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Universidad Panamericana
Facultad de Ciencias Económicas
Sede: San Pedro Soloma
Nombre: Marvin Pablo Antonio
Carne: 201702...
1. Investigue acerca de la resistencia al cambio dentro de las organizaciones
Para que las organizaciones sobrevivan deben...
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  1. 1. Universidad Panamericana Facultad de Ciencias Económicas Sede: San Pedro Soloma Nombre: Marvin Pablo Antonio Carne: 201702124 ID: 000028705 Carrera: Maestría en Gestión del Talento Humano
  2. 2. 1. Investigue acerca de la resistencia al cambio dentro de las organizaciones Para que las organizaciones sobrevivan deben evolucionar al enfrentar cambios de mayor o menor alcance, aún cuando éstos no siempre sean bien recibidos por todos o parte de los empleados. A esta respuesta se le conoce como resistencia al cambio. Qué es la resistencia al cambio Para que las organizaciones sobrevivan deben evolucionar al enfrentar cambios de mayor o menor alcance, aún cuando éstos no siempre sean bien recibidos por todos o parte de los empleados. A esta respuesta se le conoce como resistencia al cambio. La resistencia al cambio organizacional se define como la actitud que manifiestan los trabajadores cuando se introducen cambios metodológicos y de procesos que conllevan modificaciones de rutinas y/o hábitos. Tipos de resistencia al cambio La resistencia al cambio organizacional puede clasificarse en dos grupos. Por un lado, teniendo en cuenta el grado de actividad de los resistores, y, por otro, observando las causas de la resistencia. Según el grado de actividad de los resistores se diferencia entre resistencia pasiva y activa. La resistencia pasiva se caracteriza por ser implícita y difícilmente detectable, aunque suele hacerse visible si se observan indicadores de productividad y absentismo laboral, mientras que, la activa es explícita, llevando a cabo acciones para impedir que los cambios repercutan en la cultura organizacional. Si hablamos de las causas de la resistencia, podríamos enumerar las siguientes: 1. Incertidumbre o miedo al cambio: es una reacción natural, ya que como seres humanos tendemos a proteger lo que tenemos y a rechazar cualquier elemento que lo ponga en riesgo. 2. Dificultades de adaptación: cuando nos desenvolvemos en un entorno conocido, las tareas se vuelven cómodas. Por el contrario, adaptarse a los cambios requiere tiempo y esfuerzo que no cualquier persona está dispuesta a asumir. 3. Prejuicios o falsas creencias: quienes se resisten pueden creer que el cambio cuestiona los valores de la organización. Cuáles son los síntomas de la resistencia al cambio La resistencia se puede detectar observando los diferentes aspectos que caracterizan a los resistores:
  3. 3.  Menor involucración en la empresa. Suelen mostrarse silenciosos, apáticos y poco comunicativos.  Negatividad. Se quejan a menudo, extienden rumores, emplean el sarcasmo y se enfocan en los problemas.  Evasión. Evitan enfrentar cambios y delegan responsabilidades con más frecuencia.  Emotividad. Se muestran tristes, irritables o depresivos.  Desempeño negativo. Disminuyen las tasas de productividad y eficiencia, y aumentan las tasas de absentismo y errores.  Búsqueda de control. Realizan muchas preguntas e intentan hacer valer su posición en la empresa para influir en el proceso.  Barreras. Intentan obstaculizar el proceso con excusas y minando la confianza del resto de los empleados en él.  Rebeldía. Crean conflictos y celebran los fracasos. Cómo gestionar la resistencia al cambio No existe un modo único de gestionar la resistencia al cambio, de hecho, la forma de gestión depende de la fase del proceso y de las circunstancias. Prevención de la resistencia La mejor manera de prevenir la resistencia al cambio es planificar el proceso. Se deben establecer canales de comunicación claros, involucrando a los patrocinadores de la organización que pueden generar alianzas para impulsar el cambio. Y, por último, se debe formar a las personas impactadas por el cambio para que puedan afrontarlo con las menores dificultades posibles. Gestión proactiva de la resistencia al cambio Este tipo de gestión se puede llevar a cabo cuando se conoce que los cambios van a impactar negativamente a un grupo de trabajadores, como ocurre, por ejemplo, en casos de reajuste de personal o cambios en las condiciones laborales. En este caso, la comunicación debe ser especialmente clara y asertiva con los colectivos impactados. Gestión reactiva de la resistencia al cambio La gestión reactiva se pone en marcha cuando la resistencia surge una vez que ha comenzado el cambio. Para que una gestión reactiva de la resistencia al cambio organizacional sea efectiva, debe comprender tres elementos básicos: En primer lugar, se deben identificar las causas de la resistencia. Para ello, se deben contemplar tanto el contexto empresarial como el contexto personal de cada trabajador impactado.
