Modulo de modelos de liderazgo

LIDERAZGO EN LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
Modelos de liderazgo
Compilación.
18 de Mayo del 2019
DRA.MERCEDES COLLAZOS ALARCÒN
UCV

IV SESION
Modelos de liderazgo
CAPACIDAD: Explica los diversos modelos de liderazgo para la
interrelación con sus seguidores.
CAPACIDADES TEMÁTICA PRODUCTOS ACADEMICOS
Explica los diversos
modelos
de liderazgo para la
interrelación con sus
seguidores
El líder y su interrelación con sus seguidores.
Enfoques contemporáneos del liderazgo:
• Liderazgo transaccional
• Liderazgo transformacional
• Liderazgo carismático
• Liderazgo visionario
• 5 niveles de liderazgo de Collins
• Liderar mediante la confianza
• Liderazgo compartido.
Informe del análisis crítico del
tema liderazgo en la mejora de
los aprendizajes (II).
• Informe sobre el papel del líder
en una institución educativa
para la mejora de los
aprendizajes (IG).

4.1. El líder y su interrelación con sus seguidores
(Castro, 2012)… concluye “que el liderazgo es una acción que requiere de dos actores clave:
líder y seguidores, y el estilo o tipo de liderazgo elegido por el primero, guarda una estrecha
relación con la madurez y características de los segundos”.
Hay que hacer notar que “la tarea fundamental de un líder consiste en construir
organizaciones y sistemas que establezcan la armonía entre las necesidades individuales y las
organizacionales” (Castro, 2012).
Asimismo (Lacoste Jesus A., 2017)… menciona que Los verdaderos líderes no buscan
fomentar el amiguismo y el intercambio de favores con sus seguidores, seleccionados por
lazos afectivos o familiares, sucede con jefes inseguros y mediocres o de compañías de bajo
nivel de rendimiento cuyos resultados son nefastos pues se debe fomenta la colaboración
dentro de la organización para obtener una meta superior que beneficie a todos.
(Lacoste Jesus A., 2017) menciona que Los líderes eficaces tienen las siguientes características:
Escuchan activamente. Se preocupan por desarrollar pensadores autónomos y críticos capaces de
observar, orientar, decidir, actuar y ajustar sus acciones según las tareas.
Promueven la colaboración y favorecen la creación de un entorno de aprendizaje,
mejora continua.
Reconocen el éxito y comparten poder y delegan responsabilidades
Celebran las victorias y generan impulso a través del capital psicológico positivo
Saben canalizar las necesidades de su ego de tal manera que nunca se ponen por delante de los
demás, están al servicio de un objetivo mayor: ya sea ganar un campeonato o cumplir con la
misión de la empresa o liberar una nación
Su ambición se vuelca primero y principal en la organización, no en sí mismos.
4.2. Modelos contemporáneos del liderazgo:
A) Liderazgo Transaccional.
Denomina liderazgo gerencial, liderazgo institucional es alguien que valora el orden y
la estructura, son los que dirigen operaciones militares, administran grandes
corporaciones o lideran proyectos internacionales que requieran normas y
reglamentos para completar los objetivos a tiempo o muevan a las personas autos
motivados y los suministros de manera organizada (St. Thomas University, 2018)

(St. Thomas University, 2018) manifiesta que:
El liderazgo transaccional se enfoca en los resultados, se ajusta a la estructura existente
de una organización y mide el éxito de acuerdo con el sistema de recompensas y
sanciones de esa organización. Los líderes transaccionales tienen autoridad formal y
cargos de responsabilidad en una organización, es responsable de mantener la rutina al
administrar el desempeño individual y facilitar el desempeño del grupo.
Este tipo de líder establece los criterios para sus trabajadores de acuerdo con los
requisitos definidos previamente. Las revisiones de desempeño son la forma más común
de juzgar el desempeño de los empleados. Los líderes transaccionales o gerenciales
trabajan mejor con los empleados que conocen su trabajo y están motivados por el
sistema de penalización de recompensa. El statu quo de una organización se mantiene a
través del liderazgo transaccional (St. Thomas University, 2018)l .
Es decir que el directivo se basa en recompensas y castigos para lograr un desempeño
laboral óptimo de sus subordinados.
Historia de la teoría del liderazgo transaccional
(St. Thomas University, 2018) en su artículo manifiesta que, Max Weber, sociólogo
alemán del siglo XX, en 1947, Weber fue el primero en detallar el liderazgo racional-
legal, el estilo que se conocería como liderazgo transaccional, así mismo manifiesta
que es el ejercicio del control sobre la base del conocimiento para ello realizó un
amplio estudio de los estilos de liderazgo i en tres categorías: tradicional, carismático y
racional-legal o burocrático. ".
La teoría del liderazgo transaccional se basa en la idea de que los gerentes les dan a los
empleados algo que desean a cambio de obtener lo que desean. Plantea que los
trabajadores no están motivados por sí mismos y requieren estructura, instrucción y
monitoreo para completar las tareas correctamente y a tiempo. Este modo de
liderazgo transaccional fue considerablemente manejado posteriormente a la Segunda
Guerra Mundial en los Estados Unidos, el gobierno se concentró en la reconstrucción y
requirió un alto nivel de estructura para mantener la estabilidad nacional.
El científico político James McGregor Burns fue uno de los autores más destacados en
promover las teorías de Weber. En su libro "Liderazgo" de 1978, Burns argumentó que
tanto los líderes transaccionales como los transformacionales deben ser morales y
tener un propósito superior. En el modelo de Burns, los líderes transaccionales
defienden la honestidad, la imparcialidad, la responsabilidad y el cumplimiento de los
compromisos.
Muchos teóricos actuales del liderazgo están de acuerdo en que los principios del
liderazgo transaccional y transformacional se pueden combinar para obtener
resultados ideales tanto para la gerencia como para la fuerza laboral (St. Thomas
University, 2018).
Dimensiones de liderazgo transaccional
(St. Thomas University, 2018) En los años 80 y 90, investigadores como Bernard M.
Bass, Jane Howell y Bruce Avolio definieron las dimensiones del liderazgo
transaccional:

(St. Thomas University, 2018)
(Euroresidentes vida inteligente, 2019) Tambien nos habla sobre liderazgo transaccional en
el que en este modelo tiene un liderazgo empresarial y como base el intercambio. El
trabajador ofrece sus servicios y obtiene por ello salario y otros beneficios, de manera que el
líder reconoce qué quiere conseguir y facilita a los trabajadores los recursos necesarios para
hacer que lo consigan (Euroresidentes vida inteligente, 2019).
El objetivo de un trabajador y/o colaborador es hacer lo que el líder y la empresa dice que
haga establecer órdenes claras, definitivamente es un sistema de pago por esfuerzo en el
que las dos partes salen ganando.
-Características del liderazgo transaccional:
(St. Thomas University, 2018) (Enciclopedia Econòmica , 2017-
2019.)
( Euroresidentes , 2019)
 Enfocado en objetivos a corto
plazo
 Favorecer políticas y
procedimientos
estructurados.
 Prospera siguiendo las reglas y
haciendo las cosas
correctamente.
 Revela en eficiencia
 Tienden a ser inflexible
 Opuesto al cambio
 Es sumamente eficaz en
situaciones de emergencia y
crisis.
 Los empleados deben conocer
claramente las actividades que
deben realizar.
 Se suele utilizar en proyectos
que se llevan a cabo de
determinada manera en
específico.
 Se premian los esfuerzos de
los trabajadores, otorgándole
premios.
 Se castiga al empleado que no
sigue las normas establecidas
por los empleadores.
 Política de premios
económicos según el
rendimiento
 Tipo de liderazgo basado
en la gratificación, que no
en la gratitud
 Respeto por el
compromiso mutuo, el
orden y el valor
cuantitativo de los
resultados
 Es imprescindible para el
funcionamiento de la
empresa
-Ventajas y desventajas del enfoque de liderazgo transaccional ( Euroresidentes , 2019)
Dimensiones de
liderazgo
transaccional
Recompensa contingente:
El proceso de establecer
expectativas y recompensar
a los trabajadores por
cumplirlas
Administración pasiva
por excepción, donde un
administrador no interfiere
con el flujo de trabajo a
menos que surja un
problema
Administración activa
Por excepción, en la cual los
gerentes anticipan problemas,
monitorean el progreso y
emiten medidas correctivas

