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マイケル・ポーター20130922版
- 2. アジェンダ • ５フォース分析 • ３つの基本戦略 • ５つの業界構造 • バリュー・チェーン • 国のダイヤモンド（予定） • 戦略の本質 • Creating Shared Value（予定）
- 3. Michael Eugene Porter • 1947/5/23生まれ • 1969 プリンストン大学 航空宇宙機械工学科 • 1971 ハーバードビジネススクール MBA • 1973 ハーバード大学大学院 経済学博士 • 1982 ハーバード大学教授 史上最年尐 • Bishop William Lawrence University Professor （終身教授、どの学部でも教えられる） • 1980 Competitive strategy 『競争の戦略』 • 1985 Competitive advantage 『競争優位の戦略』 • 1990 The competitive advantage of nations 『国の競争優位』 Harvard Business Review（日本語版は2011/6） • 1996 What Is Strategy?（戦略の本質） • 2008 The Five Competitive Forces That Shape Strategy（５フォースの改訂版） • 2011 Creating Shared Value 『競争の戦略』の書籍写真
- 4. 実は文武両道 • Monmouth Regional High School アメリカンフットボールと 野球で州代表 （ポジションわからず） • Princeton University ゴルフで全米代表(NCAA) チームに選抜 • ちなみに、父親は上級軍人 （ともに世界を渡り歩き 育った） http://www.youtube.com/user/MichaelEPorter
- 5. 実は起業家でもある • 1983 Monitor Group (経営コンサルティング) をハーバードビジネスス クールの教授達とともに 起業 （ある意味、最高の先生。教 え子の就職先まで斡旋してく れるから。） • リビア政府（カダフィ大 佐）のコンサルしていた • 2012 倒産、その後デロイ トに買収（下のURLの記事参 照） http://globaleduc.wordpress.com/2012/12/17/michael-porters-company-monitor-group-goes-bankrupt-are-his-ideas-bankrupt-too/
- 6. 注意 • ポーターの書籍・Harvard Business Review・（エッセンシャル版 『マイケル・ポーターの競争戦略』やバーニーの『企業戦略論』 も）などをベースにしているが、そのまま（箇条書きが多く、構造 化されていないので）まとめただけでは分かりにくいので、荒川な りの解釈したり加えたりしたりしています。 まだ、書籍を１度しか読んでいないので、理解が不十分なので、解 釈が間違っているかもしれません。その場合など指摘して頂けると 幸いです。ですので、ポーター自身の主張に関しては原著を参照し て下さい。 • ところどころ途中の箇所がありますが、おいおい修正したり、細か くしていく予定です。
- 9. 新規参入者の脅威 反撃の度合 ・猛烈な反撃の事例があるか ・反撃する資源が潤沢 ・参入に際し、既存企業とのパイの奪い合いが生じるか(低成長か否か) 参入障壁 規模が効く 規模と無関係 第一の壁 （参入時） 供給面 ・巨額投資 ・政府の政策 ・原材料への独占的ア クセス ・独占的技術 第二の壁（ 拡大時） ・規模の経済が はたらく ・経験の蓄積 ・ノウハウ ・原材料への優先的ア クセス 両面 ・地の利 需要面 ・規模の利益 （ネットワーク 効果）※ ・流通チャネルへのア クセス ・スイッチングコスト ・ブランド・アイデン ティティ プ ロ フ ィ ッ ト （ 業 界 の 魅 力 度 ） 参 入 コ ス ト （ 参 入 障 壁 ・ 反 撃 ） ＜ ＞ ※ 改訂版で加えられた。SNSなどネット ワーク効果の大きいサービスの影響か？ ５フォースの 肝が 参入障壁
