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Profesor
Dirección
Estratégica
DE
Fernando D’Alessio Ipinza
Temario
Capítulo Introductorio
El Proceso Estratégico y la
Administración Estratégica:
Una Visión Integral
Capítulo I
Situación Actual
Capítulo II
Visión, Misión, Valores y
Código de Ética
Capítulo III
El Contexto Global y la
Evaluación Externa
Capítulo IV
La Evaluación
Interna
Temario
Capítulo V
Objetivos de
Largo Plazo y
las
Estrategias en
Acción
Capítulo VI
Decisión y
Elección de
Estrategias
Capítulo VII
La Puesta en
Marcha Estratégica
Capítulo VIII
La Revisión
Estratégica
Capítulo IX
Competitividad de
las Organizaciones
Capítulo X
Plan Estratégico
Integral y Futuro
de la Organización
Apéndice A •Investigación
Apéndice B
•Evolución del Pensamiento Estratégico
de la Administración Científica a la
Administración Estratégica
Capítulo Introductorio
El Proceso Estratégico y la
Administración Estratégica:
Una Visión Integral
“Administración estratégica es el proceso por
el cual una organización formula objetivos.
Las estrategias son los medios para alcanzar
los fines, forman el camino hacia los
objetivos organizacionales”
Administración Estratégica
“La administración estratégica es el proceso de
alinear las capacidades internas de una
organización con las demandas externas de su
entorno, es necesaria para asignar recursos
humanos y materiales, y efectivamente constituye
la base para formular e implementar las estrategias
que permitan a una organización alcanzar sus
objetivos y metas”
(A. Rowe- R. Mason - K. Dicker- N. Snyder)
Administración Estratégica
“La administración estratégica es el arte y la ciencia
de formular, implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que permitan a la organización
alcanzar sus objetivos”
(Fred R. David)
Administración Estratégica
Hoy el proceso estratégico ha cambiado, debido a:
•La globalización
•El desarrollo tecnológico
comunicaciones/informática
•El cuidado ecológico-ambiental
Proceso Estratégico
El ACC (ABC) Estratégico
Asunciones
(Assumptions)
Supuestos
Pronósticos
Escenarios
Creencias
(Beliefs)
Liderazgo
Conocimientos
Personalidad
Consecuencias
(Consequences)
Resultados
Cambio
Cultura
Visualización del Proceso Estratégico
PROVEEDORES
SITUACIÓN
DESEADA
ORGANIZACIÓN
MISIÓN
OBJETIVOS CORTO PLAZO
OBJETIVOS LARGO PLAZO
VISIÓN
RECURSOS
COMPETIDORES
VALORES
CLIENTES/CONSUMIDORES
SECTOR
INDUSTRIAL
FUTURO
PRESENTE
COMPLEMENTADORES
MERCADOS
ESTRUCTURAORGANIZACIONALESTRATEGIA 1
ESTRATEGIA 3
SITUACIÓN
ACTUAL
ORGANIZACIÓN
CÓDIGO DE ÉTICA
INTERÉS
BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES + CÓDIGO DE ÉTICA
GOBIERNO
ENTORNO
INTORNO
POLÍTICO
ECONÓMICO
SOCIAL
TECNOLÓGICO
ECOLÓGICOAMOFHIT
Jugadores Clave
Clientes / Consumidores
Complementadores
Proveedores
OrganizaciónCompetidores
GobiernoStakeholders
Ciclo de Vida
CURVA DEL CICLO DE
VIDA DEL
PRODUCTO,
ORGANIZACIÓN,
O SECTOR
ETAPA CRECIMIENTODESARROLLOINICIO MADUREZ DECLIVE
SECTOR
TIPO DE LÍDER
APROPIADO
INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR
RELANZAMIENTOS
PLANEADOS
ORGANIZACIÓN PRODUCTO
V
CV
$
Tareas de la Administración
Estratégica
Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión hacia la cual dirigir la organización. Le da a
la organización un sentido de propósito, le provee una dirección a largo plazo y ayuda a establecer
una misión
Convertir la misión en objetivos de desempeño específicos
Modelar las estrategias para alcanzar el desempeño esperado
Implementar y ejecutar las estrategias escogidas eficiente y efectivamente
Evaluar el desempeño, revisar la situación y efectuar las correcciones pertinentes a la luz de la
experiencia actual, las cambiantes condiciones del entorno, las nuevas ideas y las nuevas
oportunidades
•(2003)
(Thompson & Strickland,2003)
Los objetivos implícitos del proceso estratégico en
las organizaciones son:
Objetivos del Proceso Estratégico
• Productividad y competitividad
• Ética y legalidad
• Compromiso y responsabilidad social
Monitorear permanentemente los cambios en:
Desarrollar Sistemas de Alarma Temprana (EWS) para detectar
oportunamente estos cambios
Análisis Estratégico
el entorno
escenarios
la competencia
enemigos
la demanda
clientes / consumidores
Niveles de Alineación Estratégica
MUNDO
CONTINENTE
PAÍS
REGIÓN/ESTADO
SECTOR
CORPORACIÓN
UNIDAD DE NEGOCIO
FUNCIÓN/PROCESO
Términos Clave
Estrategas
Visión
Misión
Valores - Código de ética
Sector Industrial - Mercado
Competidores
Clientes/Consumidores
Proveedores
Complementadores
Entorno - Oportunidades y amenazas
Intorno - Fortalezas y debilidades
Intereses organizacionales
Principios cardinales
Objetivos de Largo Plazo
Estrategias
Posibilidades del competidor
Objetivos de corto plazo
Estructura organizacional
Políticas
Recursos
Responsabilidad social
Medio ambiente y ecología
Control – Evaluación
Teoría de Juegos
Normalmente pertenecen a los más altos niveles de la organización
• Ayudan a la organización a reunir, revisar y clasificar la
información
• Observar y analizar las tendencias del entorno de la industria,
de la competencia y de la demanda
• Desarrollan modelos de previsión
• Evalúan el desempeño corporativo y divisional
• Lideran el proceso estratégico
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Estrategas
Responde: “¿Cuáles son nuestras aspiraciones y qué queremos ser?”
