Decidere in gruppo. Corso tenuto ai dirigenti dell'ARCI organizzato dall'ARCI Emilia Romagna

1. Integrazione
scopi
interdipendenza
ARCI Regionale
BOLOGNA, 12 aprile 2012
Decidere in gruppo
Ubuntu implica due elementi
fondamentali che sono Pierpaola Pierucci
Condivisione e Collaborazione. Mauro Serio
Antonietta Pizzichini
Umuntu ngumuntu ngabantu
(una persona è persona
attraverso gli occhi
di un'altra persona)
0532-1914353 fax: 0532-1860867 info@arkestudio.org http://www.arkestudio.org

2. 2

3. La decisione
3
2
1
La decisione è una scelta
1. La scelta viene fatta all'interno di un insieme di opzioni considerate
2. Le opzioni considerate sono un sottoinsieme delle opzioni
conosciute
3. Le opzioni conosciute sono un sotto-insieme delle opzioni possibili
(tendente all'infinito)
3

4. Processi decisionali
3. Problem Solving
1. Framing
2. Problem Setting
1. Framing. Il tipo di informazioni che prendiamo in considerazione, il modo in cui
rappresentiamo queste informazioni definiscono una struttura che identifica il
problema, assegna valore e significato, delimita (incornicia) le opzioni a nostra
disposizione.
2. Problem Setting. La struttura che definiamo per le informazioni codificate nel frame
in relazione al problema.
3. Problem Solving. Le ipotesi di azioni da attivare per raggiungere il risultato definito
nel problem setting
4

5. Processo ricorsivo
Framing
Problem Setting
Problem Solving
Le soluzioni che abbiamo utilizzato
entrano a far parte del nostro modo di
strutturare i frames.
“Se tutto quel che hai è un martello,
tutto sembra un chiodo”
5

6. Decisione in gruppo
Nelle organizzazioni, nei gruppi, nei network la decisione
esiste solo se viene COMUNICATA.
Una decisione non comunicata semplicemente non esiste!
La comunicazione della
decisione, non la decisione, è
quella che ha reale effetto sui
comportamenti individuali,
organizzativi, cooperativi.
6

7. ESERCIZIO
Il quadrato di nove punti
Collegate i nove punti con quattro segmenti di
retta, senza staccare la penna dal foglio.
7

8. Framing – presentare il problema
M. H. Bazerman nel 1983, ha studiato il fenomeno in ambito economico. Ha
condotto una ricerca su come gli intervistati sceglievano tra le opzioni
presentate.
"Un famoso gruppo automobilistico è stato oggetto di recente di numerose
difficoltà economiche, che, sembra, porteranno alla chiusura di tre stabilimenti
e al licenziamento di 6000 dipendenti. Il responsabile produzione sta
considerando diverse alternative per evitare la crisi e ha prospettato due piani
di intervento:
Scenario 1
Piano A: salvataggio sicuro di 1 dei 3 stabilimenti e di 2000 posti di lavoro;
Piano B: 1/3 di probabilità di salvare tutti e 3 gli stabilimenti e tutti i 6000 posti
di lavoro, ma 2/3 di probabilità che non venga salvato nessuno stabilimento e
nessun posto di lavoro"
8

9. Framing – scenario 2
"Un famoso gruppo automobilistico è stato oggetto di recente di numerose
difficoltà economiche, che, sembra, porteranno alla chiusura di tre stabilimenti
e al licenziamento di 6000 dipendenti. Il responsabile produzione sta
considerando diverse alternative per evitare la crisi e ha prospettato due piani
di intervento:
Scenario 2
Piano A: perdita sicura di 2 di 3 stabilimenti e di 4000 posti di lavoro;
Piano B: 2/3 di probabilità di perdere tutti e 3 gli stabilimenti e tutti i 6000
posti di lavoro, ma 1/3 di probabilità che non vada perduto nessuno
stabilimento e nessun posto di lavoro".
9

