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Desarrollo organizacional

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Glenda Ponce Espinosa
Marty Cooper en 1972

Apple, 29 de junio de
2007

INTRODUCCIÓN

Del “Ladrillo” al Iphone
Computador
INTRODUCCIÓN
Fuerzas internas y externas que originan el cambio
INTRODUCCIÓN
Fuerzas Externas

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Efecto fuerte en el proceso de
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Desarrollo organizacional

  • 2. Marty Cooper en 1972 Apple, 29 de junio de 2007 INTRODUCCIÓN Del “Ladrillo” al Iphone
  • 4. INTRODUCCIÓN Fuerzas internas y externas que originan el cambio
  • 5. INTRODUCCIÓN Fuerzas Externas • • • Efecto fuerte en el proceso de cambio de las organizaciones Las organizaciones tienen poco o nulo control Para sobrevivir las organizaciones, depende de su capacidad de interacción con el entorno Fuerzas Internas • Cambios en los objetivos de las organizaciones, políticas, tecnologías y aptitudes de los empleados • La organización tiene control
  • 6. Especie dominante Crisis Muerte de las que no se adaptan Nueva especie adaptada Innovación Velocidad Nuevos Modelos Conocimiento Tecnología Talento
  • 8. Desarrollo Organizacional: Definiciones GUIZAR, 2004 HELLRIEGEL, 2000 • • El proceso de preparar y administrar el cambio en un ambiente organizacional. Un conjunto específico de intervenciones de cambio, habilidades, herramientas o técnicas usadas para ayudar a la gente y organizaciones a ser más efectivas Estrategia planeada a largo plazo basada en las ciencias de la conducta para comprender, transformar y desarrollar la fuerza de trabajo de una organización a fin de elevar su efectividad
  • 10. ¿Por qué apoyarse en el DO? • DO ayuda a los administradores y al personal de staff de la organización a realizar sus actividades con mayor eficacia. • DO, provee a los administradores los medios para establecer relaciones interpersonales eficaces • Muestra como trabajar en el diagnóstico de problemas complejos y en soluciones apropiadas • Ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rápidos cambios
  • 11. ¿Por qué apoyarse en el DO? Explosión de Conocimientos • Rápida Obsolescencia de los productos • Ciclo de vida de los productos Los conocimientos se modifican Composición cambiante de la fuerza de trabajo  Mayores conocimientos y nivel de escolaridad  Fuerza de trabajo cada vez mayor Internacionalización de los Negocios  Necesidad de ampliar la mercados y actividades
  • 12. ¿POR QUÉ APOYARSE EN EL DO? Ciclo de vida de los productos
  • 13. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS Valor tradicional • Hombre básicamente malo • Evaluación negativa de las personas • El hombre no puede cambiar • Resistencia y temor a las diferencias individuales Valor D. O. • Hombre esencialmente bueno • Concepto de los individuos como seres humanos • Los seres humanos pueden cambiar y desarrollarse • Aprovechamiento de las diferencias individuales
  • 14. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS • Uso de la posición para fines de poder y prestigio • Desconfianza básica en las personas • Evasión de enfrentar riesgos • Hincapié fundamental en la competencia • Concepto de individuo en relación con su descripción del puesto • Participar en la conducta de juegos • Uso de la posición para fines de la organización • Confianza básica en las personas • Disposición de aceptar riesgos • Hincapié primordial en la colaboración • Concepto del individuo como una persona completa • Utilizar una conducta auténtica
  • 15. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: CARACTERÍSTICAS 1. Es una estrategia educativa. 2. El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea satisfacer, como: a. Problemas de destino. ¿a dónde quiere ir la organización? b. Problemas de crecimiento, identidad y revitalización c. Problemas de eficiencia organizacional 3. Hace hincapié en el comportamiento humano 4. Los agentes de cambio o consultores son externos.
  • 16. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: CARACTERÍSTICAS 5. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización. 6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas: a. Mejoramiento de la capacidad interpersonal. b. Transferencia de valores humanos. c. Comprensión entre los grupos d. Administración por equipos e. Mejores métodos para la solución de conflictos
  • 18. DESARROLLO ORGANIZACIONAL NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO Glenda Ponce Espinosa
  • 19. NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO • Las organizaciones emplean el cambio planeado: – Para resolver problemas actuales – Para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios – Para impulsar futuros cambios