- 10. サプライヤー・買い手 交渉力の大小 選択肢が尐ない 選択肢が多い 標準化されている差別化 高い 低いスイッチングコスト 製品・ サービス の性質 多い尐ない 企業 行動 の性質 企業数 なし、依存 ある、依存なし代替品・特定の業界に依存 されやすいされにくい 互いの 業界 の魅力度 川上・川下統合 製品の品質に影響するか原価に占める割合価格 感度 財政状況 他の部門に影響するか 買い手側 の状況 市場原理が はたらきやすい 市場原理が はたらきにくい
- 13. 競争要因ではないもの • 業界の成長率 • 技術とイノベーション • 政府 • 補完的な製品やサービス これらは競争要因ではなく、 各要因に影響を与える要素。 プラスにもマナスにもはたらく
- 14. 戦略への示唆 • ポジショニング 現在の競争要因により適切に対応できるよう、自社を ポジショニングする • 業界の変化を利用する 競争要因における変化を予測し、それを逆手にとる • 業界構造を変える 自社に有利な業界構造を新たに生み出すために、各競 争要因のバランスを図る
- 15. 業界分析入門 1. 当該業界を定義する。 2. 業界の参加者を特定し、グループ分けする。 – 買い手、サプライヤー、競合他社、代替品、新規参入の可 能性のある企業 3. どの競争要因が大きいのか、小さいのか？ 4. 業界構造全体を見極め、業界分析の整合性を検証す る。 – 収益性が現在の水準であるのはなぜか？ – 収益性に制約を与えているのは、どの競争要因か？ – 業界分析の結果は、実際の長期的収益性と一致している か？ – 自社よりも収益性の高いプレーヤーは、５つの競争要因に 照らして有利なポジションにあるか？ 5. 各競争要因において、現在そして将来起こりうるプラ スとマイナスの変化について分析する。 6. 業界構造において、競合他社、新規参入者、あるいは 自社による影響を受けるかもしれない面を特定する。 犯しやすいミス • 業界の定義が広す ぎる、または狭す ぎる。 • 分析ではなく、リ ストにとどめてし まう。 • すべての競争要因 を等しく扱ってし まう。 • 原因と結果の混 同。 • 静的なものとして 扱い、動的な業界 動向を軽んじてし まう。 • 構造と一過性、周 期的な変化を混同 してしまう。 • 戦略上の選択を導 くためではなく、 業界の魅力度を判 定する手段にフ レームワークを 使ってしまう。
- 16. ３つの基本戦略 • コストリーダーシップ戦略 コスト面で最優位に立つという基本目的にそった一連 の実務政策を実行することで、コストのリーダーシッ プをとろうとする戦略 • 差別化戦略 製品・サービスを差別化して、業界の中でも特異だと 見荒れる何かを創造しようとする戦略 • 集中戦略 特定の買い手グループ、製品の種類、特定の地域市場 などに、企業の資源を集中する戦略
- 17. 基本戦略：３つ → ４つ（いや２つ） ３つの 基本戦略 『競争の戦 略』 （1980） STRATEGIC ADVANTAGE Uniqueness Perceived by the Customer Low Cost Position S T R A T E G I C T A R G E T I n d u s t r y w i d e DIFFERENTIATIO N OVERALL COST LEADERSHIP P a r t i c u l a r S e g m e n t O n l y FOCUS ４つの基本戦略 『競争結の戦 略』 （1985）〜 COMPETITIVE ADVANTAGE Lower Cost Differentiation C O M P E T I T I V E S C O P E B r o a d T a r g e t Cost Leadership Differentiation N a r r o w T a r g e t Cost Focus Differentiation Focus => ※ Focused Differentiation ※ 『国の競争戦略』(1990) コスト・ リーダー シップ 差別化 ３種類のポジショニング（「競争の本質」1996より） １．バラエティ・ベース（製品種類） ２．ニーズ・ベース ３．アクセス・ベース 尐しずつ ポーターの 考え方が 変わって います セグメントの 分け方複数 基本戦略 ２つ × 要は
