ค่านิยมหลักและแนวคิดของ Baldrige Baldrige Core Values and Concepts

2. MBNQA, TQA , PMQA
5S, BSC, SWOT, BM, KM, RM,
CQI, SS, Lean, six sigma …
Improvement
Tools
Management
Frameworks
ISO , HA, HACCP , ….
Quality
Systems &
Standards
2 2

3. 
“การนาองค์กรเข้าสูเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ ไม่
่
เพียงจะวัดมาตรฐานในการบริหารจัดการสูความเป็ นเลิศ
่
หากเกณฑ์ของรางวัลยังมีสวนช่วยทาให้ผบริหาร
่
ู้
พนักงาน รูปธุรกิจ และผลประกอบการเป็ นไปอย่างมี
ทิศทางด้วย”
หนังสือพิมพ์มติชนรายวัน หน้า 20 วันอาทิตย์ที่ 1 มีนาคม พ.ศ. 2552

7. 1951
Deming Prize
Japan
1984
Canada Award
Canada
1987
Malcolm Baldrige National Quality Award
USA
1988
Australian Business Excellence Awards
Australia
1991
European Foundation Quality Management EU
1994
Singapore Quality Award
Singapore
1995
Japan Quality Award
Japan
1999
MBNQA : Education and Healthcare
USA
2001
Thailand Quality Award
Thailand
7

8. เพื่อองค์กรที่เป็ นเลิศ
8

9.  ยกระดับมาตรฐานองค์กร
 สร้างโอกาสแข่งขันในระดับภูมิภาค หรือระดับโลก
9

10.  บรรจุไว้ในแผนยุทธศาสตร์ ภายใต้แผนพัฒนา
เศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับที่ 9
 เป็ นการเร่งให้องค์กรพัฒนาขีดความสามารถด้าน
การบริหารจัดการ
 ต้องมี Performance Excellence เทียบเท่าสากล
10

11.  กระบวนการตัดสินเช่นเดียวกับรางวัลคุณภาพ
แห่งชาติของสหรัฐอเมริกา (The Malcolm Baldrige
National Quality Award), สิงคโปร์ (Singapore
Quality Award), ญี่ปุ่น (Japan Quality Award),
ออสเตรเลีย (Australian Quality Award)
11

12.  องค์กรจะได้รบการยอมรับในระดับประเทศ และ
ั
ระดับโลก
 สามารถใช้ตราสัญลักษณ์ เพิ่มความน่าเชื่อถือ
 ส่งผลดีถึงผลประกอบการ และช่วยประเทศชาติ
พัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขัน
 องค์กรอื่น ๆ ได้เรียนรูวิธีปฏิบตที่เป็ นเลิศ
้
ั ิ
12

13.  ต้องแข่งขันกับตัวเอง
 ได้ประเมินศักยภาพองค์กรอย่างครบถ้วน
 ได้รบรายงานป้ อนกลับที่จะชี้จุดแข็ง โอกาสพัฒนา
ั
และทาให้องค์กรเกิดแนวทางการปรับปรุงการ
ดาเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ
 เกิดการร่วมแรงร่วมใจจากทุกคนในองค์กร

14. เกณฑ์
1.การนาองค์กร
2.การวางแผนเชิงกลยุทธ์
3.การมุ่งเน้นลูกค้า
4.การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู ้
5.การมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคล
6.การมุ่งเน้นการปฏิบตการ
ั ิ
7.ผลลัพธ์
คะแนน
110
95
95
100
100
100
400

15. 




Visionary Leadership
Customer – Driven
Excellence
Organizational and Personal
Learning
Valuing Workforce Members
and Partners
Agility






Focus on the Future
Managing for Innovation
Management by Fact
Societal Responsibility
Focus on Results and
Creating value
Systems Perspective

16. 1
การนาองค์การ 5
อย่างมีวิสยทัศน์
ั
ความรับผิดชอบ 6
2
ต่อสังคมในวงกว้าง
การมุ่งเน้นอนาคต
ความคล่องตัว 9
การจัดการโดยใช้
ข้อมูลจริง
3 การให้ความสาคัญกับ 7
การเรียนรูระดับ 10 การมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์
้
และการสร้างคุณค่า
บุคลากรและพันธมิตร องค์กรและระดับบุคคล
4
ความเป็ นเลิศ 8
ที่มุ่งเน้นที่ลกค้า
ู
การจัดการเพื่อ 11
นวัตกรรม
มุมมองเชิงระบบ