( Euroresidentes , 2019) (St. Thomas University, 2018) (Enciclopedia Econòmica , 2017-2019.)
Ventaja Desventaja Ventaja Desventaja Ventaja Desventaja
• Hay un
benefici
o
mutuo.
• El trabajo es
estimado y
• respetado
• Es una forma
de liderar
efectiva, por lo
que ambas
partes
consiguen su
objetivo
• Tiene poco alcance
• Dura mientras se
realiza el
intercambio,
• por lo que no hay
lealtad
permanente.
• Si se emplea sólo
este tipo de
liderazgo, se
pierde la
posibilidad de
generar mayor
efectividad en la
empresa
• Gestión pasiva por
parte del líder, ya
que sólo actúa si
no se obtiene lo
esperado
• La relación entre
líder y trabajador
es
impersonal
• Recompensa a
aquellos que
están
motivados por
su propio
interés para
seguir las
instrucciones.
• Proporciona
una estructura
inequívoca para
grandes
organizaciones,
sistemas que
requieren
tareas
repetitivas y
entornos
infinitamente
reproducibles.
• Logra objetivos
a corto plazo
rápidamente.
• Las
recompensas y
sanciones están
claramente
definidas para
los
trabajadores.
• Recompensa
al trabajador
solo en un
nivel práctico,
como dinero o
beneficios
• La creatividad
es limitada ya
que las metas
y objetivos ya
están
establecidos.
• No premia la
iniciativa
personal.
• Se obtienen
buenos
resultados, ya
que el sistema
de trabajo es
objetivo y
puntual.
• Todos los
implicados en el
trabajo, los
empleados y el
líder, obtienen
beneficios.
• El empleado
sabe que su
esfuerzo es
valorado y por
esta razón
premiado.
• Los resultados
obtenidos son
rápidos, por lo
que pueden
aplicarse a
corto plazo.
• Los premios
otorgados por
el líder a los
empleados
tienen buenos
efectos en
ellos, por lo que
se mantienen
en la empresa
ofreciendo sus
trabajos.
• No hay
innovación por
parte de los
empleados, ya
que solo buscan
realizar su
trabajo de
forma correcta
para obtener un
premio
determinado.
• Las relaciones
del líder con los
trabajadores es
completamente
impersonal, por
lo que solo se
relacionan en el
trabajo.
• No existe una
relación
estrecha entre
el líder y el
empleado, por
lo que el
empleado
brindará su
servicio al
mejor postor.
• El líder fomenta
la competencia
entre los
trabajadores, al
no tomar en
cuenta el
ambiente de
trabajo.
• El trabajo baja
cuando hay
descontentos
entre el líder y
el empleado.
• El trabajo se
basa en cumplir
metas, así que
no se satisface
los deseos del
trabajador.
Observa el video y relaciónalo con el liderazgo que tienes [youtube
https://www.youtube.com/watch?v=ha2HnhV3mMs]

Ejemplos de liderazgo transaccional. (St. Thomas University, 2018)
Es probable que el modelo transaccional tenga éxito en una crisis o en proyectos que requieren
procesos lineales y específicos. Este modelo también es útil para grandes corporaciones, como
Hewlett-Packard, una empresa conocida por su extenso uso de la administración por excepción.
Se sabe que muchos miembros de alto nivel de las fuerzas armadas, directores generales de grandes
compañías internacionales y entrenadores de la NFL son líderes transaccionales. El liderazgo
transaccional también funciona bien en agencias policiales y organizaciones de primera respuesta.
Aquí hay cuatro ejemplos de líderes transaccionales.
Norman Schwarzko
El general Norman Schwarzkopf nació en 1934 y se graduó en West Point. Fue a Vietnam
como asesor del ejército de Vietnam del Sur. Durante esa guerra, fue herido dos veces y
recibió tres medallas de la Estrella de Plata. En 1978, se convirtió en un general de brigada;
obtuvo un ranking de cuatro estrellas en 1988. El general Schwarzkopf fue comandante en
jefe de las fuerzas estadounidenses en la Operación Tormenta del Desierto, responsable de
decenas de miles de soldados en Irak y Kuwait. Utilizó las reglas y regulaciones de los
militares para coordinar las operaciones en varios continentes.
Vince Lombardi
Nacido en 1913, Vince Lombardi es mejor conocido como el entrenador de los Green Bay
Packers. Firmó un contrato de cinco años con Green Bay en 1959. Bajo su liderazgo, el equipo
nunca tuvo una sesión perdedora. A lo largo de su carrera, llevó al equipo a un récord de 98-
30-4 y cinco campeonatos. El trofeo del Super Bowl lleva su nombre. Solía ejecutar a los
Packers a través de las mismas jugadas en la práctica una y otra vez. Los oponentes del
equipo sabían que las jugadas serían ejecutadas por Lombardi, pero el equipo estaba tan bien
entrenado que muchos equipos tuvieron problemas para defenderse de ellos.
Bill Gate
Bill Gates nació en Seattle en 1955. En su adolescencia temprana, conoció a Paul Allen en la
Escuela Lakeside, donde ambos desarrollaron programas de computadora como pasatiempo.
Cuando Gates fue a Harvard, Allen fue a trabajar como programador para Honeywell en
Boston. En 1975, comenzaron con Microsoft, y en 1978, la compañía había recaudado $ 2.5
millones, cuando Gates tenía 23 años. En 1985, Microsoft lanzó Windows. Bill Gates es ahora
una de las personas más ricas del mundo. Como líder transaccional, solía visitar nuevos
equipos de productos y hacer preguntas difíciles hasta que estaba satisfecho de que los
equipos estaban en camino y entendían la meta

Howard Schultz
Howard Schultz nació en 1953 y creció en los proyectos de vivienda de Brooklyn. Se escapó de
los proyectos con una beca de fútbol de Northern Michigan University. Después de la
universidad, comenzó a vender cafeteras a compañías que incluían a Starbucks Coffee Tea
and Spice Company, que originalmente vendía granos de café en lugar de bebidas hechas a
pedido. Fue contratado por la compañía en 1982. En 1984, Schultz abrió la primera cafetería
Starbucks basada en el concepto de una barra de café expreso italiana.
Schultz quería cultivar Starbucks, pero los propietarios querían mantenerse pequeños. Schultz
se fue y abrió su propia compañía en 1985. Con la ayuda de inversionistas en 1987, compró
Starbucks y fusionó las dos compañías. Para el 2006, Schultz estaba en el puesto 394 de la
lista de las 400 personas más ricas de América en la revista Forbes. Como líder transaccional,
fue responsable de la visión y la implementación del modelo de Starbucks.
https://www.youtube.com/watch?v=ha2HnhV3mMser video líder transaccional
 Liderazgo Transformacional 

El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que puede inspirar cambios
positivos en aquellos que lo siguen. Los líderes transformacionales son
generalmente enérgicos, entusiastas y apasionados. No solo estos líderes están
involucrados e involucrados en el proceso; también están enfocados en ayudar a
que todos los miembros del grupo tengan éxito también.
El liderazgo transformacional se puede encontrar en todos los niveles de la organización:
equipos, departamentos, divisiones y organización en general. Tales líderes son visionarios,
inspiradores, atrevidos, asumen riesgos y son pensadores reflexivos. Tienen un atractivo
carismático. Pero el carisma solo es insuficiente para cambiar la forma en que opera una
organización. Para traer cambios importantes, los líderes transformacionales deben exhibir
los siguientes cuatro factores:

(Management Study Guide Content Team, 2015)
La creación de una fuerza laboral de
alto rendimiento se ha vuelto cada vez
más importante y para hacerlo, los
líderes empresariales deben ser
capaces de inspirar a los miembros de
la organización para que vayan más
allá de sus requisitos de tareas. Como
resultado, han surgido nuevos
conceptos de liderazgo, uno de ellos
es el liderazgo transformador
Figure 1: Model of
Transformational Leadership
El liderazgo transformacional se

puede encontrar en todos los niveles de la organización: equipos departamentos, divisiones
y organización en general. Tales líderes son visionarios, inspiradores, atrevidos, asumen
riesgos y son pensadores reflexivos. Tienen un atractivo carismático. Pero el carisma solo es
insuficiente para cambiar la forma en que opera una organización. Para traer cambios
importantes, los líderes transformacionales deben exhibir los siguientes cuatro factores:


Figura 2. Características del liderazgo transformacional

Los ejemplos comunes de líderes transformacionales son Mahatma Gandhi y Obama.

