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SIMULACIÓN DE NEGOCIOS
ADMINISTRACIÓN 921
EDUCEM SAN LUIS DE LA PAZ, PLANTEL MATAMOROS

PROGRAMA DEL CURSO
1.La simulación de negocios.
2.Elección de una empresa.
3.Estructura de una empresa.
4.Toma decisiones en el área operativa.
5.Toma de decisiones gerenciales.

SIMULADOR DE NEGOCIOS
OBJETIVO DE LA UNIDAD
El alumno identificará la importancia de los
simuladores de negocios en las organizaciones y la
toma de decisiones, mediante el análisis de las
referencias integradas en el curso, así como las
diferentes fuentes de consultas externas y
bibliográficas proporcionadas en la materia, para la
construcción de un criterio profesional.

PARA INICIAR REFLEXIONA
1. Define con tus palabras simulación, sistema,
sistemas.
2. Desarrolla el proceso administrativo.
3. ¿Qué entiendes por globalización?

¿QUÉ ES LA SIMULACIÓN?
Una simulación es la imitación de un proceso o sistema del mundo real a
través del tiempo, que considera la generación de una historia artificial de un
sistema y la observación de esa historia artificial para obtener inferencias
relativas a las características de operación del sistema real.

¿QUÉ ES LA SIMULACIÓN?
"Una simulación es una representación que imita las características, rasgos y
apariencia de un sistema a través de modelos simbólicos" (Render & Stair,
1997). Por lo que se puede decir que un simulador de negocios es una
representación de un ambiente empresarial competitivo, imitando diferentes
entornos sectoriales y situaciones por medio de un programa de
computadora.
"El enfoque de un simulador se basa en las interacciones entre las entidades
funcionales de un sistema, que incluyen variables y parámetros de decisión”.

¿CUÁNDO ES IMPORTANTE LA
SIMULACIÓN?
➢Estudiar cambios organizacionales y de flujo de
información en el sistema.
➢Estudio de mejoras en los sistemas.
➢Detección de variables más importantes que influyen en
el rendimiento del sistema.
➢Observar visualmente el comportamiento de un sistema
complejo sin la necesidad de implementarlo.
➢Experimentación de Sistemas Complejos

¿CUÁNDO NO UTILIZAR LA
SIMULACIÓN?
➢ Cuando se puede usar el sentido común.
➢ Cuando un problema puede ser resuelto analíticamente.
➢ Si es más fácil realizar experimentos directos.
➢ Cuando el costo exceda los ahorros.
➢ Cuando no se dispone del tiempo para hacerlo.
➢ Cuando no exista la disponibilidad de los datos.
➢ Cuando no exista la disponibilidad de tiempo para validar y
verificar el modelo.
➢ Si el comportamiento del sistema es demasiado complejo.

VENTAJAS
• De acuerdo a un análisis elaborado por AlthonY.K. Chua (2005) se pueden definir las siguientes
ventajas de un simulador de negocios: El estudiante aplica sus conocimientos, ya que es un
agente activo. Debe resolverla situación del ambiente en el que se generó su empresa, procesar
la información, tomar decisiones, y obtener los resultados.Así mismo el estudiante, manipula
variables para conseguirlo. Entendiendo el funcionamiento de las variables, y sus conexiones.
• Los participantes aprender a trabajar de manera grupal. Para poder maximizar los resultados
dentro del simulador es indispensable que se integren todas las variables, que por lo general son
manipuladas por diferentes participantes, lo que genera un trabajo en equipo.
• Los participantes reciben retroalimentación de sus resultados después de cada ciclo. Lo que les
permite ver si han aprendido, sus errores, y analizar posibles soluciones.
• Basan los problemas dentro del simulador en problemas reales. Esto quiere decir que pueden
ocurrir daños externos que no se pueden controlar, pero se tienen que solucionar.

DESVENTAJAS
• Suelen tener altos costos.
• Se requiere de tiempo y especialización.
• Los simuladores arrojan mucha información de diferente
índole la cual puede ser complicada analizar.

ÁREAS DE APLICACIÓN
• Diseño y análisis de sistemas de manufactura.
• Sistemas militares.
• Empresas de logística.
• Empresas de instalación de redes de comunicación.
• Diseño de servicio, como hospitales, restaurantes, comida rápida y
oficinas.
• Reingeniería de procesos de negocios.
• Manejo de inventarios.
• Análisis de sistemas financieros o económicos.

ELEMENTOS DEL SISTEMA
• Estado del Sistema: Colección de variables que contienen toda la información
necesaria para describir el sistema en un instante del tiempo. En el estado del
sistema se deben considerar todas las variables que entreguen información
relevante, la cual dependerá de los objetivos deseados y de las medidas de
rendimiento de salida que serán evaluadas.
• Entidad: Objeto o componente en el sistema que debido a su importancia
requiere de una representación explícita en el modelo. Las entidades poseen
propiedades o características denominadas atributos.
• Evento: Ocurrencia instantánea que puede cambiar el estado del sistema.
• Actividad: Duración de tiempo especifica, es decir el periodo.

CARACTERÍSTICAS DE LOS
SIMULADORES
• Es una herramienta digital.
• Puede ser una app o un programa de ordenador, aunque también podría estar en línea.
• Simula el comportamiento de una empresa en su día a día.
• Frecuentemente se usa en centros educativos, relacionados con la economía y la
empresa.
• Permite a los alumnos adquirir conocimientos prácticos, así como poner en práctica la
teoría.
• Permiten simular las consecuencias de nuestras decisiones en una empresa.
• Nos ayuda a conocer todos los aspectos de una empresa.
• Es un programa enfocado a la dirección y la gestión de la compañía.
• En otras palabras, simula el rol del director general, o los directivos de la compañía.
• Suelen parecerse a un juego de ordenador, pero están enfocados a la práctica
empresarial.

ALGUNOS SIMULADORES
1. The Founder
2. Business Inc. 3D
3. Virtonomics
4. Trading Game
5. Markstrat
6. WinToWin Partners
7. KU 12.0 Business Simulator
8. Advantexe
9. Company Game
10. Game Learn
11. Forex Game
12. Capsim
13. Simcompanies
14. Startup Company
15. Unicorn Startup Simulator

ACTIVIDAD PREELIMINAR
1. ¿Por qué es importante contar con un simulador de
negocios?
2. ¿Cuáles son las ventajas de contar con un simulador
de negocios?
3. ¿Qué tipos de empresas pueden entrar dentro de los
simuladores de negocios?
4. ¿Cuáles son las características básicas para que un
simulador de negocios sea funcional?
5. ¿Los resultados en los simuladores de negocios son
100% reales?, ¿Por qué?

LA ELECCIÓN DE UNA EMPRESA
El alumno registrará los lineamientos básicos para la construcción de una empresa,
mediante la definición de los objetivos empresariales, así como la misión y visión, lo
que permitirá establecer el giro y los productos a manufacturas para el desarrollo de
los ejercicios posteriores.
Empresa
Los Tipos de empresas
El Tamaño de la empresa a elegir
El Giro
El Capital
El Número de empleados
Los Objetivos organizacionales

PASOS Y CARACTERÍSTICAS
PERSONALES PARA CREAR
TU EMPRESA

ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN
Las organizaciones
La mayor parte de las actividades humanas se desarrollan en el seno de organizaciones. De
hecho, la sociedad moderna es considerada como una sociedad de organizaciones diversas
(Etzioni, 1961), dedicadas a realizar innumerables actividades necesarias para la vida
humana, que incluyen la producción de bienes y servicios privados y públicos, como la
educación, la sanidad, la administración de justicia, la investigación o la cooperación al
desarrollo. Las organizaciones resultan del convencimiento que para poder realizar ciertas
actividades es necesario un esfuerzo colectivo, y es precisamente a través de las
organizaciones cómo eso puede conseguirse.
De hecho, el progreso social depende en grandísima medida de la diversidad y eficacia del
funcionamiento de las organizaciones que forman una sociedad.

Las organizaciones son grupos creados con una finalidad, estructurados y permanentes. Los
elementos definitorios de la organización serían (García Madaria, 1985; Robbins y Coulter,
2000: 4; Schein, 1972):
— Grupo definido de personas, pues es factible distinguir entre miembros y no miembros.
— Con vocación de permanencia indefinida en el tiempo.
— Con una finalidad compartida, que constituye su razón de existir.
— Cuyos miembros desarrollan actividades y tareas diferenciadas, lo que sienta la base de su
eficacia.
— Que deber ser conscientemente dirigido, es decir, que requiere una coordinación expresa.
— Dotado de una estructura organizativa que se manifiesta en una autoridad y una jerarquía.
— Que constituye un sistema abierto en constante interacción con su entorno.