• Primer paso en el planeamiento estratégico
• Por lo general, una frase contundente, clara y ambiciosa
• Pertinente al futuro
Enunciado de la Visión
Responde : “¿Cuál es nuestro negocio y a quiénes nos debemos?”
• Paso crucial en el Planeamiento Estratégico
• Debe pensarse como el impulsor del proceso
• Cuenta con 9 componentes fundamentales
• Pertinente al propósito
Enunciado de la Misión
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
• Principios organizacionales directrices
• Son guía de las políticas
• Pertinente a la identidad y principios
Valores
• Principios de buena conducta y moral
• Amplía el enunciado de los valores
• Indica el patrón de comportamiento de las
personas en la organización
Código de Ética
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Un grupo de empresas que produce un conjunto de
productos similares (bienes o servicios) que cumplen la
misma función y que compiten
Industria (Sector Industrial)
• Un grupo de consumidores / clientes
• Puede o no ser segmentado
Mercado
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Actuales, sustitutos y entrantes en el mismo sector industrial
Competidores
• Consumen bienes y servicios
• Canales pueden ser clientes
Clientes/Consumidores
Suministran bienes y servicios
Proveedores
Producen bienes y servicios que complementan, haciendo más
atractivos, los productos de la empresa
Complementadores
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Organizaciones se
preocupan por capitalizar
las oportunidades y
neutralizar las amenazas
ENTORNO - Oportunidades y Amenazas Externas (PESTE+C)
Mayormente fuera del control de la organización
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
P Políticas Gubernamentales Legales
E Económicas Financieras
S Sociales Culturales Demográficas
T Tecnológicas
Tendencias y
situaciones
competitivas
E Ecológicas Ambientales
c Competitivos
A Administración
M Marketing
O Operaciones productivas/Logística
F Finanzas/Contabilidad
H Recursos Humanos
I Sistemas de información
T Investigación y Desarrollo
Organizaciones compiten por
lograr estrategias que
capitalicen las fortalezas y
mejoren las debilidades
Actividades controlables que la organización desempeña eficiente o
deficientemente en relación a sus competidores
INTORNO - Fortalezas y Debilidades Internas (AMOFHIT)
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Logros que la organización pretende alcanzar guiados por la visión
establecida y la misión impulsadora. Se deben contrastar con
aquellos de los competidores. Son:
• Amplios y genéricos
• Comunes y opuestos
Intereses organizacionales
Ejes directrices que la organización debe adoptar con relación a
los intereses organizacionales de sus competidores y aliados,
basados en intereses comunes y opuestos
Principios cardinales
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Resultados a ser alcanzados al perseguir la misión de la
organización. El lapso es mayor a un año
• Indican rumbo
• Facilitan la evaluación
• Crean sinergia
• Revelan prioridades
• Encauzan la coordinación
• Facilitan la base para una gestión eficaz
Son los Intereses Organizacionales
Objetivos de Largo Plazo
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
• Expansión geográfica
• Diversificación
• Adquisición
• Desarrollo de productos
• Integración
• Penetración en el mercado
• Reducción
• Desinversión
• Liquidación
• Aventura Conjunta
• Acciones potenciales que requieren decisiones de la alta gerencia y el
uso de recursos de la organización
• Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos de largo
plazo, como:
Estrategias
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Capacidades que cada competidor posee para hacer frente a las
estrategias que la organización está desarrollando
Posibilidades del competidor
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
• Metas a corto plazo necesarias para alcanzar los objetivos de largo
plazo
 Constituyen la base para la asignación de recursos
 Fijados a niveles de corporación, división y función/proceso
 Expresados en términos de logros por:
 Gerencia
 Marketing
 Finanzas/Contabilidad
 Producción/Operaciones
 Investigación y Desarrollo
 Sistemas de información
Objetivos de Corto Plazo
Adoptar la organización que impulse la implementación de las
estrategias
Estructura
Sigue a la
estrategia
Genera el
cambio
Conduce la
estrategia
Núcleo operativo
Línea
Media
Ideología
Cumbre
Estratégica
Estructura Organizacional
Tipos de organización
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
(Mintzberg, 1989)
• Límites impuestos en la implementación de las
estrategias como medio a través de los cuales se
lograrán los objetivos de corto plazo
• Guía para la toma de decisiones y enfrentar situaciones
• Fijados a niveles de corporación, división o
función/proceso
• Permiten coherencia y coordinación dentro y entre los
departamentos de la organización
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Políticas
Capacidades que necesita la organización con fines operativos para
implementar las estrategias asignándose estos a los objetivos de corto
plazo
• Cultura organizacional: Mentalidad, idiosincrasia, paradigmas
• Activos: Máquinas, tecnología
• Personas: Mano de obra, conocimientos, habilidades
• Sistemas: Métodos, procedimientos
• Clima interno: Medio ambiente, clima laboral
• Capital de trabajo: Moneda, dinero
• Materiales: directos e indirectos
