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Reingenieria aplicada a los recursos humanos

Marleny Flores Becerra
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Marleny Flores BecerraGerenta General

Reingenieria aplicada a los recursos humanos

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REINGENIERIA APLICADA A LOS RECURSOS HUMANOS
DOCENTE: ERICKA SUYSUY CHAMBERGO
ESPECIALIDAD: CIENCIAS EMPRESARIALES
CARRERA: ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
INTERNACIONALES
 LITA ALARCON SANCHEZ.
 LILI TORRES LEON.
 ROSA OCHOA LOPEZ.
 MARLENY FLORES BECERRA.
 ISAMAR RODAS MERA.
 SHEYLA SANCHEZ SANTA CRUZ.
INTEGRANTES
INTRODUCCIÓN
MICHAEL HAMMER Y
JAMES CHAMPY
La revisión fundamental y el rediseño
radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas
criticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costo, calidad
servicio y rapidez.
Es necesario corregir riesgos y desafiar las
tradiciones, lo que significa rediseñar el
proceso en forma radical, en lugar de
tratar de arreglar las partes
Reingeniería es
modificar
el fondo y no la forma
Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas
características del entorno a buscar formas diferentes a las
tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un
mercado altamente competitivo las formas tradicionales de
dividir el trabajo de estructurar las organizaciones por
funciones de buscar la especialización no era suficiente para
dar grandes saltos en un entorno globalizado por lo que
produce o comercializa el factor más importante el cliente.
Esta nueva teoría administrativa aparece en un momento de
crisis generalizada en las organizaciones empresariales y de
enormes cambios. La globalización de la economía, el
avance de la tecnología y las agresivas formas de
competencia internacional, crearon un clima de tensión e
incertidumbre que exigía la modificación de los esquemas
tradicionales de trabajo y la creación de nuevas
alternativas.
No es Downsizing
No es una mera
reestructuración
No es
automatización
No es mejora continua
No es una “Reingeniería
de software”
REINGENIERIA EN LOS RECURSOS HUMANOS
Es un enfoque gerencial modero
que permite revalorizar el capital
humano en la organización con
el propósito de lograr un fuerza
de trabajo más dinámica,
eficiente y competitiva.
Para dotar a las organizaciones de
una mayor capacidad, flexibilidad y
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¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA DE
RECURSOS HUMANOS?
¿PARA QUE SE REALIZA LA
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La reingeniería de recursos
humanos es simplemente
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  • 1. REINGENIERIA APLICADA A LOS RECURSOS HUMANOS DOCENTE: ERICKA SUYSUY CHAMBERGO ESPECIALIDAD: CIENCIAS EMPRESARIALES CARRERA: ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES  LITA ALARCON SANCHEZ.  LILI TORRES LEON.  ROSA OCHOA LOPEZ.  MARLENY FLORES BECERRA.  ISAMAR RODAS MERA.  SHEYLA SANCHEZ SANTA CRUZ. INTEGRANTES
  • 2. INTRODUCCIÓN MICHAEL HAMMER Y JAMES CHAMPY La revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costo, calidad servicio y rapidez. Es necesario corregir riesgos y desafiar las tradiciones, lo que significa rediseñar el proceso en forma radical, en lugar de tratar de arreglar las partes Reingeniería es modificar el fondo y no la forma
  • 3. Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas características del entorno a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un mercado altamente competitivo las formas tradicionales de dividir el trabajo de estructurar las organizaciones por funciones de buscar la especialización no era suficiente para dar grandes saltos en un entorno globalizado por lo que produce o comercializa el factor más importante el cliente. Esta nueva teoría administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en las organizaciones empresariales y de enormes cambios. La globalización de la economía, el avance de la tecnología y las agresivas formas de competencia internacional, crearon un clima de tensión e incertidumbre que exigía la modificación de los esquemas tradicionales de trabajo y la creación de nuevas alternativas.
  • 4. No es Downsizing No es una mera reestructuración No es automatización No es mejora continua No es una “Reingeniería de software”
  • 5. REINGENIERIA EN LOS RECURSOS HUMANOS Es un enfoque gerencial modero que permite revalorizar el capital humano en la organización con el propósito de lograr un fuerza de trabajo más dinámica, eficiente y competitiva. Para dotar a las organizaciones de una mayor capacidad, flexibilidad y velocidad en la estructura, procesos de trabajo y tareas que realizan las personas a fin de generar un mayor valor económico y mayor impacto en la satisfacción y clima laboral de la organización. ¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA DE RECURSOS HUMANOS? ¿PARA QUE SE REALIZA LA REINGENIERÍA DE RECURSOS HUMANOS?