La importancia de la empresa no sólo radica en que es la unidad productiva elemental del
sistema económico, sino además, y muy especialmente, en el hecho de que es en su seno
donde se ha desarrollado la parte más sustancial de las herramientas y técnicas de dirección
que son aplicables a la gestión de todo tipo de organizaciones.

Competencias directivas
Para que una persona lleve a cabo un determinado comportamiento, es preciso que, además de
unos rasgos, se den una serie de componentes (Pereda, Berrocal y López, 2002: 48), que
incluyen:
— El saber, es decir, disponer de los conocimientos técnicos necesarios
para la tarea.
— El saber hacer, o capacidad de aplicar y utilizar dichos conocimientos mediante el despliegue
de las habilidades y destrezas apropiadas.
— El saber estar, es decir, el adoptar las actitudes y desarrollar el comportamiento adecuado a
las normas y cultura de la organización.
— El querer hacer, mostrando el interés y la motivación precisos.
— Y el poder hacer, es decir, disponer de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo la
actividad.

CLASES DE EMPRESAS.
Según la naturaleza de la actividad económica que desarrolla se dividen en:
· Empresas del sector primario: como las agrícolas, ganaderas y pesqueras. Estas tratan de situar los
recursos de la naturaleza en disposición de ser utilizados. De este tipo de empresas se excluyen las
mineras.
· Empresas del sector secundario o transformadores, desarrollar una actividad productiva en sentido
estricto, es decir existe una transformación de inputs en outputs.Agrupa a las empresas en mineras,
industriales y de construcción.
· Empresas del sector terciario, constituye el colectivo más heterogéneo, comprende actividades tan
diversas como: lavanderías, tintorerías, peluquerías, reparaciones, empresas de transporte, empresas de
comunicaciones, empresas
comerciales, empresas de hostelería, turismo y espectáculos, financieras, información y medios de
comunicación social, asesoramiento y de asistencia especializada y profesional, empresas hospitalarias y de
servicios sanitarios, enseñanza etc.

CLASES DE EMPRESAS.
2.- Según su dimensión o tamaño, se distingue tradicionalmente entre empresas grandes, medianas y
pequeñas. Esta clasificación se puede hacer en función de los recursos propios, el número de empleados, el
volumen de ventas, etc.
3.- Según su ámbito de actuación hablaremos de empresas locales, regionales, nacionales y transnacionales
o multinacionales.
4.- Dependiendo de quién posea los medios de producción o el capital de la empresa se
dividen:
· Empresas Privadas. Cuyo capital es propiedad de particulares, bien personas
individuales o bien jurídicas según regula el derecho empresarial.
· Empresas Públicas. Cuyo capital es propiedad total del estado o siendo parcial su
influencia en el sistema directivo es importante
5.- Según su forma jurídica, se distingue entre:
· Empresas individuales.
· Empresas societarias.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Organizar una empresa, entidad o institución consiste en dotarla de todos los elementos
necesarios para el desarrollo de sus actividades y cumplimiento adecuado de sus funciones para
lograr los objetivos propuestos. La organización para el cumplimiento de sus actividades cuenta
con recursos como: los humanos, materiales, económicos, tecnológicos, y para que la
administración de estos recursos sea eficiente, existen instrumentos o directrices que permiten
apoyar la atención o realización de tareas diarias, las cuales se constituyen en elementos eficientes
de comunicación, coordinación, dirección y evaluación administrativa.
Por ello, la estructura organizacional, es fácil de entender, son similares a las estructuras de los
edificios.
Toda organización privada o pública, debe contar con políticas, estrategias, procedimientos y
normas para su desenvolvimiento, desarrollo normal de sus actividades cotidianas, de acuerdo a
su tamaño y giro, varían en el grado en el que se les da autonomía a la gente y las distintas
unidades que la conforman.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Si se considera a la administración como la fuerza ordenada para que opere
una organización, en ese ámbito será necesario la aplicación de directrices
esenciales con las cuales podrá funcionar eficientemente.
En este sentido, una organización basada en principios administrativos debe
contar con
elementos tales como:
i) personal, constituido por directivos, ejecutivos y funcionarios
ii) materiales, constituido por el mobiliario, maquinarias, enseres, otros y;
iii) estatutos, normas reglamentos, procedimientos y políticas.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
La estructura de la organización es un mecanismo proyectado para coadyuvar el logro de los objetivos
y tratar de alcanzar las metas en una empresa o institución. Por pequeña que sea una organización, por
muy limitados que sean sus recursos, éstas deben ser utilizadas eficazmente si la administración de la
organización quiere sobrevivir y prosperar, esta perspectiva requiere de la definición de objetivos y la
asignación de responsabilidades en el trabajo.
En esta medida, la asignación de responsabilidades es importante, aun cuando la organización esta
compuesta de una sola persona, porque él es quien debe manejar el tiempo eficientemente.
La moderna organización científica del trabajo se basa fundamentalmente en la división del trabajo,
cuya ventaja puede ser que la gente realiza el trabajo con mayor armonía acorde con
su aptitud, aumenta la destreza por lo recurrente del trabajo y se obtiene una importante
economía en el tiempo y capital.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
Los principios o normas constituyen el nervio motor de la organización, porque delimitan
derechos y responsabilidades, establecen formas de actuación y medios para llevar a buen
término los hechos.También orientan como aplicar los elementos materiales, así como instruir
cómo aprovechar al máximo el esfuerzo y dedicación del recurso humano.
Actualmente existe un conjunto de principios fundamentales, que aún se consideran como
principales directrices para el establecimiento de una óptima y correcta organización, entre
ellos se indican a los siguientes:
- Toda organización debe establecerse bajo un objetivo definido
- En la organización la responsabilidad debe ir acompañado de autoridad.
- En la organización la delegación de autoridad debe ser descendente.
- En la organización la división del trabajo debe ser adecuada.
- En la organización cada funcionario debe responder a un solo jefe.
- La organización debe tener una estructura por demás sencilla.
- En la organización ningún jefe debe invadir el área del otro.

BASES DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
En este orden, una estructura bien diseñada proporciona bases y directrices para la
planificación, dirección y control de las operaciones, donde los componentes o bases que
entran a formar parte dentro de la estructura organizativa son:
La alta dirección; este nivel de la estructura organizativa, esta formada por personas que
deciden el presente y futuro de la organización, aprueban las políticas, estrategias,
procedimientos, presupuestos, etc. (Por Ej.: Directorio, consejo de administración).
Los altos ejecutivos; este nivel de la estructura organizativa esta formada por personas
que ejecutan las políticas, estrategias, procedimientos aprobados por la alta dirección;
también toman decisiones y velan por la eficiente administración de los recursos.
La departamentalización; este nivel de la estructura organizativa, esta integrada por
personas, que conforman los equipos de las secciones, divisiones operativas o
administrativas, cuyas actividades son homogéneas y, generalmente a cargo de un
responsable de departamento.
Las funciones; en este nivel de la estructura organizativa, corresponde a los procesos
que se realizan en la actividad propia de la organización, aquí las personas aplican y
cumplen los procesos establecidos para el logro de los objetivos.

ESPECIALIZACIÓN Y DIVISIÓN DEL
TRABAJO
La posición que ocupe una persona en una organización para la cual cumple funciones, su conocimiento
del encadenamiento jerárquico de la misma, le será de gran utilidad para el mejor desempeño de sus
funciones. Por esta razón, el método más importante para dividir el trabajo y que una mayoría de las
organizaciones utiliza, es el de la división de funciones.
El principio de especialización del trabajo se encuentra relacionado con el método de la
departamentalización, es decir, la división de una organización, por medio de unidades especializadas, que
están destinadas a cumplir funciones específicas.
Por división del trabajo en una organización, se entiende como el sistema de fraccionamiento del mismo;
donde la especialización rinde enormes beneficios, siempre y cuando la administración sepa aprovechar a
la especialización para obtener mejores y buenos resultados.
Ejemplo de división del trabajo; en una organización dedicada a la fábrica de chamarras de cuero; unos se
dedicarán a cortar las partes, otros a la costura, otra al acabado, otra al planchado.

FUNCIONES DE ASESORAMIENTO
La implementación de las funciones de asesoramiento, son características del crecimiento vertical de una
organización, en cuento a las relaciones de los superiores respecto a los inferiores, es decir, la sucesiva
delegación de autoridad, hasta formar una línea que va de la parte superior de la pirámide hasta el fondo
de la estructura orgánica. La línea de autoridad así formada a dado origen a la conocida expresión de
autoridad de línea, que consiste en una serie de escalones de autoridad, constituyendo las jerarquías al
interior de cualquier organización.
Asesoramiento o staff, significa una función de apoyo, guardan relación predominantemente asesora y de
servicio con la autoridad de línea y los departamento de línea, muchas veces se suele denominar puestos
de sostén, porque están destinados a apoyar o sostener el personal de línea; Este personal no está
directamente implicado en la producción de los bienes o servicios finales; El poseedor de una autoridad
de staff, comúnmente reciben el título de ejecutivo de staff o simplemente funcionario de staff.
Generalmente un ejecutivo de staff, estudia los problemas internos y externos, ofrece sugerencias o
recomendaciones, prepara planes de desarrollo del negocio, estrategias, para ayudar al ejecutivo de línea,
que puede aprobarse el trabajo de staff, pero se puede decidir no poner en práctica.

