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Modelos de gestión del conocimiento presentacion

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La esencia del conocimiento es tenerlo y aplicarlo, o no tenerlo y confesar la ignorancia.  Confucio

Modelos de gestión del conocimiento presentacion

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Modelos de Gestión del
   Conocimiento

La esencia del conocimiento es tenerlo y
   aplicarlo, o no tenerlo y confesar la
                ignorancia. 

              Confucio
Introducción
   La teoría de recursos y capacidades considera a la
    empresa como una colección organizada y única
    de recursos tangibles e intangibles (Wernerfelt,
    1984). Cada empresa está formada por una
    combinación distinta de recursos. Aquellos
    recursos y capacidades que son difícilmente
    imitables o sustituibles por otros son los que
    garantizan la obtención de ventajas competitivas
    sostenibles (Grant, 1991). Por tanto, la
    competitividad de la empresa dependerá de su
    dotación de esos recursos así como de su capacidad
    para coordinarlos eficientemente
Introducción
   El conocimiento es uno de esos recursos que
    posee la empresa y que tiene características
    específicas que dificultan su imitación y su
    transferencia y por tanto, aquella empresa que
    gestione de forma eficiente su conocimiento podrá
    disfrutar de una mayor ventaja competitiva en el
    mercado
   El éxito de las empresas radica en crear nuevo
    conocimiento, difundirlo en toda la organización e
    incorporarlo a nuevas tecnologías y productos para
    garantizar una permanencia en el mercado.
Introducción
   El conocimiento no sólo es un recurso más a
    parte de los factores tradicionales de producción
    (trabajo, capital y tierra ), sino el mas importante.
    El futuro le pertenece a los trabajadores de
    conocimiento, quienes usan la cabeza en vez de
    las mano, y es la clave para alcanzar la prosperidad
    en los años venideros.
   Es por ello que en la actualidad es de suma
    importancia el estudio de los instrumentos o
    modelos que permitan a las empresas para
    la creación de conocimiento el cual se hace
    más                                    imprescindible.
Introducción
   Los modelos que vamos a presentar a continuación tienen por
    objetivo servir como herramienta para identificar,
    estructurar y valorar los activos intangibles . Dichos
    modelos aportan un importante valor pedagógico, pero lo más
    importante son los conceptos que están detrás de cada uno
    de ellos.
   Modelos de Medición del Capital Intelectual
       Balanced Business Scorecard (Kaplan y Norton 1996)
       Intellectual Assets Monitor (Sveiby 1997)
       Naviator de Skandia (Edvinson 1992-1996)
   Modelos de Gestión del Conocimiento
      Nonaka y Takeuchi (1995), el modelo de Zander y Kogut

       (1992) y el modelo de Hedlund (1994).
   Caso Practico
BALANCED BUSINESS
          SCORECARD (KAPLAN Y
             NORTON, 1996)
   Este modelo consiste en un sistema de indicadores
    financieros y no financieros que tienen como objetivo
    medir los resultados obtenidos por la organización.
   Kaplan y Norton comienzan su labor investigadora en 1.990,
    con la profunda convicción de que los modelos de gestión
    empresarial basados en indicadores financieros, se encuentran
    completamente obsoletos .
   El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con
    los no financieros (de futuro), y los integra en un esquema que
    permite entender las interdependencias entre sus elementos,
    así como la coherencia con la estrategia y la visión de
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Modelos de gestión del conocimiento presentacion

  • 1. Modelos de Gestión del Conocimiento La esencia del conocimiento es tenerlo y aplicarlo, o no tenerlo y confesar la ignorancia.  Confucio
  • 2. Introducción  La teoría de recursos y capacidades considera a la empresa como una colección organizada y única de recursos tangibles e intangibles (Wernerfelt, 1984). Cada empresa está formada por una combinación distinta de recursos. Aquellos recursos y capacidades que son difícilmente imitables o sustituibles por otros son los que garantizan la obtención de ventajas competitivas sostenibles (Grant, 1991). Por tanto, la competitividad de la empresa dependerá de su dotación de esos recursos así como de su capacidad para coordinarlos eficientemente
  • 3. Introducción  El conocimiento es uno de esos recursos que posee la empresa y que tiene características específicas que dificultan su imitación y su transferencia y por tanto, aquella empresa que gestione de forma eficiente su conocimiento podrá disfrutar de una mayor ventaja competitiva en el mercado  El éxito de las empresas radica en crear nuevo conocimiento, difundirlo en toda la organización e incorporarlo a nuevas tecnologías y productos para garantizar una permanencia en el mercado.
