Evaluación de personal

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Esta presentación destaca las principales caracteristicas, objetivos, pasos, la sprincipales metas e impacto que tiene la realización de una adecuada y efectiva evaluación de personal.

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Evaluación de personal

  1. 1. CAPÍTULO IV.EVALUACIÓN DE PERSONALM.C.P. JANET RÍOS ALVARADO<br />
  2. 2. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO<br />“Es el proceso mediante el cual, las organizaciones evalúan el desempeño de sus empleados en el trabajo”. W. Werther y K. Davis. <br />“Un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo”. IdalbertoChiavenato.<br />
  3. 3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOCONCEPTO<br />La evaluación del desempeño es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio a través del cual, se pueden encontrar problemas de supervisión de personal, de integración del empleado a la empresa o al puesto que ocupa actualmente, del no aprovechamiento de empleados, con un potencial más levado que aquel que es elegido para el puesto; de motivación, etc.<br />
  4. 4. IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ¿QUÉ DEBE EVALUARSE?<br />Al evaluar las labores, los métodos de apreciación contra objetivos verificables y preseleccionados, tienen un valor extraordinario. Una planeación coherente, integrada y comprendida, elaborada para alcanzar objetivos específicos, es el mejor criterio de realización administrativa.<br />La evaluación debe valorar el desempeño tanto en la obtención de resultados como en la tarea de administración.<br />La evaluación de los empleados consiste en calificar la calidad de su desempeño, en la obtención de los resultados que son de su responsabilidad.<br />
  5. 5. ¿POR QUÉ EVALUAR EL RENDIMIENTO?<br />El valor del éxito de un departamento de<br />personal es el desempeño de los empleados, <br />éstos necesitan de una retroalimentación <br />sobre sus esfuerzos. <br />Douglas McGregor mencionó tres razones para <br />medir el rendimiento:<br />1. Para proporcionar juicios sistemáticos a fin de fundamentar los incrementos salariales, promociones, transferencias y a veces degradación o terminación.<br />2. Para proporcionar un medio para indicarle al subordinado como es su rendimiento, sugerir cambios necesarios en la conducta, aptitudes, habilidades o conocimientos de trabajo y hacer saber al empleado cual es la actitud del jefe ante él.<br />3.- Para proporcionar una base para el asesoramiento y la consultoría del sujeto por parte del superior.<br />
  6. 6. PASOS PARA UN PROGRAMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO<br />Formular los requisitos del desempeño.<br />Discutir los requisitos de desempeño con el empelado y ajustarlo según sea necesario.<br />Observar lo que está haciendo el subordinado.<br />Evaluar su desempeño comparándolo con los requisitos.<br />Comentar la evaluación con el empleado.<br />Tomar la acción adecuada.<br />En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden presentarse de tres maneras:<br />* Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su pleno empleo.<br />* Permitir el tratamiento de los recursos humanos con una importante ventaja competitiva de la empresa, cuya productividad pueda desarrollarse de modo indefinido dependiendo del sistema de administración.<br />* Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación de todos los miembros de las organizaciones, teniendo en cuenta, por una parte los objetivos organizacionales, y por otra los objetivos individuales.<br />
  7. 7. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO<br />Joaquín Rodríguez Valencia, considera que un <br />programa de evaluación del desempeño debe <br />tener los siguientes objetivos:<br />1.- Proporcionar datos acerca del desempeño pasado, presente y esperando, de manera que se puedan tomar decisiones adecuadas.<br />2.- Ayuda a la dirección superior a tomar decisiones, hacer del tratamiento diferencial que se ha de conceder a empleados individuales en capacitación orientación, pago, promoción, transferencia, disciplina y otros.<br />
  8. 8. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO<br />Las evaluaciones del desempeño sirven como una <br />verificación de control de calidad sobre el <br />desempeño de los empleados y el departamento de <br />personal y sus objetivos específicos son:<br />MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO<br />AJUSTES DE COMPENSACIONES<br />DECISIONES DE COLOCACIÓN<br />NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO<br />PLANTACIÓN Y DESARROLLO DE CARRERAS<br />DEFICIENCIAS EN EL PROCESO DE COBERTURA DE PUESTOS<br />INEXACTITUDES DE LA INFORMACIÓN<br />ERRORES DE DISEÑO DEL PUESTO<br />IGUALDAD DE OPORTUNIDADES DE EMPLEO <br />DESAFÍOS EXTERNOS<br />
  9. 9. DESARROLLO DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO<br />Las evaluaciones de desempeño sirven como una verificación de control de calidad sobre el desempeño de los empleados; si no se cuenta con un sistema de avaluación eficaz, las promociones, aumentos, transferencias y otras decisiones relacionadas con el personal, se tomarán de manera improvisada.<br />Una organización, cualquiera que sea su actividad, no puede tener cualquier sistema de evaluación de desempeño. Es necesario tener uno que considere ciertos criterios relacionados con el desempeño.<br />El sistema de evaluación, debe identificar criterios relacionados con el desempeño, medir esos criterios y, luego, darles retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. <br />
