1.
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Formación y
aprendizaje en
organizaciones
postburocráticas
INAP NAVARRA 28/29 de enero de 2015
Jesús Martínez Marín
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2.
2
Primera historia: el valor de la colaboración
Revisión de la Guia d’avaluació del testimoni en violència de
gènere – Assessorament tècnic penal

3.
3
"Cuando pensábamos que
teníamos todas las respuestas, de
pronto, cambiaron todas las
preguntas“
Mario Benedetti
Segunda historia: el valor del conocimiento

4.
4

5.
5
Tercera historia: el mundo es de los
valientes
Aspectos transversales para la toma de decisiones en la
judicatura

6.
6
Cuarta historia: inteligencia colectiva, el Pla
de gestió del coneixement de l’Agència de
Protecció de la Salut

7.
7
Cuarta historia: se puede tocar
todo.

8.
8

9.
¿Qué ha pasado?

10.
10
Primera mirada
¿Qué tienen en común estas historias?

11.
11
1. Un proposito claro: un problema real que
presione, un reto manejable.
¿Qué tienen en común estas historias?

12.
12
2. Un grupo principal de participantes activos
muy motivados.
¿Qué tienen en común estas historias?

13.
13
3. Un plan de acción para conseguir los objetivos
propuestos.
¿Qué tienen en común estas historias?

14.
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4. Actividades presenciales y en línia
¿Qué tienen en común estas historias?

15.
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5. Presencia (esfuerzo y energia) de un facilitador
experto, el e-moderador, en un contexto
institucional que les de apoyo.
¿Qué tienen en común estas historias?

16.
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Segunda mirada
Eyes of a child © Joseph-B CC BY-NC-ND
¿Qué tienen en común estas historias?

17.
17
Mas conectados que nunca: en el trabajo, en casa... y
utilizando dispositivos particulares.
1. + trabajo x tecnologia
¿Qué tienen en común estas historias?

18.
18
Se aprovecha el excedente de pasión, de conocimiento, de
valores...
2. Producción de conocimiento extra (no prevista)
¿Qué tienen en común estas historias?

19.
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Productos de conocimiento
(alineados con el negocio)

20.
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3. De empleados a profesionales: empoderamiento
organizativo
Pasión
Creatividad
Iniciativa
Inteligencia
Diligencia
Obediencia
¿Qué tienen en común estas historias?

21.
21
¿Qué tienen en común estas historias?

22.
22
Francisco Longo
"Muchísimos funcionarios se esfuerzan
por trabajar bien. Los empleados
públicos no merecen las caricaturas que
a menudo se hacen de ellos.
Sin embargo, la productividad del
trabajo en nuestra administración es
baja según los estudios de que
disponemos. Probablemente las
carencias de gestión y un exceso de
rigidez tienen una buena parte de la
culpa. "

23.
23
4. Aplanamiento de la organización
¿Qué tienen en común estas historias?

24.
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25.
En aprendizaje

26.
26
5. Nuevos aprendizajes (en la practica y haciendo)
¿Qué tienen en común estas historias?

27.
27
Nuevos roles para los centros de formación y
para los formadores: más versatiles, más
sociales y a medida
Aprendizajes no formales y
informales
Aprendizaje
formal
Profesionales
Noveles Veteranos Expertos
Eficienciaaprendizaje
BajoMedioAlto

28.
28
“Estamos pasando de silos de
conocimiento a flujos de conocimiento”
John Seely Brown

29.
29
1. Amistad
2. Resolver problemas
3. Apoyo mutuo
4. Sentirme y ser innovador
5. Disfrutar
6. Oportunidad de aprender
1
2
3
4 5 6
Por qué participa la gente en las CoP: las respuestas

30.
30
Nuevo aprendizaje

31.
31
El papel de los directivos
Tercera mirada

32.
32
1. La gestión de las organizaciones
Atención: pregunta...
La colaboración requiere una nueva
reingenieria de las organizaciones?
Consejos para gerentes y directivos

33.
33
Convivencia de tres modelos de gestión:
Laberinto © downloadmac2007 CC BY-NC-SA
• Burocratica
• Nueva gestión pública
• Governança

34.
34
En transición permanente

35.
35
Desarrollo de la governança
(Longo, 2009)
Necesidad
Capacidad para
experimentar.
Capacidad para derivar
inferencias de la experiencia.
Capacidad para actuar de
acuerdo con el conocimiento.
Capacidad para conservar el
conocimiento.
Obstáculo
Las reglas que refuerzan la
jurisdicción, la
estandarización y la
rendición de cuentas.
Énfasis en reglas claras y
estables.
Funcionamiento en ciclos (y
no profesionalización
directiva).

36.
36
Sobre la participación y el cambio
organizacional: de inicio un 15% a favor
Canvi organitzacional
Canvi
organitzacional;
Observant; 70
Canvi
organitzacional;
En contra
A favor ; 15
A favor
En contra
Observant
15

37.
37
Sobre el impulso a la motivación
"Asimismo, la
motivación de
quienes trabajan en
y para los servicios
públicos cada vez es
más esencial y
nunca como ahora
ha estado tan
amenazada"
Alan Lawton
Alan Lawton, Julie Rayner, Karin Lasthuizen
Ethics and Management in the Public Sector
(Routledge Masters in Public Management,
2012)

38.
38
Líderes=facilitadores

39.
39
Organización conectada

40.
40
Grupos
pequeños
Jerarquía
Grupos
pequeños
Grupos
pequeños
Jerarquía
Burocracia
Grupos
pequeños
Jerarquía
Burocracia
Redes de
trabajo
Nómada Agrícola Industrial Información
LA EVOLUCIÓN DE LAS ESTRUCTURAS

41.
41
Más complejidad
41

42.
4242

43.
43
Incentivos
Funcionará si los
participantes tienen la
percepción de beneficio

44.
44
Articulación de las CoPs en
la Organización

45.
45
3. La puesta en marcha
Herramientas prácticas
Consejos para gerentes y directivos

46.
46
Proposta
Regal
46

47.
47
47

48.
48

49.
49
49

50.
50
50

51.
51
51

52.
52

53.
53
53

54.
54
54

55.
55

56.
56
Impulso a actuaciones
corporativas
56

57.
57

58.
58
Y además
en formatos
de :

59.
59

60.
60

61.
Cerca

62.
64

63.
65
Impulso a actuaciones de los
agentes Gestores
65

64.
66
Impuls a actuacions dels
agents Gestors
66

65.
67
67

66.
68

67.
69
69

68.
70
70

69.
71
Estrategias para incentivar la
conversacion: corporativas
71
Font: http://www.nickmilton.com/

70.
72
72

71.
73
Agenda
73

72.
74
74
Curación de
contenidos
difusión
información
Espacio
KM
Producción
colaborativa.
Conversación
KM síncrona y
asincrona
Propuesta
anual
proceso
participativo
Red Social
+ Jornada
Acciones
formativas
regladas
ENTORNO DE APRENDIZAJE COLECTIVO X

73.
75
Gracias
@jesusmartinez
Trabajo
Colaborativo