  • 4. Introducción  El conocimiento no sólo es un recurso más a parte de los factores tradicionales de producción (trabajo, capital y tierra ), sino el mas importante. El futuro le pertenece a los trabajadores de conocimiento, quienes usan la cabeza en vez de las mano, y es la clave para alcanzar la prosperidad en los años venideros.  Es por ello que en la actualidad es de suma importancia el estudio de los instrumentos o modelos que permitan a las empresas para la creación de conocimiento el cual se hace más imprescindible.
  • 5. Introducción  Los modelos que vamos a presentar a continuación tienen por objetivo servir como herramienta para identificar, estructurar y valorar los activos intangibles . Dichos modelos aportan un importante valor pedagógico, pero lo más importante son los conceptos que están detrás de cada uno de ellos.  Modelos de Medición del Capital Intelectual  Balanced Business Scorecard (Kaplan y Norton 1996)  Intellectual Assets Monitor (Sveiby 1997)  Naviator de Skandia (Edvinson 1992-1996)  Modelos de Gestión del Conocimiento  Nonaka y Takeuchi (1995), el modelo de Zander y Kogut (1992) y el modelo de Hedlund (1994).  Caso Practico
  • 6. BALANCED BUSINESS SCORECARD (KAPLAN Y NORTON, 1996)  Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros que tienen como objetivo medir los resultados obtenidos por la organización.  Kaplan y Norton comienzan su labor investigadora en 1.990, con la profunda convicción de que los modelos de gestión empresarial basados en indicadores financieros, se encuentran completamente obsoletos .  El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia y la visión de la empresa.
  • 7. BALANCED BUSINESS SCORECARD (KAPLAN Y NORTON, 1996) Figura: Balanced Scorecad  Fuente: Kaplan y Norton (1996)
  • 8. BALANCED BUSINESS SCORECARD (KAPLAN Y NORTON, 1996)  Perspectiva Financiera  El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados con otros que reflejan la realidad empresarial.  Perspectiva de Cliente  El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados con los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa . Para ello, hay que definir previamente los segmento de mercado objetivo y realizar un análisis del valor y calidad de éstos. Indicadores de imagen y reputación de la empresa, de la calidad de la relación con el cliente, de los atributos de los servicios / productos. cuota de mercado, nivel de lealtad o satisfacción de los clientes,...
  • 9. BALANCED BUSINESS SCORECARD (KAPLAN Y NORTON, 1996)  Perspectiva de Procesos Internos de Negocio  Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.  Se distinguen tres tipos de procesos:  1.- Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia...    2.- Procesos de Operaciones . Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.  3.- Procesos de servicio postventa . Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, ratio ofrecido,...
  • 10. BALANCED BUSINESS SCORECARD (KAPLAN Y NORTON, 1996)  Perspectiva del Aprendizaje y Mejora  Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender . Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.  La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto.  Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación...  Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights...  Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa.
  • 11. INTELLECTUAL ASSETS MONITOR (SVEIBY, 1997)  Sveiby (1997) basa su argumentación sobre la importancia de los activos intangibles en la gran diferencia existente entre el valor de las acciones en el mercado y su valor en libros . Esta diferencia, según Sveiby, se debe a la existencia de los activos intangibles.  Según este autor, la medición de activos intangibles presenta una doble orientación:  Hacia el exterior, para informar a clientes, accionistas y proveedores.  Hacia el interior, dirigida al equipo directivo para conocer la marcha de la empresa.  
  • 12. INTELLECTUAL ASSETS MONITOR (SVEIBY, 1997)  Sveiby (1997) clasifica los activos intangibles en tres categorías, dando origen a un balance de activos intangibles .  Competencias de las Personas . Incluye las competencias de la organización como son planificar, producir, procesar o presentar productos o soluciones.  Estructura Interna . Es el conocimiento estructurado de la organización como las patentes, procesos, modelos, sistemas de información, cultura organizativa,... así como las personas que se encargan de mantener dicha estructura.  Estructura Externa . Comprende las relaciones con clientes y proveedores, las marcas comerciales y la imagen de la empresa.