17. 11
7
5
Systems
Perspective
Managing
For
Innovation
Agility
ความคล่องต ัว
ิ
มองเชงระบบ
เน้นนว ัตกรรม
1
6
Visionary
Leadership
Focus on
Future
การนาอย่างมี
ั
วิสยท ัศน์
เน้นอนาคต
9
2
Customer
Driven
Excellence
มุงเน้นลูกค้า
่
4
Social
Responsibility
ร ับผิดชอบ
ั
สงคมในวงกว้าง
10
Focus on
Results &
Creating
Value
เน้นผลล ัพธ์
สร้างคุณค่า
Valuing
Employees
& Partners
3
Org. &
Personal
Learning
องค์กรเรียนรู ้
8
Management
By Fact
ให้ความสาค ัญ
บุคลากร พ ันธมิตร
การจ ัดการด้วย
ข้อเท็จจริง
Strategic Leadership
Execution Excellence
Organizational Learning
Lead the organization
Manage the organization
Improve the organization
ทา
ปร ับ
คิด

18. Path to Performance Excellence
คิด
P
1
2
No system
1 Reacting to 2 Systematic
Problems
Approach
3 Alignment 4 Integration
5 Role Model
3
ปร ับ
5 Role Model
่
ระบบสงผลเป็ นเลิศ
เป็ นองค์กรต ้นแบบ
Strategic
Leadership
4 Integration
ระบบมีบรณาการ
ู
ระหว่างหน่วยงาน
Lead the organization
1 / 2 / 5 / 11
3 Alignment
ระบบมีความสอดคล ้องกัน
ในแต่ละหน่วยงาน
2 Systematic
Approach
มีระบบการวางแผน
C
4
1 Reacting to
Problems
แก ้ปั ญหาเฉพาะหน ้า
A
7
D
Organizational
Learning
Improve the organization
7/8/9
5
No system
ไม่มระบบ
ี
6
ทา
Manage the organization
3 / 4 / 6 / 10
Execution
Excellence

20. 
ผลการดาเนินการที่มีความเป็ นเลิศ หมายถึง การบริหารจัดการ
ผลการดาเนินงานขององค์กร ที่มีการวางแนวทางอย่างบูรณาการ
ซึ่งส่งผลให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีข้ ึนของ
1. การส่งมอบคุณค่าให้กบลูกค้าและผูมีส่วนได้ส่วนเสีย และทา
ั
้
ให้องค์กรเกิดความยั ่งยืน (มุมมองด้านการเงินและลูกค้า)
2. การพัฒนาประสิทธิผลและความสามารถโดยรวมขององค์กร
(มุมมองด้านกระบวนการ)
3. การเรียนรูของบุคลากรและองค์กร (มุมมองด้านการเรียนรู ้
้
และการเจริญเติบโต)

21.  สมรรถนะ 3 ประการของผลการดาเนินการที่เป็ นเลิศ
1. การนาอย่างมีกลยุทธ์ (Strategic Leadership)
2.
3.
การทาให้สาเร็จที่เป็ นเลิศ (Execution Excellence)
การเรียนรูขององค์กร (Organizational Learning)
้

23. 


การนาอย่างมีกลยุทธ์ (Strategic Leadership)
องค์กรต้องมีผนาที่มีวิสยทัศน์ มีความสามารถในการเน้นได้ท้ง
ู้
ั
ั
ปั จจุบนและอนาคต มีความเข้าใจในเรื่องการบูรณาการอย่างเป็ น
ั
ระบบขององค์กร และมีความรับผิดชอบต่อสังคม
เรืองนี้เกี่ยวข้องกับค่านิยมและแนวคิดหลักคือ
่
 การนาองค์กรอย่างมีวิสยทัศน์
ั
 การมุ่งเน้นอนาคต
 ความรับผิดชอบต่อสังคมในวงกว้าง
 มุมมองเชิงระบบ

24. 


การทาให้สาเร็จที่เป็ นเลิศ (Execution Excellence)
ผลงานโดยรวมขององค์กรต้องถูกขับเคลื่อนโดย ความต้องการ
ความคาดหวัง และความเต็มใจในค่าใช้จายของลูกค้า กลไกใน
่
การขับเคลื่อนคือ บุคลากรที่มีความคล่องตัวและมีการเน้นที่
ผลลัพธ์คือความต้องการของลูกค้าและผูมีส่วนได้ส่วนเสีย
้
เรืองนี้เกี่ยวข้องกับค่านิยมและแนวคิดหลักคือ
่




ความเป็ นเลิศที่มุ่งเน้นลูกค้า
การให้ความสาคัญกับบุคลากรและพันธมิตร
ความคล่องตัว
การมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์และการสร้างคุณค่า

25. 


