Ii07. analisis comparativo de los modelos de gestion para la innovacion

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Analisis comparativo de los modelos de gestion para la innovacion

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Ii07. analisis comparativo de los modelos de gestion para la innovacion

  1. 1. UNEXPO, Vicerrectorado Puerto Ordaz. Arzola1, Tablante2, D`Armas. Análisis Gestión Innovación Jornadas de Investigación 2012 205  Resumen: El estudio consistió en realizar un análisis comparativo de los distintos modelos de la gestión de innovación en las organizaciones empresariales, se analizaron las bases teóricas existentes sobre el proceso de innovación y los modelos para de la Innovación, sus características, aportaciones y deficiencias. Se diseño un cuadro comparativo con la caracterización de cada modelo, a objeto de que las empresas puedan seleccionar el más adecuado para el desarrollo de la actividad innovadora como organizaciones en el siglo XXI, de tal manera que les permita asegurar su competitividad mediante al fomento, eficiencia y eficacia de la actividades de I+D+I(Investigación, Desarrollo e Innovación). El estudio se llevó a cabo una investigación Documental Descriptiva, utilizando fuentes documentales y bibliográficas. Como resultado de esta investigación se puede concluir que el modelo a elegir debe adecuarse a las necesidades de la empresa, respondiendo a sus objetivos estratégicos, sistemas de planificación y gestión; de tal manera que pueda integrarse a su modelo de gestión. Palabras clave: proceso de innovación, gestión de la innovación, innovación empresarial I. INTRODUCCIÓN Los últimos años están sucediendo profundos cambios tecnológicos y sociales, cambios que han introducido nuevos paradigmas que derivan en nuevos modelos de negocio y nuevas formas de administrar y gestionar las organizaciones. En este entorno global, competitivo y cambiante, la innovación es la principal herramienta para crear ventajas competitivas sostenibles que permitan diferenciarte del resto. La innovación se convierte así en un proceso fundamental para alcanzar la competitividad, debido a que los esfuerzos por mejorar haciendo lo mismo de siempre han alcanzado su límite y ya no son suficientes para seguir adelante. La innovación no es fruto de accidente, sino que es consecuencia de un proceso y de una metodología. La gestión de la Innovación es la organización y dirección de los recursos tanto humanos como económicos, con el fin de aumentar la creación de nuevos conocimientos, la generación de ideas técnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de producción, distribución y uso. Por todo ello, la gestión de la innovación se convierte en un instrumento directivo de primera magnitud, capaz de contribuir sustancialmente al éxito y al desarrollo de la empresa, y, en general, al de cualquier organización. La adopción de un sistema de gestión de la I+D+i (Investigación, Desarrollo e Innovación) debería ser una decisión estratégica de la organización. El diseño y la implantación del sistema de gestión de la I+D+i (Investigación, Desarrollo e Innovación) de una organización están influenciados por las diferentes necesidades, los objetivos particulares, los productos fabricados, los servicios prestados, los procesos empleados y el tamaño y estructura de la organización. No es el propósito de esta norma propugnar la uniformidad en la estructura de los sistemas de gestión de la I+D+I (Investigación, Desarrollo e Innovación), o en la documentación. Los países de gran desarrollo industrial en los últimos 30 años, han avanzado hacia modelos de innovación cada vez más efectivos; sin embargo, los denominados países en vías de industrialización, se han mantenido, en su gran mayoría, dentro del modelo ofertista y solo algunos han comenzado a avanzar hacia otros modelos. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS MODELOS DE GESTIÓN PARA LA INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES Arzola, Minerva1, Tablante, Gènesis2 y D`Armas, Mayra marzola@unexpo.edu.ve; principo_tg16@gmail.com; mdarmas@unexpo.edu.ve UNEXPO vice Rectorado Puerto Ordaz. Centro Desarrollo Gerencial
  2. 2. UNEXPO, Vicerrectorado Puerto Ordaz. Arzola1, Tablante2, D`Armas. Análisis Gestión Innovación Jornadas de Investigación 2012 206 Con el objetivo de dar a conocer la necesidad de la gestión de la innovación para lograr un mejor desempeño en nuestras organizaciones se realizó esta investigación. En la misma se presenta una revisión exhaustiva del proceso de innovación y los diferentes modelos de gestión de innovación (I+D+i). II. DISEÑO DEL ESTUDIO A. Base Conceptual El término innovar etimológicamente proviene del latín innovare, que quiere decir cambiar o alterar las cosas introduciendo novedades. A su vez, en el lenguaje común innovar significa introducir un cambio. El diccionario de la REAL ACADEMIA ESPAÑOLA (1992) lo define como: “mudar o alterar las cosas introduciendo novedades”. En relación al punto de que la innovación es tal cuando se introduce con éxito en el mercado, resulta pertinente aclarar la diferencia entre