  10. 10. Elementos de los sistemas de evaluación del desempeño:<br />RETROALIMENTACIÓN PARA LOS EMPLEADOS<br />DESEMPEÑO HUMANO<br />EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO<br />MEDIDAS DEL DESEMPEÑO<br />CRITERIOS RELACIONADOS CON EL PROCEDIMIENTO<br />
  11. 11. COMO PREPARAR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO<br />Un método impráctico y complicado, pueden conducir a imprecisiones que reducen la efectividad de la evaluación del desempeño. Para que el método sea práctico, se requiere que esté basado en “normas” y “medidas” del desempeño:<br />NORMAS DE DESEMPEÑO: Son los niveles que sirven para medir los resultados deseados en cualquier puesto. Los conocimientos sobre esas normas, se acumulan por medio del análisis del desempeño, analizando el desempeño de los empleados existentes.<br />MEDIDAS DEL DESEMPEÑO: La evaluación del desempeño requiere también de “medidas de desempeño” confiables. Para que estas medidas sean de utilidad, deben ser fáciles de utilizar, confiables e indicar las conductas críticas que determinan el buen desempeño. <br />
  12. 12. RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO<br />De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la responsabilidad por la evaluación del desempeño humano puede atribuirse al gerente, al mismo empleado, al empleado y al gerente en conjunto, al equipo de trabajo, al órgano de gestión de personal o a un comité de evaluación del desempeño. <br />Las organizaciones están adoptando un esquema dinámico y avanzado de administración del desempeño. Aquí resurge la vieja administración por objetivos (APO), con nuevos elementos y sin los traumas provocados por la arbitrariedad, la autocracia y el estado continuo de tensión y aflicción entre las personas involucradas <br />Ahora la APO es democrática, participativa, involucradota y muy motivadora. <br />
  13. 13. RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO<br />En la APO que emerge, la evaluación del desempeño recorre los siguientes caminos:<br />1.- Formulación de objetivos por consenso. <br />2.- Compromiso personal en la consecución de los objetivos fijados en conjunto. <br />3.- Actuación y negociación con el gerente en la asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos.<br />4.- Desempeño. <br />5.- Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos fijados. <br />6.- La medición de los resultados y los objetivos requieren fundamentos cuantitativos confiables que den una idea objetiva y clara del funcionamiento del proceso y del esfuerzo de la persona evaluada.<br />7.- Retroalimentación intensiva y medición conjunta continua. <br /> Este es uno de los aspectos más importantes del sistema: el evaluado debe tener una percepción de cómo va marchando para establecer una relación entre el esfuerzo y el resultado alcanzado.<br />
  14. 14. EL EQUIPO DE TRABAJO<br /> El equipo de trabajo también puede evaluar el desempeño de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez más. En este caso, el equipo responde por la evaluación del desempeño de sus miembros y define sus objetivos y metas.<br />EL ÓRGANO DE GESTIÓN DE PERSONAL<br />Es una alternativa corriente en organizaciones más conservadoras, aunque están dejando de practicarla por su carácter centralista y burocrático en extremo. En este caso, el órgano de gestión de personal responde por la evaluación del desempeño de todos los miembros de la organización. <br />COMITÉ DE EVALUACIÓN.<br />En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño corresponde a un comité nombrado para este fin, y constituido por empleados permanentes o transitorios, pertenecientes a diversas dependencias o departamentos. <br />
  15. 15. EVALUADOR DE 360º<br />Es una innovación reciente en la apreciación del desempeño, según la cual cada persona es evaluada por las personas de su entorno. Esto significa que cualquier persona con la que mantenga cierta interacción o intercambio participa en la evaluación de su desempeño. <br />Este tipo de evaluación refleja los distintos puntos de vista involucrados en el trabajo de la persona: el superior, los subordinados, los colegas, los proveedores internos y los clientes internos participan en la evaluación de su desempeño, de modo que ésta refleje los puntos de vista de los diversos individuos involucrados en el trabajo de cada persona.<br />
  16. 16. AUTOEVALUAR Y AUTOCRITICAR SU AUTODESARROLLO Y AUTOCONTROL <br />Tres beneficios para la organización:<br />1. Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la contribución de cada empleado.<br />2. Puede identificar a los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.<br />3. Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no sólo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal) estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.<br />
  17. 17. TIPOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO<br /> La evaluación de los individuos que desempeñan roles dentro de una organización puede llevarse acabo utilizando varios enfoques que reciben denominaciones como:<br />Evaluación del mérito.<br />Evaluación de los empleados.<br />Informes de progresos.<br />Evaluación de eficiencia funcional.<br />Existen diferentes tipos de evaluación del desempeño, así <br />como los momentos en que son aplicables. Se mencionan los <br />siguientes:<br />TIPO DE EVALUACIÓN <br />1. Evaluación inicial o diagnóstico. <br />2. Evaluación intermedia o de ajuste. <br />3. Evaluación final o sumario. <br />4. Evaluación de conducción o de instructor. <br />5. Evaluación de reacción o del curso. <br />6. Evaluación de la coordinación. <br />7. Seguimiento.<br />
