18 Estudis de Turisme de Catalunya
Noves tecnologies
Internet: una oportunitat per a la supervivència
de les agències de viatges
Ha arribat el moment en què el temps ha posat totes les coses
al seu lloc; ja han passat les turbulències que auguraven una
gairebé segura defunció de les agències de viatges com a canal
de distribució dels productes turístics. Ha esclatat la bombolla
i s’ha fet palès quins eren els projectes de negoci que descan-
saven sobre una base sòlida i realista, i quins eren pura espe-
culació.
Departament de
Marketing TUI
Centro de Viajes
Manuel
Colmenero Larriba
Part del desencant i el desgavell
que viu la xarxa es deu al fracàs de
molts dels negocis que es van crear
dins d’Internet. En molts casos es
tractava d’empreses sostingudes no
pas pels ingressos que obtenien –és
a dir, pels resultats–, sinó, artifi-
cialment, per les enormes inver-
sions abocades en aquests projectes,
tot sovint dirigits per persones
expertes en Internet però que des-
coneixien la complexitat de la nos-
tra indústria.
Hem viscut uns moments en què
semblava que tothom s’havia begut
l’enteniment; era difícil mantenir el
cap fred quan l’entorn preveia unes
expectatives de creixement astronò-
miques per als qui invertissin a la
xarxa i una defunció gairebé segu-
ra per a qui no arribés a temps en
aquest nou Eldorado.
Mentrestant, l’entorn no virtual, el
de les agències tradicionals, es tor-
nava com més anava més complex:
les baixades de comissions per part
de la majoria dels nostres proveï-
dors; la competència ferotge, no
sols entre agències, sinó entre els
mateixs proveïdors, cada cop més
proclius a saltar-se l’intermediari,
en un intent de fidelitzar els clients
i optimitzar els resultats; una legis-
lació molt més protectora envers el
consumidor i uns clients increïble-
ment exigents, no fan que el nostre
incideixen molt positivament en la
millora dels processos del negoci.
Treballar com fins ara no ens per-
met de tenir prou beneficis i fer
més atractiu el nostre sector, ja que
sense beneficis no es pot millorar la
retribució dels nostres assessors, no
es pot invertir en formació ni bus-
car nous productes, ni investigar. I
això ha esdevingut crucial per a la
nostra indústria.
El negoci de les agències de viat-
ges, especialment les mitjanes i les
grans no pot ser sostenible sense la
simbiosi i la complicitat de les dues
xarxes, la tradicional i la virtual.
Totes dues es complementen perfec-
tament i l’una sense l’altra mai no
arribaran a ser un bon negoci.
Ningú no pot negar que hi ha un
públic a Internet, més o menys
nombrós, amb més o menys poder
adquisitiu, més o menys comprador,
però al cap i a la fi un públic que
no para de créixer (no tant sols en
nombre de persones sinó quant a
domini del mitjà), que no trigarà a
donar signes de vitalitat i dinamis-
me i que pot ser un potent motor
per a la nostra industria.
Semblaria lògic que apostéssim per
aquest canal, però per triomfar i
futur com a agències, virtuals o tra-
dicionals, sigui especialment enco-
ratjador, sobretot si, d’una vegada
per totes, nosaltres, els agents de
viatges, no ens adonem del valor
afegit que aportem per fer-lo per-
ceptible als usuaris. El nostre model
de negoci tradicional està trencat
des de fa anys; l’única cosa que
ha fet Internet es accelerar aquest
procés.
Sí, és ben cert que el nostre negoci
ha canviat molt. I nosaltres, ¿hem
canviat la forma de fer les coses.
Gràcies primordialment als GDS
(Global Distribution System) i a
alguns programes de gestió ara som
capaços d’atendre més gent, som
més eficients a l’hora de vendre
segons quins productes i, per tant,
les nostres ratios de venda per tre-
ballador són més elevades. ¿Però,
som realment més rendibles per
això?
Només ens hem preocupat de no
perdre quota de mercat, però no de
fer rendibles els nostres negocis, i
la rendibilitat en un entorn com el
que es presenta implica capgirar
radicalment les nostres estratègies
de negoci. Internet i les noves tec-
nologies han de ser eixos fonamen-
tals per produir aquest canvi, ja que

19 Estudis de Turisme de Catalunya
evitar la pèrdua de clients a favor
dels nostres “depredadors", el nostre
sector ha de ser capaç de donar una
resposta adequada a les seves neces-
sitats. Ningú no ho ha aconseguit
fins ara, llevat de les companyies
aèries i les cadenes hoteleres per
motius obvis: el producte que venen
és un servei simple, sense cap valor
addicional, i ja havien fet el primer
pas, ja que tota la informació estava
en bases de dades perfectament
tabulades i fàcilment accessibles de
cara a l’usuari final. En tenir tanta
feina feta, era obvi que estaven
millor col·locats que el nostre sector.
Ha arribat el moment que la nostra
indústria trenqui les barreres que
han dificultat el desenvolupament
de la venda de viatges per Internet.