invención e innovación. Un invento no lleva necesariamente a la innovación, muchos inventos no se comercializan y permanecen desconocidos, por lo tanto, no se consideran innovación. El invento debe socializarse para considerarse una innovación. “La innovación puede estar presente en cualquier sector de la economía, incluyendo los servicios públicos tales como la salud y la educación. Las directrices de este Manual, sin embargo, se han diseñado esencialmente para tratar solamente las innovaciones en el sector empresarial. Esto incluye la actividad manufacturera, el sector primario y los servicios. La innovación es también importante para el sector público. Sin embargo, se sabe menos sobre los procesos de innovación no orientados al mercado. Hay mucho trabajo por hacer en el examen de la innovación y en el desarrollo de un marco para la recogida de datos de la innovación en el sector público. (1) De todo lo anterior se desprende que el cambio que represente una innovación puede ocurrir tanto en la estructura social, como en la gestión pública, en la elaboración de un producto o en la organización de una empresa, entre otros. Así, la innovación representa un camino mediante el cual el conocimiento se traslada y se convierte en un proceso, un producto o un servicio que incorpora nuevas ventajas para el mercado o para la sociedad. Según la (2), un modelo de gestión o sistema de gestión es un esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos. Los modelos de innovación (3), explica que son unos esquemas conceptuales o gráficos que muestran la comprensión del proceso de innovación tecnológica, a través de la representación de sus componentes y sus relaciones. B. Método En el estudio se llevó a cabo una investigación documental tipo descriptiva, donde se consultaron diversas fuentes bibliográficas como textos, informes de pasantía, Internet, entre otros. Caracterizando cada uno de los modelos del proceso innovador y de la gestión de la innovación e identificando las variables básicas que se adoptarían como referencia para realizar el análisis comparativo. III. PROCESO DE INNOVACIÓN En el actual contexto de cambio turbulento la innovación se ha convertido en un elemento clave en la empresa dado que constituye la principal fórmula para asegurarse la supervivencia a largo plazo y unos buenos resultados económicos. El término innovación sin embargo expresa tanto un proceso, como el resultado de dicho proceso. Han sido muchos los autores que han lanzado propuestas con el objeto de explicar cómo tiene lugar el proceso de innovación en la empresa. Fase previa para analizar y entender los modelos de gestión de la innovación. Entre los modelos que ilustran el proceso de innovación en las empresas destacan: Modelo de Impulso o Empuje de la Tecnología o de la Ciencia (Technology Push) Este modelo contempla el desarrollo del proceso de innovación a través de la causalidad que va desde la ciencia a la tecnología y viene representado mediante un proceso secuencial y ordenado que, a partir del conocimiento científico (ciencia), y tras diversas fases o estadios, comercializa un producto o proceso que puede ser económicamente viable,
  3. 3. UNEXPO, Vicerrectorado Puerto Ordaz. Arzola1, Tablante2, D`Armas. Análisis Gestión Innovación Jornadas de Investigación 2012 207 ver Figura 1 .Su principal característica es su linealidad, que supone un escalonamiento progresivo, secuencial y ordenado desde el descubrimiento científico (fuente de la innovación), hasta la investigación aplicada, el desarrollo tecnológico, la fabricación y el lanzamiento al mercado de la novedad. Figura 1. Modelo de Empuje de la Tecnología Fuente: Rothwell, R (1994.p8) Modelo de Tirón de la Demanda o del Mercado (Market Pull) De acuerdo con este modelo secuencial, las necesidades de los consumidores se convierten en la principal fuente de ideas para desencadenar el proceso de innovación, ver figura 2. El mercado se concibe como fuente de ideas a las que dirigir la I+D, que desempeña un papel meramente reactivo en el proceso de innovación, aunque todavía juega un papel esencial como fuente de conocimiento para desarrollar o mejorar los productos y procesos. Figura 2. Modelo de Tirón de la Demanda Fuente: Rothwell, R (1994.p9) El modelo lineal resulta sumamente útil para entender de forma simplificada y racional el proceso de innovación. Sin embargo este modelo presenta serias deficiencias. La primera de ellas está relacionada con el carácter secuencial y ordenado que establece para el proceso de innovación. En ciertas ocasiones no son necesarias determinadas fases del proceso y en otras, la secuencia puede ser distinta. Aunque hay ciertas prioridades y secuencias lógicas, tienen lugar numerosas variaciones en la secuencia prevista. Por otro lado, en el proceso de innovación surgen tantos procesos de retroalimentación, ciclo de intercambio de información hacia delante y hacia atrás y surgen tantos imprevistos y sorpresas, que casi podría rechazarse la noción de fases o etapas. Tiene más sentido pensar en un proceso sumamente interactivo. Por lo tanto, se concluye que el proceso de innovación