Diferencias entre liderazgo transaccional y tranformacional
(Management Study Guide Content Team, 2015) Diferencia entre líderes transaccionales y
transformacionales
“
Es la capacidad de influir en otros para transformar una visión en realidad,
motivar a la gente para trascender de sus propios intereses personales hacia el
bien de conjunto” Estos hacen uso de cuatro estrategias:
1. Tienen una visión u
objetivo capaz de
captar la atención de
la gente.
2. Comunica la visión
u objetivo mediante
palabras o símbolos
capaces de construir
una imagen clara de
la meta final.
3. Infunden confianza
al ser consistentes de 4. Tienen y proyectan
pensamiento, palabra amor propio positivo
y acción. De tal forma (autoestima y
proyectan integridad, confianza de sí
dirección y mismo).
persistencia.
Elaboración propia

No se muestran prepotentes ni arrogantes; más bien, reconocen sus fortalezas y saben
cómo aprender del fracaso; pero, se esfuerzan constantemente por evitarlo y atraer el
éxito.
El líder transformacional logra motivar a sus colaboradores de dos formas:
1. Dando atención individualizada a
sus colaboradores. No tratan por
igual a todos, porque saben que no
todo mundo es igual.
2. Convirtiendo en estimulante su
intelecto. Inspira la imaginación y
despierta en sus seguidores una
percepción de los problemas y de
las soluciones potenciales, a fin de
ponerlas en práctica con un alto
grado de compromiso.
Elaboración propia
Competencias de un Rector Líder Transformador

Cuatro elementos del liderazgo Transformacional (Edunote, 2017)
Motivación de La Inspiración
(Edunote, 2017)…Una visión, misión y un conjunto de valores sólidos para los colaborador que
saben lo que quieren de cada interacción con ello inculcan y suscitan en los a los demás el, espíritu
del equipo el “entusiasmo y optimismo".
Toma en cuenta la comunicación interactiva, que forma un vínculo cultural entre los dos
contribuyentes y transporta a un cambio de valores de ambas partes hacia un terreno común.
El líder inspira en los discípulos a ver el interesante cambio, comunica las expectativas y demuestra
un compromiso con los objetivos y una visión compartida (Edunote, 2017)
Estimulación intelectual
Son innovadores y creativos influyen con nuevas ideas a sus seguidores y de ningún modo critican
los errores cometidos solicitan las ideas de sus seguidores y las soluciones creativas a los problemas,
Influencia idealizada
(Edunote, 2017)…Un líder puede influir en los seguidores solo cuando estos practican lo que
predica, son guías a imitar se gana la confianza y el respeto de sus seguidores a través de su acción
se convierten en modelos a seguir, admirados, respetados y emulados por los seguidores,
demuestran un alto grado de confianza, considerados líderes con conducta ética y moral.
Los líderes transformacionales también están dispuestos a tomar y compartir riesgos con los
seguidores (Edunote, 2017).
Consideración individualizada (Edunote, 2017)
Actúan como mentores de sus seguidores
Recompensan por su creatividad e innovación de acuerdo a sus talentos y conocimientos.
El líder considerado reconoce y demuestra la aceptación de las diferencias individuales de los
seguidores en términos de necesidades y deseos.
El líder transformacional fomenta la comunicación bidireccional a través de la escucha efectiva.
El líder desarrolla seguidores al delegar tareas y luego monitorear discretamente esas tareas,
verificando si se necesita apoyo o dirección adicional.
El efecto neto de la consideración individualizada y otras conductas de liderazgo transformacional es
el empoderamiento de los seguidores, (Edunote, 2017).
https://iedunote.com/transformational-leadership
Cuatro elementos del
liderazgo transformacional
Motivación de La
Inspiración
Estimulación
intelectual
Influencia idealizada

C) LIDERAZGO VISIONARIO
(Pérez Uribe Rafael,)…este autor reconoce que el liderazgo visionario tiene en cuenta los
contextos, admitiendo lo que no funciona para su cambio y/ o transformación, no busca culpables
y averigua en conjunto las causas de los problemas, refleja: proactividad, innovación y creatividad
haciéndole ver a los trabajadores la importancia del cambio, ejemplo de disciplina,
responsabilidad, respeto por el ser humano, empoderamiento y tiene pleno conocimiento del
proceso para adquirir capacidad de transmitirlo y hacer que el grupo se identifique y se
comprometa con los objetivos corporativos, tiene pleno control de sus emociones, acepta sus
errores y tiene el coraje de disculparse cuando falla, además cree y confía firmemente en los
principios y valores para poderlos transmitir.
Este líder siempre desarrolla en su gente atributos de liderazgo por
medio de estas acciones:
e

Lineamientos para ser un líder visionario: ((Pérez Uribe Rafael )
 No asuma que su gente ya conoce lo que tiene que hacer, asegurarse de lo sabe.
 Defina los límites para la toma de decisiones (delimitación sobre el que debe, hasta
dónde puede y hasta dónde no)
 Analice en la toma de decisiones alternativas de solución no solo en lo relacionado a
costos sino en todas las posibles variables implícitas
 Defina las políticas de calidad, dejando claro los lineamientos sobre los que debe
trabajar todo el equipo de trabajo.
 Transmita sus mensajes de manera asertiva y con respeto, en las direcciones que se
requieran: Hacia abajo- Directivos/colaboradores inmediatos; Hacia arriba-
colaboradores/ superiores -; Horizontal - Directivos/Directivos o Áreas/Áreas -;
Diagonal - Directivos de línea y funcionales/colaboradores de otras áreas
 Utilice oportunamente las comunicaciones de manera pertinente y justa en el
momento preciso.
 No deje que los chismes aumenten. De hecho no le crea a los chismes.
 Llame a las personas involucradas y confróntelas, antes de tomar una decisión.
 Realice Reuniones ejecutivas periódicas para la transmisión asertiva de la
comunicación, teniendo cuidado del manejo de la agenda, el tiempo y que no se
convierta en «reunionitis» (exceso de reuniones).
 No haga solamente reuniones de castigo. Peor aún no las haga para hacer relevancia
en los errores.
 Defina con su gente o los involucrados planes de acción y determine indicadores de
gestión.
 Realice seguimiento periódico y ajustes necesarios. Informe a su superior inmediato
de los adelantos en la obtención de resultados.
 Sea coherente en todo lo que usted piensa, dice y hace. DE EJEMPLO.
 Haga el esfuerzo en conocer algo más de sus colaboradores.
 Fortalezca y refuerce en su gente los aspectos positivos.
 Escuche a su gente y construya el futuro con ellos.
 Sea valiente para aceptar críticas de su gente o de otros colegas. Si las va a hacer,
hágalas con respeto.
 Cierre las puertas a la cultura del mutuo elogio (cepillo) y a los celos para compartir
información.
 Dé confianza a su gente, sin perder autoridad, para que pierdan el miedo a hablar.
Genere los espacios de dialogo necesarios para que sus colaboradores presenten
ideas innovadoras para mejoramiento del trabajo. Esta es una de la formas para
que se rompa la rutina y el acomodamiento a ella.

Para ello las actitudes, creencias y valores constituyen pilares para el líder visionario:
(Pérez Uribe Rafael) Indica que… El líder visionario es capaz de movilizar
masas, tener un gran número de seguidores comprometidos e implicados
con la causa. Ejemplos como Gandhi, La Madre Teresa o Nelson Mandela
son grandes líderes visionarios, porque su capacidad de movilizar
personas hacia una visión ha sido extraordinaria (Pérez Uribe Rafael).
Por lo tanto, un líder visionario:
o Es coherente, íntegro, su audio y su video coinciden plenamente y esto crea en
los demás un sentimiento de confianza hacia el líder.
o Tiene una idea muy clara de cómo quiere que sean las cosas y de los beneficios
que esto supondría para todos. Piensa en grande.
o Contagia a las personas de su visión, la tiene tan clara y está tan comprometido
con ella que es difícil hablar cinco minutos con él/ella y no salir literalmente
“enchufado”
o Habla de nosotros, de los demás, contagia pasión. Si has visto la película Invictus
reconocerás en Mandela, además de otros estilos, a un líder visionario, con frases
como “serviremos de inspiración al mundo entero”, “usted no lo lamentaría,
todos lo lamentaríamos”, “es momento de construir nuestra nación…”…
o ¡No entra en el debate terrenal! Lo insignificante no le interesa, se mantiene
firme a las ideas y valores que impulsan su misión. Quizás no de muchos detalles,
pero las personas que lo siguen tienen claro lo que deben de hacer.