  • 20. NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO • Modelo de cambio de Kurt Lewin • Modelo de planeación • Modelo de investigación – acción Describen las fases mediante las cuales se puede implantar el cambio planeado en una organización
  • 21. MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN • Cambio Modificación de las fuerzas que mantienen un sistema estable. • Fuerzas impulsoras Ayudan a que el cambio se efectúe • Fuerzas restrictivas Resisten al cambio
  • 22. MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN • Descongelamiento: Reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento • Cambio o Movimiento: Desplazarse hacia nuevo estado. • Recongelamiento: un Estabilización de la organización en un nuevo estado de equilibrio. Se identifica el problema Se logran si: Se identifica la situación actual Se identifica alcanzar la meta Se identifican las positivas y negativas por fuerzas Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio
  • 23. MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN Descongelamiento: Cambio - Reingeniería: Recongelamiento - Aseguramiento: Todo el personal de la empresa debe participar en un proceso de desaprendizaje Cambio integral de la organización Definir metas concretas y objetivas Cuestionarse métodos de trabajo y elaborar planes de acción Implantar programas de seguimiento y control
  • 24. MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN • Se enfoca en el proceso general de cambio • Descripción del proceso de cambio
  • 25. MODELO DE PLANEACIÓN • Desarrollado por Lippit, Watson y Westley • Toda la información dese ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio, esta información es útil si posteriormente puede ser convertida en planes de acción • El modelo se puede adecuar según las necesidades de las organización
  • 26. MODELO DE INVESTIGACIÓN • Modelo cíclico, que involucra la colaboración entre los miembros de la organización y los expertos de DO • Se requiere la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación, posteriormente, una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción.
  • 27. MODELO DE PLANEACIÓN – INVESTIGACIÓN ACCIÓN • Se apoya en ciencias comportamiento • Involucran técnicas de grupo • La interacción entre el consultor organización constituye intervención que puede afectar empresa. del y la una a la
  • 29. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Enfoque de sistemas Glenda Ponce Espinosa
  • 30. DO desde el enfoque sistémico • Sistema: Una red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de acuerdo a un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las empresas. • Enfoque de sistema abierto: Por naturaleza todo sistema es adaptable y, por ende, se ajusta constantemente ante nuevos insumos o estímulos ambientales.
  • 31. DO desde el enfoque sistémico – Todo sistema tiene un constante intercambio de energía e información entre el sistema y su entorno (interacción con el medio) – Este intercambio logra mantener equilibrio continuo – Cada sistema se encuentra en una organización circundante mayor que conforma un suprasistema que influye sobre él. – Las relaciones son tales que admiten cambios y adaptaciones
  • 32. Entorno Sistema de Recursos Humanos Sistema de Desarrollo Tecnológico Entorno Sistema Económico Sistemas Corporativos Sistemas Operativos Entorno Sistema de decisiones Entorno Relación Sistémica.
  • 33. Tipos de Sistemas Administrativos • Operacionales: Captan, procesan y reportan información de carácter repetitivo, con pasos lógicos y periódicos. • Directivos: La información no sigue un procedimiento establecido de procesamiento o selección. • De control: Mecanismos utilizados para que un sistema funcione con los objetivos deseados. • Informativos: Manejan datos y elaboran reportes que permiten tomar una decisión de acuerdo con los objetivos establecidos.
  • 34. Características de los Sistemas • Conseguir los fines y objetivos perseguidos • Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que han de desenvolverse • Conservar su equilibrio interno • Mantener su cohesión interna (permanecer integrados)
  • 35. Sistemas • Entropía: Desgaste en la organización producto de su tarea operativa diaria que lleva al agotamiento • Neguentropía: revisión de los sistemas, procedimientos, métodos de control, medios de operación, su potencial humano, y los elementos fñisicos
  • 36. Representación del sistema abierto Entradas Transformación Salidas
  • 37. Diagnóstico del Sistema Organizacional • Es un paso en el proceso de la toma de decisiones, que coadyuva a que los administradores analicen y entiendan los factores causales básicos, asociados con la situación de la decisión (Daft, R. 2005). • Consiste en la recolección de datos relativos al funcionamiento de la organización y el análisis de los mismos.