  • 6. La reingeniería de recursos humanos es simplemente repensar la forma en que manejamos todos los tipos de recursos humanos en la empresa, teniendo en cuenta que factores como el capital intelectual, el conocimiento y la motivación son factores fundamentales en las empresas actuales El factor humano no puede ser secundario a ningún otro factor en una empresa, el éxito de la compañía dependerá del desempeño de sus trabajadores.
  • 7. La reingeniería en los recursos humanos, es de suma importancia permite que todas las organizaciones tengan mayor Capacidad, flexibilidad y velocidad en la estructura, procesos de trabajo y tareas a fin de generar un mayor valor económico, mayor impacto en la satisfacción y un buen clima laboral de la organización.
  • 8. Cuando la organización esté en crisis como una caída en el mercado. Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia. Cuando las condiciones el mercado cambian Cuando se quiere obtener una posición de líder en el mercado. Cuando hay que responder a una competencia agresiva Cuando la empresas es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo PROBLEMAS QUE SOLUCIONA LA REINGENIERIA
  • 9. Las compañías no son las que rediseñan procesos; son las personas. Antes de profundizar en el proceso de reingeniería necesitamos atender al quien, como escogen las compañías y organizan al personal que realiza la reingeniería es clave para el éxito del esfuerzo. A ningún alto ejecutivo suele asignarse el oficio de líder; este es un papel que un individuo desempeña por iniciativa propia. Alguien que tiene autoridad para sacar adelante la compañía, haciendo que lo domine la pasión de reinventar la compañía y haciendo que la organización sea la mejor del negocio. LÍDER:
  • 10. La función principal del líder es actuar como visionario y motivador; ideando y exponiendo una visión del tipo de organización que desea crear, le comunica al personal el sentido de propósito y de misión. El líder inicia también los esfuerzos de reingeniería de la compañía, el nombra a los altos administradores como dueños de los procesos y les asigna la responsabilidad de lograr grandes avances en el rendimiento.
  • 11. Es el que tiene la tarea de rediseñar un proceso específico, debe ser un gerente de alto nivel con responsabilidad de línea. Su reputación, su bonificación y carrera profesional, están en juego cuando un proceso es sometido a reingeniería.
  • 12. El trabajo de un dueño de proceso no es hacer reingeniería sino ver que se haga, el dueño tiene que organizar un equipo de reingeniería y todo lo demás que se requiera para permitir que ese equipo haga su trabajo. Obtiene los recursos que el equipo necesita, lo protege de la burocracia y trabaja para tener la cooperación de otros gerentes cuyos grupos funcionales tienen que ver en el proceso.
  • 13. son los que tiene que producir las ideas y los planes convertirlos en realidades. Ningún equipo puede rediseñar más de un sólo proceso a la vez, lo que significa que una compañía que vaya a rediseñar varios procesos debe tener más de un equipo trabajando. Debe ser entre 5 a 10 personas y cada uno constará de 2 tipos de miembros los de adentro y los de afuera.
