Enfoque al problema de la definición equivocada del alcance de los proyectos públicos

1. Experiencias vividas
M Benítez Codas 1

2. El cuerpo de conocimientos de dirección de proyectos más aceptado es la que se presenta en el PMBOK® del Project
Management Institute, actualmente en su 4ª Edición.
Esta publicación representa la experiencia de profesionales de dirección de proyectos, en su gran mayoría del
hemisferio norte o del primer mundo y especialistas en proyectos del sector privado y de gran porte.
Cuando se trata de América Latina y en especial de proyectos públicos o sea de gobiernos, es necesario realizar un
reajuste del enfoque adaptándolo a nuestras idiosincrasias y a las imperfecciones de nuestras estructuras de gobierno yreajuste del enfoque adaptándolo a nuestras idiosincrasias y a las imperfecciones de nuestras estructuras de gobierno y
generalmente ampliando la definición del alcance de los proyectos.
El expositor ha desarrollado gran parte de su dilatada carrera participando de proyectos públicos y privados de grande,
mediano y pequeño porte en países como Brasil,Venezuela y Paraguay, lo que le permite emitir en esta presentación
algunas opiniones sobre los reajustes mencionados.
Debido al tiempo disponible, la presentación enfoca los procesos de iniciación de proyectos, específicamente en el
proceso de recopilación de los requerimientos que dan origen a la definición del alcance de un proyecto y donde se
puede y debe estudiar la ampliación del alcance del proyecto, presentando observaciones y comentarios sobre la mejor
manera de realizarla conforme su experiencia.
M Benítez Codas 2

3. Director de BCA Benítez Codas & Asociados,
Ingeniero Electricista por la Universidad Mackenzie
de San Pablo Brasil en 1967, con estudios de pos
grado y doctorado en estrategia empresarial y
ciencias de la empresa. Miembro de equipos de
proyecto, gerente y director de proyectos públicos
y privados en Brasil,Venezuela y Paraguay.y privados en Brasil,Venezuela y Paraguay.
Docente de gestión de proyectos, dirección
estratégica e innovación en universidades de San
Pablo Brasil y Asunción Paraguay. Miembro del PMI
Project Management Institute desde 1979, es
Presidente de la Asociación de Oferentes de
Servicios de Desarrollo Empresarial del Paraguay y
del PMI Asunción Paraguay Chapter (en formación).
M Benítez Codas 3

4. Proyectos públicos
La lógica de los procesos en los proyectos
Gestión del alcance del proyecto
Los procesos iniciales
Contenido básico del Acta del ProyectoContenido básico del Acta del Proyecto
Procesos iniciales
La ampliación del alcance
Donde reside el peligro
Análisis de interesados
Las agendas ocultas
Las estrategias emergentes
Conclusiones
M Benítez Codas 4

5. Entendemos por proyecto público, todo aquél que
es concebido por una entidad u organismo del
gobierno de un país y que se destina a satisfacer las
necesidades de una parte de su población.
Estos proyectos pueden ser de infraestructura
(canales, caminos, puentes, obras de saneamiento,(canales, caminos, puentes, obras de saneamiento,
escuelas y colegios, etc.) o sociales (de salud
pública, educación, etc.) y se realizan con recursos
propios dentro del presupuesto general de gastos
públicos o con el aporte de organismos
internacionales de cooperación.
Estos proyectos pueden ser ejecutados
directamente por alguna entidad u organismo del
gobierno (nacional, regional o municipal) o
contratados con empresas privadas especializadas.
M Benítez Codas 5

6. Todo proyecto se realiza en las siguientes etapas: iniciación, planificación,
ejecución, control y cierre.
En cada etapa se realizan actividades interrelacionadas a partir de inputs y
que terminan en outputs que servirán para la siguiente etapa, lo queque terminan en outputs que servirán para la siguiente etapa, lo que
constituye un proceso.
La primera etapa la constituye la definición del alcance que tendrá el
proyecto, y que será revisado a lo largo del mismo en diversos momentos y
circunstancias conforme sea necesario.
En la siguiente diapositiva se presenta el proceso de gestión del alcance de un
proyecto, ilustrando las diversas actividades que en él se realizan.
M Benítez Codas 6