(Management Study Guide Content Team, 2015)… Un líder con una visión puede prever el futuro y
puede permanecer en el presente. Una visión es un fin hacia el cual el líder puede gastar y dirigir su
energía y recursos, comparten un sueño y un camino que los empleados, colaboradores o
trabajadores; quieren compartir y seguir. La visión de liderazgo no se limita a la declaración de la
misión escrita de la organización y la declaración de la visión Está bien demostrado en las acciones,
creencias y valores de los líderes de la organización (Management Study Guide Content Team, 2015).
ACTITUDES CREENCIAS VALORES
 Son filtros
predispuestos de nuestra forma
de percibir el mundo que nos
rodea, las personas tiene por
verdadero y correcto.
 Son hábitos de pensamiento que
fijan nuestras reacciones y
conducta con respecto a la vida.
 Son afirmaciones evaluativas
(favorables o desfavorables)
respecto a lo que nos rodea.
Además son aprendidas y por lo
tanto modificables
 Modelos honestos que guían la
actuación de las personas, es la
filosofía del hombre como
persona, es digno de ser
buscado por nosotros
 Si es un (a) déspota, habrá miedo
y rencor.
 Podría haber resultados a corto
plazo, pero a un costo alto
PILARES PARA EL LÍDER VISIONARIO

"Si no hay visión, las personas no pueden sobrevivir". Esto es aplicable tanto en los negocios como
en la vida. Los líderes que carecen de visión no pueden tener éxito en la vida y trabajan de una
manera estándar y monótona. La visión no es una fantasía para los líderes; más bien es una verdad
que aún no ha llegado a la práctica. Con el fin de lograr una visión, un líder debe realizar esfuerzos
adicionales especiales y tener una confianza y una devoción sólidas para realizar la visión. La visión
actúa como una fuerza interna que impulsa a un líder a actuar. Proporciona a un líder un objetivo. La
existencia consistente de una visión hace que un líder sea progresivo a pesar de varias dificultades y
obstáculos. La visión es un vínculo que une a los individuos en equipo con un objetivo mutuo
(Management Study Guide Content Team, 2015).
(Management Study Guide Content Team, 2015)El reconocimiento de la visión de un líder por parte
de los colaboradores de las organizaciones es esencial, ya que hace que los empleados estén bien
conscientes de lo que la organización está tratando de lograr. La visión tiene la fuerza para sacar a
los empleados de la vida laboral monótona y colocarlos en un nuevo trabajo dinámico y desafiante.
La visión debe ser:

















 5 niveles de liderazgo de Collins
(Prachi Juneja, 2019)
Jim Collins y su equipo de
investigación estaban
explorando los factores que
hicieron que las buenas
compañías fueran
excelentes en los años
sesenta. ¿Quién es
exactamente un líder de
nivel 5? Collins describe al
líder del nivel 5 como
Humildad + Voluntad = Nivel
5. Son los líderes de crianza
que no quieren crédito pero
quieren que el éxito se
mantenga durante un período de tiempo más largo, mucho después de que se hayan
ido.
(Prachi Juneja, 2019) Según este autor refiere que los ejemplos en este contexto pueden citarse de
grandes líderes mundiales como MK Gandhi y Abraham Lincoln, quienes siempre sitúan su visión por
delante de sus egos. Se encontraron con personas tímidas e indefensas en su forma de hablar y en
su forma de hablar, pero no lo eran tanto en lo que respecta a las acciones. El otro ejemplo de los
líderes empresariales que encajaron perfectamente en esta categoría fue Darwin E Smith, quien fue
el CEO de la compañía de papel Kimberly-Clark y lo convirtió en la mayor compañía de productos de
papel para el consumidor. Era una mezcla única de humildad personal y voluntad (Prachi Juneja,
2019)
(Prachi Juneja, 2019)Manifiesta que los líderes que no pueden ver más allá de su rol personal, la
fama, los logros, etc., difícilmente pueden convertirse en líderes del Nivel 5. Solo cuando pueden
poner el bien más grande por delante de ellos, trascienden al siguiente nivel. Esta transición no es
general, pero puede ser provocada por algún trágico accidente, experiencias cercanas a la muerte o
un incidente que cambia la vida, como lo descubrió Collins en su investigación. Sería apropiado
mencionar el nombre de MK Gandhi para entenderlo mejor. Para Gandhi, quien había vivido una
vida cómoda con un título de abogado de Inglaterra, no tenía experiencia en ser oprimido por la
clase dominante hasta que fue expulsado de un tren a pesar de llevar un boleto de primera clase. Su
transición comenzó desde allí, lo que más tarde lo hizo participar activamente en la lucha por la
libertad india.
“El liderazgo del nivel 5 es difícil de encontrar y los líderes que lo muestran están por encima del
resto” (Prachi Juneja, 2019).

( MANZANILLA VICTOR HUGO), Autor del best-seller "Despierta tu Héroe Interior" y "Tu
Momento es Ahora", nos habla del ¿Por qué existen empresas que superan a otras de manera
dramática? ¿Por qué compañías que llevaban años inmersos en la mediocridad y el fracaso
renacen de repente y lideran el mercado mundial? Estas preguntas, entre otras, se
mantuvieron por años en la mente de Jim Collins buscando respuesta.
En el año 2001 Jim Collins en su libro “Empresas que Sobresalen (Good to Great)” donde
estudia a profundidad las razones de por qué algunas compañías tienen éxito duradero y otras
no, explica que una de las razones del por qué unas empresas sobresalen y otras no, es que las
mismas están lideradas por lo que llama: Líder de Nivel 5:
Nivel Denominación Características
1 Individuo de
Alta Capacidad
 Es un individuo talentoso. Le entrega a la organización importantes contribuciones debido
a su talento, maestría, conocimiento, habilidades, fortalezas y buenos hábitos de trabajo.
2 Gran
Contribuidor al
Equipo
 Debido a que tiene grandes capacidades (está evolucionando del nivel 1), está
dispuesto a entregarlas al máximo para ayudar al equipo a lograr sus metas y
resultados.
 Trabaja efectivamente con otros miembros del equipo.
 Tiene una gran capacidad de relaciones interpersonales y sabe cómo moverse
efectivamente entre varios tipos de personas con diferentes personalidades,
metas y objetivos.
3 Gerente
Competente
 Adicionalmente a ser un individuo de alta capacidad que se entrega al
máximo a su equipo, es capaz de organizar personas y gerenciar recursos
hacia el cumplimiento de metas predeterminadas de una forma efectiva y
eficiente.
 En el nivel 3 el individuo lidera un equipo y maneja recursos de la
organización.
4 Líder Efectivo  Es capaz de transformar metas y objetivos en una visión clara que motive al
equipo.
 Es un ejemplo en la organización por sus altos estándares de rendimiento.
 Es capaz de motivar a su equipo dándole libertad de acción para su desarrollo.
5 Líder Ejecutivo  Humildad personal y voluntad profesional.
 son capaces de anular su ego por la visión superior de construir la empresa.
 No es que los líderes nivel 5 no tienen ego o necesidades personales. Por el
contrario, son increíblemente ambiciosos, pero su ambición es primeramente
direccionada a la institución, no a ellos.
 Rápidos en asumir la responsabilidad por los fracasos y las decisiones erróneas
mientras que saben atribuir los éxitos a su equipo.
( MANZANILLA VICTOR HUGO)
(Prachi Juneja, 2019)Hay ciertas acciones realizadas por los líderes del Nivel 5 que los separan del
resto de los líderes y altos ejecutivos.
 El primer paso es su capacidad para identificar e incluir a las personas adecuadas con ellos
para alcanzar los objetivos. A diferencia del método tradicional de construir estrategias y
luego buscar a las personas adecuadas para llevarlas a cabo, toman una ruta diferente. Se
trata de conseguir a las personas adecuadas a bordo y luego decidir sobre el destino.
 Tampoco evitan enfrentar y aceptar verdades y realidades brutales de datos, números y
situaciones, pero al mismo tiempo no pierden la esperanza de un futuro mejor.

 También se esfuerzan por alinear los esfuerzos consistentes hacia una meta, en lugar de dar
un impulso masivo que creen en empujes pequeños pero firmes para generar el impulso.
 También ejercen su juicio para comprender un aspecto, en profundidad y en profundidad,
en lugar de cargarse con innumerables datos.
 Practican y fomentan un enfoque disciplinado hacia su vida laboral y, a medida que los
visionarios, utilizan tecnologías cuidadosamente identificadas para dar a sus negocios una
ventaja estratégica.
E) LIDERAR MEDIANTE LA CONFIANZA
(Economia y Finanzas (ECOFIN), 2017)
Ecofín en el 2017manifiesta que la “Confianza, la piedra angular del
liderazgo”… No está a la venta. Te la dan o te la quitan. No se compra en ningún
comercio. Por eso es un bien tan escaso, tan difícil de alcanzar como fácil de perder.
Sin embargo, tenerla o no tenerla marca la diferencia entre el éxito y el fracaso,
entre ser líder o simplemente el jefe. Hablamos evidentemente de la confianza, los
cimientos de la sostenibilidad de cualquier organización del siglo XXI.
La autoconfianza o autoestima es el principio de este complejo equilibrio. El
liderazgo pone sus cimientos en una persona equilibrada, estable y confiable cuya
autoestima permita construir relaciones permanentes, fiables y estimulantes. El
líder confía en sí mismo. No es soberbia, sino autoconocimiento. El líder se mira en
el espejo de sus fortalezas y sus debilidades para proyectar a partir de ahí una
delegación de confianza en las personas que componen su equipo. (Economia y
Finanzas (ECOFIN), 2017)
(Economia y Finanzas (ECOFIN), 2017) “La confianza se delega ello exige que los demás
quieran otorgarte la suya, es un vector de doble dirección que exige la simbiosis del líder y
del subordinado. El directivo que crea confianza provoca un dominio asentado en la
autoridad moral que los romanos citaban “autoritas”; cuando se provoca una merma de
confianza, el liderazgo se resquebraja y se circunscribe a una gestión basada en el rango que
los romanos llamaban “potestas” (Economia y Finanzas (ECOFIN), 2017).
La importancia de la confianza en el liderazgo…según (Economia y Finanzas (ECOFIN), 2017)
Se puede hacer el esfuerzo de preparar a los líderes potenciales en cómo solucionar problemas de
manera eficaz, del mismo modo que ser más rápido en la capacidad de respuesta a los problemas a
los que la empresa se enfrenta. También se puede mejorar su nivel de comunicación, la forma en
que va a entrenar y capacitar a los miembros de sus equipos y/o departamentos, pero si bien todas
estas cuestiones son esenciales para ejercer un liderazgo efectivo, de nada sirven si no es el propio
líder en ciernes el que no tiene la autoconfianza suficiente para llevar a cabo todas las acciones que
se supone debe realizar en su posición. (Economia y Finanzas (ECOFIN), 2017)
“Un líder puede estar técnicamente capacitado para ejercer su posición, pero la falta
confianza en sí mismo le hará muy difícil la tarea de dirigir personas. Porque quiera o
no, sus dudas, tiempos de demora porque piensa demasiado cada acción que debe
emprenderse, etc., terminan siendo transferidas al personal” (Economia y Finanzas
(ECOFIN), 2017).