  • 13. INTELLECTUAL ASSETS MONITOR (SVEIBY, 1997) Figura:  Balance de Activos Intangibles  Fuente: Sveiby(1997)
  • 14. INTELLECTUAL ASSETS MONITOR (SVEIBY, 1997)  Según Sveiby (1997), las personas son el único agente verdadero en las organizaciones, y las encargadas de crear la estructura interna (organización) y externa (imagen). Ambas, tanto la interna como la externa, son estructuras de conocimiento.  Sveiby (1997) propone tres tipos de indicadores dentro de cada uno de los tres bloques:  Indicadores de crecimiento e innovación : recogen el potencial futuro de la empresa.  Indicadores de eficiencia : nos informan hasta qué punto los intangibles son productivos (activos).  Indicadores de estabilidad : indican el grado de permanencia de estos activos en la empresa.
  • 16. NAVIGATOR DE SKANDIA (EDVINSSON, 1992-1996)  La principal línea de argumentación de Leif Edvisson es la diferencia entre los valores de la empresa en libros y los de mercado. Esta diferencia se debe a un conjunto de activos intangibles, que no quedan reflejados en la contabilidad tradicional, pero que el mercado reconoce como futuros flujos de caja. Para poder gestionar estos valores, es necesario hacerlos visibles .  El enfoque de Skandia parte de que el valor de mercado de la empresa está integrado por: El Capital Financiero y El Capital Intelectual (que descompone en bloques):
  • 18. NAVIGATOR DE SKANDIA (EDVINSSON, 1992-1996)  Capital Humano. Conocimientos, habilidades, actitudes,... de las personas que componen la organización.  Capital Estructural Integrado por tres elementos  Clientes. Activos relacionados con los clientes (fidelización, capacidad de  conformar equipos mixtos,...).    Procesos. Forma en que la empresa añade valor a través de las diferentes actividades que desarrolla.    Capacidad de Innovación . Posibilidad de mantener el éxito de la empresa a en el largo plazo a través del desarrollo de nuevos productos o servicios
  • 19. NAVIGATOR DE SKANDIA (EDVINSSON, 1992-1996) Figura:  Navigator de Skandia Fuente: Edvinsson y Malone (1997)
  • 20. NAVIGATOR DE SKANDIA (EDVINSSON, 1992-1996)  El triángulo superior es el Enfoque Financiero (Balance de Situación), el pasado de la empresa. A los indicadores tradicionales añade ratios que evalúan el rendimiento, rapidez y calidad.  El presente esta constituido por las relaciones con los clientes y los procesos de negocio. La base es la capacidad de innovación y adaptación, que garantiza el futuro. El centro del modelo y corazón de la empresa es el Enfoque Humano.  Los indicadores deben cumplir unos requisitos: relevancia, precisión, adimensionalidad y facilidad de medición.
  • 21. Modelos de Gestión Conocimiento  Se analizaran varios modelos: el modelo de Nonaka y Takeuchi (1995), el modelo de Zander y Kogut (1992) y el modelo de Hedlund (1994). El primer modelo es un modelo de creación de conocimiento, el segundo es un modelo de crecimiento de conocimiento y el tercero es un modelo de transformación y transferencia de conocimiento.
  • 22. Modelo de creación de conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995)  Es el modelo más conocido y aceptado de creación de conocimiento organizativo.  Se basa en afirmar que La única fuente duradera de ventaja competitiva es el conocimiento.  El conocimiento se genera a través de procesos de aprendizaje , un mecanismo individualizado que depende de la capacidad de cada persona y de sus experiencias de aprendizaje pasadas, pudiendo definirse el aprendizaje individual como el proceso de adquisición y almacenamiento del conocimiento que tiene por objeto incrementar la capacidad del individuo.
  • 23. Modelo de creación de conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995)  Presta mucha atención al proceso de creación de conocimiento y empieza distinguiendo:  Distingue dos tipos de conocimiento: el explícito – aquel que puede ser estructurado, almacenado y distribuido– y el tácito –aquel que forma parte de las experiencias de aprendizaje personales de cada individuo y que, por tanto, resulta sumamente complicado, si no imposible, de estructurar, almacenar en repositorios y distribuir. Según esta distinción, las tecnologías de la información y la comunicación sólo permitirían almacenar y distribuir conocimiento explícito.