DISEÑO DE ORGANIZACIONES MÁS
COMUNES
En la sociedad moderna, directivos y profesionales eficientes de todos los campos del
conocimiento, ya sean estos dueños de negocios, administradores, consultores, políticos y
otros, han llegado a desarrollar habilidades en aquel arte que se llama comprender, las
situaciones organización y gestión.
La estructura simple; Esta estructura se caracteriza por tener un bajo nivel de
departamentalización, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una persona y
principalmente poca formalización. Una estructura simple representa una organización plana,
que por lo general, puede contar con sólo dos o tres niveles verticales, un equipo de
dependientes y una persona en quién se centraliza la autoridad y la toma de decisiones, Este
tipo de estructura, generalmente se aplica en las MYPEs, PYME’s algunas SRL’s, pequeños
negocios donde el administrador y dueño son una misma persona, por ejemplo, un negocio
minorista de artesanías, que pueda emplear tres o más vendedores.

DISEÑO DE ORGANIZACIONES MÁS
COMUNES
La estructura matricial; Otra estructura conocida es la matricial, cuya característica radica
en que se rompe el concepto de unidad de mando, porque crea líneas dobles de autoridad.
Los
funcionarios en la estructura matricial tienen dos jefes; el administrador de la unidad funcional
y el jefe de la unidad al cual pertenece, por tanto responde a una doble cadena de mando.
Los aspectos rescatables de la estructura matricial, se refleja en su esencia de facilitar la
coordinación y comunicación, cuando las actividades son complejas e interdependientes, que
pueden flexibilizarse de acuerdo al grado de comunicación imperante entre las unidades
operativas.
Una debilidad de esta forma de estructura, puede reflejarse en la confusión que crea y, de
cierta forma fomenta la lucha por el poder y el stres en los empleados. Ejemplo de estructura
matricial, empresas de publicidad, hospitales, universidades.

ORGANIZACIONES MODERNAS
Muchos especialistas han venido trabajando en el desarrollo de nuevas opciones estructurales,
para apoyar en un contexto nuevo de la administración, basado en la globalización de la
economía y la tecnología de la información que no tiene barreras en el mundo.A continuación
describimos a tres de ellas; Organización virtual, Organización sin fronteras y Organización
femenina.
OrganizaciónVirtual; Consiste en una pequeña organización nuclear que contrata
externamente la mayor parte de sus actividades comerciales. La organización virtual está muy
centralizada, con casi ninguna departamentalización; Generalmente crean redes de
relacionamiento que permiten contratar funciones de fabricación, comercialización,
publicidad, u otra actividad relacionado con el negocio.
El núcleo de la organización es un pequeño grupo de ejecutivos. Su trabajo consiste en la
supervisión directa de cualquier actividad que se realiza en lugar de trabajar y coordinar las
relaciones con las organizaciones que brinden los servicios contratados.

TOMA DE DECISIONES EN EL ÁREA OPERATIVA.
El alumno organizará las operaciones realizadas en la empresa mediante la
construcción de estados financieros básicos que permiten representarla a
través de cuentas y los diferentes departamentos que la integran, conociendo
el saldo de cada una de las cuentas integradoras y el patrimonio contable.
Toma de decisiones de recursos humanos.
Toma de decisiones en el área de producción.

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE PROBLEMAS
Problemas y decisiones
Como sabemos, el empresario y los directivos están tomando decisiones
continuamente en el ejercicio de su trabajo, ya que todas las funciones del
proceso directivo se ejercen a través de la toma de decisiones. Es además un
proceso que refleja el comportamiento político y el uso del poder que se da en
la empresa (Muñoz et al., 2004: 126). Por eso decimos que la toma de
decisiones constituye el núcleo de la función directiva.Así, establecer un
objetivo, elegir una estrategia, asignar una tarea o responsabilidad, recompensar
un buen trabajo o corregir algo que va mal, son decisiones.

La adopción de decisiones no es una actividad aislada, sino más bien un
proceso continuo que se produce en el tiempo, y que abarca desde el instante
en el que se detecta una situación que requiere ser considerada, hasta que se
adopta la decisión y posteriormente se ejecuta.Tampoco se toman decisiones
porque sí, sino que lo habitual es que su necesidad surja motivada por la
aparición de un problema: puede decirse que, en la toma de decisiones de lo
que se trata básicamente es de la resolución de problemas.

Un problema puede definirse (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996: 261) como la
divergencia surgida entre el estado real de las cosas y el estado deseado.
Más específicamente, podemos decir que un problema es aquello que pone en
peligro la consecución de un objetivo, mientras que una oportunidad es aquello
que nos puede permitir sobrepasar nuestros objetivos (Stoner, Freeman y
Gilbert, 1996).

Básicamente, la identificación de problemas puede tener dos orígenes:
• Uno, que llamaríamos reactivo, es el que se produce cuando son señales
externas o datos espontáneos los que alertan sobre la existencia de un
problema.
• Otro, que podríamos caracterizar como anticipativo o proactivo, que surge
de la exploración, investigación y reflexión que la propia organización hace
de su forma de actuar, analizando sus procesos y actividades y tratando de
detectar dónde existe riesgo de que se produzcan problemas.

Entre los obstáculos para la correcta identificación y diagnóstico de los problemas estarían
algunos de los siguientes (Kiesler y Sproull, 1982 apud Stoner et al., 1996; Donnelly et al., 1994):
— La identificación errónea de situaciones como problemas, creando una falsa asociación de
hechos, o, por el contrario, minimizar verdaderos problemas.
— La influencia de la personalidad y de los condicionantes individuales, que pueden conducir a
distorsionar el significado de la información, magnificarla o ignorarla.
— Restringir los problemas a sus síntomas, sin llegar a profundizar en las verdaderas causas de
los mismos.
— La definición del problema por medio de soluciones, que surge cuando se visualiza la
solución sin haber hecho un análisis suficiente del problema.

La información en la organización
En general, puede afirmarse que la información es la materia prima de la
función de dirección, ya que esta básicamente consiste en captar, procesar y
emitir contenidos informativos, esto es, en tomar una determinada
información y producir otra de mayor valor, en forma de objetivos, estrategias,
planes, políticas, etc. (Castillo y Tous, 1995). En relación a las decisiones, la
información es tanto el input o estímulo que alerta sobre la necesidad de
actuar, como el output o resultado del proceso decisorio. La información es un
proceso de reducción de la incertidumbre.

La información en la organización
La información en la organización debe cumplir tres condiciones:
primera, asegurar la eficacia, eficiencia, calidad y mejora de las
operaciones y actividades corrientes; segunda, proveer un entorno
de trabajo agradable, cómodo y exento de infoxicación o saturación
informativa; y tercera, facilitar la asunción y gestión de retos de
cambio, innovación y mejora de la competitividad a largo plazo
(Cobarsí, 2011: 9).

Sistemas de información automatizados
3. Sistemas de apoyo a las decisiones (DSS): puede ser visto como un sistema
basado en el conocimiento, que es utilizado por los directivos para facilitar la
creación de conocimiento y su integración en la organización. Están enfocados
más a la eficacia que a la eficiencia, y sus usuarios son los directivos medios y
altos.
4. Sistemas de información ejecutivos o estratégicos (EIS): son los sistemas de
información de nivel estratégico que se encuentran a disposición exclusiva de la
alta dirección. Su función es ayudar a los altos directivos a analizar el entorno en el
que opera la organización, para identificar tendencias de largo plazo y apoyar la
planificación de los cursos de acción adecuados.