7 Ms
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Recursos
Respeto del medio ambiente y uso adecuado de los recursos, el desarrollo social y
ocupacional, así como el crecimiento económico estable; el cual debe ser
trabajado en un ambiente ético e integrado con la comunidad
• RSC
• RSE
• RSO
Responsabilidad Social
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
La implementación de las estrategias retenidas no debe causar efectos negativos en
el medio ambiente, preservando la ecología de los ambientes donde se implementen
dichas estrategias
Medio ambiente y ecología
Mecanismos de ajuste
• Confiabilidad y Flexibilidad
• Acción Permanente
• Tablero de Control
• Cerrar brecha
Control/Evaluación
La estrategia de negocios se basa en una teoría de juego de
suma no cero a diferencia de la estrategia militar, la cual es
de suma cero
Teoría de Juegos
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
El Proceso Estratégico
FORMULACIÓN PLANEAMIENTO
MISIÓN
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
VISIÓN
IMPLEMENTACIÓN
EVALUACIÓN
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN/EJECUCIÓN
COORDINACIÓN
CONTROL
Formulación de
Estrategias
Formulación/Planeamiento
Visión y Misión
Estrategias Alternativas
Objetivos de Largo Plazo
Fortalezas y Debilidades
Evaluación Interna
Oportunidades y Amenazas
Evaluación Externa
Elección de Estrategias
Valores y
Código de Ética
Factores Críticos de Éxito
Evaluación Sector
Situación Actual
Implementación de
Estrategias
Políticas
Asignación de Recursos
Estructura Organizacional
Implementación/Dirección
Objetivos de Corto Plazo
Motivación de Recurso Humano
Responsabilidad Social
Gestión del Cambio
Evaluación de
Estrategias
Acciones Correctivas
Evaluación del Desempeño
Revisión
Externa e Interna
Evaluación / Control
Cerrar Brecha
Tablero de Control
Situación Futura
Niveles de Alineación Estratégica
MUNDO
CONTINENTE
PAÍS
REGIÓN/ESTADO
SECTOR
CORPORACIÓN
UNIDAD DE NEGOCIO
FUNCIÓN/PROCESO
El Proceso Estratégico Básico
Administración Estratégica
Insumos Productos
Presente Futuro
Análisis Estrategias
Proceso
Estratégico
Visualización del Proceso Estratégico
PROVEEDORES
SITUACIÓN
DESEADA
ORGANIZACIÓN
MISIÓN
OBJETIVOS CORTO PLAZO
OBJETIVOS LARGO PLAZO
VISIÓN
RECURSOS
COMPETIDORES
VALORES
CLIENTES/CONSUMIDORES
SECTOR
INDUSTRIAL
FUTURO
PRESENTE
COMPLEMENTADORES
MERCADOS
ESTRUCTURAORGANIZACIONALESTRATEGIA 1
ESTRATEGIA 3
SITUACIÓN
ACTUAL
ORGANIZACIÓN
CÓDIGO DE ÉTICA
INTERÉS
BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES + CÓDIGO DE ÉTICA
GOBIERNO
ENTORNO
INTORNO
POLÍTICO
ECONÓMICO
SOCIAL
TECNOLÓGICO
ECOLÓGICOAMOFHIT
El Proceso Estratégico Ampliado
MUNDO
CONTINENTE
PAÍS
REGIÓN/ESTADO
SECTOR
ORGANIZACIÓN
PROCESO
ESTRATEGICO
PRESENTE FUTURO
VALORES
MISION
VISIÓN
ENTORNO
COMPETENCIA
INTORNO
ESTRATEGIAS
POLITICAS
ESTRUCTURA
OBJETIVOS
LARGO PLAZO
OBJETIVOS CORTO PLAZO
RECURSOS
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
SITUACIÓN
ACTUAL
● Estructura organizacional
● Políticas
● Recursos
● Motivación
● Responsabilidad social
● Medio ambiente/ecología
Estrategias
Externas
Auditoría
Externa
Global
Región
País
Sector
Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
Análisis
PESTE
Análisis
Competidores
C
Político
Económico
Social
Tecnológico
Ecológico
Factores
clave de
éxito
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN/CONTROL
Estrategias
Internas
Proceso
Estratégico
Intereses
Organizacionales
SITUACIÓN
FUTURA
ESPERADA
Establecimiento
de la
Visión
Misión
Valores
&
Código Ética
Objetivos
de
largo plazo
Principios
Cardinales
Análisis
AMOFHIT
Auditoría
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción
Finanzas
Recursos Humanos
Informática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)
Organización
Objetivos
de corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
Planeamiento Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO
SITUACIÓN
ACTUAL
Estrategias
Externas
Auditoría
Externa
Global
Región
País
Sector
Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
Análisis
PESTE
Análisis
Competidores
C
Político
Económico
Social
Tecnológico
Ecológico
Factores
clave de
éxito
ANÁLISIS INTUICIÓN
Estrategias
Internas
Proceso
Estratégico
Intereses
Organizacionales
Establecimiento
de la
Visión
Misión
Valores
&
Código Ética
Objetivos
de
largo plazo
Principios
Cardinales
Análisis
AMOFHIT
Auditoría
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción
Finanzas
Recursos Humanos
Informática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)
Organización
Dirección Estratégica
IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
● Estructura organizacional
● Políticas
● Recursos
● Motivación
● Responsabilidad social
● Medio ambiente/ecología
Estrategias
Externas
DECISIÓN
Estrategias
Internas
SITUACIÓN
FUTURA
ESPERADA
Objetivos
de corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
Control Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
EVALUACIÓN/CONTROL
Revisión del análisis
externo e interno
Evaluación del
desempeño
Tablero de control Acciones correctivas
PROCESO
ESTRATÉGICO
MATRICES
WOTS - FODA
SPACE - PEYEA
BCG - BCG
IE - IE
GS - GE
Matrices
EFE/EFE
O y A
OI/IO CP/PC RP/PR
FCE
IFE/EFI
F y D
ENTORNO
COMPETIDORES
INTERNO
Sector
Industrial
Análisis
Resultados del
Análisis
Equilibrio
PRESENTE
PROCESO
ESTRATÉGICO
IMPLEMENTACIÓN
FORMULACIÓN
Cambio
Crisis
FUTURO
COMPETITIVIDAD
Consistencia