Dues tendències
Aquests darrers anys s’han accen-
tuat dues tendències que ens ame-
nacen d’una manera molt preocu-
pant:
Internet i les noves tecnologies han de ser
eixos fonamentals de les noves estratègies
del negoci turístic.
conèixer el client per poder-li oferir
el més adient en cada cas.
Només creant productes que el client
necessita o donant l’assessorament
més convenient i convincent en
cada cas i a cada públic podrem
donar el valor afegit que el client
pugui valorar.
Molts problemes es poden resoldre
gràcies a Internet, ja que és aquí on
convergeixen tots aquests clients,
tant els turistes com els viatgers. És
a la xarxa on els podem atendre
d’una manera eficient i a tots alhora.
En la compra de viatges hi ha un
component emocional molt impor-
tant, tots viatgem per una motivació
concreta en un lloc o altre. En fun-
ció d’aquesta motivació necessitarem
més o menys serveis i, segons les
nostres preferències, ho farem d’una
manera o d’una altra. La segmenta-
ció anirà prenent cada cop més
importància a les nostres empreses i
el coneixement dels nostres clients
presents o futurs serà cada cop mes
vital. Per tant, Internet i els CRM
esdevindran elements essencials per
al nostre futur empresarial.
Les comunitats d’internautes, que
cada cop tenen més importància a la
xarxa, són llocs ideals per a qualse-
vol departament de màrqueting, ja
que són grups de gent unida per un
interès comú, per una motivació
concreta. Són llocs on es poden
llançar productes expressament cre-
ats per a ells.
Internet ens permet globalitzar les
particularitats, ens permet segmentar
i accedir d’una manera fàcil a
aquests segments. És molt possible
que dins de les nostres organitza-
cions tinguem experts en matèries
tan diverses i específiques com el
submarinisme, l’aventura, l’esquí o
el golf, persones que de ben segur
serien capaces d’atendre les necessi-
tats d’aquests clients. Gràcies a
Internet i als Contact Centers es pot
1) L’increment de la compra per
part dels clients de serveis sim-
ples, en detriment de la compra
de paquets turístics.
2) La contínua aproximació dels
nostres proveïdors als nostres
clients per tal d’estalviar-se el
cost de distribució que repre-
sentem.
El que sé que ens hauria d’amoïnar,
i molt, és que el motiu real d’a-
questes tendències fos que estigués
en entredit el valor afegit que apor-
tem als nostres clients, sigui perquè
l’oferta no respon a les seves
expectatives, sigui perquè no apre-
cien o valoren el servei que hi
aportem.
La majoria de les solucions a
aquests problemes està exclusiva-
ment a les nostres mans. Només
nosaltres podem donar una resposta
adequada tant al viatger (el client
que vol descobrir per ell mateix la
destinació turística) com al turista
(el client que vol que li ensenyin la
destinació). Són maneres molt dife-
rents d’afrontar una mateixa neces-
sitat —viatjar—; només ens cal
JordiPareto

20 Estudis de Turisme de Catalunya
canalitzar de manera adequada
aquesta oferta tan minoritària i
posar-la a l’abast dels que tenen
interès per aquesta mena de pro-
ductes.
La importància del producte
En aquests moments, s’ha tornat
crucial per a la supervivència de les
agències de viatges, virtuals o tradi-
cionals, un dels quatre elements del
màrqueting: el producte.
En tota agència hi ha dos tipus de
productes a l’abast dels possibles
clients:
1) El producte en si, sigui un servei
simple (bitllets de transport,
reserves hoteleres) o complex
(paquets turístics etc.).
2) El servei que es presta dins els
centres d’atenció al client o
punts de venda.
La conjunció de tots dos fa que un
client es fidelitzi o no; la satisfacció
percebuda és el que fa que un client
torni o no a visitar-nos en qualsevol
dels nostres punts de venda, tant
virtuals com presencials.
En els moments que viu el nostre
sector és molt important, per a qual-
sevol agència, la fabricació de pro-
ductes propis. Hem de ser conscients
que ningú no coneix els nostres
clients millor que nosaltres i que,
per tant, som nosaltres els únics que
podem oferir al client el que neces-
sita. Així doncs, no tenim cap més
solució que crear producte, ja que
aquest de ben segur tindrà els estàn-
dards de qualitat necessària per
garantir la seva fidelització.
Només creant producte es pot tenir
un control absolut, tant de la quali-
tat que es vol oferir com del preu
que estem disposats a demanar-ne.
La complexitat del nostre sector i
dels productes que confeccionem
ens obliga a ser responsables en tots
i cadascun dels passos que es donen
Sense un producte propi la diferen-
ciació és gairebé impossible i sense
un control absolut del producte és
impossible la confirmació immedia-
ta. Això ha estat un dels punts
febles de molts dels portals d’Inter-
net. Potser això ens explicaria per
què els bitllets d’avió i les reserves
hoteleres són els productes més
adquirits a Internet; aquestes com-
pres són de les més senzilles, no
tant pel producte (que és molt sim-
ple) com per com és de fàcil obtenir
la informació, fer-ne la comparació
i adquirir-los. Normalment, els cri-
teris de cerca son menys complexos
que no pas en el cas dels paquets
turístics, on les variables són múlti-
ples i molt subjectives.