se caracteriza, por un lado, por el solapamiento de las distintas actividades (lo que complica la identificación de cada una de ellas con precisión y, más aún, su delimitación en partes independientes) y, por el otro, por las frecuentes retroalimentaciones entre las diferentes etapas. Modelos por Etapas Estos modelos, al igual que los anteriores, consideran la innovación como una actividad secuencial de carácter lineal. Se contempla el proceso de innovación como una serie de etapas consecutivas, detallando y haciendo énfasis, bien en las actividades particulares que tienen lugar en cada una de las etapas, bien en los departamentos involucrados, ver figura 3. Una de sus principales aportaciones es que incluyen elementos tanto del empuje de la tecnología como del tirón de la demanda. En su forma más simple el proceso se consideraba constituido por dos etapas: la concepción de una idea o una invención, seguido de una segunda etapa que conllevaba la subsiguiente comercialización de esta idea, asimismo el proceso de innovación en términos simples, pero añade una etapa de actividades más. Las tres fases son: generación de una idea, haciendo uso de distintas fuentes; solución de problemas o desarrollo de la idea (la invención); y su implementación y difusión (llevar la solución o invento al mercado, que implica a la ingeniería, manufactura, prueba de marketing y promoción). Por su parte, (4) va más allá y desarrolla un modelo de cinco etapas, que abarcaba desde las actividades de investigación hasta el proceso de producción. Otros autores ampliaron las etapas a ocho, agregando una etapa anterior a la innovación (pre-innovación), donde se produce la concepción de la innovación, y una etapa posterior (post-innovación), que suponía la adopción generalizada y proliferación de la innovación. Finalmente, el proceso de innovación en términos de los
  4. 4. UNEXPO, Vicerrectorado Puerto Ordaz. Arzola1, Tablante2, D`Armas. Análisis Gestión Innovación Jornadas de Investigación 2012 208 departamentos de la empresa involucrados: una idea que se convierte en un input para el departamento de I+D, de ahí pasa al de diseño, ingeniería, producción, marketing y finalmente, se obtiene como output del proceso, el producto. Figura 3. Modelo por etapas departamentales IDEA NUEVO PRODUCTO Fuente: Saren (1984, p13) Una de las principales debilidades de estos modelos es que consideran cada actividad o departamento como individual y aislado del resto, cuando indefectiblemente tienen lugar numerosas interrelaciones . Son modelos que no contemplan las superposiciones o solapamientos que se producen entre los departamentos y los procesos de retroalimentación o retroinformación que tienen lugar entre los mismos, (cuando por ejemplo el prototipo se envía de nuevo al departamento de diseño para modificaciones adicionales). Además, al igual que en los modelos lineales, la naturaleza secuencial de estos modelos por etapas, en los que un paso sigue a otro, tampoco es válida en la práctica, dado que una de las características del proceso de innovación es su no linealidad. Finalmente, tampoco indican qué sucede exactamente dentro da cada uno de los departamentos y la etapa en la que se encuentra la innovación cuando abandona un departamento concreto. Modelos Interactivos o Mixtos Los Modelos Interactivos o Mixtos, modelos de Tercera Generación, se desarrollan a partir de finales de la década de los setenta y serán considerados por las empresas como una mejor-práctica o best practice hasta mediados de los ochenta. Las nuevas investigaciones desembocarán en modelos en los que se subraya la interacción entre las capacidades tecnológicas por un lado, y las necesidades del mercado, por otro. Además, estos modelos resaltan de alguna forma la importancia de los procesos retroactivos que se generan entre las distintas fases de la innovación, aunque, como ser verá, en esencia siguen siendo modelos secuenciales. Entre los Modelos Mixtos destacan el modelo de Marquis, el de Roberts, el de Rothwell y Zegveld y el de Kline. El siguiente epígrafe se dedica al estudio de éste último, que es sin duda uno de los más conocidos. Modelo de Kline El modelo de enlaces en cadena o modelo cadena-eslabón (“chain-link model”) propuesto por Kline, en vez de tener un único curso principal de actividad como el modelo lineal, tiene cinco (6). Este modelo se caracteriza por tres eslabones que caracterizan la innovación y múltiples interacciones entre los tres eslabones, ver figura 4. Figura 4. Modelo de Kline de Enlaces en Cadena o Modelo Cadena-Eslabón En el primer eslabón, es donde ocurre el proceso de innovación tecnológica, activado por las necesidades del mercado, concreción de la idea, diseñar el prototipo, producción y finalizando con el producto o servicio introducido en el mercado. El segundo eslabón son los conocimientos disponibles necesarios para desarrollar cada una de las cinco fases del primer eslabón. El tercer eslabón, lo representa la investigación o generación del conocimiento no disponible, el cual es requerido para apoyar la concreción de la necesidad del mercado en un producto o servicio.