7. M Benítez Codas 7

8. En una diapositiva posterior se presentan los dos procesos iniciales, el de Recopilación
de Requerimientos y el de Definición del Alcance del Proyecto.
Se listan y explican los Inputs, Herramientas yTécnicas así como los Outputs de cada
uno de ellos, de acuerdo al PMBOK® 4ª Edición.
ElActa del Proyecto que figura como primer Input del proceso de Recopilación de
Requerimientos, es el documento que debería autorizar formalmente un proyecto. El
Acta de Constitución del Proyecto determina el origen de los recursos de la
organización a ser aplicado a las actividades del proyecto. Puede ser una resolución,
decreto o ley o simplemente un documento interno de la entidad u organismo de
gobierno.
Las Actas de Proyecto suelen tener el contenido que se indica en la diapositiva
siguiente.
M Benítez Codas 8

9. MOTIVOS QUE DAN ORIGEN AL
PROYECTO
Requerimientos que satisfacen
las necesidades, deseos y
expectativas del gobierno, el
INFORMACIONES COMPLEMENTARIAS
Director del Proyecto nombrado y
nivel de autoridad
Resumen del cronograma
Organizaciones funcionales y su
expectativas del gobierno, el
patrocinador y demás
interesados
Finalidad o justificación del
proyecto
Influencias de los interesados
Autoridad que decide y aprueba
el proyecto y referencia al
documento legal de origen.
Resumen del cronograma
Organizaciones funcionales y su
participación
Condiciones y restricciones,
ambientales y externas de la
entidad u organización
Beneficios que justifiquen el
proyecto, incluido el retorno sobre
la inversión
Presupuesto resumido
M Benítez Codas 9

10. RECOPILACIÓN DE
REQUERIMIENTOS
1. Inputs:
Acta del Proyecto
Registro de interesados
2. Herramientas yTécnicas:
DEFINICIÓN DEL ALCANCE
DEL PROYECTO
1. Inputs:
Carta del Proyecto
Documentación de los Requerimientos2. Herramientas yTécnicas:
Entrevistas
Focus groups
Talleres
Técnicas de grupos creativos
Técnicas de grupos de toma de decisión
Cuestionarios y encuestas
Observación
Prototipos
3. Outputs:
Documentación de los Requerimientos
Plan de gestión de requerimientos
Matriz de rastreo de los requerimientos
Documentación de los Requerimientos
Patrimonio de procesos organizacionales
2.Herramientas y técnicas:
Juicio experto
Análisis de productos
Identificación de alternativas
Talleres
3. Outputs:
Definición delAlcance del Proyecto
Actualización de documentos del Proyecto
M Benítez Codas 10

11. Es muy usual que los patrocinadores de los proyectos, especialmente cuando son políticos
tiendan a atender pedidos de sus electores para ampliar el alcance del proyecto.
Cabe al Director o Gerente del Proyecto manejar esta situación de manera “política”,
tendrá que hacer concesiones desde que estas no afecten el logro de los objetivos del
proyecto, sin embargo casi siempre estos pedidos de aumento de alcance impactan en elproyecto, sin embargo casi siempre estos pedidos de aumento de alcance impactan en el
tiempo y los recursos.
Cuando el proyecto tiene un alcance aprobado dentro del marco de un financiamiento
internacional, sea BID o Banco Mundial, el Director o Gerente se escuda en el contrato de
financiación.
El problema es serio cuando se trata de proyectos financiados con recursos públicos, y es
aquí cuando se debe tener cuidado en que los cambios de alcance tengan la aprobación
legal correspondiente.
M Benítez Codas 11

12. Tanto la identificación de participantes como la recopilación de
requerimientos pueden ser influenciadas por intereses no visibles al
inicio, por tal razón ambos procesos deben realizarse con un equipo
multidisciplinar y diverso para que se puedan identificar e interpretar los
códigos de comunicación que indicarán los reales intereses de loscódigos de comunicación que indicarán los reales intereses de los
participantes.
Las herramientas y técnicas de recopilación son usadas a criterio de la
Dirección del Proyecto, conforme algunos de estos criterios: el tiempo
disponible, la cultura y nivel de educación de la población que va a ser
consultada, la cantidad de interesados, etc.
Es conveniente usar más de una herramienta o técnica para poder
contrastar los resultados, y en caso de encontrarse divergencias mayores
aplicar otra u otras más hasta que se reduzca el nivel de incertidumbre.
M Benítez Codas 12