10. Framing – influenza le decisioni
E' stato rilevato che i soggetti a cui venivano sottoposti i due scenari
davano risposte opposte:
Circa l'80% del primo campione sceglieva il piano A dello primo
scenario.
Circa l'80% del secondo campione sceglieva il piano B del secondo
scenario.
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11. Il dilemma
Il dilemma è quando le opzioni considerate vengono ridotte solo a due.
Quando la scelta tra le due opzioni è ritenuta essenziale, vitale,
imprescindibile.
E' accompagnata da affermazioni del tipo “delle due l'una ..”
La comunicazione è orientata a nascondere altre alternative, o impedire che
vengano prese in considerazione, in quanto irrealizzabili, improbabili,
dannose.
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12. Il falso dilemma
Il falso dilemma è quando le opzioni considerate vengono ridotte solo a una.
L'insieme (non) A contiene qualsiasi opzione che non sia A, compreso non
scegliere, e vengono definite come impreticabili, impossibili, assurde, ecc.
E' accompagnata da affermazioni del tipo “è assolutamente necessario
scegliere A, in caso diverso succederanno cose indesiderabili...”
La comunicazione è orientata a evidenziare la necessità e urgenza di
scegliere A.
12

13. La logica Aristotelica
L'insieme Mele contiene tutti gli oggetti che sono una MELA
L'insieme Non Mele contiene tutti gli oggetti che non sono una MELA
Delle due, l'una. O un oggetto è una mela oppure non è una mela, non
possono esserci altre alternative.
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14. Realtà e descrizione della realtà
Se cominciamo a mordere una mela, dopo quale morso la mela smette di
essere una mela e diventa una non mela?
Se la casa è fredda possiamo alzare la temperatura di un decimo di grado
alla volta. In quale momento la casa fredda diventa una casa non fredda?
Prendiamo una vecchia casa di campagna abbandonata. Ogni mese
passiamo e la fotografiamo mentre si deteriora e gradualmente, qualche
mattone alla volta, qualche tegola alla volta, si trasforma. Quale sarà
l'esatto momento che da casa si trasformerà in non casa?
Prendiamo la carta dei valori della vostra associazione. Qual'è il punto
esatto in cui un socio possiamo dire che rispetta abbastanza i valori della
carta per dire che si trasforma da SOCIO NON OK a SOCIO OK?
La realtà è molto più complessa della logica Aristotelica, non è quasi mai
bianco o nero, mela o non mela, scelta A o scelta B.
La realtà è in continua evoluzione e trasformazione, e non passa quasi mai
da uno stato X ad uno stato NON X in modo chiaro, precisamente
identificabile. La realtà e le sue trasformazioni sono
SFUMATE.
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15. La logica sfumata (Fuzzy)
L'insieme Mele contiene tutti gli oggetti che sono una MELA e anche gli
oggetti che sono una mela e non sono una mela.
L'insieme Non Mele contiene tutti gli oggetti che non sono una MELA e
anche quelli che sono una mela.
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16. Uscire dai dilemmi
La base della negoziazione possiamo definirla come la capacità di generare
delle scelte che, seguendo la logica fuzzy, possano contenere il più possibile
di A e di B, o ancora contengano anche C e D ...
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17. Costruire false alternative
Spesso ascoltiamo persone che invitano
altri a vedere il bicchiere “mezzo pieno”.
Stanno chiedendo di scartare ogni altra
possibile scelta e optare per quella
“bicchiere mezzo pieno” in alternativa a
“bicchiere mezzo vuoto”
La realtà è più vicina all'affermazione che il bicchiere è
mezzo pieno E mezzo vuoto
Mentre si cerca di presentare una realtà dove il bicchiere è
mezzo pieno O mezzo vuoto
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18. ESERCIZIO
Il barbiere di Bertrand Russell
In un villaggio vi è un solo barbiere, un uomo ben
sbarbato, che rade tutti e solo gli uomini del villaggio
che non si radono da soli.
Il barbiere rade se stesso?
Si radono da soli Li rade il barbiere
Tutti gli uomini del villaggio
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19. I paradossi della logica
Aristotelica
Risposta si: non è valida perché lui è il barbiere, se si rade da solo
appartiene all'insieme degli uomini che si radono da soli, e siccome il
barbiere rade tutti e SOLO gli uomini che non si radono da soli, non
può radere se stesso.
Risposta no: non è valida perché lui è il barbiere, se non rade se
stesso appartiene all'insieme degli uomini che rade il barbiere, dato che
il barbiere rade TUTTI e solo gli uomini che non si radono da soli,
quindi il barbiere deve radere se stesso.
Barbiere
Si Si
Allora no
Si rade da solo Li rade il barbiere
Allora no
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20. Dissolvimento del paradosso
Nella logica fuzzy tali paradossi non possono verificarsi,
semplicemente si dissolvono in quanto si modificano le
premesse.
Si radono da soli Li rade il barbiere
L'insieme degli uomini che si radono da soli E che li rade il
barbiere non è VUOTO, come nella logica aristotelica, ma
contiene almeno un elemento: il barbiere.
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21. Valori, criteri, convinzioni
Due persone possono sostenere di avere
gli stessi valori e tuttavia agire in modi
Valori molto diversi in situazioni analoghe.
Principi Qualità
Entità Questo accade perché, anche se
Intrinsecamente condividono valori simili, possono riferirsi
preziosi ad evidenze molto diverse per giudicare se
questi valori sono stati rispettati o violati.
Ciò causa spesso conflitti.
21