Venda “on line"
Un altre dels motius del fracàs de
molts portals de viatges ha estat
precisament no tenir a la venda els
productes que oferien; només hi
havia on line la recepció de la
comanda, però la resta seguia pro-
cessos tan ineficients com els que
es donen a les agències tradicio-
nals. Potser això explica per què
molts internautes se senten dece-
buts de la qualitat del servei prestat
per moltes de les agències de viat-
ges virtuals.
Una altra de les barreres per al
desenvolupament del comerç
electrònic de la venda de viatges ha
estat l’escassa visió del sector, que
per un costat no té mecanitzats el
sistemes de reserves i, per un altre,
presenta una greu manca d’unió a
l’hora d’intentar ajuntar els pocs
sistemes de reserves dels majoristes
en una sola plataforma que perme-
tés accedir ràpidament a tota l’ofer-
ta que aquests productors de viatge
comercialitzen arreu de l’Estat.
Països com Alemanya o el Regne
Unit fa anys que tenen les seves
bases de dades unificades en un sol
aplicatiu de reserves: el sistema ale-
en la prestació del servei on inter-
venen tants proveïdors. No és
estrany, doncs, que grups com el
nostre practiquin una estratègia
d’integració vertical, ja que només
així es pot garantir un servei sense
defectes. Només controlant tota la
cadena de valor es pot garantir la
fidelització necessària per sostenir
els nostres negocis. La integració
vertical és més una resposta a les
exigències del client que no pas
una necessitat per maximitzar els
beneficis empresarials, ja que el
que vol el client és el millor preu
amb les màximes garanties de ser-
vei.
Tots venem si fa no fa el mateix, la
diferència real rau en la satisfacció
final, després del viatge. Si aconse-
guim que el nostre client en quedi
plenament satisfet, tenim la millor
publicitat del món, el boca-orella,
la recomanació, que és la publicitat
més econòmica i efectiva que es
pot, ja que és la màxima expressió
de lleialtat a les nostres marques.
A més, aquest producte, a causa de
les actuals exigències del negoci,
ha d’estar totalment mecanitzat.
Avui dia no es pot concebre l’ope-
rativa d’un majorista turístic sense
tenir un accés immediat i constant
a tota la informació que necessita
per a la maximització del benefici,
tant de preus i disponibilitat de
reserves com de la situació de l’es-
toc per tal d’evitar un riscos inne-
cessaris. Aquesta necessitat coinci-
deix amb la de tota pàgina web de
viatges que vulgui subsistir: l’auto-
matització de les reserves si no vol
ensorrar el seu model de negoci.
Moltes de les agències virtuals han
fracassat econòmicament a causa
de la manca de mecanització de les
reserves. El model econòmic es
trencava pel mateix èxit: com més
es venia més es perdia. Calia posar
molts recursos humans darrerea de
totes les comandes, si no volien
decebre els clients, i això tenia un
cost molt elevat.

21 Estudis de Turisme de Catalunya
many Star n’és un exemple modè-
lic. Això ha permès que els agents
de viatges puguin interactuar en
una plataforma única, llançant una
consulta complexa (amb múltiples
variables alhora) al sistema i que
aquest respongui eficientment
donant una informació ràpida i
oferint un preu i una situació de
reserva instantània a la consulta.
Una altra de les claus a Internet és
que el contingut sigui bo; a molts
dels portals de viatges els manca,
potser, el contingut més important:
el producte i prou varietat perquè
un client hi trobi d’una manera
molt fàcil un viatge que s’adigui al
Potser el que hi manca realment és
una plataforma única on es pugui
accedir a la disponibilitat real de
tots els productes que elaboren els
majoristes, tant d’àmbit regional
com nacional. És materialment
impossible que un agent de viatges
pugui donar una informació ade-
quada i exacta al client, en rep tan-
ta i per tants canals que ha arribat
en un punt en què la saturació s’e-
videncia en tot punt de venda. Pro-
postes com les de Saviatours són
lloables i molt necessàries per al
nostre sector, però també cal que
plataformes com aquestes s’adiguin
amb les necessitats dels seus usua-
ris i clients finals: les agències de
màxim amb les seves exigències.
Tot sovint la paleta de productes és
molt limitada, poc variada i, a
Internet, un portal sense un contin-
gut prou bo és un portal sense
moviment i, doncs, incapaç de crear
negoci.
On sí que triomfa el comerç
electrònic és en les transaccions
B2B. Avui dia, majoristes com Ibe-
rojet, Turavia, Travelplan o Viva
Tours tenen tota la seva oferta de
productes en accés real al seu
inventari. Si en aquests moments
no es reserva més a través d’aquests
sistemes és més per la manca de
costum dels agents que no pas per
una ineficiència real dels sistemes.