Además (Englehs Jorge G., 2013…agrega que existe atributos que llevan a generar un clima de
confianza son:
Sinceridad:
• Los directivos deben actuar siempre mostrando seguridad,
siendo transparentes cuando deben dirigir a sus equipos y al
momento de tomar decisiones estratégicas.
Integridad:
•Los ejecutivos deben ser consistentes entre su
discurso y sus acciones
Competencia y capacidad:
•Para ser un líder confiable es fundamental ser responsable,
competente en el cumplimiento de metas y actuar con
decisión
Comunicación
•Es fundamental mantener informado al equipo de trabajo sobre los
cambios y acontecimientos dentro de la empresa.
•Esta comunicación debe ser efectiva, clara y precisa, para evitar
los rumores de pasillo.

F) LIDERAZGO COMPARTIDO
Origen del concepto
A partir de los años 90, hablaban de la necesidad de formar a nuevos líderes que en un
futuro cercano les acompañarían en su labor directiva. Potenciaban sus habilidades y,
progresivamente, iban delegando en ellos cierto número de tareas. De esta forma, se
alcanzaban dos objetivos:
• Quienes en los modelos
tradicionales asumían un
gran volumen de trabajo y de
sus decisiones dependía en
exclusiva el desempeño de
las empresas.
• Estos cargos tenían una función
distinta a los jefes de sección,
pues gozaban de una mayor
cercanía con las altas esferas
• Su labor era netamente
directiva, y esto les daba
derecho a participar de las
decisiones corporativas
importantes.
Aligerar el peso
Crear redes de
directivos
laboral de los altos
intermedios o de
directivos o gerentes
apoyo.
Estas iniciativas fueron las que más adelante dieron lugar a lo que ahora conocemos como
liderazgo compartido, que no es otra cosa que cualquier esquema directivo en el que la toma
de decisiones tenga varios focos. No puede considerarse una forma de liderazgo compartido
aquel proceso en el que una sola persona sigue teniendo la exclusividad de las decisiones, pese
a que su lado cuente con varios colaboradores. Para que sea así, la autoridad y la capacidad de
gestión deben estar repartidas entre dos o más personas. Por ello mismo (Emprendedores,
2018) nos dicen que las organización son más dinámica, fuerte y muy muy innovadora por ello
Peter Senge, que fue el creador del concepto de ‘ecología de liderazgo’, que significa que
todos trabajen en colaboración al servicio de un objetivo común, mediante distintas
comunidades de liderazgo, esto co-líderes buscan el éxito, pero no de forma individual, sino en
conjunto.
(One Leading Well, 2010 )… Marshall Goldsmith, lo describe de esta manera en un excelente post:
“El liderazgo compartido implica maximizar todos los recursos humanos en una organización al
capacitar a los individuos y darles la oportunidad de tomar posiciones de liderazgo en sus áreas
de experiencia. Con mercados más complejos que aumentan las demandas de liderazgo, el
trabajo en muchos casos es simplemente demasiado grande para una persona. Compartir el
liderazgo no es fácil, pero es definitivamente posible, y en muchos casos, muy exitoso”. (One
Leading Well, 2010 )

Goldsmith sugiere maneras de compartir el liderazgo y maximizar el talento. Aquí hay
algunos:

(One Leading Well, 2010 )
“Como líderes, nuestro trabajo es mover constantemente a las personas que nuestras
organizaciones tocan de desconocidos a conocidos, de conocidos a amigos y de amigos
a socios en nuestra misión común. El liderazgo compartido generalmente proporciona
el mejor camino hacia una verdadera asociación” (One Leading Well, 2010 )

Ventajas del modelo compartido
Por supuesto, no todas las empresas son aptas para asumir un liderazgo de
este tipo. De hecho, es un modelo que beneficia especialmente a aquellas
organizaciones con varios focos de tareas o que tengan estructuras complejas.
Entre los principales beneficios de este estilo directivo podemos mencionar las
siguientes:
1. Incrementa la participación y el interés en la estructura.
2. Fomenta la evolución de los miembros de los equipos.
3. Promueve la creatividad, el debate y las decisiones conjuntas.
4. Descubre liderazgos
5. Garantiza el respaldo a la hora de la toma de decisiones
¿Cómo ser un buen líder? ¿Qué hace que el liderazgo sea efectivo?
El liderazgo es un aspecto significativo de la gestión. Para garantizar el éxito de la organización, la
cooperación de los subordinados y una mayor eficiencia, es importante que un gerente sea un líder
excelente, efectivo y verdadero. Un líder efectivo y verdadero es aquel que no se pone delante de
los demás. Es muy humilde, deferente y altruista.
Los aspectos requeridos para un liderazgo efectivo son los siguientes:
(Management Study Guide Content Team, 2015)Un líder efectivo es aquel que cumple con los
requisitos del trabajo, los requisitos del equipo y los requisitos individuales. Al concentrarse en el
trabajo, un líder sincronizaría los objetivos del departamento con los objetivos de la organización. Se

aseguraría de que los empleados tengan las habilidades y competencias necesarias para realizar el
trabajo de manera efectiva y eficiente. Proporcionaría a los empleados los recursos esenciales para
realizar el trabajo, como tiempo, conocimiento y equipo. Se aseguraría de que los empleados no
tengan dificultad en realizar las tareas asignadas a ellos. Y, finalmente, un líder eficaz revisaría el
progreso y brindaría a los empleados una retroalimentación de su desempeño.
(Management Study Guide Content Team, 2015) Quién es un líder: un líder fuerte es aquel que
piensa y planifica con anticipación. Él está listo con las soluciones y entiende el pulso de sus
empleados. Sin embargo, ¿cuáles son las habilidades que un líder debe poseer para poder hacer bien
su trabajo?
Sigue leyendo para saber cómo incluso TÚ puedes ser un líder eficaz ...
Domine su tiempo: Los líderes eficaces siempre estarán en condiciones de administrar bien su
tiempo. Ellos sabrían cómo priorizar la lista de actividades / tareas pendientes. Lo más importante es
que sabrían la diferencia entre "urgente" e "importante". Recuerda, no todo lo que es urgente es
importante. Además, no todo lo que es importante es urgente.
Haga preguntas: Los líderes harán preguntas que les ayudarán a evaluar la contribución de los
empleados a la organización y también ayudarán a los empleados a comprender cómo pueden
contribuir mejor a los objetivos de la organización. Un líder debe preguntar a sus empleados: la tarea
que realizan, si sienten que su tarea está relacionada con el panorama general, y si hay algo que se
interponga en su desempeño.
Proporcionar equilibrio entre trabajo y vida: en el mundo de hoy, donde las horas de trabajo
aumentan, un líder eficaz debe garantizar que sus trabajadores puedan mantener un equilibrio entre
su vida personal y profesional. Los líderes efectivos siempre deben liderar con el ejemplo al salir a
tiempo, evitar reuniones durante los viernes o al final de los días hábiles, no llamar a los empleados
en su día libre. Recuerde, un líder eficaz tendrá seguidores efectivos solo si no están quemados o si
sienten que están trabajando en exceso.
Administre el crecimiento profesional de los empleados: un líder eficaz siempre trazará un plan de
desarrollo personal [PDP] junto con su empleado. Identificaría la capacitación que el empleado
deberá seguir teniendo en cuenta su plan de desarrollo personal. Los empleados se sentirán
alentados y valorados.
Deje que sus empleados hablen: un líder eficaz tiene que ser un buen oyente. Tenga una "hora
abierta" con sus empleados y permítales que expresen su corazón. Te sorprenderá saber la cantidad
de ideas que tienen. Siempre sigue y cree en el mantra "El silencio es oro". Sus empleados sentirán
que están siendo escuchados y también tienen una manera de expresar sus pensamientos.
Facilite la lluvia de ideas ... Genere ideas: Los líderes eficaces siempre alentarán a las personas a
reunirse en una sala y a generar ideas para resolver un problema en particular. Recuerde, las
discusiones siempre son saludables y casi todas las veces también ayudan a crear soluciones que se
acuerdan mutuamente.