22. Valori, criteri, convinzioni
Per risolvere i conflitti e gestire la diversità è
Criteri
indispensabile riconoscere che le persone hanno
Parametri e
valori e criteri differenti.
evidenze che
utilizziamo per
Partecipazione è un valore condiviso, ma per gli
decidere e
uni è verificata la sua applicazione invitando le
formulare
persone ad un incontro (indipendentemente che
giudizi
queste vengano o meno, oppure intervengano o
meno nel dibattito).
Per altri questo non è sufficiente, utilizzano criteri
partecipazione
più stringenti come l'effettiva presenza in riunione,
oppure l'offrire contributi al dibattito o alla
realizzazione delle iniziative.
partecipazione
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23. Valori, criteri, convinzioni
Le convinzioni collegano i valori all'ambiente, ai
comportamenti, ai pensieri e alle
Convinzioni rappresentazioni. Stabiliscono la relazione tra i
Giudizi valori e le loro cause, e le conseguenze.
Su noi stessi
Sugli altri Le convinzioni sono costrutti mentali
Sul mondo estremamente stabili che hanno una profonda
influenza sul nostro comportamento.
Le convinzioni possono esserci di aiuto
nell'affrontare le situazioni, ma a volte possono
essere un freno, un limite che spesso ci appare
insormontabile.
Abraham Maslow e i cadaveri che non sanguinano
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24. ESERCIZIO
Tre gettoni tre convinzioni
Accordatevi sulle tre convinzioni/credenze/valori, tra quelle presentate, che pensate
siano le più vincolanti, stringenti, (e quindi definiscano limiti) per l'azione dei soci
dell'associazione.
Metodo di discussione: Ogni persona ha tre gettoni, ogni volta che interviene
spende un gettone. Quando ha finito i gettoni ascolta finché tutti hanno finito i gettoni.
A questo punto si distribuiscono nuovamente tre gettoni a testa.
Termine: quando il gruppo trova l'accordo sulle tre principali convinzioni limitanti.
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25. ESERCIZIO
Convinzioni/Credenze/Valori
Crediamo
1) nella libertà e nella dignità di ogni essere umano,
2) nell’uguaglianza dei diritti e nella giustizia sociale,
3) nel rispetto delle differenze,
4) nei diritti della Terra,
5) nella convivenza e nell’uguaglianza fra i popoli.
6) nel valore della conoscenza e delle culture,
7) nella libertà di pensiero e di espressione.
8) in una società nonviolenta,
9) In una società accogliente e solidale,
10) in una società laica e pluralista,
11) in una società capace di realizzare convivenza e coesione sociale.
12) che sia possibile assicurare a tutti e tutte benessere,
13) che sia possibile distribuire in modo equo le risorse,
14) che sia possibile vincolare l’economia al rispetto dei beni comuni, dell’ambiente, dei
diritti sociali e del lavoro.
15) che l’esercizio della responsabilità collettiva e la piena realizzazione della democrazia
partecipativa siano valori irrinunciabili, il primo requisito di una buona associazione.
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26. La decisione
Sistema Sistema verifica
generatore alternative
di alternative
Il modo più semplice di rappresentare una decisione è:
. avere una rappresentazione di quello che vogliamo
. avere un sistema generatore di alternative
. avere un sistema verificatore che valuta le alternative e
sceglie quella più vicina a quello che vogliamo
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27. “Motore a differenza”
Stato attuale Nuovo stato
attuale
Az. 1
RISORSE Az. 2 VERIFICA
Az. 3
Stato desiderato Stato desiderato
E' IMPORTANTE:
La percezione di dove siamo (stato attuale)
La percezione di dove vogliamo essere (stato desiderato)
La decisione di cosa fare per andarci (con quali risorse)
La percezione di dove siamo arrivati (nuovo stato attuale)
La verifica delle differenze
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28. Generare e assorbire incertezza
ALTERNATIVE Az. 1
(generare incertezza)
Az. 2 Nuovo stato
attuale
Az. 3
DECIDERE
In molti casi decidiamo in base al fatto che
conosciamo già, o crediamo di conoscere
già, la soluzione del problema, e quindi la
CONOSCENZA decisione opportuna da prendere (non ci
(assorbire incertezza) servono alternative). Replichiamo qualcosa
che abbiamo già fatto.
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29. Stato attuale e problem setting
Sintomi
VALORI Definizione problema
(problem setting)
Cause
CONVINZIONI
Risorse
disponibili
Rappresentazione
CRITERI stato attuale
(framing) Alternative
possibili
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30. ESERCIZIO
Problem setting
Alcuni hanno definito la delega un problema
importante per l'associazione.
Un problema provoca degli effetti indesiderati, e si
colloca all'interno di determinate condizioni. Tenuto conto
di questi due aspetti dobbiamo definire il problema in
modo che possa essere affrontato e si possano attivare
azioni per superarlo.
Dato che (situazioni di disagio)
E tenuto conto che (condizioni)
Come fare per (problem setting)
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31. La delega al leader
Il gruppo, la comunità, può delegare un leader a
XYZ rappresentare le proprie istanze, assegnandogli
l'autorità di decidere in vece loro.
X
Y Tale delega può essere formalizzata
attraverso processi 'democratici' di
scelta del leader, oppure definita da
norme che regolano
Z l'organizzazione (gerarchia).
Il leader si assume la responsabilità individuale delle
decisioni prese e della loro efficacia. Una delle attività
più impegnative del leader è quella di distribuire
(condividere) la responsabilità delle decisioni.
31