1 El viatge segons el viatger
Estimulat per la publicitat/ per la
recomanació d'amics
Recollida del catàleg a l'agència de viatges
Elecció per catàleg
Reserva (telèfon/agència
de viatges/Internet)
Documentació de viatge
Informació addicional
sobre la destinació
Sortida de casa
camí de l'aeroport
Arribada a l'aeroport
Orientació a l'aeroport
(a on s'ha d'anar?)
Tràmits d'embarcament
(cues, esperes,
endarreriments...)
Rebuda a l'aeroport
Espera abans de la sortida
(compres, restaurants, bars...)
Sortida
Vol (menjar, servei a bord, entreteniment)
Arribada (orientació)Rebuda a l'arribada
Transport a l'hotel (bus, taxi,
durada, nombre de parades)
Arribada a l'hotel (primera impressió)
Tràmits de recepció a l'hotel
(durada, dificultad)
Primera impressió de l'habitació
Benvinguda (trobada amb
el representant de l'agència/
què passa després?)
Destinació (vida
diürna-nocturna,
lloguer de cotxes...)
Expectatives satisfetes?
(hotel, servei, menjar,
entreteniment...)
Tràmits de sortida de
l'hotel (durada, dificultad,
conflictivitat...)
Transport a l'aeroport
Sortida
Vol
Arribada
Transport fins a casa
Expectatives satisfetes?
(serveis del majorista
turístic, excursions...)

22 Estudis de Turisme de Catalunya
viatges. Si en realitat es vol consti-
tuir com un GDS que prevegi la
possibilitat de fer la reserva de tots
els majoristes, llavors no té mes
remei que comportar-se com un
Sistema Global de Distribució, és a
dir, adoptar el mateix codi de con-
ducta d’AMADEUS o de GALILEO
on es mostra de forma neutral o
esbiaixada (segons les necessitats
de l’usuari final) tota l’oferta dels
majoristes turístics que hi partici-
pen, amb accés a l’estoc de produc-
tes real. Avui dia, es pot accedir
mitjantçant API a les bases de
dades de qualsevol GDS i atacar-les
segons les conveniències comercials
de cada agència de viatges. I així és
com crec que s’hauria de comportar
SAVIATOURS.
No hi hauria res que fes més feliç
els internautes que trobar una pàgi-
na web on poguessin trobar tota
l’oferta que els productors de viat-
ges (els majoristes turístics) presen-
ten arreu d’Europa i que la recerca
de les diferents alternatives es fes a
partir d’uns criteris fàcils i senzills.
Gran part de l’èxit comercial d’A-
mazon ha estat justament l’ampli-
tud de productes, l’accesibilitat i la
implicació des internautes en la
Crear producte implica assumir ris-
cos, d’una altra banda econòmica-
ment molt alts, ja que per crear
producte cal contractar places hote-
leres o adquirir avions o seients
durant unes èpoques determinades,
però no hi tenim cap més remei si
no volem ser devorats pels nostres
mateixos proveïdors.
Però aquests riscos es poden veure
minimitzats gràcies a Internet, ja
que és:
1) Una font d’informació de pri-
mer ordre per a tots els que
produeixen viatges
2) Un lloc ideal per al yield mana-
gement
Internet és, sens dubte, un lloc on
els viatgers acudeixen en massa en
cerca d’informació prèvia al viatge
que volen realitzar. Capitalitzar
aquesta informació i processar-la
amb prou antelació ens pot perme-
tre realitzar previsions de tendèn-
cies de compra, tan útils a l’hora de
contractar vols o places hoteleres.
L’únic intermediari que Internet pot
arribar a extingir en un futur és el
majorista turístic (Tour Operator),
però no pas com a productor (que
és una funció essencial), sinó com a
esglaó dins la cadena de valor.
¿Quina necessitat hi haurà de tenir
una estructura enorme per atendre
comandes o per comercialitzar el
producte? A hores d’ara, quan tota
la informació hauria d’estar perfec-
tament al dia, ¿té gaire sentit editar
una gran quantitat de catàlegs en
un moment en què el consum ele-
vat de paper és tan poc ecològic i
irracional? (En molts casos, d’un
catàleg, el client només n’utilitza
algunes pàgines.) En un moment en
què ens demanen tenir l’estoc total-
ment on line, ¿tenen cap raó de ser
les grans centrals de reserves? Els
bookings només tenen sentit si la
informació que contenen no s’a-
consegueix posar a l’abast dels
agents de viatges. Només tenen
sentit si el seu coneixement no està
Portal de TUI Centro de Viajes
recomanació dels productes que es
posaven a la venda.
Si les companyies aèries han estat
capaces d’unificar tota la seva ofer-
ta al voltant d’una única pagina
web, sigui OPODO o ORBITZ, amb
la finalitat claríssima d’estalviar-se
el cost de distribució que represen-
tem, ¿per què nosaltres no som
capaços de fer el mateix? ¿Què
impedeix al nostre sector unificar
tota la seva oferta en una única
pàgina web amb la finalitat de
combatre els nostres “depredadors"?