Factores que afectan a la toma de decisiones
a) Las características del decisor: dentro de ellas se encuentran elementos psicológicos, cognitivos, sociales,
emocionales, etc.
Podemos citar como más significativos los siguientes:
— Habilidades perceptivas, es decir, la capacidad y destreza en captar información.
— Conocimientos, tanto específicos sobre los asuntos en cuestión, como de carácter general y diverso.
— Capacidad de procesamiento de información, que tiene relación con la capacidad de abstracción y la rapidez de
pensamiento.
— Actitudes, emociones y valores, que matizan y ponderan la información recibida, buscando hacerla congruente con
las posiciones propias.
— La personalidad, en aspectos como la autoconfianza y seguridad en uno mismo, objetividad, emocionalidad,
pragmatismo, flexibilidad, creatividad, etc.
— La actitud hacia el riesgo, que depende básicamente de las percepciones del sujeto acerca de la probabilidad de
éxito o fracaso de las alternativas, y su predisposición a aceptarla.

b) Los factores ambientales, tanto internos como externos a la
organización:
— Factores de la organización: valores y cultura organizativa, estrategia de la organización,
estructura organizativa, forma en que está distribuida la autoridad y responsabilidad,
conocimiento organizativo, tecnología de la organización y de la unidad de trabajo, rutinas y
procedimientos establecidos, capacidad, precisión y oportunidad del sistema de información
para proporcionarla de forma adecuada, sistemas de toma de decisiones, recursos materiales y
técnicos disponibles, personal, estructura del grupo de trabajo, naturaleza de la tarea, etc.
— Factores del entorno: dinamismo, turbulencia, intensidad de la competencia, presiones de
tiempo, etc.

BALANCE GENERAL O ESTADO DE
SITUACIÓN FINANCIERA
Balance general o estado de situación. Es el documento contable que
presenta la situación financiera de un negocio en una fecha
determinada. El Balance general presenta la situación financiera de un
negocio, porque muestra clara y detalladamente el valor de cada una
de las propiedades y obligaciones, así como el valor del capital. La
situación financiera de un negocio se advierte por medio de la
relación que haya entre los bienes y derechos que forman su Activo y
las obligaciones y deudas que forman su pasivo.

para mayor claridad, supongamos dos negocios que tienen los
siguientes Activos y Pasivos:

En el primero, la situación financiera es mucho más
favorable que en el segundo, ya que el Activo garantiza
ampliamente el valor del pasivo, esto es, con el Activo
se puede liquidar fácilmente el Pasivo; mientras que
en el segundo, se tendría que realizar el Activo, a
veces a menos del costo, para poder liquidar el Pasivo,
y quizá no totalmente.

El Balance general únicamente presenta la situación financiera de un negocio
en una fecha determinada, o sea, la del día en que se practica, porque si se
hiciera un nuevo Balance al día siguiente, no presentaría exactamente la
misma situación, debido a que los saldos de las cuentas serían distintos, aun
cuando no se practicara ninguna operación, pues hay operaciones que se
realizan solas, es decir, sin la intervención de ninguna persona; por ejemplo, la
baja de valor que sufre el mobiliario por el transcurso del tiempo; la
amortización que sufren los gastos de instalación; la pérdida de valor que
provoca la volatilización de líquidos almacenados, etcétera.

FORMAS DE PRESENTAR EL BALANCE
El Balance general se puede presentar de dos
formas:
· Con forma de reporte
· Con forma de cuenta
Balance general con forma de reporte
Consiste en anotar clasificadamente el Activo y
el Pasivo, en una sola página, de tal manera que
a la suma del Activo se le pueda restar
verticalmente la suma del Pasivo, para
determinar el capital contable. Ejemplo:

De acuerdo con lo anterior, vemos que el Balance general con forma de
reporte se basa en la fórmula:
Activo - Pasivo = Capital
que expresada por medio de literas queda:
Esta fórmula anterior se conoce con el nombre de fórmula del capital.

Balance general conforma de cuenta.
En esta forma se emplean dos páginas; en la de la izquierda, se anota
clasificadamente el Activo, y en la de la derecha, el Pasivo y el Capital
contable. Ejemplo:

Como puede observarse, el total del Activo es igual al total del
Pasivo más el
Capital, razón por la cual el Balance general con forma de cuenta
se basa en la fórmula:
Activo = Pasivo + Capital
que expresada por medio de literales queda:
A=P+C
La fórmula anterior se conoce con el nombre de fórmula del
Balance general.

Estado de Resultados
El Estado de Resultados, también conocido como Estado de
Pérdidas y Ganancias, para entidades lucrativas o, en su caso, Estado
de Actividades para entidades con propósitos no lucrativos, es el
documento que muestra, ordenada y sistemáticamente, los ingresos
y egresos de la entidad durante un lapso determinado.Al final de
tal documento aparece la utilidad o pérdida alcanzada en el
periodo citado.

Elementos que lo integran:
• Ingresos. Representan cualquier operación practicada por la
entidad, que incrementa el capital contable.
• Tipos de ingresos: Ordinarios y no ordinarios.
• Costos y gastos. Los costos y gastos representan el decremento
de los activos o el incremento de los pasivos de una entidad,
durante un periodo contable.

Elementos que lo integran:
• Utilidad o pérdida neta. La utilidad neta es el valor residual de
los ingresos de una entidad lucrativa, después de haber
disminuido sus costos y gastos relativos, presentados en el
estado de resultados, siempre que estos últimos sean menores a
dichos ingresos durante un periodo contable.

Presentación. Existen dos tipos de presentación, la analítica y la
condensada.
Analítica
En esta presentación, para obtener la utilidad o pérdida, son
considerados a detalle todos los elementos u operaciones que
intervinieron en un periodo determinado.

ESTADO DE RESULTADOS
CONDENSADO
Esta presentación se hace con base
en el método condensado. Muestra,
de manera breve, las operaciones
principales que originaron
utilidades o pérdidas durante un
lapso determinado.Véase el
siguiente ejemplo:

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS
HUMANOS, RR.HH. O RH
Planeación estratégica de recursos humanos Debido a la
globalización, los avances tecnológicos y los cambios en la
información, las empresas actualmente enfrentan grandes
retos y desafíos que deben superar.
Por esta razón, toda organización debe procurar el
establecimiento de una visión clara del futuro a través de
una planificación estratégica que le permita orientarse
entre los mares turbulentos de las nuevas economías.
Sin embargo, es fundamental que la planeación estratégica
de recursos humanos sea congruente con la estrategia de la
empresa para así lograr que la misión, visión y objetivos
contribuyan al mejoramiento de la fuerza laboral.

Concepto: planeación estratégica de recursos
humanos se concentra en las decisiones de amplio
alcance como son la estructura general de sueldos
y el desarrollo de empleados, que determinan la
disponibilidad y la capacidad del personal en una
empresa, entre otros.
Para que los planes estratégicos sean efectivos
deben ser pragmáticos, sistemáticos e integrales.
Por lo tanto, quienes los elaboran deben prever
los obstáculos en las etapas de formulación y
ejecución de la planeación estratégica.

Beneficios y ventajas:
• Previsión de las necesidades de talento.
• Reducción de costes de incumplimiento.
• Lograr un balance entre satisfacción y
productividad.
• Aumentar la retención de personal.

Obstáculos comunes de la planificación
estratégica:
• Obstáculos de comportamiento .
• La resistencia al cambio.
• Si no se reconoce la necesidad de
planear.
• incertidumbre acerca del futuro.

Obstáculos comunes de la planificación
estratégica:
• Obstáculos de información.
• La información incompleta y carente
de precisión
• Un exceso de información inmadura y
sin analizar.
• Cuando los mecanismos de
retroinformación son inadecuados.

Actividad Neo: Integradora_ Ejercicio
Preeliminar 2_Foro

TOMA DE DECISIONES EN EL ÁREA
OPERATIVA.
En el sentido más amplio, un sistema de
producción es cualquier actividad que produzca
algo. Sin embargo, se definirá de manera más
formal como aquello que toma un insumo y lo
transforma en una salida o producto con valor
inherente.
Se acepta que existen tres tipos tradicionales de
sistemas de producción, que son: la
producción por trabajos o bajo pedido, la
producción por lotes y la producción continua, a
los cuales se les puede agregar un cuarto tipo
llamado tecnología de grupos.

OPERATIVA.
Producción por trabajos o bajo pedido: Es el utilizado por
la empresa que produce solamente después de haber
recibido un encargo o pedido de sus productos. Cuando se
recibe el pedido, el plan ofrecido para la cotización
del cliente es utilizado para hacer un análisis.
Este análisis del trabajo involucra:
• Una lista de todos los materiales necesarios para hacer el
trabajo encomendado.
• Una relación completa del trabajo a realizar, dividido en
número de horas para cada tipo de trabajo especializado.
• Un plan detallado de secuencia cronológica, que indique
cuando deberá trabajar cada tipo de mano de obra y
cuándo cada tipo de material deberá estar disponible para
poder ser utilizado.

OPERATIVA.
Producción por lotes: Es el sistema de producción
que usan las empresas que producen una
cantidad limitada de un producto cada vez y a esa
cantidad limitada se le denomina lote de
Producción.
Esta técnica es tal vez el tipo de producción más
común, sus aplicaciones permiten cierto grado de
especialización de la mano de obra, y la
inversión de capital se mantiene baja, aunque es
considerable la organización y la planeación
que se requieren para librarse del tiempo de
inactividad o pérdida de tiempo.