32. ESERCIZIO
Mezzi : due palline e un leader
Obiettivo: tutti i membri del gruppo
devono toccare prima una pallina, poi
l'altra, prima con una mano poi con l'altra.
Questo deve essere fatto nel più breve
tempo possibile.
Prima fase: dopo il via il leader decide come organizzarsi per svolgere
l'esercizio (viene preso il tempo della decisione)
Seconda fase: dopo che il gruppo si è organizzato secondo quanto
stabilito nella fase uno, si avvia l'esercizio. (Viene preso il tempo da
quando si da il via a quando l'ultimo membro del gruppo tocca le due
palline con le due mani.)
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33. La delega agli esperti
Il gruppo, la comunità, può delegare degli esperti
XYZ per risolvere un problema che per la sua
complessità, o per il contenuto specialistico, non
ritiene di avere le competenze per affrontarlo
? Tale delega avviene attraverso
? processi sociali di differenziazione
e specializzazione (medici,
ingegneri, avvocati, ecc.) e
formalizzata in titoli e albi
? professionali, o ruoli organizzativi
L'esperto occupa molto tempo a sostenere la propria
credibilità, su cui si fonda la delega. Quando la
credibilità viene intaccata la delega viene messa in
discussione. La credibilità può venir meno a livello
personale (si cambia medico) o a livello di ruolo (si
sceglie un diverso modo di curarsi)
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34. ESERCIZIO
Mezzi : due palline e un team di esperti
Obiettivo: tutti i membri del gruppo
devono toccare prima una pallina, poi
l'altra, prima con una mano poi con l'altra.
Questo deve essere fatto nel più breve
tempo possibile.
Prima fase: dopo il via il team di esperti decide come organizzarsi per
svolgere l'esercizio (viene preso il tempo della decisione)
Seconda fase: dopo che il gruppo si è organizzato secondo quanto
stabilito nella fase uno, si avvia l'esercizio. (Viene preso il tempo da
quando si da il via a quando l'ultimo membro del gruppo tocca le due
palline con le due mani.)
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35. La decisione a maggioranza
Il gruppo, la comunità, può delegare un leader a
Y rappresentare le proprie istanze, assegnandogli
l'autorità di garantire la decisione della
maggioranza
Y
Y Tale delega può essere formalizzata
attraverso processi 'democratici' di
presa delle decisioni (una testa. un
voto), oppure definita da norme che
XZ regolano l'organizzazione (pacchetti
azionari).
Il leader si assume la responsabilità di garantire il volere
della maggioranza Una delle attività più impegnative del
leader è quella di costruire consenso per ottenere la
maggioranza sulle decisioni che ritiene utili, distribuendo
al contempo la responsabilità alla maggioranza che ha
votato. 35