  18. 18. PROGRAMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO<br />El programa de evaluación del desempeño tiene interés y valor tanto para la organización como para los empleados cuyo rendimiento es evaluado, y por lo tanto tiene gran importancia para ambos.<br />La evaluación es un sistema de información administrativo. Para los empleados, es un sistema de retroalimentación que también sirve para orientar las promociones y aumentos de sueldo.<br />RAZONES PARA EL FRACASO DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO<br />Algunas de las razones del fracaso de los programas de evaluación del desempeño son:<br />1.- Los supervisores ven poco o ningún beneficio derivado del tiempo y energía en el proceso.<br />2.- Los jefes rechazan la confrontación cara a cara.<br />3.- Muchos de los jefes no están lo suficientemente instruidos en las técnicas de dirigir entrevistas de evaluación.<br />4.- El papel de juez requerido para evaluar está en conflicto con el papel de guía y líder.<br />
  19. 19. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO<br />Es comprensible que cada organización desarrolle un sistema específico conforme al nivel y a las áreas de distribución de su personal, como:<br />Evaluación del desempeño de personal ejecutivo (Gerentes de área, subgerentes de área, jefes de departamento).<br />Evaluación del desempeño de personal, a nivel de supervisión (Supervisor de oficina, supervisor de línea, de ventas).<br />Evaluación del desempeño de personal a nivel operativo (Personal calificado, personal no calificado).<br />Los métodos de evaluación del desempeño, son un medio para obtener datos e información que puedan ser registrados y procesados y utilizarlos para la toma de decisiones y soluciones que traten de mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. <br />
  20. 20. LA SELECCIÓN DE CRITERIOS<br />Antes de que se lleve a cabo cualquier evaluación, es preciso que los criterios con los cuales se evaluará a los empleados estén bien definidos.<br />Deben hacerse tres consideraciones básicas al escoger criterios:<br />* Aplicabilidad. <br />* Que no haya distorsión. <br />* Confiabilidad. <br />EL MÉTODO DE LA ESCALA DE CLASIFICACIÓN<br />El MÉTODO DE CRITERIOS MIXTOS<br />EL MÉTODO DE ENSAYOS<br />EL MÉTODO DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS<br />EL MÉTODO DE LA LISTA DE VERIFICACIÓN<br />MÉTODO DE EVALUACIÓN EN GRUPO<br />MÉTODO DE EVALUACIÓN POR COMPAÑEROS<br />EL MÉTODO POR ESTÁNDARES DE PRODUCCIÓN<br />
  21. 21. MÉTODOS DE DIRECCIÓN DE ENTREVISTAS<br /> La clave para dirigir exitosamente una entrevista, reside en la capacidad de flexibilidad para que el procedimiento esté adaptado a los propósitos básicos al de la evaluación, al método de ésta, el tipo de personal y a las características específicas de cada persona bajo evaluación.<br />LA ENTREVISTA EVALUADORA<br />La entrevista evaluadora da al superior la oportunidad de hablar de calidad de rendimiento con el subordinado y de explorar posibles áreas de mejoras y crecimiento. <br />ACCIONES CORRECTIVAS<br />El objetivo básico de la evaluación de resultados es tomar decisiones para corregir las deficiencias, por lo que la entrevista con el empleado debe dar información sobre éstas en el rendimiento, así como las bases para planificar su mejoramiento. <br />
  22. 22. MÉTODO DE ESCALAS GRÁFICAS<br />Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de <br />evaluación previamente definidos y graduados.<br />VENTAJAS.<br />Brinda a los valuadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de aplicación sencilla.<br />Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente.<br />DESVENTAJAS.<br />No permite mucha flexibilidad al evaluador, en consecuencia debe ajustarse al instrumento, y no este a las características del evaluado.<br />Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación.<br />
  23. 23. MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA<br /> Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas ya alternativas de tipo de desempeño individual.<br />VENTAJAS.<br />Presenta resultados confiables y exentos de influencia subjetiva y personales.<br />Su aplicación es sencilla y no requiere preparación previa de los evaluadores.<br />DESVENTAJAS.<br />Su elaboración es implementación compleja, pues exigen Una planeación muy cuidadosa y demorada.<br />Es un método comparativo discriminatorio, y presenta resultados globales; distingue solo los empleados buenos, medios, insuficientes sin dar mayor información.<br />
  24. 24. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO<br /> Es un método mas amplio que permite además de emitir un diagnostico del desempeño del empleado, planear junto con el supervisor inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.<br />VENTAJAS.<br />Permite al supervisor una visualización no solo el contenido de los cargos, bajo su responsabilidad, si ni también de las habilidades las capacidades y los conocimientos exigidos.<br />Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada empleado, localizando las causas de cierto comportamiento y las fuentes de problemas.<br />DESVENTAJAS.<br />Tiene elevado costo operacional con la intervención de un especialista en la evaluación.<br />Hay retardo en el procesamiento debido a la entrevista uno a uno con respecto a cada empleado subordinado, llevado acabo por el supervisor.<br />