  • 14. 1. Red adaptación de la cultura organizacional 2. Creación de programas de cambio y aprendizaje continuo 3. Rediseño de los procesos de recursos humanos 4. Re perfilamiento de puestos de trabajo 5. Diseño y/o rediseños de estructuras salariales 6. Reubicación de personal 7. Re entrenamiento del personal 8. Reclasificación de puestos
  • 15.  Racionalizar el uso del personal  Agilizar los procesos, las tareas y los trabajos  Reducir los costos de las transacciones de RR.HH  Mejorar la calificación de los trabadores  Desarrollar nuevas habilidades y destrezas  Tecnificar las tareas y los procesos de información de personal  Incrementar la moral de los colaboradores
  • 16.  Relación gasto de personal / gasto total (%)  Costo de errores administrativos de personal (US)  Costo de personal propio / terceros  Gastos de personal terceros /costo total de personal  Costo de T/I por empleado  Tiempo de recolocación de personal nuevo  Índice de satisfacción laboral  Inversión en capacitación por persona
  • 17.  Readaptación de la cultura organizacional  Re - diseño de estructura y perfiles de puestos  Re - diseño de procesos de RR.HH  Re Entrenamiento
  • 18.  ¿Qué actitudes, valores y creencias refuerzan la gestión? Y cuáles la neutralizan?  ¿Calza la cultura con la estrategia de recursos humanos?  ¿Qué actitudes, creencias valores necesitamos cambiar para mejorar nuestro desempeño?  ¿Cuál es la “brecha” existente entre la cultura actual y la deseada? El objetivo es preparar a la organización para el cambio cultural
  • 19.  ¿Qué competencias organizacionales se necesitan?  ¿Cuáles son los resultados y responsabilidades del trabajo en cada puesto?  ¿Qué tipo de información se necesita para cumplir con el trabajo?  ¿Cuáles son los niveles de autoridad para tomar decisiones?  ¿Qué intereses y vinculaciones con otros trabajos se necesitan?  ¿Cuál es la trayectoria de carrera para las personas que cumplirá tal función? El objetivo es alinear la estructura organizacional con la estrategia de recursos humanos
  • 20.  ¿Se cumplen todos los procesos de recursos humanos?  ¿Están bien representados los procesos por las personas?  ¿Los mandos tienen suficiente autoridad para intervenir en los procesos?  ¿Hay coherencia entre la información que manejan las áreas con los objetivos de información?  ¿Qué procesos requieren ser repotenciados? El objetivo es dar celeridad y mayor efectividad a los proceso y transacciones de RR.HH
  • 21.  Cambio en las actitudes, creencias y comportamientos de la gente  Fomento a la cultura de “trabajo en equipo”  Mayor empoderamiento  Mentalidad orientada a resultados  Fortalecimiento de liderazgo y habilidades directivas La meta es desarrollar una cultura de empresa en permanente proceso de aprendizaje
  • 23.  Implantar bussines intelegence  Distribución del conocimiento  Tercerización de recursos humanos  Entrenamiento a los mandos (COACHING)  Fortalecimiento del CO  Programas de sensibilización  Programas de pre conocimiento
  • 24.  Unidades de trabajo: De departamentos funcionales se pasa a equipos de proceso  Oficios: De tareas simples a trabajo multidimensional  Papel del trabajador: De controlado a facultado  Preparación para el oficio: De entrenamiento a educación  Enfoque de medidas de atribuciones y compensación: Se desplaza de actividad a resultados  Criterios de ascenso: De rendimiento a habilidad  Valores: De proteccionistas a productivos  Gerentes: De supervisores a entrenadores  Estructuras organizativas: De jerárquicas a planas.  Ejecutivos: De anotadores de tantos a líderes
  • 25.  Económicas  Sociales  Legales  Políticas  Competencia  Sindicatos  Globalización
  • 26.  Tipo de Personal  Accionistas  Bloques de poder  Cambios en la línea de prod./servicios  Cultura organizacional  Estilo de liderazgo
  • 27.  Agilizar respuestas a clientes  Entregar a tiempo el producto  Correcto en un 100%  Reducir tiempo de entrega  La mejor imagen al cliente  Consistencia sin errores  Consulta en línea sobre status de  pedidos  Simplificación de trámites  Flexibilidad  Proveedores confiables
  • 28.  Reducción de ciclo administrativo  Costo Eliminación de duplicidades de información  Reducción de inventarios  Simplificación de funciones  Utilización de ventajas tecnológicas  Aprovechar los desarrollos de sistemas  Oficina sin papeles  Simplificación de operaciones
  • 29. Los japoneses se destacaron desde el comienzo, llegando a la meta UNA HORA antes que su oponente. Refieren las crónicas que en 1994 se celebró una competencia de remo entre Japón y Colombia.
  • 30. De regreso en Colombia, el Comité Ejecutivo se reunió para analizar las causas de tan desconcertante e imprevisto resultado. Las primeras observaciones fueron:
  • 31. En el Equipo Japonés había: En el Equipo Colombiano había: 1 Jefe de Equipo 10 Remeros 10 Jefes de Equipo 1 Remero 14/05/2015 31 gilalme@hotmail.com
  • 32. La decisión pasó a la esfera de la Planeación Estratégica para el próximo evento, con una reestructuración que calaría en lo más profundo de la delegación, introduciendo cambios realmente significativos. En 1995, producida la largada de la nueva competencia, el equipo japonés volvió a adelantarse desde el comienzo. Esta vez el equipo colombiano arribó a la meta DOS HORAS más tarde.