  4. 4. En la parte de la organización, conviene estudiar cómo puede estar influyendo en la resistencia, las experiencias previas de cambio, la cultura de la empresa o plantearse la posibilidad de que exista cierta saturación de cambio. En lo referente a los trabajadores, hay que tener en cuenta las situaciones personales y familiares, además de analizar el impacto que puede tener el cambio en su vida profesional y personal. En segundo lugar, una vez conocidas las causas, llega el momento de plantear soluciones. En esta fase se implementan acciones, basadas en la comunicación, destinadas a derribar las barreras, ofreciendo alternativas y explicando a los resistores los beneficios del cambio. Por último, se debe formar adecuadamente a los gestores de resistencia que suelen ocupar puestos más cercanos a los trabajadores, dotándolos de las herramientas para que puedan resolver el conflicto de forma eficaz. 2. Proponga un cuestionario (con veinte preguntas) que permita evaluar en qué áreas manifiesta resistencia al cambio su equipo o departamento. Nota. Acontinuacion se realiza un análisis completo de la resistencia al cambio por lo cual se proponen plantillas y soluciones efectivas en formatos que pueden ser medibles de una forma simplificada, cabe destacar que son formatos donde los datos a llenar son sencillos por lo cual la persona que lo utilizara en el futuro lo comprende de manera inmediata. Instrucciones El cuestionario se compone de 24 afirmaciones. Por favor leelas cuidadosamente y puntúa cada una de ellas en función del grado de correspondencia con tu situación actual. Las puntuaciones van desde “Totalmente falso” hasta “Totalmente cierto” Dado que las apreciaciones son subjetivas, quizás el grado de correspondencia no sea total con ninguna de las puntuaciones, en ese caso puntúa sobre la más cercana a tu realidad. 4. Totalmente cierto / 4. Prácticamente cierto / 3. Casi cierto / 2. Prácticamente falso / 1. Totalmente falso 1 2 3 4 5 Cambiar la forma de trabajo del no me afecta Prefiero mantener las cosas como están Me emociona pensar en las nuevas posibilidades que se abren ante mí
  5. 5. Realmente creo que acometer cambios me hará avanzar mucho Ya he cambiado cosas y todavía no he obtenido resultados No sé si puedo hacer lo que se espera de mí en este cambio Todo está en el aire, pero hemos identificado los verdaderos problemas No creo que mantener las cosas como están sea lo correcto No pierdo mi tiempo preocupándome en innovaciones Creo que introducir cambios en el despacho es malo Pienso en nuevas maneras de hacer las cosas Se lo que hay que hacer para que el cambio funcione Estoy seguro de que los cambios que veo en el sector son una moda pasajera Me siento enfadado con la necesidad de introducir cambios Últimamente me siento más fuerte para introducir innovaciones y cambios Me siento cómodo con la posibilidad de trabajar en un escenario diferente No tengo ningún sentimiento hacia la posibilidad de cambiar Hacer las cosas de otra manera me impediría concentrarme en mi trabajo normal Estoy sorprendido con la cantidad de cosas que estoy aprendiendo con los cambios que ya he introducido Me siento bien conmigo mismo por lo que he conseguido hacer con los cambios que ya he introducido Solo intento hacer lo necesario para sobrevivir al día a día Me desilusiona ver que los cambios no se gestionan como yo quiero Siento que me he preparado bien para afrontar el cambio Los cambios que he introducido hasta ahora me han hecho aprender cosas valiosas para los siguientes