  5. 5. UNEXPO, Vicerrectorado Puerto Ordaz. Arzola1, Tablante2, D`Armas. Análisis Gestión Innovación Jornadas de Investigación 2012 209 Otro aspecto característico del modelo, lo representan las flechas de retroalimentación entre cada una de las etapas del proceso de innovación, donde se evidencia el intercambio de información y ajuste del diseño del producto que se está desarrollando. Para desarrollar cada una de las etapas del proceso de innovación se requieren conocimientos, se presentan dos opciones: estos pueden existir, ene este caso la empresa debe activar los mecanismos para adquirirlos. Si los conocimientos no existen, estos deben generarse mediante la investigación (tercer eslabón), condición que incorpora riesgos e incertidumbre en el proceso de innovación. Este vínculo es el que sirve de base para denominar al modelo de Kline, modelo de “enlaces en cadena” Las principales debilidades de este modelo radican en el carácter lineal del proceso, lo cual afecta a la eficacia de los sistemas de retroalimentación en cuanto a la rápida difusión de la información. La duración del proceso continúa siendo excesiva. El hecho de que una innovación alcance el mercado tras un periodo de tiempo excesivamente largo puede suponer su fracaso por un lanzamiento tardío. El modelo no hace referencia al trabajo en equipos interdisciplinares, con lo cual no se garantiza la necesaria integración funcional. IV. MODELOS DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Existen diversos enfoques de los modelos para la gestión de la innovación, desde las funciones básicas (x), hasta los modelos más sofisticados como los planteados por (Y), a continuación se describen alguno de ellos: A. Funciones Básicas de Gestión de la Innovación Dada la importancia del proceso innovador en las empresas, independientemente de su tamaño, actividad económica y mercado, los directivos deben garantizar el cumplimiento de estas cinco funciones básicas (5), para garantizar la sostenibilidad de la empresa: a) Inventariar: consiste en identificar las tecnologías internas esenciales en la actividad de la empresa. Se orienta a obtener información del estado actual de esas tecnologías, algunas herramientas útiles para realizar este inventario son la matriz tecnología/producto, el árbol tecnológico y el contenido tecnológico en cada etapa de la cadena de valor de la empresa. b) Vigilar: proporciona información sobre la aparición y evolución de nuevas tecnologías y estima su posible impacto sobre las actividades de la empresa, las oportunidades y amenazas tecnológicas, la dinámica de las nuevas tecnologías y la probable secuencia de aplicación temprana, así como las barreras críticas al desarrollo de las mismas y las acciones futuras de los competidores. c) Evaluar: luego de inventariar los recursos tecnológicos y establecer los mecanismos de vigilancia tecnológica, el paso siguiente es evaluar el nivel tecnológico y el potencial tecnológico de la empresa. Para estimar el potencial tecnológico, es de gran utilidad la matriz atractivo tecnológico/posición tecnológica, la cual combina una serie de variables para posicionar tecnológicamente la empresa. El atractivo tecnológico lo integran variables tales como potencial para generar nuevos productos, crecimiento del mercado, reducción de costes, mejoras en la calidad y cantidad de competidores que usan dicha tecnología. e) Optimizar: consiste en buscar la mejor utilización posible de los recursos tecnológicos; es decir, la explotación del potencial tecnológico mediante el análisis sistemático de nuevas aplicaciones en otras áreas que brinden oportunidades para obtener beneficios. f) Proteger: derecho exclusivo de explotación comercial de una invención, otorgado por los gobiernos. Permite a la empresa salvaguardar el conocimiento generado, los recursos invertidos y la posibilidad de recibir ingresos de terceros por el uso del conocimiento. B. Modelo de gestión de la innovación tecnológica (COTEC) Presentado por (8), adaptado al caso español, modelo dinámico, estructurado en cinco fases o funciones fundamentales, ver figura 5.