  25. 25. MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS<br /> Es un método que nos sirve para evaluar el desempeño del personal, que comprende la identificación, clasificación y registro de los incidentes críticos en la conducta del empleado.<br />VENTAJAS.<br />Hay mayor acuerdo entre evaluadores, no existen diferencias.<br />El evaluador piensa en comportamientos específicos.<br />DESVENTAJAS.<br />El evaluador tiene cierta dificultad de registro.<br />El evaluador demora cierto tiempo para elaborar las escalas.<br />
  26. 26. TIEMPO DE SERVICIOS<br />En ocasiones se emplea la antigüedad como criterios de eficiencia, pues, se considera que un mayor tiempo desempeñando un trabajo permite a la persona adquirir mayor experiencia y por tanto ejecutarlo mejor. <br />CANTIDAD REQUERIDA DE ENTRENAMIENTO<br />Ya se habló de la necesidad de entrenar a algunos tipos de personal. Si una persona requiere un mes para aprender una tarea mientras otra necesita solo quince días, se dice que la segunda es más eficaz o más hábil.<br />CALIFICACIÓN DE MÉRITOS.<br />Las opiniones de los superiores pueden también tomarse con la reserva del caso, como apreciaciones del desempeño. <br />COMBINACIÓN DE DIVERSAS MEDIDAS DE EJECUCIÓN<br />Seguramente, resulta claro ya para el estudiante que el empleo de un único índice de desempeño acarrea ciertos riesgos si se emplea en una forma indiscriminada y absoluta. Para evitar esto, frecuentemente se recurre a la combinación de varias medidas de un solo índice.<br />PESOS IGUALES<br />PESOS ADJUDICADOS A CRITERIO DE LOS TÉCNICOS<br />
  27. 27. CONTRIBUCIONES Y COSTOS EN TÉRMINOS MONETARIOS<br />Es muy frecuente encontrar que un criterio de eficiencia es el de los pesos y centavos. Puede pensarse incluso en establecer una especie de estado de pérdida y ganancias para cada persona, anotando por una parte los costos en que incurre (sueldos, prestaciones, desperdicios, errores, etc.). Y por otra, las contribuciones (valor de la producción o total de ventas, etc). <br />LIMITACIONES Y PROBLEMAS DE LAS MEDIDAS DE EJECUCIÓN <br />Como se ha visto ya, las medidas de ejecución o criterio de eficiencia no son fáciles de ejecutar; sin embargo, deben ser fijados porque van a servir de base para la toma de decisiones. <br />DESCONOCIMIENTO DE TODAS LAS VARIABLES<br />Evidentemente, el administrador no debe adjudicar toda la importancia al criterio de desempeño como única fuente de información. Por otro lado, deben considerarse todas las circunstancias tanto presentes como futuras. <br />
  28. 28. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS<br /> <br />La tarea más importante de un administrador es comprobar que todos conozcan los propósitos y objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos.<br />La planeación implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones.<br />La planeación supone asimismo, y en forma destacada, innovación administrativa, tiende un puente donde se está y aquel otro donde se desea ir.<br />Es importante señalar que la planeación y el control son inseparables.<br />Los planes proporcionan las normas de control.<br /> <br />Los planes se clasifican en:<br />* Propósitos o Misiones, Objetivos, Metas, Estrategias, Políticas, Procedimientos, Reglas, Programas y Presupuestos.<br />
  29. 29. PROPÓSITOS O MISIONES<br />Se identifica la función o tarea básica de una organización o de una parte de ésta. <br />DESARROLLO DE DECLARACIONES DE MISIÓN<br />La filosofía y visión de una organización se expresan en una declaración de misión. Ésta consiste en una amplia formulación de los siguientes elementos de una organización:<br />* Valores esenciales<br />* Ámbito geográfico<br />* Dirección<br />* Relaciones con quienes participan en ella<br />* Visión del futuro (con base en la misión histórica)<br />Aunque variables, los pasos para el desarrollo de una declaración de misión son los siguientes:<br />* Evaluación del perfil pasado y presente de la empresa<br />* Obtención de aportaciones de los participantes en la empresa acerca de la dirección futura<br />
  30. 30. * Equilibrio entre las opuestas necesidades de los grupos interesados (accionistas, acreedores, administradores, empleados y comunidad).<br />* Elaboración de la declaración de misión para la descripción de la dirección general de la organización, sus valores y filosofía, su ámbito geográfico y su contribución a la sociedad.<br />OBJETIVOS O METAS<br /> <br />Los objetivos o metas (términos indistintos), son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole. Representan no sólo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que se persigue mediante la organización, la integración de personal, la dirección y el control. <br />ESTRATEGIAS<br />La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento<br />
  31. 31. POLÍTICAS<br />Forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son “enunciados”, a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los administradores. <br />En las políticas se define un área dentro de la cual habrá de tomarse una decisión y se garantiza que ésta sea consistente y contribuya a un objetivo. Las políticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el análisis de la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo así a los administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados.<br />PROCEDIMIENTOS<br /> <br />Son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.<br />
  32. 32. REGLAS<br />En las reglas se exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes más simples. La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la obligada realización u omisión de una acción. <br />Es preciso distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las políticas es orientar la toma de decisiones mediante el señalamiento de las áreas en las que los administradores pueden actuar a discreción. Las reglas, en cambio, no permiten discrecionalidad alguna en su aplicación.<br />PROGRAMAS<br />Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado; habitualmente se apoyan en presupuestos.<br />