Consonancia
Ventaja
Factibilidad
Estrategias
Externas
ORGANIZACIÓN
Productividad
OBJETIVOS DE CORTO PLAZO
ORGANIZACIÓN
Liderazgo
Cultura
Organizacional
Estrategias
Internas
MISIÓN
V
I
S
I
Ó
N
OBJETIVOS DE
LARGO PLAZO
Estrategias
Políticas
ESCENARIOS
QSP - CPE
Rumelt
EVALUACIÓN
Recursos
Formulación - Implementación
PC
Matriz de
Decisión
Estratégica
Matriz
FINAL
VALORES
DecisiónAnálisis Intuición
MEFE Entorno
MPC (MPR) Competencia
MEFI Intorno
MIO Organización
1. Organización (Estructura)
Procesos
Sistemas/Tecnología
Facilitadores/Barreras
2. Recursos (Presupuestos)
3. Políticas
4. Motivación (RRHH)
5. Responsabilidad Social
6. Medio Ambiente/Ecología
ProcesoInsumos
PROCESO
ESTRATEGICO
MFODA
MPEYEA
MBCG
MIE
MGE
MDE
MCPE
MR
ME
Pruebas
1. Consonancia
2. Consistencia
3. Factibilidad
4. Ventaja
1. Genéricas
Liderazgo en costos
Diferenciación
Enfoque
2. Genéricas Alternativas
a) Integración
Vertical
Horizontal
b) Intensivas/ofensivas
Penetración en el Mercado
Desarrollo de Mercados
Desarrollo Productos
c) Diversificación
Concéntrica
Conglomerada
Horizontal
d) Defensivas
Aventura Conjunta
Atrincheramiento/reducción
Desposeimiento/desinversión
Liquidación
3. Modalidades
Alianza Estratégica
Aventura Conjunta
Fusión
Adquisición
4. Específicas
Costos
Diferenciación
Adelante
Atrás
Productos
Liderazgo
Cultura Organizacional
SITUACIÓN
FUTURA
ESPERADA
E V A L U A C I Ó N / C O N T R O L
M Matriz
IN Intereses Nacionales
EFE Evaluación de Factores Externos
PC Perfil Competitivo
PR Perfil Referencial
EFI Evaluación de Factores Internos
IO Intereses organizacionales
FODA Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, y Amenazas
PEYEA Posición Estratégica y
Evaluación de la Acción
BCG Boston Consulting Group
IE Interna-Externa
GE Gran Estrategia
DE Decisión Estratégica
CPE Cuantitativa del Planeamiento
Estratégico
R Rumelt
E Ética
EOLP Estrategias versus
Objetivos de Largo Plazo
EPCS Estrategias versus Posibilidades
de los Competidores y Sustitutos
OPERACIONES
FINANZAS MARKETING
RRHH
I&D
SIC
LogísticaLogística
$
Estrategias Externas Estrategias Internas Objetivos de
Corto Plazo VISIÓNObjetivos de
Largo Plazo
SITUACIÓN
ACTUAL
MR
ResultadosCambio
Crisis
Gerencia
Gerencia de procesos
Calidad total
Reingeniería
Benchmarking
Outsourcing
IT/IC
Automatismo
I M P L E M E N T A C I Ó N
D I R E C C I Ó N
F O R M U L A C I Ó N
P L A N E A M I E N T O
Globalización
Tecnología
Ecología
Intereses Organizacionales
Principios Cardinales
MIN MEOLP
MEPCS
MISIÓN
C
O
N
C
L
U
S
I
O
N
E
S
Matrices Usadas en el Proceso
Insumos MIN
MEFE
MPC/MPR
MEFI
MIO
Matriz de Intereses Nacionales
Matriz de Evaluación de Factores Externos
Matriz del Perfil Competitivo/Matriz del Perfil Referencial
Matriz de Evaluación de Factores Internos
Matriz de Intereses Organizacionales
Proceso MFODA
MPEYEA
MBCG
MIE
MGE
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
Matriz del Boston Consulting Group
Matriz Interna-Externa
Matriz de la Gran Estrategia
Productos MDE
MCPE
MR
ME
Matriz de Decisión Estratégica
Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico
Matriz de Rumelt
Matriz de Ética
Insumos Proceso Productos
Características del Proceso
Estratégico
INTERACTIVO Proceso colegiado
ITERATIVO Proceso realimentado
SENSIBILIDAD Cambios de ponderaciones
CONTINGENCIA Cambios de factores/criterios
ESCENARIOS Cambios entorno
INCREMENTAL Progresivo
RADICAL Una vez
Requisitos Fundamentales
• Liderazgo estratégico
• Cultura organizacional
• Tecnología
Liderazgo Estratégico
Es conducir a las personas de una organización para alcanzar
los objetivos de la misma, conducción basada en el respeto al
líder por sus cualidades profesionales y personales, por sus
conocimientos y enseñanzas, logrando un efecto multiplicador
Cultura Organizacional
Grupo de elementos importantes, tales como normas, valores, actitudes y creencias que
los miembros de la organización tienen en común
• Conjunto de creencias
• Valores
• Actitudes
• Hábitos
• Tradiciones
• Supuestos heredados
• Filosofías propias
Es medible y adopta cuatro niveles
• Nivel 4 Participativo
• Nivel 3 Consultivo
• Nivel 2 Autoritario-benevolente
• Nivel 1 Autoritario
(Likert & Wooton)
Tecnología
• Investigación & Desarrollo
• Informática
• Comunicaciones
• Automatización
Estrategia
1. La estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador
2. La estrategia es un medio para establecer el propósito organizacional en términos
de objetivos de largo plazo, programas de acción y priorización en la asignación de
recursos
3. La estrategia define el dominio competitivo de la empresa y la influencia del
entorno
4. La estrategia es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas basada en
las fortalezas y debilidades internas, para alcanzar ventajas competitivas
5. La estrategia es un canal para diferenciar las tareas gerenciales en los niveles
corporativos, en las unidades de negocio y en el nivel funcional/procesos
6. La estrategia define la contribución económica y no económica que la empresa
desea hacer a su comunidad vinculada (stakeholders)
(Hax & Majluf)
1. La estrategia debe ser comunicada abiertamente y
ampliamente
• Internamente dentro de la organización
• Externamente a todos los constituyentes relevantes
2. La estrategia debe ser generada a través de un amplio proceso
participatorio
3. El proceso estratégico debe ser manejado para generar
amplio consenso a través de determinados cursos de acción