36. La decisione partecipata
Il gruppo, la comunità, acquisisce le competenze
per prendere la decisione (empowerment) e il
Y metodo per decidere (democrazia discorsiva),
XK
quindi non ha la necessità e non vede
l'opportunità di delegare qualcuno a decidere in
sua vece.
X
Tale processo può essere
formalizzato (Agenda 21 Locale:
pensare globalmente, agire
Z
K localmente) o nascere in risposta a
conflitti che si generano utilizzando
altri metodi di decisioni collettiva.
Il leader assume il ruolo di facilitatore, promotore della
partecipazione, custode dei principi della decisione
partecipata, esperto dei metodi di decisione di gruppo.
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37. ESERCIZIO
Mezzi : due palline
Obiettivo: tutti i membri del gruppo
devono toccare prima una pallina, poi
l'altra, prima con una mano poi con l'altra.
Questo deve essere fatto nel più breve
tempo possibile.
Prima fase: dopo il via si decide come organizzarsi per svolgere
l'esercizio (viene preso il tempo della decisione)
Seconda fase: dopo che il gruppo si è organizzato secondo quanto
stabilito nella fase uno, si avvia l'esercizio. (Viene preso il tempo da
quando si da il via a quando l'ultimo membro del gruppo tocca le due
palline con le due mani.)
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38. Frames (strutture, cornici)
Sono schemi mentali che permettono di generalizzare la realtà, limitando al
contempo la sua complessità ad alcune regole di fondo.
assistenza Mutu, ragazzo
poveri minorenne
comprensione immigrato, ha
rubato una
bicicletta ed è
integrazione stato affidato ai
Immigrati diversi servizi sociali. E'
rispetto necessario fare un
progetto
educativo: che
risorse
progetto
lavoratori facciamo?
tutele
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39. Framing e re-framing
Un frame è uno schema articolato che contiene diversi livelli di profondità e
generalizzazione. Inoltre contiene elementi che riguardano la temporalità
degli eventi e il contesto in cui questi vengono valutati. Il framing definisce e
delimita il problema (problem setting)
1A chunk-up
Le decisioni
non sono sempre
1 rispettate dalle persone
1B chunk-down
In questa
M. non segue
associazione le
le decisioni
decisioni
prese
non si rispettano
1C + chunk-down
Ieri M. non ha fatto
quello che avevamo
deciso nel nostro
ultimo incontro
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40. ESERCIZIO
Fase uno: prendendo la mappa concettuale che abbiamo discusso all'inizio
del corso, individuate il tema che ritenete più importante tra quelli emersi dal
focus group (ombreggiati di blù).
Fase due: partendo dal tema individuato re – incorniciate il tema allargando
la prospettiva (chunk-up)
Fase tre: partendo dal tema individuato re- incorniciate il tema restringendo
la prospettiva (chunk-down)
Chunk-down Chunk-up
40