  33. 33. PRESUPUESTOS<br />Un presupuesto es una formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos. Podría llamarse un programa “en cifras”. Un presupuesto puede expresarse en términos financieros; en términos de horas-hombre, unidades de producto u horas-máquina, o en cualesquiera otros términos numéricamente medibles. <br />PASOS DE LA PLANEACIÓN:<br />1.- Atención a las oportunidades:<br /> La atención a las oportunidades tanto en las condiciones externas como dentro de la organización es el verdadero punto de partida de la planeación. <br />Todos los administradores deben hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar qué problemas desean resolver y por qué y especificar qué esperan ganar. <br />
  34. 34. 2.- Establecimiento de objetivos<br />Establecer objetivos para toda la empresa y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como para el corto plazos. <br />En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en qué se hará mayor énfasis y qué se cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.<br />Los objetivos forman una jerarquía.<br />3.- Desarrollo de premisas<br />El tercer paso es establecer, poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeación como pronósticos, políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la organización. <br />Es importante que todos los administradores involucrados en la planeación estén de acuerdo con las premisas.<br />
  35. 35. 4.- Determinación de cursos alternativos<br /> <br />Buscar y examinar cursos de acción alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la mejor. <br />El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su número a fin de analizar las más promisorias. <br />5.- Evaluación de cursos alternativos<br /> <br />Tras la búsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas. <br />Puede ocurrir que cierto curso de acción parezca el más rentable, pero que requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperación; otro parecer menos redituable pero implicar menor riesgo, y otro más puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la organización.<br /> <br />
  36. 36. 6.- Selección de un curso de acción<br />Éste es el punto en que se adopta el plan, el verdadero punto de la toma de la decisión. Ocasionalmente, el análisis y evaluación de cursos alternativos revelará que dos o más son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de acción en lugar de uno solo, el mejor.<br />7.- Formulación de planes derivados<br /> <br />Es raro que, una vez tomada la decisión, la planeación pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un séptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan básico.<br /> <br />8.- Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación<br /> <br />Después de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el último paso para dotarlos de significado, tal como se señaló en la explicación sobre los diversos tipos de planes, es trasladarlos a cifras convirtiéndolos en presupuestos.<br />
  37. 37. COORDINACIÓN DE PLANES A CORTO Y LARGO PLAZOS<br />Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo plazo, en tanto que los administradores subordinados deben ser regularmente informados sobre los planes a largo plazo a fin de que puedan tomar decisiones congruentes con las metas a largo plazo de la organización.<br />La Administración por Objetivos (APO) se practica actualmente en el mundo entero. Sin embargo, a pesar de sus amplias explicaciones, no siempre resulta claro qué se entiende por APO. <br />Hay quienes siguen concibiéndola como un instrumento de evaluación; otros la entienden como una técnica motivacional, y otros más la consideran un instrumento de planeación y control. <br />La Administración por Objetivos es un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemática muchas actividades administrativas básicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.<br />
  38. 38. Investigadores, consultores y especialistas han reconocido desde hace mucho tiempo la importancia del establecimiento de metas individuales. <br />Aunque el establecimiento de metas no es el único factor de la motivación de los empleados, es sin duda un factor importante. Ciertamente, el establecimiento de metas como técnica motivacional no se restringe a las empresas privadas, pues también es útil en las organizaciones públicas. <br />La vaguedad general que impera en los objetivos de numerosos organismos públicos representa todo un desafío para los administradores, pero existen evidencias de que este desafío puede vencerse.<br /> <br />La atención de los programas de APO que subrayan la evaluación de desempeño y la motivación tiende a centrarse en objetivos a largo plazo. <br />
  39. 39. EL PROCESO DE LA APO.<br />El proceso se inicia en la cima de una organización y cuenta con el apoyo activo del director general, quien orienta los esfuerzos de la organización. Aun así, no es esencial que el establecimiento de objetivos parta de la cima. En realidad puede comenzar al nivel divisional, del gerente o aun en un nivel inferior. <br /> <br />Como en todos los demás tipos de planeación, una de las necesidades decisivas de la APO es el desarrollo y difusión de premisas de planeación congruentes. No puede esperarse que un administrador fije metas o establezca presupuestos sin contar con puntos de referencia.<br /> <br />ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS<br /> <br />Dadas las premisas de planeación adecuadas, el primer paso del establecimiento de objetivos es que el director general determine lo que considera como propósito o misión de la empresa y las metas más importantes de ésta para cierto periodo futuro. <br />