การเรียนรูขององค์กร (Organizational Learning)
้
วงจรการเรียนรูจาเป็ นต้องขับเคลื่อนโดยการเรียนรูของบุคลากร
้
้
และขององค์กร มีการจัดการโดยใช้ขอมูลจริง และมีนวัตกรรม
้
เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
เรืองนี้เกี่ยวข้องกับค่านิยมและแนวคิดหลักคือ
่
 การเรียนรูระดับองค์กรและระดับบุคคล
้
 การจัดการโดยใช้ขอมูลจริง
้
 การจัดการเพื่อนวัตกรรม

27. George Bernard Shaw
27

28.  กาหนดทิศทางองค์กร
 กาหนดกลยุทธ์และระบบเพื่อจะมุ่งไปสูความเป็ นเลิศ
่
 สร้างแรงบันดาลใจและแรงจูงใจ
 เป็ นแบบอย่างที่ดี

29.  เข้าใจความต้องการของลูกค้าเป็ นอย่างดี
 สร้างความสัมพันธ์ที่ดีตอลูกค้า
่
 มุ่งมั ่นในการกาจัดความไม่พึงพอใจของลูกค้า
 ผลิตภัณฑ์/บริการสร้างความแตกต่างอย่างเหนือชั้น
 ทันต่อการเปลี่ยนแปลงของลูกค้าและแนวโน้มตลาด

30.  มีการเรียนรูอย่างบูรณาการ
้
 ให้โอกาสในการเรียนรูมากขึ้น
้
 การเรียนรูเทคโนโลยีใหม่
้
 การเรียนรูระดับบุคคลมีผลต่อองค์กร
้

31.  การพัฒนาบุคลากร การสร้างความผาสุก และความ
พึงพอใจ
 การสร้างแรงจูงใจ
 การสร้างความเป็ นหุนส่วนให้กบบุคลากร
้
ั
 การร่วมมือกับองค์กรอื่นในการพัฒนาบุคลากร

32.  ความไวในการตอบสนองที่รวดเร็วยิงขึ้น มีความ
่
ยืดหยุนและปรับเปลี่ยนตามความต้องการของ
่
ลูกค้าเฉพาะราย
 การลดรอบเวลาในการนาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่
เข้าสูตลาด
่

33.  ความเข้าใจในตัวขับเคลื่อนธุรกิจ
 ความจริงจังในการมองเพื่ออนาคตและผูมีส่วนได้
้
ส่วนเสีย
 การวางแผนเพื่ออนาคต

34.  นวัตกรรมเป็ นแรงขับเคลื่อนในการพัฒนา
ผลิตภัณฑ์องค์กร การบริการ กระบวนการและการ
ปฏิบตการ รวมทั้งการสร้างคุณค่า เพื่อตอบสนอง
ั ิ
แก่ผมีส่วนได้ส่วนเสีย
ู้

35.  การวัด การวิเคราะห์ และทบทวนผลการดาเนินการ
เพื่อนาไปสู่การปรับปรุงผลการดาเนินการ ในด้าน
ลูกค้าและบริการ การปฏิบตการ การเงิน และ
ั ิ
จริยธรรม
 รวมทั้งการเปรียบเทียบ กับคู่แข่ง หรือระดับ
เทียบเคียงของ “วิธีปฏิบตที่เป็ นเลิศ”
ั ิ

36.  ความรับผิดชอบขององค์กร
 การดารงรักษาทรัพยากรและลดมลภาวะ
 การวางแผนป้ องกันผลกระทบ
 การทาดีกว่ากฎหมายและกฎระเบียบ
 การเป็ นผูนาและการสนับสนุ นสังคม
้

37.  การมุ่งเน้นผลลัพธ์เพื่อวัดผลสัมฤทธิ์ของการ
ดาเนินการ
 การสร้างความสมดุลของผูมีส่วนได้ส่วนเสีย
้

38.  การจัดการทั้งองค์กร และองค์ประกอบแต่ละส่วน
เพื่อบรรลุความสาเร็จขององค์กร โดยมีความ
สอดคล้องไปแนวทางเดียวกัน และการบูรณาการ