  • 24. Modelo de creación de conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995)  La interacción entre estos dos tipos conocimiento, se llama Conversión de conocimiento y esto originó las siguientes cuatro formas: socialización (de Tácito a Tácito), Exteriorización (de Tácito a Explícito), Combinación (de Explícito a Explícito), e Interiorización (de Explícito a Tácito).  La interacción de conocimiento explícito y tácito tiene a darse sobre todo en el nivel individual y son unos cuantos individuos que desempeñan los cargos o el papel mas importantes.
  • 25. Modelo de creación de conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995)  Hay que insistir que de por si misma las organizaciones no pueden crear conocimiento sin los individuos .  Pero si el conocimiento no se puede compartir con otros o no es amplificado en el nivel grupal o divisional , ( espiral )
  • 26. Modelo de creación de conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995)  La socialización comienza con la creación de un equipo cuyos miembros comparten sus expectativas y modelos mentales. Se da gracias a sesiones sucesivas de diálogos significativo. Las metáforas y las analogías se utilizan con frecuencia en el diálogo, pues permiten que los miembros del equipo enuncien sus propias perspectivas y así revelen el conocimiento tácito que de otra manera sería difícil de comunicar. La Socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización. (1) socialización –los empleados comparten experiencias e ideas, el conocimiento tácito individual se transforma en colectivo–
  • 27. Modelo de creación de conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995)  La Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la creación del conocimiento .  La combinación se inicia cuando el concepto generado por el equipo se combina con la información existente y con el conocimiento que se encuentra fuera del equipo, para crear especificaciones más fáciles de compartir. (3) combinación – intercambio de conocimiento explícito vía documentos, correos electrónicos, informes, etc.  La interiorización es inducida cuando los miembros empiezan a interiorizar el nuevo conocimiento explícito que se divulga a lo largo y a lo ancho de la organización, se usa para ampliar, extender, y redefinir su propio conocimiento tácito.
  • 28. Modelo de creación de conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995)  La socialización genera conocimiento armonizado, la exteriorización genera conocimiento conceptual, la combinación genera conocimiento sistemático, la interiorización genera conocimiento operacional
  • 29. Modelo de creación de conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995)
  • 30. Modelo de creación de conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995)
  • 31. Modelo de crecimiento de conocimiento de Kogut y Zander (1992)  El modelo propuesto por Kogut y Zander (1992) es un modelo dinámico de crecimiento del conocimiento de la empresa.  Para estos autores, los individuos poseen el conocimiento pero además, cooperan en una comunidad social que puede ser un grupo, una organización o una red.  El conocimiento que posee la empresa distinguiendo entre información o conocimiento declarativo (semejante al conocimiento explícito del modelo anterior) y "know-how“ o conocimiento de proceso (semejante al conocimiento tácito).
  • 32. Modelo de crecimiento de conocimiento de Kogut y Zander (1992)  Esta distinción es el marco básico para poder explorar cómo el conocimiento es recombinado a través del aprendizaje tanto interno (reorganización o accidente) como externo (adquisición o joint venture), dando lugar a lo que ellos llaman capacidades combinativas . A través de estas capacidades, la organización genera nuevas aplicaciones a partir del conocimiento existente, que darán lugar a mejores oportunidades tecnológicas y de organización y, consecuentemente, a mejores oportunidades de mercado.
  • 33. Modelo de crecimiento de conocimiento de Kogut y Zander (1992)
  • 34. Modelo de transferencia y transformación de conocimiento de Hedlund (1994)  Es un modelo de transferencia y transformación de conocimiento porque, a diferencia de los modelos anteriores, hace hincapié en como el conocimiento creado es transformado y difundido a toda la organización  La interacción entre conocimiento articulado (conocimiento explícito) y conocimiento tácito en cuatro niveles diferentes de agentes de conocimiento: individuo, pequeño grupo, organización y dominio interorganizativo. (e.j.consumidores, competidores )  El modelo se basa en una distinción entre conocimiento articulado y tácito. El conocimiento tácito indica el conocimiento intuitivo, no verbalizado o que no es posible verbalizar. El conocimiento articulado es aquel que puede especificarse verbalmente, por escrito o en programas informáticos.