Això hauria d’esser un punt a tenir
en compte a l’hora de combatre
l’actual canibalització del nostre
sector.
Una agència virtual hauria de poder
gaudir de les mateixes oportunitats
que una agència tradicional i poder
exposar, prèviament seleccionada,
tota l’oferta dels majoristes turís-
tics. A diferència de l’agencia tradi-
cional, la virtual l’hauria de tenir
totalment digitalitzada per si el
client la desitja consultar, comparar
o fins i tot adquirir. Ningú no hau-
ria de tenir por d’exposar neutral-
ment la seva informació. Si el pro-
ducte és realment millor serà el
client qui el triarà.

23 Estudis de Turisme de Catalunya
d’alt risc; tota compra és un ingrés
més i, per tant, una disminució dels
riscos econòmics en què es pot
incórrer quan es compren estocs de
places aèries o d’acomodació.
D’una altra banda hi ha l’altre pro-
ducte que es “ven" a les agències
de viatges, que és el servei. Aquest
producte és clau si el que es perse-
gueix és la lleialtat a la marca.
És evident que amb tot el que se’ns
acosta hem de ser capaços de rein-
ventar les agències de viatges; és
lícit pensar que estem davant d’un
primer pas dins la nostra reconver-
sió sectorial, que implica integrar
les estratègies d’Internet a la nostra
indústria.
El preu, les garanties que rep i el
producte en si són motius més que
evidents perquè un client es decanti
per la compra d’un producte deter-
minat, però el que és un fet consta-
table és que, com més va, menys
perceptibles són aquests atributs
quan comparem una agència amb
una altra. Les agències cada vegada
s’assemblen més perquè, entre altres
raons, el producte servei és molt
fàcil de plagiar. Si això és així,
¿què és el que fa que un client triï
una agència i no una altra? La
informació rebuda o percebuda.
En última instància el que el client
percep i valora és realment el con-
sell, l’assessorament, tant si és d’u-
na agència gran com d’una de peti-
ta. Les agències petites que
decideixen especialitzar-se com a
diferenciació competitiva, només
podran subsistir si els seus coneixe-
ments sobre el producte o servei en
què s’han especialitzat són prou
adients amb el que els clients espe-
ren. En el cas de les agències grans,
en un moment en què tothom pràc-
ticament ven el mateix i en què
com més va més difícil és distingir-
nos els uns dels altres, ¿com
podrem diferenciar-nos dels nostres
competidors si no és gracies a l’as-
com a acobladors dels elements
necessaris per crear productes ade-
quats per als seus públics objectius.
Segons que manifesten molts dels
gerents dels portals hispans més
importants, a Internet es ven el més
econòmic i el més car. El més eco-
nòmic és obvi, ja que les gangues
sempre s’han venut molt bé, i a
Internet s’ha demostrat que hi ha
un públic molt reactiu, que en mol-
tes ocasions l’únic atribut que valo-
ra d’un producte és precisament el
preu. La compra de productes més
cars és probable que obeeixi a una
necessitat d’adquirir uns certs pro-
ductes més privadament, sense cap
ostentació. Aquesta tendència pale-
sa que la xarxa és un lloc idoni per
a la maximització del preu, el que
anomenen yield management. És a
la xarxa on podem posar a la ven-
da els nostres riscos i, en funció
d’aquests, vendre a preu de ganga o
a un preu més elevat. En tot cas, el
que és clar és que sempre serà a un
preu òptim, ja que respon a unes
capacitats i a uns riscos determi-
nats, i que sempre ens faran maxi-
mitzar els nostres ingressos. Les
subhastes són un clar exemple de
yield management, ja que els pro-
ductes que es posen a la venda són
Portal d’Ultramar Express
en mans dels assessors de viatges
que han de recomanar els seus pro-
ductes als nostres punts d’atenció.
Internet pot fer de central de reser-
ves i alhora de comercialitzador en
una única plataforma. Un cop
desenvolupada aquesta plataforma,
¿què impedeix al majorista turístic
desenvolupar el B2B o el B2C
(aprofitant portals d’agències de
viatges virtuals)?. De tota manera,
la intermediació del consultor de
viatges esdevé un element enriqui-
dor de la cadena de valor; és qui
més valor afegit aporta al client i
qui més aspectes diferenciadors pot
generar en el moment que l’usuari
hagi de prendre una decisió de
compra.