Crear grupo de talentos: los líderes inteligentes siempre estarán listos para cualquier escasez de
personal. Tendrán su grupo de talento listo en caso de cualquier situación de crisis. Se asegurarán de
que cada empleado tenga un respaldo capacitado / capacitable.
Sea valiente: según Peter Drucker, "cada vez que ve un negocio exitoso, una vez alguien tomó una
decisión valiente". Un líder eficaz siempre estará listo para tomar decisiones difíciles o valientes
cuando sea necesario.
Sea competente: el arte de "tocar su propia bocina sin tocarla" es un delicado equilibrio entre
demostrar su "experiencia" y "tomar el crédito" de manera que las personas noten su éxito. Y una de
las formas más seguras de hacerlo es celebrar y llamar la atención sobre los logros del equipo. Elogie
a las personas por su buen trabajo y, cuando lo haga, sea específico sobre lo que le gustó
exactamente. Dar la mano es un gesto que les mostrará que está realmente contento con su
contribución y su éxito. Y así, demostrarás tu competencia como líder.
Sea un visionario: lo que está por venir en el futuro es un tema de fascinación y tiene un encanto
místico. Este es un rasgo de absoluta confianza y debe manejarse con cuidado. Es importante
establecer metas específicas, con posibles resultados y beneficios, sin hacer promesas que no pueda
cumplir. Un líder exitoso conoce sus metas y verifica si el desempeño y las metas son simétricas.
(Management Study Guide Content Team, 2015) (Management Study Guide Content Team, 2015)

ACTIVIDAD DE REFORZAMIENTO:
Actividad 1
(Seisdedos, 2018)…Para entendernos, voy a contarte una historia, que incluso puede que te
resulte familiar:
“Te has encontrado este whatsapp nada más levantarte. Tienes que
terminar y entregar el proyecto para las 13.00h. Además, es
primordial ser puntual y hacer las cosas perfectas, porque es un
cliente muy importante. Inviertes toda la mañana en este encargo,
todo tu esfuerzo. Al salir de casa, coges las cercanías, pero va con
retraso. “Tendría que haber salido antes, voy a andar pillado”. Ya
llevas 5 minutos de retraso. Sales del cercanías y hay una
manifestación que atraviesa la avenida “¡será posible! ¿Tenía que
ser hoy?”. Consigues atravesar a la otra acera, entre todo se te han
hecho 15 minutos tarde. Llegas a la oficia, esperas al ascensor…
Cuando subes, miras el reloj antes de entrar pero… 20 minutos de
retraso. El cliente se ha marchado, Vanesa va a matarte”
 ¡Te dije que era importantísimo que llegaras a la hora!. ¡Mira qué hora es!, ¡El cliente
se ha ido enfadadísimo por tu culpa!. ¡Era tu responsabilidad!
 ¿Crees que lo he hecho a propósito? ¡No es culpa mía que el cercanías fuera tarde y
hubiera una manifestación cortando la avenida!
¿Qué está pasando aquí?
 ¿Cuál es tu responsabilidad real?: Entregar el proyecto terminado a las 13.00h
 ¿De quién es la responsabilidad de que el cliente se enfade?: Solamente del cliente,
porque nosotros no podemos controlar las emociones que siente otra persona.
(Seisdedos, 2018)

IDAD
Actividad 2D)
5 niveles de liderazgo de Collins
¿En cuál nivel te ves hoy? ¿Dónde te proyectas en 5 años? Dónde estemos en 5 años
dependerá de las decisiones que tomemos hoy.

ACTIVIDAD 3
CASO PRÁCTICO Nº 1 SOBRE LIDERAZGO
Desde niños, los gemelos Ramiro y Roberto Hidalgo aprendieron los fundamentos de los negocios al
trabajar ambos en el hotel familiar. A Ramiro le gustaba recordar cómo el 31 de diciembre se
quedaba despierto hasta altas horas de la noche para recibir a los clientes que celebraban el fin de
año en el hotel o cómo jugaba al Monopoly con su hermano y apilaba hoteles y casas. Al parecer,
todo este aprendizaje precoz rindió sus frutos.

El año pasado Ramiro y Roberto Hidalgo, a sus 26 años de edad, fueron nombrados directores
generales de la cadena hotelera LELIÁ. ¿Es un buen negocio para LELIÁ tener a los dos hermanos
Hidalgo en puestos de alta dirección? A muchas empresas les preocupa el nepotismo1 y temen los
conflictos entre ambos líderes. Otros opinan que el nepotismo es un concepto interesante que si se
maneja bien, es una buena fuente de talento.
Tras un año trabajando a su lado, Andrea Ramírez, presidenta de la compañía, hace el siguiente
balance: “Los dos son tipos inteligentes,¿ capaces, con personalidad y con los que es sumamente
agradable trabajar; quizás por eso generan tanta lealtad y respeto a su alrededor. Sin embargo,
mientras Roberto, persona carismática donde los haya, se preocupa por ser considerado y prestar
apoyo a sus subalternos, Ramiro es un buen administrador, preocupado únicamente por la eficiencia
de la tarea”.
Los dos han conseguido éxitos importantes para la compañía, a nivel nacional e internacional:
negociación satisfactoria para ambas partes (sindicato y patronal) del convenio colectivo del próximo
año, expansión internacional hacia Indonesia y Nicaragua, y diseño del Plan de Calidad Total para el
próximo lustro.
Sólo recuerdo una ocasión donde Roberto tuvo un rotundo fracaso: la puesta en marcha de un
nuevo hotel en San Juan del Sur (Nicaragua). A mediados del pasado año, Roberto parte, con poder
absoluto, rumbo a Nicaragua para ejecutar una tarea con objetivos y procedimientos perfectamente
claros; al cabo de un mes, regresa triste y abatido sin haber conseguido el objetivo que originó su
viaje. Una semana más tarde, partió Ramiro hacia Centroamérica y en tres semanas solucionó el
problema. Al ser cuestionado sobre la rapidez con que había solucionado el problema respondió que
sólo había sido necesario enseñar a los subordinados a realizar las tareas y en eso él era un experto.
1. Define el modelo de liderazgo de cada uno de los hermanos.
2. Justifica el fracaso de Roberto y el éxito de Ramiro cuando se pone en funcionamiento el hotel de
Nicaragua

CASO PRÁCTICO Nº 2 SOBRE LIDERAZGO

( Núñez MenaClaudio, Flores LoguercioCarolina& Espinoza Álvarez Eloísa, 2015)
Una educación cívica
El colegio donde Ernesto trabajaba de director era laico, particular privado, en el que estudiaban
1300 alumnos y alumnas desde pre-escolar hasta cuarto año de enseñanza media. Todos los niños
provenían de familias de sectores medios y medios altos y sus padres y madres eran profesionales
con actividades diversas, principalmente empresarios de sectores productivos y comerciantes de
áreas de servicios importantes dentro de la provincia. En el colegio trabajaban 60 docentes, y un
conjunto de especialistas para la atención de necesidades específicas de los alumnos. Existía,
además, un consejo directivo que acompañaba al director en la toma de decisiones y la
implementación de proyectos para lograr aprendizajes de excelencia en sus alumnos. Padres y
madres participaban en las actividades organizadas por el colegio, especialmente en las asambleas
mensuales destinadas a entregar información sobre la gestión pedagógica y el rendimiento de los
estudiantes. El Centro de Padres, que participaba a través de un delegado dentro del Consejo
Escolar, proponía y discutía alternativas relacionadas a las metas de logro y convivencia que
establecía la institución.
La cuarta reunión mensual de la asamblea de padres se había desarrollado de manera normal.
Ernesto informó sobre los resultados del colegio en las últimas pruebas SIMCE, evaluación mediante
la cual el Ministerio de Educación mide el rendimiento de los estudiantes. Ernesto llevaba 15 años
como director de este colegio y se sentía muy orgulloso de los buenos resultados obtenidos durante
todos estos años.
El instituto mantenía los buenos resultados en Matemática y Lenguaje, los que lo ubicaban por sobre
el promedio de otros colegios del mismo grupo socioeconómico.