OPERATIVA.
Producción continua: Este sistema es el empleado por las
empresas que producen un determinado producto, sin
cambios, por un largo período. El ritmo de producción es
acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupción.
Como el producto es el mismo, el proceso de producción
no sufre cambios seguidos y puede ser perfeccionado
continuamente.
Por lo tanto, la inspección deberá realizarse dentro de la
línea de producción de proceso, no debiendo tomar un
tiempo mayor que el de operación de la unidad.Además,
como el sistema esta balanceado cualquier falla afecta no
sólo a la etapa donde ocurre, sino también a las demás
etapas de la línea de producción.

OPERATIVA.
Producción continua clasificación de sistemas de
Producción:
a. Sistemas continuos. Los sistemas productivos de flujo continuo
son aquellos en los que las instalaciones se
uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los
insumos son homogéneos, en consecuencia puede adoptarse un
conjunto homogéneo de procesos y de secuencia de procesos.
b. Sistemas intermitentes. Las producciones intermitentes son
aquellas en que las instituciones deben ser suficientemente
flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaños.
c. Sistemas modulares. Hace posible contar con una gran
variedad de productos relativamente altos y al mismo tiempo
con una baja variedad de componentes. La idea básica consiste en
desarrollar una serie de componentes básicos de los productos
(módulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que
puedan producirse un gran número de productos distintos

OPERATIVA.
Producción continua clasificación de sistemas de
Producción:
• Sistemas continuos.
• Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las instalaciones se
• uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homogéneos, en consecuencia puede adoptarse un conjunto
homogéneo de procesos y de secuencia de procesos.
b. Sistemas intermitentes.
• Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos
y tamaños.
c. Sistemas modulares.
• Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al mismo tiempo
• con una baja variedad de componentes.La idea básica consiste en desarrollar una serie de componentes básicos de los productos (módulos) los
cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan producirse un gran número de productos distintos (ejemplo bolígrafos).
d. Sistemas por proyectos.
• La producción se realiza a través de una serie de fases; en este tipo de sistemas no existe el flujo de producto,pero si existe una secuencia de
operaciones,todas las tareas u operaciones individuales que deben realizarse en una secuencia que contribuya a los objetivos finales del proyecto.

OPERATIVA_ FASES DE UN PROCESO
PRODUCTIVO.
• Esto sucede cuando se propone una idea para producir un producto o servicio y se
analizan las posibilidades de mercado, producción,capital, etc.
I. Nacimiento del
sistema.
• Si se toma la decisión de producir, hay que especificar la forma final del producto y
como se va hacer (maquinaria,equipo,etc.).
II. Diseño del producto y
selección del proceso.
• Se debe de determinar los sistemas de producción, inventarios y control de calidad
así como de dotar de personal, etc.
III. Diseño del
sistema.
• Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque lo que requerirá
cambios en el diseño,redistribución y ajuste de personal; una vez que está
funcionando,los problemas se vuelven más cotidianos (mantenimiento, cambios
para eliminar deficiencias, etc.) a esta subetapa se le denomina Estado Estable.
IV.Arranque del
sistema.
• El estado estable puede verse alterado por distintos motivos.
V.Transformación o

OPERATIVA.
Definición de la administración de la producción.
Se puede definir como la administración de los recursos directos
necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una
organización.
La administración de la producción trata con los recursos
directos de producción de la empresa, las cuales pueden
considerarse como las 5 P´s de la Dirección de Operaciones:
1. Personas: Son la fuerza de trabajo directa e indirecta.
2. Plantas: Fábricas o ramas de servicio donde se realiza la
producción.
3. Partes: Comprenden los materiales o en el caso de servicios,
los suministros que
pasan a través del sistema.
4. Procesos: Son los pasos necesarios para lograr la producción.
5. Sistemas de planificación y control: Son los procedimientos y la
información que utiliza la gerencia para manejar el sistema.

OPERATIVA.
La función de la administración de operaciones.
Consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las
actividades necesarias para proporcionar bienes y/o servicios.
En cualquier actividad de producción, la primera preocupación
del gerente de producción es la de proporcionar los insumos
como son materia prima, máquinas, suministros de operación,
etc. Una vez que los insumos se han conjuntado, ocurre la
transformación.
En esta etapa el gerente de producción debe prestar mucha
atención a lo siguiente:
1. Programación cronológica de los trabajos en máquinas.
2.Asignación del personal para los distintos trabajos.
3. El control de calidad.
4. El mejoramiento de los métodos para realizar el trabajo y
el manejo de materiales.

TOMA DEDICIONES EN EL ÁREA
OPERATIVA.
Objetivos de la administración de la producción.
En el sentido más amplio es producir un bien específico, a
tiempo y a un costo mínimo.
El trabajo del Administrador de Operaciones es llevar a cabo
la estrategia que incremente la productividad del sistema de
transformación y proporcione una ventaja competitiva.
Los factores de éxito que se consideran en una empresa son:
Entregas competitivas
Utilización de activos
Calidad
Costo
Introducción de nuevos productos
Sistemas empresariales
Recursos humano

PLANEACIÓN AGREGADA Y
PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

PLANEACIÓN AGREGADA
Y PROGRAMACIÓN
DE LA PRODUCCIÓN.

PLANEACIÓN DE
NECESIDADES
DE MATERIALES (MRP)

TOMA DEDICIONES EN EL ÁREA OPERATIVA.
TOMA DE DECISIONES EN EL ÁREA DE
VENTAS.
Presupuesto de producción
En base al presupuesto de ventas en
unidades, se debe presupuestar la
producción de artículos en cantidad
suficiente para cubrir la demanda requerida
en el mismo, y luego es indispensable
predeterminar un inventario deseado capaz
de cumplir una posible modificación en
ventas o en producción.

VENTAS.
Un inventario excesivo ocasionaría
gastos innecesarios por su manejo y
almacenamiento, inversiones ociosas,
etc., y un inventario insuficiente daría
lugar a demoras en el despacho de
pedidos y por ende baja en las ventas.

VENTAS.
Por lo tanto se debe determinar el
inventario adecuado en el que se consideren
varios factores como la duración del
proceso productivo, fluidez de la fabricación
y de esa forma mantener un ritmo en la
producción y proveer de cantidades
suficientes de inventarios para cumplir los
pedidos y evitar la acumulación excesiva de
existencias en la época de poca demanda.

VENTAS.
Para medir su eficiencia puede utilizarse la
rotación de inventarios que indica las veces que
los inventarios en existencia han dado vuelta en
relación con las ventas. La relación deseada
entre las ventas de un año y el inventario real en
un momento determinado es lo que se conoce
como la rotación estándar de inventarios para
fines de presupuesto, haciendo una comparación
de lo real con lo estándar, se puede indicar si un
inventario es excesivo o es insuficiente.

VENTAS.
Ejemplo: Si las ventas de un año son de 80.000
unidades y el promedio de inventarios es de
20.000 unidades, la relación de inventarios es de
4:
80.000 / 20.000 = 4
Si el inventario que se tiene es de 15.000
unidades, significa que no es suficiente para
mantener la rotación de 4, ya que se requieren
de 80.000 unidades para la venta.

VENTAS.
El resultado de 4 muestra la rotación
estándar para el ejercicio siguiente y que es
básica para determinar el inventario
necesario que cubra el presupuesto de
ventas trazado, y el inventario debe estar
dentro de las políticas administrativas que
se consideren mejores.

VENTAS.
Producción
Una vez determinado el presupuesto de
ventas, se debe elaborar un plan de
producción, aspecto muy importante
puesto que de él dependerá todo el plan
de requerimientos de insumos o recursos
que se utilizarán en el proceso productivo.

VENTAS.
Producción
Su elaboración debe considerar los siguientes
aspectos:
- La capacidad productiva de la planta.
- Disposiciones y limitaciones financieras.
- Accesibilidad a los elementos del costo, maquinaria,
equipo, locales, instalaciones, etc.
- Requerimientos y/o políticas sobre inventarios.
La determinación de este presupuesto debe hacerse
en dos partes: unidades y valores.