El sector encara no hi està acostu-
mat; aquesta barrera, com totes,
només es pot trencar amb formació
i aprenentatge, però la tendència
podria ser aquesta, crear catàlegs
electrònics i deixar que siguin els
mateixos agents de viatges els qui
facin les reserves i en controlin
l’estat. Els majoristes turístics,
només els necessitaríem per a la
producció, organització i supervisió
de tot el procés, com a generadors
d’ofertes i suggeriments, i també

24 Estudis de Turisme de Catalunya
Som a l’era de la informació i de
la gestió del coneixement, el dia
que aquesta sigui realment com-
partida podrem dir que els nostres
agents s’han transformat en con-
sultors. Per aconseguir aquest
objectiu Internet és una eina
essencial, les intranets corporatives
ens haurien d’ajudar a compartir el
coneixement que avui es concentra
en un centre de treball o en una
persona determinada. El capital
humà constituït pel coneixement
dels nostres agents és justament un
dels valors que més aprecien els
internautes a les pàgines web. L’in-
ternauta necessita un consell final,
una informació facilitada per algú
que conegui la destinació i que,
capitalitzant tot el coneixement
que hi ha a les nostres organitza-
cions, ofereixi un producte més
interessant als clients, siguin vir-
tuals o convencionals.
Que internet no ha estat un negoci
(en termes de retorn de les inver-
sions o de vendes) crec que és bas-
tant evident. Si l’avaluem segons
les ratios de conversió visita-ven-
da, tampoc no ha estat un gran
èxit, però si el veiéssim com un
mitjà de comunicació i punt d’in-
formació per als nostres clients,
potser veuríem que és una eina
imprescindible, increïblement útil.
¿On, si no, podríem atendre un
nivell de consultes tan elevat?
¿Quina agència tindria prou capa-
citat per atendre i informar un
públic tant nombrós com el que
entra cada dia a les nostres pàgi-
nes? Aquest va ser l’origen d’Inter-
net i aquesta hauria de ser la seva
prioritat: informar, com més infor-
mació hi hagi, més fàcil serà que el
client pugui prendre les seves deci-
sions i, per tant, mes fàcil serà que
adquireixi el producte, sempre,
però, que aquest producte sigui
fàcilment adquirible.
El client és el nostre patró, sempre
ho ha estat, però ara amb Internet
sessorament i al consell que els
podem donar?
A les agències de viatges venem
informació i els majoristes turístics
comercialitzen i fabriquen produc-
tes. Ells són els que ens han de pro-
porcionar inputs amb zero defectes
per tal que els puguem lliurar amb
una total garantia de satisfacció. El
que s’ha de vendre és la informació
necessària perquè el client adquirei-
xi el que realment necessita. Si
molts dels nostres clients adquirei-
xen productes a través d’Internet és
potser perquè hi troben la informa-
ció que les agències de viatges no
els saben proporcionar.
L’estratègia més adequada en
aquests moments és orientar-se al
client; és en ell que rau el nostre
futur i ell ha de ser el centre de
totes les nostres estratègies. El nos-
tre objectiu primordial ha de ser
aconseguir la seva fidelitat, que
només s’aconsegueix donant res-
postes eficaces a totes les necessi-
tats del client en cada un dels
moments que intervenen en el pro-
cés de compra i de gaudi del pro-
ducte adquirit.
Tota organització que pretengui
perdurar ha de centrar la seva ges-
tió de negoci en polítiques de qua-
litat i innovació permanent, és a
dir, polítiques de “qualitat total".
Només si entenem que hem de tenir
permanentment satisfet el client
podrem construir empreses sòlides,
ja que només satisfent les seves
necessitats podem fidelitzar-lo.
L’output que han de donar les
agències de viatges —que serà el
que client adquirirà— és el conjunt
del producte venut, la qualitat de
la informació aportada i l’atenció
dispensada durant tot el procés de
compra i gaudi de les seves va-
cances.
Hem de reinventar el servei que es
presta a les nostres agències per tal
que els nostres agents puguin pas-
sar a ser realment assessors. Potser
hauríem de fugir de la pressió de
les vendes per centrar-nos molt
més en els procediments de venda.
No podem pretendre que els nos-
tres agents passin a ser assessors
sense ensenyar-los a treballar d’u-
na manera diferent, sense allibe-
rar-los d’unes tasques que no els
enriqueixen ni tampoc els seus
clients. Avui els nostres agents no
estan segurs d’estar donant la
informació més adequada al client,
la més actualitzada, la millor. Els
GDS cobreixen una parcel·la de la
informació que els agents de viat-
ges necessiten, però quan han de
vendre productes com ara els
hotels, ¿n’hi ha prou de tenir com
a atributs de recerca, el preu o la
localització? Cada cop les cerques
seran més complexes i hi caldran
criteris que s’adaptin més bé a les
necessitats dels clients.
En aquests moments els nostres
agents tenen massa feina (han de
ser tan productius com sigui possi-
ble, ja que les comissions són com
més va més baixes), massa infor-
mació, molta competència i un tre-
ball poc reconegut pel client. Pot-
ser hauríem de començar a pensar
en formes de treball més organit-
zades, més racionals, que ens per-
metin evolucionar cap a negocis
humanament més interessants per
a tothom, treballadors, empresaris i
usuaris. Potser hem de perdre la
mentalitat de botiguers per esdeve-
nir empresaris. Crec que ha arribat
el moment que ens hem de recon-
vertir; el sector de l’alimentació ho
va fer fa molts anys, va abandonar
les botiguetes de queviures per
convertir-les en supermercats i d’a-
quí a les grans superfícies.