Durante la reunión, Ernesto recordó a los padres la necesidad de seguir apoyando a los hijos en sus
estudios:
“Es muy importante que ustedes, como padres, fomenten la lectura y aprovechen los recursos del
colegio, como la biblioteca. Deben conversar con sus hijos y estar atentos a sus requerimientos.”
Cuando ya terminaba la reunión, Juan Cortés, presidente del Centro de Padres, pidió la palabra y dijo
en voz alta:
“Director, ¿qué posición tiene la dirección del colegio frente a la decisión de los estudiantes de
educación media de no ingresar a clases durante la movilización estudiantil del próximo jueves, tal
como ya ocurrió esta semana?”
Ernesto sintió la mirada inquisidora de los padres y madres participantes de la asamblea; todos
estaban expectantes de su respuesta. Investido de su autoridad, el director expresó:
“Yo no estoy de acuerdo con la marcha y menos con que nuestros estudiantes dejen de asistir a
clases para participar en la manifestación, ya que no sólo pierden oportunidades de aprender, sino
que además arriesgan su integridad física. Por eso, cuando los estudiantes nos solicitaron permiso
para adherir a la movilización nacional, no los autorizamos. Quiero que ustedes sepan que esta
situación la analizamos con mucho cuidado y luego de muchas reflexiones se resolvió lo que se les
informó. La política del colegio no es apoyar la pérdida de clases, aunque también entendemos que
los estudiantes tienen razones fundadas para protestar.” Hizo una pausa, observó a su audiencia y
agregó: “Quiero que todos ustedes sepan que estamos haciendo un seguimiento de la situación”.
Apenas terminó de hablar, Ernesto recordó una reciente conversación con Camilo, su hijo mayor,
estudiante universitario y ex alumno del liceo. Camilo le daba a conocer su postura sobre el derecho
a una educación pública de calidad y su acuerdo con la jornada nacional de protesta estudiantil,
convocada por las organizaciones nacionales de estudiantes universitarios y secundarios a lo largo
del país.
“Viejo, yo voy a paro, si la asamblea estudiantil vota por el paro, y estoy básicamente de acuerdo con
las demandas…. Pero no te preocupes, porque en tu liceo, como siempre, no va a ocurrir nada.”
Esa conversación, junto con los acontecimientos ocurridos en el colegio ya que la pregunta planteada
por los representantes del Centro de Padres, dejaron a Ernesto incómodo, intranquilo. Intentó
recordar otras ocasiones en las que sus alumnos se hubieran manifestado por otros conflictos. Tuvo
que reconocer que nunca había permitido la participación de los estudiantes del colegio en ningún
tipo de estas instancias. También rememoró su propia experiencia universitaria y su negativa a
participar en cualquier manifestación que pusiera en riesgo el esfuerzo de su familia para que cursara
una carrera, y convertirse así en el primer profesional de la familia.
Con todos estos pensamientos dándole vueltas en la cabeza, Ernesto quiso retomar la conversación
con su hijo. Marcó el celular para saber a qué hora llegaría a la casa ese fin de semana y obtuvo
como respuesta algo que no quería escuchar:
“Papá, no podré ir porque tenemos asamblea, no puedo viajar.” Y agregó: “Supongo que en tu liceo
todo sigue normal, ¿cierto?... pobres, parece que tendrán que esperar a egresar del colegio para
sacar la voz.”
Ernesto pudo sentir la decepción en el tono de su hijo y no supo qué responder; sólo atinó a decir:
“Ya veremos, espero podamos vernos y hablar pronto.”
Fue un fin de semana distinto para Ernesto. Estaba distraído y solo podía pensar en los últimos
acontecimientos; se preguntaba qué hacer con los estudiantes y las constantes demandas por
manifestarse. ¿Qué haría si ellos participaran de todas formas? ¿Qué diría a los padres si esto
sucediera? Su esposa notó que algo extraño le ocurría y preocupada le preguntó si estaba bien.
“Estoy bien, no te preocupes. Sólo estoy un poco cansado”, mintió Ernesto.
Más conversaciones, más información
El día lunes a primera hora, Ernesto llamó a Germán Rodríguez, profesor de Historia del colegio para
comentar con él la inquietud que había surgido en la reunión, particularmente la pregunta del
presidente del Centro de Padres. Germán era reconocido por su liderazgo académico y además, era
asesor del centro de alumnos. Ernesto sabía que en la siguiente reunión debía responder a los
padres en forma firme y clara.
Muy cuidadosamente expuso su dilema a Germán:
“Comprenderás que para mí como responsable de todo el establecimiento, la situación es compleja,
ya que no podemos arriesgar el prestigio del colegio y debemos evitar provocar intranquilidad y
reclamo de las familias de los alumnos. Además, si algo les pasa a los estudiantes, yo soy
responsable de su seguridad.”
Germán lo escuchó y luego le contó, desde su perspectiva, cómo habían sucedido los hechos:

“Mira, durante una de mis clases con los alumnos de cuarto medio, surgió el tema de las
movilizaciones estudiantiles, que como sabes toman mucha fuerza en la ciudad y en el país. En ese
contexto, les comenté que es un deber ciudadano manifestar la opinión, pero honestamente no tuve
la intención de incitar a los alumnos a paralizar las clases.”
Germán agregó que no podía hacerse responsable por una decisión de los alumnos, y para bajar la
tensión añadió:
“En todo caso, no es para tanto, ya que los estudiantes solo se negaron a entrar a clases, una forma
pacífica de adherirse a las movilizaciones.” Germán lo miró fijamente y en tono levemente desafiante
agregó: “¿Acaso tú no estás de acuerdo con uno de los objetivos del Proyecto Educativo del colegio,
que explicita la necesidad de desarrollar el pensamiento crítico?
En tal sentido, ni yo ni los alumnos estábamos haciendo algo indebido. Es más, aunque esta
inquietud surgió en el Centro de Alumnos, no tengo la certeza que fueran estos alumnos los que
promovieron la negativa de ingresar a clases.”
La postura de Germán era clara. Como asesor del Centro de Alumnos él creía que el colegio debía
crear espacios para que los alumnos expresaran sus opiniones respecto al movimiento estudiantil
que se desarrollaba en el país. Sin embargo, Ernesto no estaba seguro de que esa postura era
factible para el colegio.
Manifestaciones en la puerta del Colegio
En la ciudad, varios colegios se fueron sumando a las jornadas de protestas y las marchas eran
prácticamente diarias. Una de las caravanas se ubicó frente al liceo de Ernesto, mientras los alumnos
estaban en clases, que a esa altura se desarrollaban normalmente. Los gritos de afuera pedían que
se sumaran a la marcha y subieron de intensidad cuando los alumnos salieron a recreo. Algunos
estudiantes de los cursos mayores pidieron permiso para adherirse a la manifestación, pero Ernesto
dijo que no, lo que generó un ambiente tenso tanto dentro como fuera del recinto.
Después de varios días de protestas, las directivas de los cursos de educación media, junto al Centro
de Alumnos, se reunieron con Ernesto para acordar de qué forma los alumnos podrían manifestarse
y demostrar su descontento. Descartaron “tomarse” el liceo, pero exigían que el director diera a
conocer su posición respecto de los derechos de los estudiantes chilenos de acceder a una
educación superior de calidad y gratuita para los que no podían pagar.
Ernesto se encontraba en una situación difícil. Creía firmemente que uno de los desafíos más
importantes para los estudiantes del siglo XXI era el de desarrollar el pensamiento crítico y las
habilidades de expresión. Si ésta no era una oportunidad para que sus alumnos lograran ese fin,
¿cuál sería? Una vez más, las palabras de su hijo resonaron fuerte en su cabeza: “En tu colegio,
como siempre, no va a ocurrir nada.”
Poco antes de reunirse con los apoderados en la asamblea siguiente, Ernesto comentó la situación
con el Consejo Directivo, donde surgieron distintas posiciones frente a la manifestación de los
alumnos del mes anterior y de lo que estaba pasando recientemente. Las opiniones eran dispares,
desde apoyar las movilizaciones con jornadas de información y reflexión, hasta marchar por las
calles de la ciudad en la próxima convocatoria dando lugar a la participación de los jóvenes para ser
parte de demandas en favor de la equidad y justicia social.
Ernesto aún no estaba seguro qué posición debía adoptar. ¿Qué debería hacer?
Preguntas de reflexión
1. ¿Qué harías si estuvieras en la posición de Ernesto?
2. ¿Crees que este caso representa una experiencia de formación cívica?
3. ¿Qué tipo de liderazgo directivo ejercerías con los estudiantes?
4. ¿Qué acciones habrías realizado como profesor ante las inquietudes de los alumnos?
5. ¿Qué postura tomaría ante los padres para posicionar la formación de liderazgo que el colegio
quiere ofrecer a sus estudiantes?
6. ¿Es coherente la actitud del director frente a sus alumnos conociendo la posición de su hijo?
( Núñez MenaClaudio, Flores LoguercioCarolina& Espinoza Álvarez Eloísa, 2015)