  • 38. Diagnóstico del Sistema Organizacional • A partir de ello, se pueden descubrir las fortalezas, debilidades (causas de los problemas), amenazas o las oportunidades de la organización. • Se obtiene información respecto de la naturaleza del entorno que enfrenta y el diseño de cada departamento. (Guizar, R. 2004)
  • 39. Diagnóstico del Sistema Organizacional • La organización puede ser diagnosticada desde tres niveles: – El nivel más alto: La organización como un todo – Nivel siguiente: involucra grupos o departamentos – Nivel base: considera el trabajo individual y los puestos
  • 40. Fuerzas Impulsoras y Restrictivas • Organización Sana – Objetivos ampliamente compartidos por los miembros de la organización – Se toma en cuenta la opinión de los subordinados – Los problemas que se solucionan incluyen necesidades personales y relaciones humanas – Cuando se presenta una crisis, el personal coopera hasta controlarlo – El personal está motivado y colabora voluntariamente – El liderazgo es flexible y cambia de estilo según la persona y la situación
  • 41. Fuerzas Impulsoras y Restrictivas • Organización Enferma – Necesidades y sentimientos personales son asuntos ajenos – Cuando hay crisis, el personal se retira o se inculpa mutuamente – La alta dirección trata de controlar el mayor número de decisiones – Los administradores se sienten solos cuando hacen su trabajo – Los empleados compiten en lugar de colaborar
  • 43. LA RESISTENCIA AL CAMBIO  Es una reacción esperada por parte del sistema, el cual estando en un período de equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo las modificaciones.  Son fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio.  Es un fenómeno psicosocial que se debe estudiar como tal, para así adoptar las reacciones y condiciones que las disminuyen.
  • 44. LA RESISTENCIA AL CAMBIO – Es una reacción esperada por parte del sistema, el cual estando en un período de equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo las modificaciones. – Son fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio. – Es un fenómeno psicosocial que se debe estudiar como tal, para así adoptar las reacciones y condiciones que las disminuyen.
  • 45. Manifestaciones de una persona ante propuesta de cambio    Oponen un silencio mortal, desalentando así al autor de la idea, o rechazan la sugerencia antes de ser explicada a detalle; por temor de que resulte viable. Ridiculizan las ideas propuestas empleando un humor burlón o cínico que desarma al más audaz o lo obliga a contestar con violencia; provocando que la idea se esfume. Colocan por las nubes los méritos de la propuesta de modo que la hacen odiosa para todos y la convierten en sospechosa incluso para su autor.
  • 46. Manifestaciones de una persona ante propuesta de cambio  Comentan que la idea presentada no concuerda con las costumbres y que resulta ser demasiada complicada o avanzada  Transforman la propuesta original con sugerencias que la desfiguran totalmente.
  • 47. Manifestaciones de una persona ante propuesta de cambio       Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del proyecto de cambio. Externar dudas con respecto a la necesidad de introducir un cambio. Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridículo o burla. Remitir el proyecto a la aprobación de múltiples comités de estudio. Fingir indiferencia ante el proyecto. Estudiar el proyecto cuando se disponga de más tiempo.
  • 48. ¿Cómo se manifiesta la resistencia al cambio?      Recordar nostálgicamente el pasado. Evocar las enojosas consecuencias que acarreará el cambio. Abstenerse de cooperar en el proceso. Adoptar un comportamiento legalista, totalmente apegado a procedimientos establecidos. Desacreditar a los iniciadores del cambio.
  • 49. ¿Cómo DISMINUIR la resistencia al cambio?        Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía. Generar información de hechos, necesidades, objetivos y efectos de cambio Ajustar el modelo de implementación del cambio a las características de la organización Reducir incertidumbre e inseguridad Buscar apoyos que fomenten la credibilidad No combatir la resistencia, es sólo un síntoma, hay que detectar las causa No imponer el cambio
  • 50. ¿Cómo DISMINUIR la resistencia al cambio?       Hacer un cambio participativo Establecer el diálogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones Plantear problemas, no soluciones unilaterales Realizar cambios continuamente, aun cuando sean pequeños. Crear un compromiso común Plantear el costo-beneficio del cambio-