Explícita vs. Implícita
Estrategia
4. La estrategia está basada en un proceso formal
disciplinado orientado a una completa especificación de
estrategias a los diferentes niveles
5. La estrategia está basada en un proceso de negociación entre
los actores claves
Proceso analítico formal vs. Enfoque de poder
Estrategia
6. La estrategia emerge de un patrón de acciones de
decisiones pasadas
7. La estrategia es principalmente un vehículo de cambio
que perfila nuevos cursos de acción
Patrón de acciones pasadas vs. Planes futuros
8. La estrategia es casi siempre deliberada
Deliberada vs. Emergente
(Hax & Majluf)
Estrategia
Criterios para una Estrategia Eficaz
1. Cuente con objetivos claros y decisivos
2. Permita conservar la iniciativa
3. Concentre recursos
4. Posea flexibilidad
5. Cuente con un liderazgo coordinado y comprometido
6. Genere sorpresa
7. Ofrezca seguridad
Ventajas y Desventajas de Seguir un
Proceso Estratégico Formal
Afirmación Ventaja Desventaja
Estrategia establece
dirección
Plantea el rumbo para
navegar en el cambiante
entorno
Oculta potenciales peligros, se debe
navegar lento
Estrategia enfoca el
esfuerzo
Promueve la coordinación de
actividades
Puede no permitir ver otras
posibilidades
Estrategia define la
organización
Ayuda a comprender la
organización y lo que hace
Pierde la riqueza de un sistema al
enfocarse demasiado
Estrategia provee
consistencia
Reduce la ambigüedad,
provee orden y facilita la
acción
Puede ser una simplificación que
distorsiona la realidad
(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998)
Los Méritos del Proceso
Estratégico
1. El proceso estratégico ayuda a unificar la dirección corporativa
2. El proceso estratégico mejora considerablemente la
segmentación que existe en la organización
3. El proceso estratégico introduce una disciplina de pensamiento
de largo plazo para la organización
4. El proceso estratégico es una herramienta educacional y una
oportunidad para múltiples interacciones personales y de
negociación en todos los niveles
(Hax & Majluf, 1991)
Position
Las Cinco Ps de la Estrategia
La estrategia
como Plan
(Intenciones
futuras)
La estrategia
como Patrón
(Realizado en
el pasado)
La estrategia
como Posición
(Ubicación) La estrategia
como
Perspectiva
(Deseo)
La estrategia como
Maniobra
(Disuasión,
Represalia)
(Mintzberg)
Las Escuelas de Estrategia
• Desarrollo estrategia como proceso de ConcepciónLa escuela del Diseño
• Desarrollo estrategia como proceso Formal
La escuela del
Planeamiento
• Desarrollo estrategia como proceso Analítico
La escuela del
Posicionamiento
• Desarrollo estrategia como proceso VisionarioLa escuela Empresarial
• Desarrollo estrategia como proceso MentalLa escuela Cognitiva
(Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)
(Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)
• Desarrollo estrategia como proceso EmergenteLa escuela del Aprendizaje
• Desarrollo estrategia como proceso de Negociación
La escuela del
Poder
• Desarrollo estrategia como proceso Colectivo
La escuela del
Cultural
• Desarrollo estrategia como proceso ReactivoLa escuela Ambiental
• Desarrollo estrategia como proceso de TransformaciónLa escuela Configuración
Las Escuelas de Estrategia
Las Escuelas de Estrategia
Son de naturaleza prescriptiva y fundamentadas en cómo las
estrategias deben ser formuladas más que cómo necesaria-mente se
forman
Consideran estos aspectos específicos del proceso de la formación de
la estrategia y se preocupan menos con prescribir un comportamiento
estratégico ideal que con describir como las estrategias en realidad
son hechas
Combina todas las otras, agrupa el proceso de hacer las estrategias, su
contenido, las estructuras organizacionales y su contexto
(Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)
La escuela del
Diseño
La escuela del
Planeamiento
La escuela del
Posicionamiento
La escuela
Empresarial
La escuela
Cognitiva
La escuela del
Aprendizaje
La escuela del
Poder
La escuela del
Cultural
La escuela
Ambiental
La escuela
Configuración
La Escuela del Diseño
Creación de la estrategia
Evaluación y selección
Estrategias
Implementación de las estrategias
Evaluación
externa
Opotunidades
y amenazas
del entorno
Factores claves
del entorno
Evaluación
interna
Fortalezas y
debilidades de
la organización
Competencias
distintivas
Responsabilidad
social
Valores
gerenciales
Premisas de la Escuela de Diseño
1. La formación de la estrategia debe ser un proceso deliberado de concienzudo
pensamiento
2. La responsabilidad del control y conciencia debe recaer en el más alto nivel de la organización
3. El modelo de formación de estrategias deber ser simple e informal
4. Las estrategias deben ser únicas y las mejores resultan de un proceso de diseño individual
5. El proceso de diseño se completa cuando las estrategias aparecen formuladas como perspectiva
6. Estas estrategias deben ser explícitas y mantenerse simples
7. Finalmente, solo después de que estas estrategia únicas, explícitas, simples están totalmente
formuladas, ellas pueden ser implementadas
Contextos y Contribuciones
1. Un cerebro puede, en principio, manejar toda la
información relevante a la formación de la estrategia
2. Ese cerebro es capaz de tener el conocimiento total,
detallado e íntimo de la situación en análisis
3. El conocimiento relevante debe ser establecido antes de
que una nueva estrategia propuesta sea implementada.