Mujer y liderazgo
Para su lectura final
A diferencia de los líderes masculinos, el punto de referencia para un buen liderazgo se ha definido de manera
inadecuada para las mujeres líderes. Los roles de género tradicionales y concretamente definidos en la sociedad
también han influido en la investigación y los hallazgos sobre el liderazgo de las mujeres, un rol que está
separado de los roles estereotipados identificados para las mujeres. Por lo tanto, se convierte en un desafío para
una mujer alcanzar primero una posición de liderazgo y luego luchar por la aceptación y la credibilidad como
líder. Es irónico que tanto en las culturas conservadoras como en las liberales, la presencia de mujeres en
posiciones de influencia, poder y liderazgo sea mucho menos que deseable. Sin embargo, con los tiempos
cambiantes y las tendencias de la fuerza laboral, esto también está cambiando y cada vez más mujeres están
rompiendo el techo de cristal para liderar.
Sería interesante explorar ciertos aspectos del liderazgo en el contexto de las mujeres, aplicar los mismos
principios de liderazgo para ambos géneros o hay algo como el liderazgo feminista que describe de manera
exclusiva los comportamientos deseables de las mujeres líderes.
Intentemos explorar el contexto del liderazgo femenino en una organización. Tradicionalmente, las mujeres
apenas habían ocupado cargos de alto rango dentro de las organizaciones para ejercer el poder y la autoridad.
Esto significaba que cuando realmente tenían la oportunidad de hacerlo, tenían que estar a la altura de las
expectativas de un líder masculino, lo que implicaba ser autoritario, directivo y masculino a veces. Sin embargo,
las investigaciones realizadas muestran que las mujeres en posiciones de liderazgo creen en un enfoque más
participativo y colaborativo que implica trabajar con las personas en lugar de hacer que las personas trabajen.
Las mujeres también son buenas líderes de transformación que los hombres y utilizan el enfoque de crianza,
cuidado y compromiso hacia los subordinados.
Sin embargo, nunca es fácil para una mujer líder ser aceptada por subordinados masculinos, en el trato que
terminan comprometiendo sus conductas de liderazgo para hacerlas más aceptables y menos intimidantes para
los subordinados masculinos. Esto deja un alcance muy estrecho de lo que es aceptable y lo que no es de un
líder femenino. Por ejemplo, se aprecia un comportamiento agresivo y directo de un líder masculino, pero un
enfoque similar de una mujer líder se denomina como innecesariamente dominante. De manera similar, si la
mujer líder muestra el comportamiento femenino de la crianza y el cuidado, se considera que carecen de firmeza
y asertividad.
Sin embargo, también hay ciertos beneficios claros para las mujeres líderes, lo que un líder masculino debe
aprender a través de esfuerzos deliberados es algo natural para las mujeres líderes como inteligencia emocional,
instintos de coaching y mentoría, colaboración y participación, etc., ya que las mujeres líderes pueden colaborar
de manera efectiva, enfrentan desafíos relativamente menores en la administración de equipos separados por

función y ubicación. Con su alta inteligencia emocional, también entienden mejor los factores motivacionales de
los subordinados y también pueden manejar adecuadamente su diversidad cultural y antecedentes.
Las mujeres líderes enfrentan desafíos cada vez más grandes que los líderes masculinos, ya que también tienen
que luchar contra las percepciones. Con más mujeres que asumen roles de liderazgo, los problemas y desafíos
hasta ahora desconocidos de una posición de liderazgo están empezando a surgir. El aumento del nivel de estrés
y la doble responsabilidad del trabajo y el hogar con la presión constante de demostrar su valía, les dificulta la
vida. Sin embargo, con una organización y un apoyo más sensibilizados y extendidos por la familia, las mujeres
líderes también se están demostrando como visionarias capaces y competentes para, por ejemplo, el reciente
nombramiento de Virginia M Rometty como CEO y Presidente de IBM Corporation. Con tales decisiones de
designar mujeres en puestos de importancia crítica y estratégica, reafirmamos el hecho de que las mujeres
líderes son tan buenas como un líder masculino. La evaluación de la efectividad del liderazgo solo se realiza
cuando se basa en el estilo de liderazgo y los resultados obtenidos en lugar del género.
ACADEMICO
- Cuadro comparativo de los modelos de liderazgo (II).
https://www.managementstudyguide.com/hersey-blanchard-model.htm
- PRODUCTO PARCIAL INTEGRADOR (EV)
REVISION BIBLIOGRAFICA
 Euroresidentes . (2019). Liderazgo Transaccional. Obtenido de Liderazgo Copyright :
https://www.euroresidentes.com/empresa/liderazgo/liderazgo-transaccional
 MANZANILLA VICTOR HUGO. (s.f.). Liderazgo Hoy. Obtenido de LOS 5 NIVELES DEL LIDERAZGO:
https://www.liderazgohoy.com/los-5-niveles-de-liderazgo/
 Núñez MenaClaudio, Flores LoguercioCarolina& Espinoza Álvarez Eloísa. (2015). Enfrentando Desafíos:
Estudios de Casos para Directores de Escuelas. Chile: Ministerio de Educación de Chile, Mineduc.
 Alteco consultores. Desarrollo y gestiòn. (2019). Liderazgo Transaccional: Una Definición Práctica.

 Castro, E. C. (2012). Líderes y seguidores: una relación dual. Red de Revistas Científicas de América
Latina, el Caribe, España y Portugal, 251-255.
 Castro, Elizabeth, Clemenza, Caterina, Araujo, Rubén. (2012, 12 (Enero-Diciembre) : [Fecha de
consulta: 5 de mayo de 2019] Disponible en:<http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=90431109041>
ISSN 1317-2255 ). Líderes y seguidores: una relación dual. Multiciencias [en linea] . Red de Revistas
Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal, pp. 251-255.
 Economia y Finanzas (ECOFIN). (03 de 06 de 2017). Confianza, la piedra angular del liderazgo.
Obtenido de https://ecofin.es/confianza-la-piedra-angular-del-liderazgo/
 Edunote. (2017). Liderazgo transformacional: definición, ejemplos, elementos, ventajas, desventajas.
 Enciclopedia Econòmica . (2017-2019.). Liderazgo transaccional. Obtenido de
https://enciclopediaeconomica.com/liderazgo-transaccional/
 Englehs Jorge G. (23 de 6 de 2013). La tercera . Obtenido de
http://crai.ucvlima.edu.pe/biblioteca/PortalBiblioteca.aspx?a=41f81b97155ca11c0e66ca96225e18d1f
905429d0d6af70ccc47a488b49af3047847a8d408038db0d32eb6c1878eee83b05a7f8a9007369ea97d
7f7c76ba333a,MzEvMDUvMjAxOSAxMTozOTowOSBhLm0u0,aHR0cDovL3RyaWxjZS51Y3YuZWR1Ln
 Euroresidentes vida inteligente. (2019). LIDERAZGO TRANSACCIONAL. Obtenido de ItyIs Siglo XXI.
 Lacoste Jesus A. (28 de JUNIO de 2017). El verdadero lider crea nuevos lideres, no seguidores.
Obtenido de Inspirate conmigo: https://jalacoste.com/el-verdadero-lider
 Management Study Guide Content Team. (2015). Prachi Juneja. Obtenido de ISO 2001:2015 Certified
Education Provider: https://www.managementstudyguide.com/transformational-leadership.htm
 One Leading Well. (9 de June de 2010 ). What Is Shared Leadership? Obtenido de On Leading Well —
Standard by 8BIT: http://www.onleadingwell.com/2010/06/09/shared-leadership/
 Pérez Uribe Rafael. (58). Liderazgo Visionario: centro del conocmiento. Revista EAN, 79.
 Prachi Juneja. ( 2019). Management Study Guide. Obtenido de certificado de educación ISO 2001:
2015: https://www.managementstudyguide.com/level-5-leadership.htm
 St. Thomas University. (08 de mayo de 2018). What is Transactional Leadership? How Structure Leads
to Results. Obtenido de https://online.stu.edu/articles/education/what-is-transactional-
leadership.aspx

Modulo de modelos de liderazgo

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Modulo de modelos de liderazgo

Similar a Modulo de modelos de liderazgo (20)

Más de UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

Más de UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO (20)

Último

Último (10)

Modulo de modelos de liderazgo