  6. 6. 1. Plantilla de propuesta de cambio
  7. 7. PROPUESTA DE CAMBIO NOMBRE DEL PROYECTO FECHA DE CREACIÓN PROYECTO MGR. FECHA DE LA VERSIÓN ORGANIZACIÓN VERSIÓN NO. CASO DE CAMBIO CAMBIO PROPUESTO Descripción detallada del cambio propuesto POR QUÉ SE REQUIERE UN CAMBIO Descripción detallada de las razones que requieren el cambio y cómo el cambio se corresponde con la misión de la organización RESULTADO PREVISTO Descripción detallada de los logros y beneficios resultantes PLAZOS ESTIMADOS Marco de tiempo anticipado para la preparación, planificación, consulta, implementación y evaluación
  8. 8. FACTORES ADICIONALES Considere cualquier otro factor crucial para la implementación exitosa del cambio propuesto, como la necesidad de conciencia sobre el cambio, el clima del entorno laboral, los cambios anteriores, etc. COSTOS ESTIMADOS Tabla completa a continuación IMPACTO DE LAS PARTES INTERESADAS Identificar a las partes interesadas y los beneficios potenciales y los efectos adversos para cada uno BENEFICIOS POTENCIALES POSIBLES EFECTOS ADVERSOS PARTE INTERESADA 1 PARTES INTERESADAS 2 PARTES INTERESADAS 3 IMPACTO EN EL PERSONAL Y LAS OPERACIONES Identificar las áreas que probablemente se verán afectadas por el cambio, y los beneficios potenciales y los efectos adversos para cada una de ellas. BENEFICIOS POTENCIALES POSIBLES EFECTOS ADVERSOS PROCESO TECNOLOGÍA ESTRUCTURA
  9. 9. OTRO APROBACIÓN PARTIDO PROPONE CAMBIO FIRMA FIESTA DE CONSULTORÍA FIRMA AVALADO POR FIRMA COMENTARIOS ADICIONALES Incluir cualquier comentario adicional ESTIMACIÓN DE COSTO/BENEFICIO COSTOS ESTIMADOS DEL PROYECTO RECURSO DESCRIPCIÓN FECHA DE ENTRADA EN VIGOR PREVISTA COSTO ESTIMADO Personal Consulta Activo Tecnología
  10. 10. TOTAL $ - CAMBIOS ESTRUCTURALES ELEMENTO DESCRIPCIÓN FECHA DE ENTRADA EN VIGOR PREVISTA COSTO ESTIMADO ( + ) AHORRO ESTIMADO ( - ) Nuevas contrataciones Posiciones redundantes Promociones Degradaciones TOTAL $ - $ - POSIBLES NUEVAS CONTRATACIONES POSICIÓN DESCRIPCIÓN FECHA DE ENTRADA EN VIGOR PREVISTA COSTO DE RECLUTAMIENTO
  11. 11. TOTAL $ - POSIBLES POSICIONES REDUNDANTES POSICIÓN DESCRIPCIÓN FECHA DE ENTRADA EN VIGOR PREVISTA COSTE ESTIMADO DE LA REDUNDANCIA ( + ) AHORRO ESTIMADO ( - ) TOTAL $ - $ - AHORROS ESTIMADOS ADICIONALES DESCRIPCIÓN FECHA DE ENTRADA EN VIGOR PREVISTA AHORRO ESTIMADO ( - )
  12. 12. TOTAL $ - 2. Revision de las partes interesadas Partes interesadasIdentifique a las partes interesadas involucradas o afectadas por el cambio propuesto. 3. Análisis de costos Los costos asociados con el cambio propuesto por fase. El personal, el equipo, la capacitación, las licencias de software y las herramientas deben incluirse en la fase de desarrollo. Proporcione información en un esquema completando el cuadro a continuación. REVISIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS INTERESADO NATURALEZA DEL IMPACTO ALCANCE DEL IMPACTO
  13. 13. ANÁLISIS DE COSTOS DE SOLICITUD DE CAMBIO NÚMERO DE IDENTIFICACIÓN. FASE DESCRIPCIÓN IMPORTE 1.1 PLANIFICACIÓN 1.2 REQUISITOS 1.3 DESARROLLO 1.4 ENSAYO 1.5 IMPLEMENTACIÓN TOTAL 4. Los costos operativos COSTOS OPERACIONALES CATEGORÍA DESCRIPCIÓN FECHA DE INICIO FECHA FINAL COSTAR PERSONAL CONTRATISTAS SOFTWARE COMERCIAL INFRAESTRUCTURA INSTALACIONES SUMINISTROS TOTAL