En otras palabras, la situación tiene que permanecer
relativamente estable o al menos predecible.
4. La organización debe estar preparada para mantener
una estrategia centralmente articulada
El Proceso
Estratégico
Resumen del Proceso
Estratégico
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
SITUACIÓN
ACTUAL
● Estructura organizacional
● Políticas
● Recursos
● Motivación
● Responsabilidad social
● Medio ambiente/ecología
Estrategias
Externas
Auditoría
Externa
Global
Región
País
Sector
Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
Análisis
PESTE
Análisis
Competidores
C
Político
Económico
Social
Tecnológico
Ecológico
Factores
clave de
éxito
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN/CONTROL
Estrategias
Internas
Proceso
Estratégico
Intereses
Organizacionales
SITUACIÓN
FUTURA
ESPERADA
Establecimiento
de la
Visión
Misión
Valores
&
Código Ética
Objetivos
de
largo plazo
Principios
Cardinales
Análisis
AMOFHIT
Auditoría
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción
Finanzas
Recursos Humanos
Informática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)
Organización
Objetivos
de corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
Valores, Misión y Visión
Tres conceptos altamente influyentes en las empresas
acerca de su identidad y principios, su propósito y su
futuro
• ¿Cuáles son nuestros límites gerenciales?
• Pertinente a la Identidad y PrincipiosVALORES
• ¿Cuál es nuestro negocio?
• Pertinente al PropósitoMISIÓN
• ¿En qué queremos convertirnos?
• Pertinente al FuturoVISIÓN
INTERESES
NACIONALES
PRINCIPIOS
CARDINALES
POTENCIAL
NACIONAL
- Oportunidades
- Amenazas
La Relación entre Naciones:
Una Teoría Tridimensional
EXTERNO INTERNO
VISIÓN
MISIÓN
OBJETIVOS
- Influencia de terceras partes
- Lazos pasados-presentes
- Contrabalance de intereses
- Conservación de los enemigos
- Fortalezas
- Demográfico
- Tecnológico-científico
- Debilidades
- Geográfico
- Económico
- Histórico-psicológico-sociológico
- Organizacional-administrativo
* Comunes
* Opuestos
* Supervivencia
* Vitales
* Mayores
* Periféricos
- Militar
Ciclo de Vida
CURVA DEL CICLO DE
VIDA DEL
PRODUCTO,
ORGANIZACIÓN,
O SECTOR
ETAPA CRECIMIENTODESARROLLOINICIO MADUREZ DECLIVE
SECTOR
TIPO DE LÍDER
APROPIADO
INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR
RELANZAMIENTOS
PLANEADOS
ORGANIZACIÓN PRODUCTO
V
CV
$
Estrategia,
estructura y
rivalidad de las
empresas
Condiciones de los
factores
Condiciones de la
demanda
Sectores
relacionados y de
apoyo
Ventaja Competitiva de las Naciones
Michael Porter
Diamante de Porter
Análisis PESTE + C
P Políticas Gubernamentales Legales
E Económicas Financieras
S Sociales Culturales Demográficas
T Tecnológicas
Tendencias y
situaciones
competitivas
E Ecológicas Ambientales
c Competitivos
Formato de la Matriz Evaluación de
los Factores Externos (MEFE)
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN
Oportunidades
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
Subtotal
Amenazas
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
Subtotal
Valor: 4. Responde muy bien 2. Responde promedio 1.00
3. Responde bien 1. Responde mal
NUEVOS
PARTICIPANTES
COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA
Intensidad de Rivalidad
PROVEEDORES COMPRADORES
SUSTITUTOS
Poder
Negociador
de los
proveedores
Poder
Negociador
de los
compradores
Amenaza de los Nuevos Entrantes
Amenaza de los Sustitutos
Michael Porter
Estrategias Competitivas
Sector Industrial
5 Fuerzas de Porter
Formato de la Matriz del Perfil
Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1
2
3
4
5
6
Total 1.00
Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor
3. Fortaleza menor 4. Debilidad mayor
Entrante A
Factores clave de éxito
Peso
La Organización Competidor A Competidor B Sustituto A
Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1
2
3
4
5
6
Total 1.00
Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor
3. Fortaleza menor 4. Debilidad mayor
Referencia D, País
Factores clave de éxito
Peso
La Organización, País Referencia A, País Referencia B, País Referencia C, País
Competitivo (MPC)
Referencial (MPR)
Ciclo Operativo de la Organización
C³TOPERACIONES
(O)
FINANZAS
(F)
MARKETING
(M)
MATERIALES
MANO DE OBRA
MÁQUINAS
MEDIO AMBIENTE
MÉTODOS
MENTALIDAD
MONEDA
7M
RECURSOS
RR.HH.