  40. 40. El periodo de la vigencia de las metas puede ser de cualquier clase: un trimestre, un año, 5 años o cualquier otro acorde con las circunstancias.<br />Al fijar objetivos, el administrador también establece medidas de cumplimiento de las metas.<br />Tras confirmar que los administradores subordinados han sido informados de los objetivos generales, estrategias y premisas de planeación pertinentes, los superiores pueden proceder al establecimiento de los objetivos de los subordinados con la participación de éstos. <br />Los administradores de nivel superior preguntan entonces a los subordinados qué metas creen ser capaces de cumplir, en cuánto tiempo y con cuáles recursos. <br />El papel de los superiores es extremadamente importante en este punto. Entre las preguntas que deben plantear están las siguientes: <br />¿En qué puede contribuir usted? <br />
  41. 41.  <br />¿Qué mejoras podemos realizar en sus operaciones a fin de que favorezcan a las mías? <br /> <br />¿Qué obstáculos se le presentan y qué obstrucciones le impiden alcanzar un mayor nivel de desempeño? <br /> <br />¿Qué cambios podemos hacer? <br /> <br />¿En qué forma puedo ayudarle?<br />Los superiores deben ser asesores, y ayudar a sus subordinados a desarrollar objetivos congruentes y cooperativos y no imposibles de alcanzar.<br />Hacer que los subordinados se fijen objetivos no significa que cada quien pueda hacer lo que les plazca. Los superiores deben escuchar a sus subordinados y trabajar con ellos, pero en definitiva les corresponde asumir la responsabilidad de aprobar o no los objetivos de éstos. <br />
  42. 42. El juicio y la aprobación final de un superior deben basarse en lo razonablemente alcanzable con “jalones” y “estirones”, lo verdaderamente útil para los objetivos de más alto nivel, lo congruente con los objetivos de otros administradores con otras funciones y lo consistente con los objetivos e intereses a largo plazo del departamento y la compañía.<br />Para ser medibles, los objetivos deben ser verificables.<br />BENEFICIOS Y DESVENTAJAS DE LA APO <br /> <br />Aunque la administración orientada a objetivos es hoy por hoy uno de los métodos administrativos de más amplio uso, su efectividad ha sido ocasionalmente cuestionada. <br />La causa de sus deficiencias suele atribuirse a una instrumentación defectuosa, aunque otro motivo es la posibilidad de aplicar la APO como una técnica mecanicista centrada en aspectos específicos del proceso administrativo no debidamente integrados a un sistema.<br />
  43. 43. No obstante, cabe mencionar también otros beneficios.<br /> <br />1.- Mejoras en la administración gracias a la planeación orientada a resultados.<br /> <br />2.- Precisión de las funciones y estructuras organizacionales y de la delegación de autoridad en consonancia con los resultados esperados de las personas que ejercen las funciones respectivas.<br /> <br />3.-Estímulo del compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los objetivos organizacionales.<br /> <br />4.-Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir resultados y emprender acciones correctivas.<br /> <br />
  44. 44. DEFICIENCIAS DE LA APO.<br />DEBILIDADES DE LA APO:<br /> <br />1.- Las ineficiencias en cuanto a la enseñanza de la filosofía de la APO son una de las debilidades de ciertos programas. <br />Los administradores deben explicar a sus subordinados qué es la APO, cómo funciona, por qué se aplica, qué papel tendrá en la evaluación de desempeño y, sobre todo, los beneficios que ofrece a quienes participan en ella. Esta filosofía descansa en los conceptos de autocontrol y autodirección.<br /> <br />2.- La omisión de pautas a quienes deben establecer objetivos es otro problema común. <br />Los administradores deben conocer los objetivos de la empresa y el lugar que sus actividades ocupan en ellas. Deben contar asimismo con premisas de planeación y conocer las principales políticas de la compañía.<br />
  45. 45. 3.- Una dificultad más es la de establecer metas verificables dentro de ciertos límites. Participantes en programas de APO han reportado en ocasiones que el excesivo énfasis en resultados económicos presiona a los individuos hasta el punto de inducirlos a incurrir en conductas cuestionables. <br />Para reducir la probabilidad de que se elijan medios inmorales a favor de la obtención de resultados, la dirección general debe aprobar objetivos razonables, enunciar claramente las expectativas de comportamiento y conceder alta prioridad a la conducta ética, que debe premiarse tanto como deben castigarse las actividades inmorales.<br />4.- Se corre el riesgo de subrayar los objetivos a corto plazo a expensas de la solidez de la organización a largo plazo-<br />5.-El riesgo de la inflexibilidad puede provocar que los administradores vacilen en modificar los objetivos aun si un cambio en las condiciones obligaría a tales ajustes.<br /> <br />