Som davant d’un procés evident
d’“infoxicació": hi ha tanta infor-
mació que cal que algú l’ordeni i
en destaqui la que és realment
important per a l’usuari, la que
realment hi pot aportar valor.

25 Estudis de Turisme de Catalunya
Gràcies a les noves tecnologies, les
particularitats es globalitzen, es
poden masificar i es pot donar una
atenció mes personalitzada i efi-
cient a aquestes particularitats. Pot
semblar contradictòria aquesta
afirmació, però això és una de les
paradoxes d’aquest fenomen. Tam-
bé resulta paradoxal, observar com
totes dues xarxes es necessiten
mútuament per resoldre els proble-
mes que presenta l’evolució dels
seus negocis.
S’ha palesat que Internet ha repre-
sentat una revolució incontestable
en la forma d’entendre els negocis
i les relacions, tant amb els clients
com amb els proveïdors o els
mateixos competidors. N’hi ha que
diuen que Internet representará el
que la màquina de vapor va repre-
sentar per a la revolució industrial;
només la perspectiva del temps, i
per tant la història, ens permetrà
dimensionar adequadament aquest
fenomen. Llavors la màquina de
vapor va revolucionar la indústria,
ara ens toca viure la revolució del
sector serveis.
Aquesta és la revolució de la so-
cietat de la informació, de la ges-
tió del coneixement. Una de les
conseqüències mes clares de la
nova economia és l’augment de
l’autonomia de les persones a l’ho-
ra d’exigir serveis o productes en
funció de les seves necessitats
específiques, i aquesta autonomia
és fruit de l’augment del coneixe-
ment dels nostres clients.
Davant d’aquest fenomen, les
agències de viatges no es poden
mantenir indiferents; no es pot
pretendre continuar atenent els
nostres clients de la mateixa
manera que fa alguns anys, l’en-
torn ha canviat tant i de manera
tan sobtada que necessitem donar
un cop de timó de 360º a l’actual
situació si no volem donar la raó
als gurus que auguraven la nostra
segura defunció.
això ha quedat plenament de mani-
fest. Ell és qui reclama com i a on
vol ser atès. Llavors, per què no li
posem a l’abast tots els mitjans de
què disposem. Hem de ser nosaltres
els qui els incentivem a utilitzar el
servei; un canvi tan radical necessi-
ta un aprenentatge i nosaltres
n’hem de ser els mestres, bàsica-
ment perquè ens interessa. Només
hem de recordar com han evolucio-
nat les entitats bancàries en la seva
atenció al client i podrem aprendre
molt de cara al nostre sector, que
no deixa d’oferir un producte simi-
lar al bancari, és a dir, servei.
El client necessita una bona aten-
ció, amplitud d’horaris, bons pro-
fessionals (experts, eficients i ama-
bles), un bon servei prevenda i
postvenda. És fàcil entendre que a
través d’una xarxa de punts de
venda no es puguin atendre totes
aquestes necessitats d’una manera
òptima. Sembla clar que els “cen-
tres de contactes" haurien de ser un
dels suports del servei que es vulgui
donar.
Cal entendre’ls com a centres de
millora de processos, on la direcció
pot rebre un input més immediat i
proper del resultat de les seves
decisions. Gràcies als indicadors, es
pot actuar d’una manera més ràpi-
da. Haurien de ser els centres
neuràlgics de qualsevol empresa de
serveis que es vulgui orientar vers
la qualitat.
Són centres idonis per a la investi-
gació, per a l’experimentació, per a
la innovació, per donar una atenció
més adequada a les necessitats de
cada client, ja que aquí es pot con-
centrar d’una forma assequible el
coneixement humà que hi ha en
qualsevol organització.
Certament al nostre país la venda a
distància no s’ha desenvolupat de
la mateixa manera que en altres
països, com ara França o Anglater-
ra, però també és cert que els hàbits
només es poden canviar mitjançant
una reeducació del públic al qual
ens adrecem. Si realment creiem
que els call centers i Internet ens
poden ajudar a millorar la rendibi-
litat dels nostres negocis hauríem
de ser nosaltres mateixos els qui
eduquéssim els nostres clients a uti-
litzar-los. Pensem en els exemples
que ens han donat altres empreses
de serveis més evolucionades en la
“servucció", i veurem que no és
impossible aconseguir-ho, simple-
ment cal que hi hagi una volutat
empresarial decidida de fer-ho rea-
litat, si es vol millorar el compte de
resultats.
Una altra de les barreres que han
impedit un creixement més especta-
cular d’Internet ha estat la manca
de confiança en els mitjans de
pagament, no tant per part de l’u-
suari com per part del comerciant;
el frau perjudica més en última
instància el comerç que no pas el
client, per això és inqüestionable la
utilització dels comerços presencials
per perfeccionar els processos de
cobrament de les vendes.
L’internauta necessita un consell final, el
de l’agent de viatges.
PereCatalàRoca

26 Estudis de Turisme de Catalunya
oferir consells des d’un coneixe-
ment permanentment actualitzat.