VENTAS.
En unidades
Debe calcularse tomando en cuenta el presupuesto de ventas en unidades y un inventario
final deseado o base.
Ejemplo:
Presupuesto de ventas: 1.600.000 unidades
Rotación Inventarios: Semestral (2 veces al año)
Inventario real al final del ejercicio anterior: 825.000 unidades.
Rotación estándar = 2
Rotación estándar = Ventas
Inventario Base 2 = 1.600.000
Inventario Base
Inventario Base = 800.000 unidades

VENTAS.
En unidades
La obtención del Presupuesto de Producción será igual a:
Presupuesto deVentas 1.600.000 unidades
(+) Inventario Base 800.000 "
2.400.000 "
(-) Inventario Inicial 825.000 "
Presupuesto de Producción 1.575.000 unidades

VENTAS.
En valores
Una vez determinado el presupuesto de producción en unidades se establece
el costo total, de acuerdo con la técnica de costos estimados o estándar,
cada una de las cuales presenta su hoja de costos unitaria, por lo que solo
con multiplicar se conoce el costo de producción, si se tiene la técnica de
evaluación histórica, entonces es necesario la experiencia para determinar
estimativamente un costo unitario que servirá de base de aplicación a la
producción presupuestada y así precisar su costo, siendo antes necesario
hacer el estudio de gastos constantes y variables en relación con la
producción presupuestada.

VENTAS.
En valores
Tal como se aprecia se plantea la
necesidad de conocer los niveles de
inventarios al principio y final del
periodo productivo, sin embargo, es
importante determinar cual es la política
deseada para cada empresa respecto a la
producción.

VENTAS.
En valores
Las políticas más comunes son:
- Producción estable e inventario variable
Donde los costos de producción tienden a ser
menores, mejora la moral de los empleados, no se
requiere trabajar a marchas forzadas en los meses
picos de demanda, etc.; por otra parte presenta las
desventajas siguientes: puede llegarse a un inventario
demasiado alto, lo que trae por consecuencia una
sobre inversión ociosa, también puede dar lugar a
inventarios obsoletos, finalmente podría surgir un
problema de almacenamiento.

VENTAS.
En valores
Las políticas más comunes son:
Producción variable e inventario estable
Implica estar parando y arrancando la
maquinaria, lo cual resulta muy costoso contra
el beneficio de tener un inventario estable,
actualmente se adopta la filosofía " Justo a
tiempo" que consiste básicamente en disminuir
lo más que se pueda el inventario y con ello se
logra disminuir el costo financiero.

VENTAS.
En valores
- Combinación de ambas políticas
Consiste en aplicar las ventajas de ambas
políticas y tratando de lograr una
producción flexible, ajustada a los
períodos de ventas y los niveles de
inventarios, pero tratando de mantener
la producción sujeta a las menores
variaciones.

VENTAS.
Materias Primas
Para su elaboración es necesario determinar la
cantidad de unidades de material directo que
se requerirán a lo largo del período para
producir los volúmenes indicados por el
presupuesto de producción y basados en los
inventarios finales adecuados obtenidos, se
estima el presupuesto de compras,
predeterminando las que corresponden a cada
uno de los meses del período, también se
señalan las fechas en que se deberán recibir las
mismas, que deben ir acordes con las
necesidades de producción.

VENTAS.
Materias Primas
Para este caso de Choko-Latozas™ , necesitamos conocer el costo para un pedido especial de 3,500
galletas de arándano. Partimos de los costos y materiales que requiere una producción tradicional de
1,000 galletas. Pero, al ser un pedido tan grande, el volumen hace posible una reducción en la inversión de
algunos materiales a granel, por lo que es posible detectar el costo final de materiales por unidad y así,
calcular el nuevo costo total del pedido. ¡Una inversión grande que dará una ganancia mayor!

VENTAS.
Mano de Obra Directa
Datos que necesitarás: sueldos de los miembros
involucrados en la producción (directa o
indirectamente) o bien, la inversión de nómina por
área o centro de costos (en caso de empresas muy
numerosas); índices de producción por unidad o
periodo.
En este caso, para conocer cuál es nuestro costo de
mano de obra directa sobre las galletas de arándano
que se producen en la misma sucursal de Choko-
Latozas™ —y después sumarlo al costo de
producción total— partimos del sueldo mensual que
perciben los involucrados y cuántas galletas
producen durante esos 30 días.

VENTAS.
Presupuesto por costos de fabricación
La dueña de Choko-Latozas™ necesita conocer el total de costos directos e indirectos ligados a la
fabricación de galletas en una de sus sucursales. Aquí divide todos esos gastos directos que forman
parte de la producción de aquellos egresos que son importantes para la producción, pero que también
forman parte de otras áreas, como la venta y la administración de la sucursal. Como extra, ella puede
conocer, tomando como base la cantidad de unidades que

TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
El sistema de medición y análisis de los
datos en una organización, representa
el sistema de información para
gerenciar la productividad; es decir, el
sistema que debe nutrir información
útil para emprender acciones de
mejora.
Si no está presente el objetivo de
mejorar la productividad, no tiene
sentido su medición: sería un esfuerzo
costoso.

Sin embargo, si se quiere mejorar, cabe aquí “repetir”:
Para mejorar
la
productividad,
usted debe
administrarla.
Para
administrarla
efectivamente,
debe
controlarla.
Para
controlarla
consistenteme
nte, debe
medirla.
Para medirla
válidamente,
debe definirla.
Para definirla
con precisión,
debe
cuantificarla.

Información sobre el valor que
toman diversos indicadores de
productividad y su
comportamiento en el tiempo.
Información que permita
evaluar y comparar el
comportamiento de la
productividad real con los
valores potenciales alcanzados
dentro de la empresa.
Información que permita
orientar las decisiones dirigidas
explícitamente a aumentar la
productividad,así como evaluar
la eficacia de dichas decisiones.
Información sobre
productividad que se incorpore
a la planificación de factores
estratégicos de la empresa,
tales como los precios, los
costos unitarios,tasa de
operación,nuevas inversiones,
tasa salarial, rentabilidad y
beneficios.
Ahora bien, ¿qué información en concreto debería suministrar un sistema de
medición y análisis de productividad? Entre otras, se pueden señalar las
siguientes (Kopelman, 1998):

El Sistema Integral de Medición de
Productividad: Sus Componentes.
La medición de la productividad puede
realizarse a diferentes niveles en la economía:
a nivel macro de la nación; a nivel de la rama
de actividad económica y, a nivel de la
empresa. A su vez, a nivel de la empresa y de
acuerdo a los objetivos perseguidos, se puede
generar sistemas de medición que comprende
a toda la organización, o bien, sistemas que se
circunscriben a determinados procesos
productivos

Siendo la productividad en su definición
básica una relación entre insumo y
producto, se tiene que guardar
particular cuidado que los universos a
que se refieren el nominador y el
denominador sean los mismos para no
perder la congruencia y la pertenencia
en el análisis, evitando así que se tomen
decisiones equívocas.

El sistema de medición que aquí se
propone parte de tres ámbitos
nucleares en la gestión de la
productividad en la empresa: el
económico financiero; el de la gestión
del proceso productivo y, el de la
gestión del recurso humano.

El primer núcleo de indicadores son los
económicos y financieros, que son el
corazón de la planeación estratégica de
una organización y que deben de
reflejar las múltiples razones de
insumos de recursos financieros y los
correspondiente resultados
económicos-financieros.

El sistema de medición económica financiera
propuesta establece y explica la interrelación
compleja entre los indicadores de costos,
eficiencia física y rentabilidad, basándose en
razones típicas utilizadas en la administración
de empresas, explicitando la conexión
jerárquica que se da entre cada una de ellas,
lo que permite identificar fortalezas y
debilidades de la empresas y que lo hace
distinguir de una administración convencional.

El subsistema de indicadores de proceso abre
esta ‘caja negra’ del sistema de productividad
y aborda la dinámica innovadora en la
empresa, que la esfera real donde se genera
físicamente la mejora en la productividad y
donde se plasma la capacidad tecnológica y
organizativa de la empresa, reflejando la
estrategia que se está siguiendo para
desarrollar la ventaja comparativa en el
mercado.

El Sistema Integral de Medición de Productividad:
Sus Componentes.
Si bien la trayectoria de innovación en tecnología
y organización siguen determinadas pautas
derivadas de lo que se conoce como las mejoras
prácticas entre las empresas, así como de los
resultados obtenidos a nivel de los indicadores
financieros, a la vez cada empresa tiene su propia
dinámica innovadora que obedece a factores de la
naturaleza de la rama productiva, de la dirección y
el ritmo de su aprendizaje, de la cultura
organizacional y de la manera como busca
diferenciarse en el mercado.
En cuanto a los grados de libertad interno, estos están parcialmente delimitados por los indicadores financieros –
económicos, aunque también obedece a una dinámica abierta de innovación y aprendizaje intrínseca de la organización.

Sus Componentes.
Los indicadores de planta están compuestos por
cuatro familias a su vez, relacionados con: 1) la
disminución de tiempos muerto de equipo y
maquinaria; 2) la reducción del consumo de
materiales; 3) la reducción de 'lead times'; 4) la
reducción de mano de obra por unidad de
producto.
Igual, los complementarios están conformados
por cuatro familias de indicadores: 1) la mejora de
la entrega por los proveedores; 2) los 'lead times'
entre departamentos; 3) la relación con clientes;
4) la relación costo-beneficio general.