  46. 46. 6.- Otros riesgos son el abuso de metas cuantitativas y la pretensión de emplear números en áreas en las que no son aplicables o en las que podrían representar la subestimación de objetivos importantes difíciles de enunciar en términos de resultados finales.<br /> <br />A pesar de las dificultades y riesgos de la administración por objetivos en ciertas situaciones, este sistema acentúa en la práctica el establecimiento de metas, parte esencial de la planeación y administración como bien se sabe desde hace mucho tiempo.<br />CAPACITACIÓN<br />La capacitación ha cobrado mayor importancia para el éxito de las organizaciones modernas. <br />Las tecnologías en rápido cambio requieren que los empleados afinen de manera continua su conocimiento, aptitudes y habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y sistemas. <br />
  47. 47. Hoy en día, los puestos que exigen pocas habilidades son rápidamente reemplazados por otros que requieren aptitudes técnicas, personales y de solución de problemas. <br />De acuerdo con el informe continuo de la revista Training, cada año las empresas en Estados Unidos gastan más de 52 000 millones de dólares en capacitación formal. <br />Además de la capacitación formal, se gastan más de 180 000 millones de dólares en instrucción informal, presente todos los días en organizaciones en todas partes. Estas inversiones se dirigen a una variedad de programas que van desde habilidades básicas de cómputo hasta servicio al cliente.<br />Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales<br />
  48. 48. A fin de asegurar que la inversión en capacitación y desarrollo tenga un impacto máximo en el desempeño individual y organizacional, es preciso utilizar un enfoque sistemático en la capacitación. Este enfoque supone cuatro fases:<br />1.- Evaluación de necesidades,<br />2.- Diseño de programa,<br />3.- Instrumentación y<br />4.- Evaluación.<br />FASE 1: DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN<br />Los gerentes y empleados de recursos humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quién lo precisa y qué métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarios. <br />Los gerentes deben abordar la evaluación de necesidades en forma sistemática, utilizando tres tipos de análisis: análisis organizacionales, de tareas y de personas.<br />
  49. 49. Análisis organizacional:<br />El primer paso en la evaluación de necesidades es identificar las fuerzas generales que pueden influir en las necesidades de capacitación.<br />El análisis organizacional es la observación del entorno, estrategias y recursos de la organización para definir áreas en las cuales debe enfatizarse la capacitación.<br />Los aspectos de políticas económicas y públicas suelen tener un efecto generalizado en las necesidades de capacitación de muchas organizaciones. <br />Otros aspectos, como el cambio tecnológico, la globalización, la reingeniería y la administración de la calidad total influyen en la manera de trabajar y en los tipos de habilidades necesarias para hacerlo.<br />La disponibilidad de reemplazos potenciales y el tiempo necesario para capacitarlos son otros factores importantes en el análisis de la organización.<br />
  50. 50. Análisis de tareas:<br /> <br />Este análisis incluye revisar la descripción y las especificaciones del puesto para identificar las actividades que se realizan en un puesto específico, así como los conocimientos, habilidades y capacidades necesarios para ejecutar tales actividades. <br />* El primer paso en el análisis de tareas es enumerar todas las tareas u obligaciones que se incluyen en el puesto. <br />* El segundo es enunciar los pasos que da cada empleado para realizar una tarea. <br />Una vez que el puesto se comprende de manera minuciosa, es posible definir el tipo de desempeño requerido (capacidad verbal, memoria, manipulación), junto con las habilidades y los conocimientos necesarios. <br />A medida que cambian los puestos y aumenta el trabajo en equipo, la flexibilidad exige ajustar el comportamiento según sea necesario. <br />
  51. 51. La evaluación de competencias se enfoca en los conjuntos de habilidades y conocimientos que necesitan los empleados para tener éxito, en particular para puestos de toma de decisiones y conocimientos específicos. Si bien los programas de capacitación basados en el análisis de tareas orientadas al trabajo pueden hacerse obsoletos a medida que el trabajo sufre un cambio dinámico, los programas con base en la evaluación de competencias son más flexibles y quizá tengan mayor durabilidad.<br />Análisis de personas a capacitar:<br />Éste supone determinar qué empleados requieren capacitación e, igual de importante, quiénes no la necesitan. La información de la evaluación del desempeño suele usarse en el análisis de personas.<br />Las deficiencias del desempeño se deben a problemas de habilidades, es probable que la capacitación sea una buena opción. Sin embargo, si las deficiencias de desempeño se deben a una motivación deficiente o factores ajenos al control del empleado, quizá la capacitación no sea la respuesta.<br />
  52. 52. El análisis de personas es importante por varias razones. <br />Primero, un análisis minucioso ayuda a las organizaciones a no caer en el error de enviar a todos los empleados a capacitación cuando algunos no la necesitan. <br />FASE 2: DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN<br />Una vez que se determinan las necesidades de capacitación, el siguiente paso es diseñar el entorno de aprendizaje necesario para aumentar el aprendizaje. <br />El éxito de los programas de capacitación depende de algo más que la capacidad de la organización para identificar las necesidades de capacitación; se basa en tomar la información que se obtuvo del análisis de necesidades y utilizarla para diseñar programas de capacitación de alto nivel.<br />Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas: <br />
  53. 53. <ul><li>Objetivos de capacitación.