  6. 6. UNEXPO, Vicerrectorado Puerto Ordaz. Arzola1, Tablante2, D`Armas. Análisis Gestión Innovación Jornadas de Investigación 2012 210 Figura 5. Modelo COTEC para la Gestión de la Innovación Fuente: COTEC (2002) Elementos de un modelo de gestión de la innovación: Vigilar: exploración continúa del entorno (interno y externo) para identificar y procesar las señales o indicios de una innovación potencial (necesidades, oportunidades que surgen de la investigación, cambios legislativos, comportamientos de competidores,). Focalizar: desarrollo de una respuesta estratégica que ofrece las mayores posibilidades de obtener una ventaja competitiva. Capacitarse: elegida una opción, disponer del conocimiento y dedicar los recursos necesarios para ponerla en práctica. Implantar la innovación: partiendo de la idea y siguiendo las distintas fases de desarrollo hasta su lanzamiento. Aprender: reflexionar sobre los elementos anteriores y revisar las experiencias de éxito y fracaso (captar el conocimiento derivado de la experiencia). C. Sistemas de Gestión de la I+D+I En el año 2002, la Asociación Española de Normalización, AENOR (9), publico la serie de Normas UNE 166 000, relacionadas con la gestión, auditoria e implementación de sistemas de gestión de las actividades de I+D+i. La norma 166002:2006 Gestión de la I+D+i: Requisitos del Sistema de Gestión de la I+D+i, incluyen los elementos estratégicos, operacionales y de medición de resultados para garantizar el éxito en la gestión de la innovación en las organizaciones. La normativa utiliza el formato de las Normas ISO 9000 y manifiesta la compatibilidad en los sistemas de gestión de calidad, ambiente e innovación. Está elaborada para que pueda ser utilizada tanto por partes internas como externas a la organización, incluyendo organismos de certificación, para evaluar la capacidad de la organización para cumplir los requisitos del sistema de gestión de la I+D+i y los propios de la organización. Entre sus características destacan: la importancia estratégica del proceso innovador, responsabilidad de la dirección, la estructura organizativa de soporte, las herramientas genéricas de gestión, recursos, medición y acciones de mejora del sistema. D. Modelo de Gestión Kaplan y Norton El punto central del modelo es la estrategia innovadora a nivel operativo, la cual forma parte de una estrategia general de innovación de la empresa como vía para alcanzar la competitividad. Esta estrategia consiste en alcanzar una alta eficiencia operativa, a partir de inversiones en procesos y en los recursos humanos, que permitan lograr los niveles de calidad exigidos por los clientes y competir, con base en mejores precios y tiempos de entrega. De esta manera la empresa estaría garantizando su supervivencia, uno de los aspectos críticos a nivel de las pymes en países en desarrollo, dadas las inmensas fortalezas de los competidores de países desarrollados. El modelo está concebido atendiendo las cuatros perspectivas fundamentales del Cuadro de Mando Integral (10), Figura 6, donde en las perspectivas internas, uno de los procesos medulares de la empresa es la gestión de la innovación, definida en tres procesos fundamentales: identificación de oportunidades, gestión de la cartera de proyectos, diseñar y desarrollar, y lanzamiento del producto al mercado. En cada una de ellas se ha elegido una variable clave, de control o decisión, para focalizar la acción de la gerencia.