(H)
PRODUCTO
PROCESO
PLANTA
PERSONAL
4P
CALIDAD
CANTIDAD
COSTOS
TIEMPO
PRODUCTO
PLAZA
PRECIO
PROMOCIÓN
4PROS
ROA
ROI
ROE
4RO GERENCIA
ADMINISTRACIÓN
(A)
LOGÍSTICA
SALIDA
(I) SIC I&D (T)
INSUMOS E
INDIRECTOS
BIENES Y/O
SERVICIOS
SERVICIO
POSVENTA
INFRAESTRUCTURA
LOGÍSTICA
ENTRADA
Formato de la Matriz Evaluación
de Factores Internos (MEFI)
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN
Fortalezas
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
Subtotal
Debilidades
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
Subtotal
Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor 1.00
3. Fortaleza menor 1. Debilidad mayor
Estrategias DA
Mejore las debilidades
y evite las amenazas
Estrategias FA
Use las fortalezas para
neutralizar las amenazas
Amenazas A
Liste las amenazas
Estrategias DO
Mejore las debilidades
para sacar ventaja de
las oportunidades
Estrategias FO
Use las fortalezas para
sacar ventaja de las
oportunidades
Oportunidades O
Liste las oportunidades
Debilidades D
Liste las debilidades
Fortalezas F
Liste las fortalezas
VISIÓN - MISIÓN - VALORES
1.
2.
3.
1.
2.
3.
Análisis
interno
Análisis
externo
1.
2.
3.
Explote
Maxi-Maxi
Confronte
Maxi-Mini
Evite
Mini-Mini
Busque
Mini-Maxi
1.
2.
3.
Matriz FODA
Agresivo
CompetitivoDefensivo
Conservador
Bajo
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
-1
-2
-3
-4
-5
-6
1
2
3
4
5
6
BajoEstabilidad
del Entorno
(EE)
Ventaja
Competitiva
(VC)
Fortaleza de la
Industria
(FI)
Fortaleza
Financiera
(FF)
Alto
Alto
Factores relativos a la
organización
Factores relativos a la
industria
(Adaptado de Dickel, 1984)
Matriz Posición Estratégica y
Evaluación Acción (PEYEA)
Matriz Boston Consulting Group
(BCG)
Perros
IV
Vacas Lecheras
III
SignosdeInterrogación
I
Estrellas
II
Alta
1.0
Media
.50
Baja
0.0
Alta
+20
Baja
-20
Media
0
Tasadecrecimientodelasventasenlaindustria
Usodecaja
Posición de la participación de mercado relativa en la industria
Generación de caja
(Boston Consulting Group , 1974)
Fuerte Promedio Débil
3.00 a 4.00 1.0
Alto
3.00 a 4.00
Medio
2.00 a 2.99
Bajo
1.00 a 1.99
TOTAL PONDERADO EFI
TOTALPONDERADOEFE
I II III
IV
VII
VI
VIII IX
2.03.0
4.0
2.00 a 2.99 1.00 a 1.99
3.0
2.0
1.0
V
Región Celdas Prescripción Estrategias
1 I, II, IV Crecer y construir Intensivas
Integración
2 III, V y VII Retener y mantener Penetración en el mercado
Desarrollo de productos
3 VI, VIII, IX Cosechar o desinvertir Defensivas
1 2
3
La Matriz Interna-Externa (IE)
Regiones y Celdas
(McKinsey &
Company y
General
Electric)
Estrategias en la
Matriz de la Gran Estrategia (GE)
Cuadrante IV
• Diversificación concéntrica
• Diversificación horizontal
• Diversificación conglomerada
• Aventura conjunta
Cuadrante III
• Atrincheramiento
• Diversificación concéntrica
• Diversificación horizontal
• Diversificación conglomerada
• Desposeimiento
• Liquidación
Cuadrante I
• Desarrollo de mercados
• Penetración en el mercado
• Desarrollo de productos
• Integración vertical hacia adelante
• Integración vertical hacia atrás
• Integración horizontal
• Diversificación concéntrica
Cuadrante II
• Desarrollo de mercados
• Penetración en el mercado
• Desarrollo de productos
• Integración horizontal
• Desposeimiento
• Liquidación
RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
POSICIÓN
COMPETITIVA DÉBIL
POSICIÓN
COMPETITIVA FUERTE
(Adaptado de Christensen, Berg, & Salter, 1976)
3
1
2
3
4
5
6
X
X
1
3
4
2
PEYEA BCG IE GE Total
Matriz
FODA
1
X X
X X XX
XX
X X X
X
Matriz de Decisión Estratégica
Nota: Se retienen las estrategias que se presentan tres o más veces, salvo otro criterio del estratega
Estrategias
alternativas
Estrategias
específicas
Puntaje Atractividad
4. Muy Atractiva 2. Algo atractiva
3. Atractiva 1. Sin atractivo
Matriz Cuantitativa del Planeamiento
Estratégico (CPE)
FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
OPORTUNIDADES
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
AMENAZAS
1.-
2.-
3..
4.-
5.-
FORTALEZAS
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
DEBILIDADES
1.-
2.-
3.-
4.-
Puntaje Puntaje PuntajePonderación Ponderación Ponderación
2.00
Sí
1
2
3
4
5
6
No
Sí
Sí
No
Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta
Pruebas
Consistencia
No
Sí
Sí
Sí
No
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
No
Sí
No
No
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Matriz de Rumelt
Prueba de las Estrategias
Estrategias
específicas
Auditoría Ética de las Estrategias
1. Impacto en el derecho a la vida
Viola _________________
2. Impacto en el derecho a la propiedad
Viola _________________
3. Impacto en el derecho al libre pensamiento
Viola _________________
4. Impacto en el derecho a la privacidad
Viola _________________
5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia
Viola _________________
6. Impacto en el derecho a hablar libremente
Viola _________________
7. Impacto en el derecho al debido proceso
Viola _________________
8. Impacto en la distribución
Justo _________________
9. Equidad en la administración
Justo _________________
10. Normas de compensación
Justo _________________
11. Fines y resultados estratégicos
Excelentes _________________
12. Medios estratégicos empleados
Excelentes____________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutro _________________
Neutro _________________
Neutro _________________
Neutro _________________
Neutro _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Injusto ___________________
Injusto ___________________
Injusto ____________________
Perjudicial__________________
Perjudicial __________________
Matriz de Estrategias versus
Objetivos de Largo Plazo (MEOLP)
Visión
Intereses organizacionales
1
2
3
OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 OLP6
Estrategias específicas
1 x x x
2 x x x
3 x x x
4 x x x
5 x x x
MatrizdeEstrategiasversusPosibilidades
delosCompetidoresySustitutos(MEPCS)