- 18. ５つの業界構造 • 市場分散型業界（多数乱戦 業界） • 新興業界（先端業界） • 成熟業界（成熟期へ移行する業 界） • 衰退業界 • 国際業界（グローバル業界） 参考（バーニーによる追加） • ネットワーク型業界 • 超競争業界 • コアなし業界 ３つの視点 • 業界の集中度 • 業界の成熟度 • 国際競争の影響
- 19. バリューチェーン マ ー ジ ン 全般管理 （インフラストラクチュア） 人 事 ・ 労 務 管 理 技 術 開 発 調 達 活 動 購 買 物 流 出 荷 物 流 製 造 販 売 ・ マ ー ケ テ ィ ン グ サ ー ビ ス 支 援 活 動 主 活 動 主活動にお けるイン プットに対 する活動
- 20. 競争に対する正しい考え方 最高を目指す競争 独自性を目指す競争 一位になる 収益を高める 市場シェア重視 利益重視 「最高の」製品によって 「最高の」顧客に対する ターゲット顧客の 多様なニーズを満たす 模倣による競争 イノベーションによる競争 ゼロサム戦争： 誰も勝てない競争 プラスサム競争： 複数の勝者、多くの「土 俵」
- 21. 戦略の本質 優れた戦略が満たすべき５つの条件 1. 独自の価値提案 １．どの顧客の？ ２．どのニーズを？ ３．相対的価格は？ 2. 特別に調整されたバリューチェーン ライバルと異なる活動で価値提案を実現するバリューチェーン そうでなければ、模倣されてしまう 3. ライバル企業とは異なるトレードオフ（やらないこと） トレードオフでなければ、中途半端なものになってしまう 4. バリューチェーン全体の適合度（フィット） 1. 戦略全体と各活動の間の単純明快な一貫性 2. 各活動が相互に補強する 3. 活動間の相互補強を越える「労力の最適化」（代替。ある活動で別の活動が不要になる） この適合度の考え方は、企業戦略と事業戦略の関係を考える時にも使える。 5. 長期的な継続性 企業は（誤った方法で）変化しすぎることがある 正しい目標 ＝ 長期的に高いROIC（投下資本利益率）
- 22. 戦略に関する２つの見解 暗黙の了解とされてきた戦略モデル • 業界のなかに理想的な競争ポジ ションは一つしかない • あらゆる活動をベンチマーキング し、ベスト・プラクティスを実践 する • 積極的にアウトソーシングし、効 率を高めるために他社と提携する • わずかなKSF（主要成功要因）と 重要資源、そしてコア・コンピタ ンスが、優位性の源泉となる • 競争上の変化と市場内の変化のす べてに、柔軟かつ迅速に対処する 持続的な競争優位 • 競争において、その企業独自のポ ジションを確保する • 戦略にふさわしい活動を整える • 明確なトレード・オフと、競合と は異なる選択をする • 持続可能性は活動システム全体か ら生じるものであり、その一部か らではない • 業務効果は所与の要件である
- 23. 企業戦略の前提条件 • 競争するのは各事業単位である • 多角化はコストを押し上げ、事業単位の 制約を強める • 株主は投資ポートフォリオを簡単に多角 化させられる
- 24. 企業戦略が満たすべき３つの基準 1. 産業の魅力度 新規参入する産業は魅力的か、あるいはその可能性が なければならない 2. 参入コスト 参入コストが、将来の利益を相殺するほど高くてはな らない 3. 補強関係 新しい事業単位は、ほかの既存事業と結びつくこと で、あるいは自立することで、競争優位を獲得するも のでなければならない
- 25. 企業戦略における四つのコンセプト 1. ポートフォリ・マネジメント 2. リストラクチャリング 3. スキルの移転 4. 活動の共有