41. Obiettivo e meta-obiettivo
Il meta-obiettivo è il risultato che ci prefiggiamo di ottenere raggiungendo
l'obiettivo prefissato.
Obiettivo 1 Meta 1
Le decisioni prese Rispettare le decisioni
devono essere serve a far funzionare
rispettate bene l'organizzazione
Meta 2 Meta 3
Una buona organizzazione Lavorare per raggiungere il
ci permette di raggiungere fine dell'associazione
il fine dell'associazione rende concreti i valori
e di non sprecare risorse in cui crediamo
41

42. Obiettivo e diversi meta-obiettivi
Se persone diverse hanno diversi meta-obiettivi è importante verificare la loro
compatibilità, oppure cercare un meta-meta obiettivo che possa essere
condiviso.
Meta 1
Rispettare le decisioni
serve a far funzionare
bene l'organizzazione
Obiettivo 1
Le decisioni prese
devono essere
rispettate Meta 2
Rispettare le decisioni
garantisce equità,
partecipazione
e cooperazione
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43. Meta-obiettivo e diversi obiettivi
Se persone diverse partendo dallo stesso meta-obiettivo, definiscono obiettivi
diversi, è importante verificarne la compatibilità, ed eventualmente integrarli
definendo un nuovo obiettivo che li comprenda almeno in parte.
Obiettivo 1
Le decisioni prese
devono essere
rispettate
Meta 1
Rispettare le decisioni
serve a far funzionare
bene l'organizzazione
Obiettivo 2
Le decisioni prese
devono essere
condivise
43

44. ESERCIZIO
Partendo dal tema precedentemente individuato, definite un obiettivo
condiviso dal gruppo. Condiviso significa che tutti i membri del gruppo
approvano sia l'obiettivo che le modalità di realizzazione. L'obiettivo sarà
ovviamente chuk-down rispetto al tema (specifico, concreto, definito nel
tempo)
Obiettivo: definizione
Effetto: cosa deve accadere per capire che
abbiamo raggiunto l'obiettivo
44