Els experts hi són, ara només cal
que treballem en els processos
necessaris per aconseguir que
puguin transformar-se en autèntics
consultors de viatges, alliberar-los
d’un munt de tasques burocràtiques
i de molt poc valor, tant per a ells
com per als clients. Les organitza-
cions hem de treballar per aconse-
guir que els nostres assessors
puguin dedicar-se al que realment
volen: compartir experiències vis-
cudes, aconsellar, recomanar, ven-
dre i fidelitzar els clients.
Cal evitar la “infoxicació"; si no,
mai no podrem ser “infomediaris",
hem d’ordenar tota la informació
que fabriquem i que ens arriba,
l’hem de qualificar, seleccionar,
classificar i fer-la accessible per
totes dues xarxes, la virtual i la tra-
dicional, ja que comparteixen les
mateixes necessitats. Hem de
desenvolupar eines que ens perme-
tin consultar la xarxa en tot
moment i manipular-la segons el
nostre criteri, eines que siguin
mundialment accessibles, que ens
alliberin i ens ajudin. Si no, podem
veure com mor abans de néixer la
tan necessària reconversió.
No hi ha res més gratificant per a
qualsevol professional que veure
que els clients tornen a viatjar any
rere any. Això és la mostra inequí-
voca de la seva confiança en el
profesional que l’ha atès. És la
màxima recompensa per a tothom:
client, treballador o empresari. Ara
només cal que ens posem a treba-
llar per aconseguir-la.
Les pàgines d’èxit necessiten un
80% d’experiència i un 20% de
catàleg, que és el que precisament
tenim a moltes de les nostres
empreses. L’èxit de moltes agències
virtuals consistirà a traslladar a
Internet el 80% de l’experiència que
hi ha a les nostres agències. Per
Potser la raó real de la possible
defunció d’algunes agències de viat-
ges no sigui la competència deslleial
que molts imputen a Internet, sinó
no haver estat capaços de ser tan
eficients com ho són les màquines a
l’hora de mostrar la informació als
clients que ens la demanen. Els cli-
ents demanen a crits un canvi en la
forma d’atendre’ls, cal només que
els escoltem.
El nostre sector té una necessitat
imperiosa de ser rendible. Hem de
deixar de despatxar per esdevenir
assessors. Difícilment ho serem si
ens desborda el treball que tenim als
nostres centres, causat en bona part
per la forta demanda dels darrers
anys i, també, per l’escassa indus-
trialització dels nostres processos,
tant de fabricació com de producció,
venda o atenció al client.
Hem de treballar per tornar a donar
valor a la nostra professió, dignifi-
car-la, fer-la atractiva per a les
generacions futures. Per això és
vital la potenciació de les nostres
pagines web i call centers. No hem
de tenir por d’ensenyar als nostres
clients a utilitzar aquests nous cen-
tres d’atenció, representen el nostre
futur, la nostra supervivència.
Hauríem d’oblidar-nos una mica de
la xifra de vendes individuals i pen-
sar en la xifra global, en la corpora-
tiva, per procurar fidelitzar el client
a la marca, el client no sols és de
l’agent que l’atén, sinó que ho és de
l’empresa que posa els mitjans
necessaris per atendre’l com cal.
Al Congrés de Turisme de Catalunya
Alfons Cornellà va introduir la fór-
mula de la venda de l’experiència
per davant de la venda del producte
en si, en un procés en què es prio-
ritzés el valor afegit en forma d’e-
moció.
Necessitem tenir autèntics experts,
persones que coneguin la destinació,
que sàpiguen transmetre emocions,
sort, les màquines mai no podran
competir contra el nostre bagatge,
contra les experiències viscudes (de
moment). Només hem d’aconseguir
alliberar-nos de tot allò que ens
impedeix lluir, de tot allò que ha fet
que els nostres clients ens abando-
nessin en no trobar a les agències el
servei que hi esperaven trobar.
Haurem de segmentar: sense seg-
mentació és gairebé impossible
fidelitzar, sense fidelització és més
dubtós el creixement de les organit-
zacions, sense creixement difícil-
ment es pot invertir i sense inversió
no hi ha futur.
El futur és a les nostres mans. Inter-
net és el futur, de nosaltres depèn
que sigui més prometedor o menys.
Si som nosaltres els que acabem
resolent els problemes que a hores
d’ara se’ns plantegen, tenim més
garanties de tenir-los sota control.
Si, contràriament, permetem que
sigui l’entorn qui els acabi resolent,
de ben segur que el nostre futur serà
del tot incert. Com sempre, tindrem
el temps per testimoni.
http://www.aui.es/biblio/estudios/est_
comercio.htm
http://www..pwcglobal.com
http://www.ganar.com
http://www.opinatica.com
http://www.infonomia.com
http://www.jupitermmxi.com
http://www.emarketer.com
http://www.mcconnelliinternational.com
http://www.jup.com
http://www.mediametrix.com
http://www.datamonitor.com
Referències