  7. 7. UNEXPO, Vicerrectorado Puerto Ordaz. Arzola1, Tablante2, D`Armas. Análisis Gestión Innovación Jornadas de Investigación 2012 211 Figura 6. Modelo de Gestión Estratégica Fuente: Kaplan y Norton (2002) E) Modelo de gestión de la Innovación Generalitat de Cataluña Desarrollado basado en la experiencia en gestión de la innovación en de la empresas en Cataluña, España, se fundamenta en el modelo de Excelencia EFQM Europeo. Es un instrumento de evaluación y aplicación de la innovación para organizaciones empresariales (11). Su propósito es orientar el proceso de innovación al mercado, fundamentado en cinco funciones, ver figura 7. Figura 7. Modelo Guía de Gestión de la Innovación Fuente: CIDEM (2002) e) Modelos de Gestión de la Innovación en el Sector Servicios La mayoría de los modelos de gestión de la innovación se refieren al sector de manufactura, sin embargo debido al acelerado crecimiento del sector servicios en la economía mundial, se plantea este modelo para gestionar la innovación en este sector (12), el cual consta de siete funciones fundamentales, ver figura 8. Figura 8. Modelo Innovación para Sector Servicios Fuente: Arzola y Mejías (2007) F) Modelo de Gestión de la Innovación para las PYMIS de Ciudad Guayana Como respuesta a la difícil situación del sector de la pequeña y mediana industria de Ciudad Guayana, (13) plantea un modelo de gestión de la innovación, ver figura 9, compatible con otros modelos de gestión, por ejemplo el de calidad, aplicable a toda la organización, flexible, bajo la filosofía de la mejora continua y y la competitividad. Figura 9. Modelo GI PYMIS de Ciudad Guayana Fuente: Arzola, Salazar y Pèrez (2010)
  8. 8. UNEXPO, Vicerrectorado Puerto Ordaz. Arzola1, Tablante2, D`Armas. Análisis Gestión Innovación Jornadas de Investigación 2012 212 V. ANALISIS COMPARATIVO DE LOS MODELOS DE GESTIÒN DE LA INNOVACIÒN De la revisión realizada en la sección anterior se deduce que los diversos modelos plantean características, aportaciones y deficiencias, las cuales se resumen en el cuadro 1. En general, es posible identificar ciertas debilidades comunes a la mayoría de los modelos estudiados. Los modelos están enfocados al sector de manufacturas en detrimento del sector servicios, el cual ha tenido un crecimiento sostenido en las últimas décadas. Los modelos analizados se fundamentan en el modelo proceso de innovación basado en el planteado por Kline (1985), dirigidos a la innovación tecnológica en empresas de manufactura. Cuatro de estos modelos plantean las funciones básicas para la gestión de la innovación, lo cual representa su principal fortaleza, a diferencia de solo de estos que enfocan a la innovación desde la perspectiva estratégica, incluyendo las fases de planificación, ejecución y control. Importante comentar los modelos dirigidos a la gestión de la innovación en las pequeñas y medianas, donde esta función se dificulta por falta de formación y cantidad de recursos disponibles. Los modelos de COTEC, Kaplan y Norton, y la Norma 166.000, son los más completos, conocidos y utilizados con más frecuencia por empresas grandes, lideres en el mercado y que reconocen la importancia estratégica de la innovación VI. CONCLUSIONES Los modelos del proceso de innovación resultan muy útiles cuando se trata de mejorar la comprensión de la gestión de la innovación en las empresas. De hecho, el análisis de los diversos modelos permite concluir una serie de reflexiones generales sobre la gestión de la innovación:  El modelo a elegir debe adecuarse a las necesidades de la empresa, respondiendo a sus objetivos estratégicos, sistemas de planificación y gestión, de tal manera que pueda integrarse a su modelo de gestión.  El modelo de gestión de innovación debe ser comprendido y aplicado a todos los niveles de la organización, a objeto de garantizar los resultados.  La comprensión e internalización de la naturaleza del proceso de innovación ayudan a comprender el alcance y aplicación del modelo de gestión de la innovación que más se adecua a cada empresa.  Es muy importante aplicar y medir los resultados del modelo de gestión de la innovación, porque permite tomar acciones correctivas y mejorar el sistema.