45. Problem solving
Si attinge al bagaglio di conoscenze già presenti, e se queste non risultano
sufficienti, si generano nuove alternative.
“Se una cosa l'abbiamo già fatta e non funziona, qualunque altra cosa che possiamo fare
avrà maggiori probabilità di successo di quella che non funziona”
Esperienza
Tutto quello che
Scelta
il gruppo ha già fatto
Tra le diverse
e che conosce
possibilità quella
che appare migliore
etica/condivisa Alternative
costi/benefici Tutto quello che
rischio/guadagno il gruppo può fare
ma non ha
ancora fatto
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46. Condividere
Il segreto di Pulcinella è semplice: più teste ragionano meglio di
una; moltissime cose possono essere fatte solo in gruppo;
senza collaborazione la società semplicemente non
esisterebbe. Eppure molti meccanismi tendono a frenare il
processo di condivisione:
1. Centratura su se stessi (riteniamo che le cose importanti
riguardino solo noi)
2. Competizione (fin dalla più tenera età siamo indotti a
competere gli uni con gli altri)
3. Sfiducia (temiamo che altri possano utilizzare le nostre
risorse, a nostro svantaggio)
4. Addestramento ai giochi a somma zero (similmente alla
visione Aristotelica degli insiemi disgiunti, riteniamo che la vita
sia una sfida dove uno vince e gli altri perdono – gioco a
somma zero)
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47. ESERCIZIO
Cinque puzzle
Ogni gruppo avrà cinque buste. Ogni membro del gruppo seglierà una
busta.
Ogni membro del gruppo deve formare un quadrato componendo i pezzetti
di cartoncino secondo le seguenti istruzioni:
1. NESSUNO PUÒ PARLARE
2. NESSUNO PUO' CHIEDERE AD UN ALTRO UN CARTONCINO O
SEGNALARE IN ALTRO MODO AD UN'ALTRA PERSONA PER AVERNE
UNO
3. CIASCUN MEMBRO DEL SOTTOGRUPPO PUO' DARE CARTONCINI
AGLI ALTRI MEMBRI
4. I CARTONCINI CONTENUTI NELLE BUSTE DEVONO ESSERE
UTILIZZATI TUTTI
L'esercizio si conclude quando ogni membro del sottogruppo ha davanti a
sé un quadrato perfetto, della stessa misura di quello degli altri membri.
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48. Problem Solving
La soluzione di un problema è connessa alla capacità:
di definire il problema (Problem Setting)
di utilizzare tutta l'esperienza accumulata
di generare nuove possibilità di azione.
di reperire e utilizzare le risorse necessarie alla soluzione.
di coordinare l'azione di diversi soggetti.
di verificare i risultati.
di produrre feedback utili alla correzione delle azioni
48

49. Il brainwriting
Quando affrontiamo un problema dobbiamo trovare il modo di
superare alcuni limiti o blocchi relativi alla produzione di
soluzioni.
Esistono molte tecniche per come aiutare le persone a
produrre nuove idee (tecniche di brainstorming).
Il concetto è molto semplice: non
criticare le idee degli altri, se un'idea
non ti convince produci altre idee da
proporre al gruppo.
Il brainwriting scavalca i blocchi
comunicativi del confronto verbale,
utilizzando la scrittura.
49

50. Esercizio
Ognuno scelga un problema tra quelli
indicati nella mappa concettuale, e
descriva brevemente effetti e cause
(problem setting). (5 min)
Ognuno scriva tre idee connesse al
problema scelto. (5 min)
Passate la vostra scheda a chi vi siede
alla sinistra.
Sviluppate le idee ricevute, o
aggiungetene di nuove, relative al
problema descritto. (5 min.)
Quando vi ritorna la vostra scheda il giro è completato.
Le schede raccolte forniscono una importante base di idee per
prendere la decisione
50

51. Riepilogo
1. Esplicitare il frame di riferimento (contiene valori, norme,
visioni, criteri)
2. Individuare e definire il problema che si vuole affrontare
(Problem Setting)
– Quali sintomi rileviamo
– Quali cause ipotizziamo
– Di quali risorse disponiamo
– Quale risultato auspichiamo
– Quale meta-risultato abbiamo in mente
– Come verifichiamo il risultato
3. Troviamo la soluzione migliore
– Esprimiamo idee
– Valutiamo le idee prodotte
– Scegliamo la migliore
– Definiamo chi, come, quando, dove, quante volte
– Stabiliamo come verifichiamo il risultato
51

52. Dal vivo
Trovate assieme una soluzione
per la vostra associazione
52