Sus Componentes.
Es en este nivel del sistema integral de medición y
mejoramiento de productividad, donde participa y
comunica de manera más directa el personal
operativo, siendo los trabajadores los actores
principales del diseño y la manutención del sistema
de medición propuesta. El proceso participativo de
medición y seguimiento a los indicadores de
productividad, debe generar el ambiente en el que el
personal se compromete socialmente para adquirir
nuevas competencias, a la vez que el propio proceso
de medición y evaluación de los resultados, delimita
el horizonte de la amplitud y la profundidad de las
nuevas competencias requeridas.

Actividad realizar síntesis de lectura medición de la
productividad.

TOMA DE DECISIONES GERENCIALES_
PRODUCCIÓN
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
En el sentido más amplio, un sistema de
producción es cualquier actividad que produzca
algo.
Sin embargo, se definirá de manera más formal
como aquello que toma un insumo y lo
transforma en una salida o producto con valor
inherente.
Al pensar en sistemas de producción vienen a la
mente grandes operaciones de manufactura,
pero otros sistemas son muy diferentes. Por
ejemplo, la universidad es un sistema de
producción.

PRODUCCIÓN
Los sistemas de producción se pueden dividir en
dos clases: de manufactura y de servicios. En la
manufactura, por lo general, los insumos y
productos son tangibles, y con frecuencia la
transformación es física.
Por otra parte, los sistemas de producción
orientados a servicios pueden tener
insumos/productos intangibles, como la información.
Las transformaciones pueden no ser físicas, como la
educación.
Otra diferencia es que los bienes pueden fabricarse
anticipando las necesidades del cliente, lo que con
frecuencia no es posible en los servicios.

PRODUCCIÓN
El alma de cualquier sistema de producción es
el proceso de manufactura, un proceso de
flujo con dos componentes importantes:
materiales e información. El flujo físico de los
materiales se puede ver, pero el flujo de
información es intangible y más difícil de
rastrear.
Siempre han existido ambos tipos de flujo,
pero en el pasado, se daba poca importancia
al flujo de información.
El material en la planta se conoce como inventario de
trabajo en proceso (ITP).Al salir de la planta, el material
se mueve a un sitio en donde se convierte en inventario
de productos terminados.

PRODUCCIÓN
La meta de los sistemas de producción es
fabricar y distribuir productos. La actividad
más importante para cumplir con esta meta
es el proceso de manufactura, en el cual tiene
lugar la conversión material de transformar
materia prima en un producto.
El proceso de manufactura se puede ver
como un proceso que agrega valor. En cada
etapa la conversión realizada (a un costo)
agrega valor a la materia prima. Cuando este
proceso de agregar valor termina, el producto

PRODUCCIÓN
Para ser competitivo, la meta debe ser que la conversión de materiales cumpla, de
manera simultánea, los siguientes objetivos:
Calidad: el producto debe tener una calidad
superior (igual o mejor que la competencia).
Costo: el costo del producto debe ser menor
que el de la competencia.
Tiempo: el producto debe entregarse a tiempo
al cliente, siempre.

PRODUCCIÓN
Estructura física
El proceso de conversión de materiales se
lleva a cabo en la planta de producción, que
está diseñada para facilitar la conversión. El
volumen de producción y la variedad de
productos determina el tipo de diseño, o
distribución de planta (layout).
Para cumplir con esta variedad de
necesidades han surgido dos tipos de
distribución de planta diferentes en esencia: el
taller de producción intermitente y la planta
de producción continua.
La producción
intermitente
fabrica un
volumen bajo de
productos según
pedido.
Una planta de
producción
continua fabrica
un alto volumen
de productos
estandarizados.

PRODUCCIÓN
Estructura física
Las últimas distribuciones físicas que
existen son las plantas modernas.
Éstas se clasifican como sistemas de
producción integrada (IPS) y los tres
tipos principales son: sistemas de
manufactura en células (CMS), sistemas
de manufactura flexible (FMS) y
manufactura integrada por
computadora (CIM).

PRODUCCIÓN
Estructura física
De estos sistemas surgió un nuevo paradigma
de la producción: los llamados productos o
industrias de alta tecnología.
Aunque es difícil llegar a un acuerdo sobre la
definición de la industria de alta tecnología,
es evidente que los adelantos tecnológicos
aumentan de manera constante.
Igualmente claro es que estos adelantos
causan cambios básicos en los productos,
procesos y técnicas administrativas.
Los gastos en investigación y
desarrollo son más altos que
un porcentaje mínimo sobre
ventas.
La proporción de personal
científico y tecnológico sobre
el total de empleados es
mayor que cierto nivel.
El producto tiene cierto
grado percibido de
refinamiento tecnológico.

PRODUCCIÓN
Tamaño de la organización
Las organizaciones difieren en tamaño y
alcance, y estas diferencias tienen un impacto
en los sistemas de producción. Se
examinarán tres aspectos de este impacto: el
proceso físico, el proceso administrativo y las
decisiones de administración de la
producción.
El flujo físico genérico y la distribución de
planta correspondiente tiene mucho en
común para cualquier tamaño de
organización. La diferencia estriba en la
complejidad relativa.

PRODUCCIÓN
Ciclo de vida de un producto
El ciclo de vida de un producto
describe la evolución del producto
según lo miden las ventas a través
del tiempo. Las cinco etapas de la
vida de un producto son planeación
del producto, introducción,
crecimiento, madurez y declinación.

PRODUCCIÓN
• La planeación del producto es la etapa de desarrollo en que se determinan tanto el
diseño del producto como su proceso de producción. No hay ventas en esta etapa.
• La introducción representa un periodo de bajo volumen de ventas. El producto se
refina y comienzan los esfuerzos de comercialización.
• En la etapa de crecimiento el producto crece con rapidez y hay un aumento
acelerado en las ventas. Este periodo es difícil para la organización de la manufactura
que tiene que cumplir con el incremento en el volumen de ventas.
• En la madurez se observa una disminución en la tasa de crecimiento, conforme se va
saturando el mercado. La demanda es estable y puede declinar poco a poco.
• Se ve una baja en la demanda del producto en la etapa de declinación. El producto ha
sido remplazado por nuevos productos. Las ventas y las utilidades disminuyen y, en
algún momento, se detiene la producción.

PRODUCCIÓN

PRODUCCIÓN
Presupuesto
El presupuesto es una proyección
expresada en términos cuantitativos
de lo que se quiere lograr en la
empresa a nivel operativo y
financiero, en un plazo definido, que
permite tomar decisiones y ejercer
el control de los procesos a la luz
de los objetivos y la estrategia
empresarial.

PRODUCCIÓN
Presupuesto_ Elementos
Es un plan que expresa lo que la administración tratará de realizar.
Es integrador y coordinador al tomar en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa de tal manera que
cada una contribuya al logro del objetivo global.
Se expresa en términos monetarios, es decir, unidades cuantificables y medibles.
Compendia y determina las operaciones de la organización en términos de ingresos a obtener, gastos e
inversiones a realizar.
Se desarrolla dentro de un período futuro determinado.
Requiere flexibilidad para realizar las revisiones, ajustes y cambios requeridos en el momento necesario.
Se debe elaborar teniendo en cuenta la optimización de recursos para su obtención y ejecución

PRODUCCIÓN
Presupuesto_ Importancia del presupuesto
Ayudan a minimizar los
riesgos en las operaciones
de la empresa.
Sirven de mecanismo para
la revisión permanente de
las políticas y estrategias
de la empresa y
direccionarlas hacia las
metas establecidas
A través de los
presupuestos se mantiene
el plan de operaciones de
la empresa en unos límites
razonables.
Cuantifican en términos
financieros los diversos
componentes de su plan
total de acción.
Sirven para establecer
controles financieros en la
empresa.
Miden el desempeño de
las distintas áreas de la
empresa y provee unas
metas comparables en
cada una de ellas en forma
global.
Estipulan el límite y
alcance los desembolsos
realizados por la empresa.
Determinan por centros
de responsabilidad, los
responsables de su
aplicación.
Generan claridad en la
compresión de las metas
de la empresa.
Presentan por anticipado
el monto de los gastos de
las actividades que se
realizarán en la empresa.
Reducen al mínimo los
costos por compras
innecesarias, despilfarros
de materiales, tiempo, etc.

PRODUCCIÓN
Una vez que ya se determinó el
presupuesto de ventas, se debe elaborar el
plan de producción. Este es importante,
porque de él depende todo el plan de
requerimientos con respecto a los
diferentes insumos o recursos que se
utilizarán en el proceso productivo.
Para determinar la cantidad que se debe
producir de cada una de las líneas que se
vende la organización, hay que considerar
las siguientes variables:
Ventas presupuestadas
de cada línea.
Inventarios finales
deseados para cada tipo
de línea.
Inventarios iniciales con
que se cuente para cada
línea.