  54. 54. Deseo y motivación de la persona,
  55. 55. Principios de aprendizaje y </li></ul>* Características de los instructores.<br />Objetivos de capacitación:<br />Los objetivos de capacitación describen las habilidades o los conocimientos por adquirir, las actitudes que se deben modificar o ambos. <br />Un tipo de objetivo de capacitación, el objetivo enfocado en el desempeño, se utiliza ampliamente porque se presta a una evaluación no sesgada de los resultados.<br />Una precisión clara de los objetivos de capacitación brinda una base consistente para elegir los métodos y materiales, así como para seleccionar los medios que permitan evaluar si la instrucción será exitosa.<br /> <br /> <br />
  56. 56. Disposición y motivación de la persona<br /> <br />Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de las personas que lo recibirán: la buena disposición y la motivación. <br /> <br />La buena disposición se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación. <br />Muchas veces es deseable agrupar a las personas por su capacidad de aprendizaje, con base en las puntuaciones de pruebas, y brindar un tipo alterno de instrucción a quienes lo requieran.<br />La otra condición previa al aprendizaje es la motivación.<br />Al enfocarse en los participantes y no en el instructor o el tema de la capacitación, los gerentes pueden crear un entorno que permita el aprendizaje. Las siguientes estrategias pueden ser esenciales:<br />
  57. 57. 1.- Utilizar el refuerzo positivo.<br />2.- Eliminar amenazas y castigos.<br />3.- Ser flexible.<br />4.- Hacer que los participantes establezcan metas personales.<br />5.- Diseñar una instrucción interesante.<br />6.- Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje.<br />Los objetivos de capacitación que se relacionen claramente con las necesidades individuales de los participantes, aumentará su interés en tener éxito en los programas de capacitación.<br />Principios de aprendizaje<br /> <br />Al pasar de la evaluación de necesidades y los objetivos de capacitación hacia la disposición y motivación de los empleados, se salta de un enfoque organizacional a un enfoque en los empleados.<br />En último término, la capacitación debe desarrollar un puente entre la fuerza laboral y la organización. <br />
  58. 58. El éxito o fracaso de un programa de capacitación suele relacionarse con ciertos principios de aprendizaje; por esta razón, gerentes y empleados deben comprender que los distintos métodos y técnicas de capacitación varían según el grado en que utilizan tales principios.<br />Establecimiento de metas:<br />El valor del establecimiento de metas para el enfoque y la motivación de la conducta se extiende a la capacitación. Cuando los instructores se toman el tiempo necesario para explicar las metas y objetivos a los participantes –o cuando se les invita a establecer metas propias- es probable que aumente el nivel de interés, comprensión y esfuerzo por capacitarse.<br />Significado de la presentación:<br />Un principio pedagógico señala que el material por aprender se debe presentar de la manera más significativa posible. <br /> <br />Es simple: los participantes pueden integrar mejor la nueva información si la relacionan con cosas que ya conozcan. <br />
  59. 59. Modelado:<br /> <br />El antiguo refrán “una imagen vale más que mil palabras” se aplica a la capacitación. <br />El modelado resalta los rasgos sobresalientes de la capacitación conductual. El trabajo de Albert Bandura y de otras personas sobre la teoría del aprendizaje social subraya el punto de que es posible aprender por el ejemplo. Es simple: se aprende observando.<br />Diferencias individuales<br /> <br />Cada persona tiene su propia velocidad y forma de aprender.<br />Otros deben trabajar más o encontrar otras técnicas para recuperar la información, pero esto nada tiene que ver con la inteligencia. <br />
  60. 60. Práctica activa y repetición:<br /> <br />Aquello que las personas hacen todos los días se convierte en parte de un repertorio de habilidades. Los participantes deben tener oportunidades frecuentes de practicar las tareas de su puesto en la forma en que supone que lo harán.<br /> <br />Aprendizaje global contra aprendizaje desmenuzado:<br /> <br />La mayoría de los puestos y tareas pueden dividirse en partes que permiten mayor análisis. Así, determinar la manera más eficaz de completar cada sección ofrece una base para dar instrucciones específicas. <br />
  61. 61. Aprendizaje masificado o aprendizaje distribuido<br /> <br />Otro factor que determina la eficacia de la capacitación es la cantidad de tiempo que se dedica a la práctica en una sesión.<br />Se ha descubierto que, en la mayoría de los casos, al espaciar la capacitación se produce un aprendizaje más rápido y con mayor retención. Este es el principio del aprendizaje distribuido. <br />

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