  9. 9. UNEXPO, Vicerrectorado Puerto Ordaz. Arzola1, Tablante2, D`Armas. Análisis Gestión Innovación Jornadas de Investigación 2012 213 MODELO GESTIÒN DE LA INNOVACIÒN CARACTERISTICA APORTACIONES DEFICIENCIA Funciones Básicas Gestión de la Innovación Incluye cinco funciones: inventariar, evaluar, vigilar, optimizar y proteger Útiles para entender de formas simplificada y racional el proceso de innovación. Sientan las bases de modelos posteriores. Alcance elemental No incluye mecanismos para seguimiento y control Modelo Cotec Propone cinco funciones: Vigilar, focalizarse, capacitar, implantar y aprender Enfatiza en el conocimiento del entorno (mercado) y en la capacidad de aprendizaje de la organización Norma UNE 166.002 Importancia estratégica del proceso innovador, responsabilidad de la dirección, la estructura organizativa de soporte, las herramientas genéricas de gestión, recursos, medición y acciones de mejora del sistema. Compatible con los Sistemas de gestión de la Calidad y del Ambiente, ISO Genérico Kaplan y Norton Cuatros perspectivas fundamentales del Cuadro de Mando Integral, donde en las perspectivas internas, uno de los procesos medulares de la empresa es la gestión de la innovación, definida en tres procesos fundamentales: identificación de oportunidades, gestión de la cartera de proyectos, diseñar y desarrollar, y lanzamiento del producto al mercado. Concibe la innovación como una de las funciones básicas para la competitividad de las empresas. Incluye sistema de medición, a través de indicadores No incluye funciones la vigilancia tecnológica y la protección de la tecnologìa Generalitat de Cataluña Cuatro macro funciones que garantizan la gestión de la innovación: generación de nuevos conceptos, desarrollo de productos, redefinición de procesos productivos, redefinición de procesos de comercialización Incluye la innovación organizativa. Instrumento para autoevaluación de las empresas Se orienta a la innovación de producto y no incluye de forma explícita las funciones básicas para la gestión de la innovación. MIS Propone siete funciones: liderazgo, planificación estratégica, procesos, satisfacción de clientes, organización, competencia del recursos humano y responsabilidad social Adecuado al sector servicios Genérico, no incluye las funciones básicas para la gestión de la innovación. Innovación en la PYMIS Adecua la Norma UNE 166.002 a las características de las PYMIS Selecciona las actividades de innovación que pueden desarrollarse en las PYMIS Vincula el éxito en la innovación a la capacidad de la empresa de compromiso de la dirección, recursos, procesos y medición Es muy especifico Cuadro Nº 1. Análisis Comparativo de los Modelos de Gestión de la Innovación
  10. 10. UNEXPO, Vicerrectorado Puerto Ordaz. Arzola1, Tablante2, D`Armas. Análisis Gestión Innovación Jornadas de Investigación 2012 214 RECONOCIMIENTO Reconocimiento especial a la Unidad Regional de Investigación de la UNEXPO, Vicerrectorado Puerto Ordaz, por facilitar los recursos que permitieron finalizar esta investigación. VII.REFERENCIAS [1] OCDE. Manual de Oslo. OECD- EUROSTAT. 2005 [2] European Foundation for Quality Management - EFQM (2003): “Modelo EFQM de Excelencia”, EFQM, Brucelas, Belgica, 85p. [3] Rotwell, R. Toward Tha Fifth Generation innovation process. Iternational Marketing Review. Vol 11. Nº , pp. 7 -13. 1994. [4] H. Poor, An Introduction to Signal Detection and Estimation. New York: Springer-Verlag, 1985, ch. 4. [5] Saren, M. A classification of review models of the intrafirm innovation process. Research & management. Vol 4. Nº 1.pp 11-24 [6] Kline, Stephen (1985). Innovation is not linear process. Research Management. Julio-Agosto. pp. 36-45. [7] Morin, J. 1985. L`Excellence Technologique. Publi- Union. Paris. [8] Fundación Cotec. 2001. Gestión de la Innovación y la Tecnología. www.cotec.es. [9] Asociación Española de Normalización y Certificación AENOR. (2006). Norma 166002. Gestión de la I+D+i: Requisitos del Sistema de Gestión de la I+D. Madrid. 24p. [10] Kaplan R y Norton, D. Mapas Estratègicos. Ediciones 2000. Barcelona. España. 2004 [11] G. R. Faulhaber, “Design of service systems with priority reservation,” in Conf. Rec. 1995 IEEE Int. Conf. Communications, pp. 3–8. [12] Arzola, M; Mejías, A. Modelo Conceptual para medir la innovación en las empresas de servicios. Año 12, Nº 37, Enero-Marzo. 2007. [13] Arzola, M; Salazar, M; Pérez, E. Modelo de Gestión de Innovación en las PYMES de Ciudad Guayana. Año 15, Nº 51, julio – septiembre. 2010

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