PRODUCCIÓN
Presupuesto de Producción por línea
Se puede expresar de la siguiente manera:
Ventas presupuestadas + Inventario final
deseado de Artículos Terminados –
Inventario inicial de ArtículosTerminados
Hasta ahora se ha planteado la necesidad de
conocer los niveles de inventarios al
principio y al final del período productivo,
sin embargo, dentro de dicho período hay
que determinar cuál es la política deseada
por cada empresa con respecto a la
producción.
Producción
estable e
inventario
variable.
Producción
variable e
inventario
estable.
Combinació
n de las dos
anteriores.

SÍNTESIS DE MODELO DE GESTIÓN
DE OPERACIONES
PARA PYMES
INNOVADORAS

VENTAS
EL INVENTARIO EN LA EMPRESA
El concepto de inventario en una empresa se
basa en todos los productos y materias primas
que posee la empresa y que son potenciales
para la futura venta y que proporcione
beneficios a la organización.
El inventario está formado por todo el stock de
la empresa que no se ha vendido, las materias
primas que se poseen que les permiten crear
nuevos productos y todos aquellos productos
que se encuentran en el proceso de producción
de la empresa y próximamente ya estarán
disponibles para su venta.

VENTAS
También se le denomina hacer el inventario
a la acción de comprobar que los números
que se encuentran a los libros de
contabilidad coinciden de forma exacta con
la realidad de la empresa.
Poseer un control organizado sobre los
diferentes tipos de productos que posee la
empresa y las materias primas que le
permiten seguir fabricando es
imprescindible para poder gestionar de
forma correcta una organización.

VENTAS
¿Por qué son
importantes los
inventarios?

VENTAS
Recordemos que la información
es poder…
Con esta información ayudas a la
personas que forman parte de la
organización a tomar decisiones a
consecuencia de los resultados
obtenidos.
Y cuenta con algunas ventajas
como:
Capacidad de dirección: te permiten decidir
qué decisión tomar después de ver cuál es la
cantidad de stock que posee tu empresa.
Fluctuaciones de la demanda: controlar el
inventario cada cierto tiempo te permite la
posibilidad de ver cuándo es la época que más o
menos se vende y las sorpresas son menores.
Inestabilidad del suministro: gracias a los
inventarios podemos saber en todo momento
cuándo vamos a necesitar adquirir nuevos
suministros para producir nuestros productos.
Descuentos por cantidad:la compra de
materias prima en cantidades más grande
disminuye el precio de cada unidad.

VENTAS
Elementos del Inventario_ Capital
El capital está formado por todos aquellos valores y bienes que posee la empresa en cuestión.
Activo fijo: valores adquiridos para la explotación de la empresa y su actividad, pero que no buscan vender como maquinarias o bienes
inmuebles.
Activo circulante: valores adquiridos para el negocio como las materias primas .
Activo disponible: dinero efectivo que se tiene en las diferentes cuentas bancarias.
Activo exigible: todos los derechos de cobro de créditos que tiene la empresa a corto plazo, como clientes que aún deben pagarte.
Activo transitorio: cuentas propias de la empresa como, por ejemplo,adelantos de años próximos o dividendos provisionales.
Activo nominal: todos aquellos bienes intangibles que posee la empresa como patentes o concesiones.

VENTAS
Elementos del Inventario_ Pasivo
Pasivo exigible: son las
deudas contraídas hacia
terceros a medio largo
plazo como las hipotecas,
obligaciones o acreedores
en cuenta corriente.
Pasivo no exigible: la forman
aquellas cuentas que,
sumadas a la Cuenta de
Pérdidas y Ganancias,
ayudar a realizar el balance
general de la empresa. No
constituyen deudas con
terceros, sino que son la
parte de la que tiene
responsabilidad la empresas
como el capital o las
reservas.

VENTAS
¿Cómo hacer un buen inventario?
En primer lugar, es esencial que verifiques la
ubicación de todos los artículos que hay en tu
empresa.
Esto es una tarea fácil si tienes los artículos
debidamente codificados y están ordenados
siguiendo un patrón o método de almacenaje
concreto y propio, que facilite la búsqueda y
localización de cualquier producto a los
empleados de tu empresa.

VENTAS
Segundo, es también fundamental que haya
constancia de todos los artículos en una sencilla
base de datos (por ejemplo, una hoja de Excel).
Haz recuento de todas las existencias de la
empresa, ve anotando la referencia de cada uno
de los productos y, con todos estos datos, vas
actualizando tu base de datos.
De esta manera, tendrás constancia de los
diferentes artículos que hay en la empresa, el
número de unidades de cada artículo, así como
su valor económico.

VENTAS
Tres, es recomendable emplear algún método
de clasificación, que te permita hacer un buen
inventario, optimizando costes y tiempos.
Uno de los métodos más extendidos y
popularizados en el ámbito empresarial es la
Clasificación ABC, que resulta del Principio de
Pareto. Ésta realiza una categorización de los
productos en función de su importancia en la
empresa:
Clase A: artículos más valiosos de
tu negocio y que, generalmente,
representan el 80% del valor total
del stock.
Clase B: artículos que tienen una
importancia secundaria.
Clase C: tienen una importancia
casi irrelevante sobre el valor del
stock.

VENTAS
Gestión de inventarios
La gestión del inventario es vital
para el éxito de tu empresa, pero
es mucho más difícil de lo que
parece a simple vista.
No basta con marcar un límite y
hacer un nuevo pedido a partir de
ahí, ya que estaríamos
desatendiéndolo.

VENTAS
Podemos gestionar el inventario mediante el modelo
FIFO (first in, first out) o LIFO (last in, last out).
Parece claro que nos decantaremos por la primera
opción, vendiendo antes lo primero que llegó al
inventario. Así, te evitas preocuparte por la fecha de
caducidad y, en el caso de productos no perecederos,
evitas el desgaste o pérdida de propiedades.
En caso de tener varios lotes del mismo producto sí
que podemos aplicar el LIFO, vendiendo antes el
último lote almacenado, que será el que tenemos más a
mano.

VENTAS
Justo a tiempo, se trata de una técnica
basada en la mínima cantidad de productos
que tener a mano. Cuando el inventario
rebasa el límite marcado, hay que hacer un
nuevo pedido, de nuevo el mínimo. Así se
puede saber cuánto tardamos en vender un
producto y en reponerlo en nuestro
inventario.
En este sentido, es muy interesante contar
con la plantilla de gestión del inventario, stock

VENTAS
Códigos de prioridad, No todos los productos
tienen la misma importancia para la tienda.
Hay algunos que nos exigen más atención, así que
podemos seguir un código de prioridad en nuestro
inventario. Puedes ser numérico (1, 2, 3), alfabético
(A, B, C) o de colores (verde, amarillo, rojo).
En el primer escalón estarían los productos de alto
valor con baja frecuencia de ventas, que exigen
bastante atención debido a su impacto financiero. En
el segundo, los de valor moderado con ventas
moderadas y en el último los productos de bajo
valor con elevadas ventas, que necesitan una menor
atención.

VENTAS
Toma de decisiones en los inventarios:
Diseña un plan de contingencia,
Por muy bien que gestiones el inventario, siempre
pueden aparecer problemas inesperados, como
un aumento inesperado de ventas que nos deja sin
stock, errores de cálculo que provocan un excedente
o una falta de inventario, la falta de liquidez que
impide comprar un producto, un almacén
demasiado pequeño para el inventario,
un proveedor que deja de ofrecer un producto…
Tarde o temprano puede pasar, así que hay que hay
que estar preparado para estos inconvenientes.
Una gestión eficaz del inventario nos permite
ahorrar dinero, tanto en el momento como a la hora
de solicitar nuevos productos para el inventario.

VENTAS
Toma de decisiones en los inventarios:
Reducir tu inventario
Mantener un inventario demasiado grande para el
volumen de una pequeña empresa puede implicar un
enorme capital ocioso.
Ajusta periódicamente la rotación del inventario para
asegurarse de cumplir con las normas del sector. Puedes
hacerlo al calcular su índice de rotación de inventario
(costo de los bienes dividido por el valor promedio del
inventario).
Evita comprar más de lo necesario cuando los proveedores
te intenten cautivar con grandes descuentos, ya que esto
podría inmovilizar tu capital.
Verifica de manera periódica el inventario para buscar los
productos vencidos o antiguos.

POR SU ATENCIÓN MUCHAS GRACIAS
ACTIVIDADES RESUMEN DE LECTURAS

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