- 26. 企業戦略における行動計画 1. 既存事業間に存在する関連性を確認する 2. 企業戦略の基礎となるコア事業を選択する 3. 組織をフラット化させて、コア事業間の内部リレーションシップを深め る一方、今後の多角化の基礎を固める 4. 活動が共有されるような多角化のチャンスを追求する 5. 活動を共有するチャンスが限られ、すでに利用し尽くしてしまった場合 には、スキルの移転による多角化を追求する 6. 経営陣のスキルとフィットする場合、また内部リレーションシップを生 み出すチャンスが見当たらない場合には、リストラクチャリングを追求 する
- 29. ポーター批判２ 「コスト・リーダーシップと差別化を両立でき ている」に対する批判 ポーターの答え • 戦略と業務効果は異なる 両立しているのであれば、業務効果が不十分なだけ バーニーの答え • 差別化の成功で成長し、規模の経済でコスト・リーダーシップも獲 得出来る場合 • イノベーションによって両立てきる場合 荒川の答え • 差別化は外部要因、コスト・リーダーシップは内部要因だから 企業内部で差別化戦略といっても、それが顧客に差別化と認知されなければ、 差別化ではない。 差別化とコスト・リーダーシップは独立変数している。（まったく相関関係が ないわけではないが、コスト・リーダーシップは数値化しやすいのに反し、差 別化は数値化しにくいので、相関関係を調べるのは難しい。）
- 31. ＊＊論のレベル • 理論レベル – どのような構造になっているのか、そこではたら く力学はどうなっているのか。 言いかえると、世界を作れるもの。 • パターンレベル – 良い実例を抽象化したもの。 – ＊＊論といっても、実はパターンレベルのものは 多い。 • 良い実例 • 普通の実例（OJT）
- 32. 実例：紙を遠くに飛ばそう • 理論レベル – 物理学を使って、いかに遠くに飛ばせるかを 考える。丸めると、空気抵抗が小さくなるか ら遠くに飛ぶなど。 • パターンレベル – 丸めると、遠くに飛ばせるよ。もっと小さく まとめると、もっと遠くに飛ばせるよ。 • 実例 – 実際に、丸めて投げてみせる。
- 33. 各レベルの例 • 理論レベル – ５フォース分析、 – 自然科学の理論など、 – システム思考、 • パターン – バリューチェーン、戦略の本質、RBV – デザイン思考、アジャイル、HCD、 – その他多数
- 35. 手段と目的 • 途中です
- 38. ドコモの戦略 • 差別化しなくていい – 模倣戦略を取るべきであった。今回やっと他 社同様、iPhoneを扱うようになった。 • そうなれば、一般人はドコモのiPhoneを選ぶ。 • 逆に自信がないなら、差別化しちゃダメ ツォートップは最悪の戦略？
- 39. Appleの戦略 • Appleの差別化の源泉はスティーブ・ジョ ブス • iPhoneは差別化戦略？ – いや、コスト・リーダーシップ戦略でもあ る。 – 何千・何億という単位で製造できるため、他 よりも圧倒的に安いコストでパーツを入手で きる。
- 40. Androidは差別化しちゃいけない？ • 差別化することは一時的な競争優位になるが、 ベースとなるGoogleのAndroidOSのバージョン アップにともなう修正を行わなければならないた め、差別化は資産ではなく負債になる。 • それを回避するにはSamsungのように、独自OS を並行して開発するか、公開してOSのバージョン アップに取り入れてもらうかしかない。 • だから、Androidでの勝ちパターンは、Googleが 出したOSをそのまま使う新興国向けの低価格戦略 でしかない。
- 42. ポーターの読む順番 ￥ 2,201￥ 2,201 ￥ 8,190￥ 5,913 英語が読めれば、Kindle版を （翻訳読みにくいし、安いし） ・５フォース ・バリューチェーン ・戦略の本質 ・ポーターへのQA など 本人の著述ではないので かえって読み易い。 HBRのポーター特集 2011/06 ・CSV ・５フォース ・戦略の本質 とお勧めが掲載されている。
- 43. 今後の予定 • Creating Shared Value • 国の競争優位 などを追加したり、細かくしていく予定