  • 33. El nuevo análisis del Comité Ejecutivo arrojó los siguientes resultados.
  • 34. En el renovado Equipo Colombiano había: 1 Remero 7 Jefes de Sección 2 Asistentes al Jefe de Equipo 1 Jefe de Equipo El Equipo Japonés presentó la siguiente alineación: 1 Jefe de Equipo 10 Remeros
  • 35. La conclusión del Comité fue unánime y lapidaria: “El remero es un incompetente”. En 1996 se le presentó una nueva oportunidad al equipo colombiano.
  • 36. Serían la llave de éxito, el broche de oro de un trabajo que humillaría al mismísimo Peter Drucker El Departamento de nuevas tecnologías y negocios había puesto en marcha un plan destinado a mejorar la productividad, introduciendo novedosas modificaciones en la organización que generarían, sin lugar a dudas, incrementos substanciales de efectividad, eficiencia y eficacia.
  • 37. El equipo colombiano llegó TRES HORAS más tarde que el japonés Las conclusiones revelaron datos escalofriantes El resultado fue catastrófico.
  • 38. En el Equipo vanguardista nacional había 1 Supervisor de downsizing 1 Asesor de empowerment 2 Auditores de calidad total 1 Jefe de Equipo 1 Analista de procedimientos 1 Tecnólogo 1 Contralor 1 Jefe de sección 1 Remero 1 Apuntador de tiempos El Equipo Japonés nuevamente alineó a: 1 Jefe de Equipo 10 Remeros
  • 39. “Recurriremos a la contratación de un nuevo remero, pero a través de un contrato de outsourcing, con el objeto de no tener que lidiar con el sindicato y no estar atado a convenios laborales anquilosados, que sin duda, degradan la eficiencia y productividad de los recursos”. En la reunión de cierre, el comité junto con los delegados representativos, concluyeron: Luego de varios días de agotadoras reuniones y profundo análisis, el comité decidió castigar al remero quitándole todos los bonos e incentivos por el fracaso alcanzado.
  • 40. De la anterior experiencia deportiva se desprenden las siguientes conclusiones:  No hay justicia en los juegos deportivos preolímpicos.  Los takatakas usan anabólicos.
  • 41.  El remero era flojo y no se apegó a la misión, visión, objetivos, estrategias y tácticas del sistema.  Por si fuera poco no supo trabajar en equipo.  Por gente como ésta el país no progresa.  Además el remero no se ambientó porque no conocía las políticas y procedimientos a seguir.  El remero era reactivo en lugar de ser proactivo.
  • 42. 14/05/2015 Se le reducen las prestaciones. No tiene derecho a regalías deportivas. Se regresa en avión, pero en segunda clase. Queda suspendido por un año en activida-des deportivas. Firmas del Comité  Se le congela el salario por inepto.
  • 43. CONCLUSIONES  La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro continuará moviendo el negocio.  La reingeniería surge como una alternativa dirigida a dar respuestas a las exigencias sociales y tecnológicas, descartando y rehusando la sabiduría y el conocimiento tradicional de las industrias en búsqueda de la excelencia, lo que muy bien podría denominarse como superioridad competitiva.
  • 44.  Aplicar la reingeniería en los negocios implica cambio radical en las áreas de las empresas, tanto en los sistemas de información y en los de evaluación y recompensas dirigidas al personal, como en la estructura organizativa y sus cargos, creando una visión compartida de la administración dada la claridad de sus objetivos en la fuerza laboral y la pronta consecución de los mismos, permitiendo ser responsable y autogestionantes frente a su trabajo, apoyándose en equipos que permitan ejecutar acciones inmediatas y controles más eficientes que basan la supervisión en la autorregulación más que en el control jerárquico.  Reingeniería o significa cambiar lo que es, lo que esta, sino crear lo que no es, lo que no está. Es enfrentar el reto de llegada a ser una organización diferente, no una organización mejorada.