  14. 14. 5. Cambiar. Listar pasos en secuencia necesarios para completar el cambio. PROCESO DE CAMBIO NO. PASO RESPONSABLE
  15. 15. 6. Cronográma de procesos. Proporcione un cronograma para todas las actividades e hitos con las fechas de inicio y finalización esperadas. 7. Valuación de impacto al cambio PLANTILLA DE EVALUACIÓN DE IMPACTO DE CAMBIOS NOMBRE DEL PROYECTO FECHA DE CREACIÓN PROYECTO MGR. FECHA DE LA VERSIÓN CRONOGRAMA DE PROCESOS ID DE ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD RESPONSABLE FECHA PREVISTA DE INICIO FECHA DE FINALIZACIÓN PREVISTA
  16. 16. ORGANIZACIÓN VERSIÓN NO. ESTADO DEL EVENTO / ACCIÓN / ESTRATEGIA ESTADO ACTUAL ESTADO RESULTANTE DESPUÉS DEL CAMBIO BRECHA ENTRE EL ESTADO ACTUAL Y LA FINALIZACIÓN DEL CAMBIO RIESGOS CLAVE VISIÓN GENERAL DEL IMPACTO RESUMEN DEL IMPACTO
  17. 17. TIPO DE IMPACTO CRONOGRAMA DE IMPACTO NIVEL DE IMPACTO POSICIONES AFECTADAS NÚMERO DE AFECTADOS REQUISITOS DE CAMBIO COMUNICACIÓN ADIESTRAMIENTO LIDERAZGO COLABORACIÓN / COMUNICACIÓN CON LAS PARTES INTERESADAS
  18. 18. 8. Plantilla de registo PLANTILLA DEREGIST RO DEADMINIST RACIÓN DECAMBIOS NOMBRE DEL PROYECTO GERENTE DE PROYECTO ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN ORGANIZACIÓN FECHA DE CREACIÓN VERSIÓN NO. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO NÚMERO DE IDENTIFICACIÓN NOMBRE DEL PROPIETARIO FECHA ESTIMADA DE FINALIZACIÓN FECHA DE FINALIZACIÓN REAL ESCALAMIENTO REQUERIDO DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO SOLICITADO PASOS REQUERIDOS RESUMEN DE IMPACTO RESULTADO FINAL Y JUSTIFICACIÓN CAMBIO SOLICITADO POR FECHA DE SOLICITUD TIPO DE CAMBIO ESTADO ACTUAL PRIORIDAD ESTADO ACTUAL PRIORIDAD 2022-11-27 ABRIR BAJO ABRIR BAJO 2022-11-27 EN CURSO MEDIO EN CURSO MEDIO 2022-11-27 CERRADO AL T O CERRADO ALTO 2022-11-27 CRÍTICO CRÍTICO 2022-11-27 2022-11-27 2022-11-27 2022-11-27 2022-11-27 2022-11-27 RANGOS
  19. 19. 9. Diagrama de procesos del cambio – 1.0 – Presentación de solicitudes – 5.0 – Evaluación de Resultados – 3.0 – Desarrollo del Plan – 4.0 – Implementación y monitoreo – 1.1 – Descripción del Cambio Solicitado PROCESO DE GESTIÓN DEL CAMBIO – 2.0 – Revisión de la presentación – 1.2 – Impacto / Alcance de la Solicitud – 1.3 – Completar el Formulario de Solicitud de Cambio – 1.4 – Enviar Formulario de Solicitud de Cambio – 2.1 – Verificación de especificaciones – 2.2 – Evaluar los Requisitos de Recursos / Activos – 2.3 – Análisis de Costo- Beneficio – 2.4 – Análisis de Impacto – 3.1 – Revisar el análisis de costo-beneficio – 3.2 – Revisar el análisis de impacto – 3.3 – Recurso / activo Asignación – 3.4 – Finalizar el cronograma del proceso de cambio – 4.1 – Inicializar el proceso de cambio – 4.2 – Evaluar el éxito / problemas de los hitos – 4.3 – Implementar las revisiones necesarias – 4.4 – Finalizar los datos del proceso e informe – 5.1 – Evaluar los resultados del cambio – 5.2 – Evaluar el proceso para futuras mejoras – 5.3 – Compilar el informe de hallazgos – 5.4 – Comunicar el informe a las partes interesadas – 2.5 – Aprobación de la Presentación

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