  • 35. Modelo de transferencia y transformación de conocimiento de Hedlund (1994)
  • 36. Modelo de transferencia y transformación de conocimiento de Hedlund (1994) • Articulación e internalización cuya interacción es la reflexión (los procesos son ilustrados mediante flechas verticales). La articulación se refiere a la conversión del conocimiento tácito en articulado o explícito y tiene lugar en los cuatro niveles de agentes. Este proceso es esencial para facilitar la transferencia de información pero también para su expansión y mejora. La internalización aparece cuando el conocimiento articulado se convierte en tácito. Es necesaria porque economiza recursos cognitivos limitados, perceptuales o coordinativos. La interacción entre el conocimiento tácito y articulado da lugar a la reflexión .
  • 37. Modelo de transferencia y transformación de conocimiento de Hedlund (1994)  Extensión y apropiación que constituyen conjuntamente el diálogo (flechas horizontales). La extensión es la transferencia y transformación de conocimiento desde bajos a altos niveles de agentes, en forma tácita o articulada. La apropiación es el proceso inverso como, por ejemplo, cuando la organización enseña a nuevos empleados sus productos y les impregna de la cultura corporativa. El diálogo es la interacción entre la extensión y la apropiación.  Asimilación y diseminación hacen referencia, respectivamente, a las importaciones y exportaciones de conocimiento del entorno.
  • 38. Caso Practico SKANDIA AFS  Skandia AFS es una federación de organizaciones financieras, con sede en Suecia y que opera en el Reino Unido, EE.UU., Colombia, España, Suiza, Luxemburgo, Alemania, y Hong Kong.  Organizaciones que ha desempeñado un papel activo en la valoración del Capital Intelectual.  La compañía nombró un Director de Capital Intelectual en 1991 (Leif Edvinsson), cuyo trabajo consistía en descubrir las posibles formas de valorar los activos intangibles (u ocultos) de la organización y desarrollar un modelo de gestión del Capital Intelectual.  En 1993 se nombró un “Controller” de Capital Intelectual, con el objetivo de que desarrollara una serie de sistemas de información y contabilidad de Capital Intelectual, que pudieran ser integrados con la contabilidad financiera tradicional.  El controller de Capital Intelectual de Skandia monitoriza y analiza los activos que no aparecen en los balances tradicionales.
  • 39. Caso Practico SKANDIA AFS  Desde 1993 Skandia ha introducido un suplemento a sus informes financieros que refleja el crecimiento del Capital Intelectual de la organización.  Los datos introducidos en el balance anual de Skandia tienen como objetivo fundamental el entender la relación entre estos primeros indicadores y los resultados financieros obtenidos.  El departamento financiero de Skandia trabajó, con el objetivo de desarrollar un conjunto de indicadores  Todas las empresas del grupo desarrollaron indicadores en cinco áreas: finanzas, clientes, personas, procesos, y renovación y desarrollo. A este conjunto de indicadores lo denominaron “Navigator”, y las empresas del grupo lo utilizaron para visualizar cómo estaban manejando sus activos de Capital Intelectual.
  • 40. Caso Practico SKANDIA AFS  Indicadores no financieros tendientes determinar creación y gestión de su Capital Intelectual  El número de ideas que los clientes aportan a la organización y cómo se desarrollan.  El número de paquetes de software con relación al número de empleados.  El número de personas conectadas a Internet.  La cantidad de relaciones entre clientes y empleados.  El número de buenas ideas surgidas.  El nivel de educación y formación de los empleados de la empresa.  El número de buenas ideas intercambiadas entre dos departamentos importantes.  El número de patentes registradas y de artículos publicados
  • 41. Caso Practico SKANDIA AFS  Skandia International Aviation  Enfoque Financiero:  Facturación / Empleado.  Tiempo del cliente / atención del empleado  Enfoque de Cliente:  Visitas a la empresa.  Días dedicados a la visita de clientes.  Cobertura de mercado.  Enfoque de Procesos:  PC’s / empleado.  Ordenadores portátiles / empleado.  Enfoque Humano:  Índice de empowerment de los 1000 (el índice de empowerment es un Instituto Público Suizo de estudios de opinión que mide la motivación del empleado, la ayuda dentro de la organización, ser consciente de las demandas de calidad, responsabilidad – autoridad, y competencia).  Enfoque de Renovación y Desarrollo:  Gastos en I+D / Gastos administrativos.  Gastos en TI / Gastos administrativos.
  • 42. Modelos de Gestión del Conocimiento