13. Interesados en el proyecto Quiénes están incluidos Criterios de éxito del
proyecto
Impacto en el éxito del
proyecto
Campeones del proyecto Autoridad a cargo (Presidente,
Ministro,Gobernador,Alcalde)
Prestigio aumentado
Servicios y/o productos
entregados
Resultado conforme ideado
Muy alto
Normalmente el
proyecto no se realizaría
sin los campeones
Participantes del proyecto Ministerios o Departamentos
relacionados (Hacienda, Finanzas,
Planificación, etc.)
Director del proyecto
Gerente del Proyecto
Equipo del Proyecto
Ingenieros y otros profesionales
Constructores
Contratistas
Proveedores
Agencias reguladoras
Abogados
Completar el proyecto en el
plazo fijado y dentro del
presupuesto
Alcanzar la mayor parte de
los objetivos – o los más
importantes
Satisfacer la agenda del
Campeón
Satisfacer las metas y deseos
de los interesados más
importantes.
Muy alto
Los participantes son los
que hacen o impiden el
proyecto
Ing. Manuel Benítez Codas 13

14. Interesados en el proyecto Quiénes están incluidos Criterios de éxito del
proyecto
Impacto en el éxito del
proyecto
Participantes públicos y/o
comunitarios
Miembros de las comunidades
beneficiadas o afectadas
Grupos de interés
Líderes políticos, religiosos, étnicos y
sociales
Beneficio a la comunidad
Minimización del impacto
social y ambiental
Satisfacción de intereses
especiales
Muy alto
Normalmente requiere
esfuerzos y recursos extra
para atender las
demandas,sociales
Ambientalistas
especiales
Parar, atrasar o modificar el
proyecto
Ganancias con el proyecto
demandas,
preocupaciones y
objetivos de este grupo
tratar de convertirlos en
aliados
Participantes parásitos Oportunistas
Activistas
Fanáticos
Medios de comunicación
Oportunidades de
autogratificación y
enaltecimiento
Oportunidad de promover sus
propias ideas, visiones o
ideología
Oportunidad de beneficio o
ganancia.
Muy alto
Requiere un esfuerzo y
recursos extras para
neutralizar las amenazas
que representan y tratar
de convertirlos en aliados
Ing. Manuel Benítez Codas 14

15. Si bien sabemos que difícilmente una alta autoridad de gobierno está
exenta de influencias externas al proyecto, que obedecen a intereses
políticos y económicos en mayor o menor grado y con mayor o menor
impacto en el éxito del proyecto, la Dirección del Proyecto debe tratar de
ganar la confianza del patrocinador para conocer los entretelones delganar la confianza del patrocinador para conocer los entretelones del
poder y la política en beneficio del proyecto.
Es sumamente común también que algunas autoridades relacionadas
con el proyecto puedan no tener interés en su éxito, pues eso significaría
el aumento de prestigio y poder del patrocinador.
También es común que la burocracia que libera los recursos tenga
calendarios largos y lentos, y si la máxima autoridad a cargo de este tema
no está comprometida con el éxito del proyecto, se tendrán serios
problemas con los pagos a contratistas y proveedores.
M Benítez Codas 15

16. El plan para la gestión del proyecto integra y consolida todos los planes de gestión
subsidiarios y las líneas base de los procesos de planificación, e incluye en particular el ciclo
de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se aplicaran en cada fase, y finalmente los
resultados de la adaptación realizada por el equipo de dirección del proyecto.
Al inicio del Proyecto, el plan establece las estrategias y tácticas que serán aplicadas en la ejecución del
proyecto enfocadas al logro de los objetivos definidos, sin embargo es necesario estar escrutandoproyecto enfocadas al logro de los objetivos definidos, sin embargo es necesario estar escrutando
permanentemente el entorno del proyecto verificando los eventuales cambios de actitud de los
participantes derivada del cambio de sus intereses.
La constatación de cambios en las variables que afectan al proyecto pueden conducir a la creación de
estrategias emergentes destinadas a encauzar el proyecto tratando de conservar al máximo su alcance,
duración y presupuesto.
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17. La definición del alcance de un proyecto debe hacerse
siguiendo las guías de la Dirección de Proyectos.
Pero el alcance debe ser negociado con los
stakeholders, especialmente se debe tener seguridadstakeholders, especialmente se debe tener seguridad
de la voluntad política del patrocinador principal.
Se debe tomar cuidado con los cambios de alcance
motivados por razones políticas y también con las
agendas ocultas de los patrocinadores, especialmente
cuando se trata de políticos.
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