Estrategias
retenidas
Posibilidades
Competidor 1
Posibilidades
Competidor 2
Posibilidades
Competidor 3
Posibilidades
Sustituto 1
Posibilidades
Entrante 1
Posibilidades
Aliado/Socio 1
Estrategia 1
Estrategia 2
Estrategia 3
Estrategia 4
Estrategia 5
Posibilidades
competitivas
Implementación
1. Establecer objetivos a corto plazo
2. Desarrollar la estructura organizacional
necesaria
3. Asignar recursos
4. Desarrollar políticas
5. Manejo del medio ambiente y ecología
6. Responsabilidad social
7. Desarrollar la función de RR.HH.
Motivación
Trasladar la Estrategia a Términos
Operacionales
Visión y Estrategia
¿Si tenemos éxito,
cómo miraremos a
nuestros accionistas?
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Para alcanzar una visión,
¿cómo debo mirar a mis
clientes?
Perspectiva de los Procesos Internos
Para satisfacer a mis clientes,
¿en qué procesos se debe ser excelente?
Para alcanzar mi visión,
¿cómo debe mi organización
aprender y mejorar?
Perspectiva del Aprendizaje y
Crecimiento de la Organización
La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos
La medición es usada para comunicar, no para controlar
MEDIR Y COMPARAR
Objetivos
Medidas
Metas
Iniciativas
Plan Estratégico Integral
OCP 11
OCP 12
OCP 13
OCP 14
OCP 21
OCP 22
OCP 23
OCP 31
OCP 32
OCP 33
OCP 41
OCP 42
OCP 43
OCP 44
OCP 51
OCP 52
- FINANCIERA
- CLIENTES
- PROCESOS
- APRENDIZAJE
RECURSOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PLANES OPERACIONALES
E1
E7
E2
E3
E4
E5
E6
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
TABLERO
CONTROL
PERSPECTIVAS
P1, P3, P4
P2, P4, P6, P8
P1, P2, P5, P6
P3, P5, P6, P7
P1, P3, P5, P6
P2, P3, P4, P6
P1, P6, P7, P8
ESTRATEGIAS POLÍTICAS
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5
VISIÓN
MISIÓN
VALORESCÓDIGODEÉTICA
TABLERO
CONTROL
PERSPECTIVAS
INTERESES
ORGANIZACIONALES
PRINCIPIOS
CARDINALES
- FINANCIERA
- CLIENTES
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Direccion Estrategica

  • 1.
  • 3. Temario Capítulo Introductorio El Proceso Estratégico y la Administración Estratégica: Una Visión Integral Capítulo I Situación Actual Capítulo II Visión, Misión, Valores y Código de Ética Capítulo III El Contexto Global y la Evaluación Externa Capítulo IV La Evaluación Interna
  • 4. Temario Capítulo V Objetivos de Largo Plazo y las Estrategias en Acción Capítulo VI Decisión y Elección de Estrategias Capítulo VII La Puesta en Marcha Estratégica Capítulo VIII La Revisión Estratégica Capítulo IX Competitividad de las Organizaciones Capítulo X Plan Estratégico Integral y Futuro de la Organización Apéndice A •Investigación Apéndice B •Evolución del Pensamiento Estratégico de la Administración Científica a la Administración Estratégica
  • 5. Capítulo Introductorio El Proceso Estratégico y la Administración Estratégica: Una Visión Integral
  • 6. “Administración estratégica es el proceso por el cual una organización formula objetivos. Las estrategias son los medios para alcanzar los fines, forman el camino hacia los objetivos organizacionales” Administración Estratégica
  • 7. “La administración estratégica es el proceso de alinear las capacidades internas de una organización con las demandas externas de su entorno, es necesaria para asignar recursos humanos y materiales, y efectivamente constituye la base para formular e implementar las estrategias que permitan a una organización alcanzar sus objetivos y metas” (A. Rowe- R. Mason - K. Dicker- N. Snyder) Administración Estratégica
  • 8. “La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permitan a la organización alcanzar sus objetivos” (Fred R. David) Administración Estratégica
  • 9. Hoy el proceso estratégico ha cambiado, debido a: •La globalización •El desarrollo tecnológico comunicaciones/informática •El cuidado ecológico-ambiental Proceso Estratégico
  • 10. El ACC (ABC) Estratégico Asunciones (Assumptions) Supuestos Pronósticos Escenarios Creencias (Beliefs) Liderazgo Conocimientos Personalidad Consecuencias (Consequences) Resultados Cambio Cultura
  • 11. Visualización del Proceso Estratégico PROVEEDORES SITUACIÓN DESEADA ORGANIZACIÓN MISIÓN OBJETIVOS CORTO PLAZO OBJETIVOS LARGO PLAZO VISIÓN RECURSOS COMPETIDORES VALORES CLIENTES/CONSUMIDORES SECTOR INDUSTRIAL FUTURO PRESENTE COMPLEMENTADORES MERCADOS ESTRUCTURAORGANIZACIONALESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 3 SITUACIÓN ACTUAL ORGANIZACIÓN CÓDIGO DE ÉTICA INTERÉS BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES + CÓDIGO DE ÉTICA GOBIERNO ENTORNO INTORNO POLÍTICO ECONÓMICO SOCIAL TECNOLÓGICO ECOLÓGICOAMOFHIT
  • 12. Jugadores Clave Clientes / Consumidores Complementadores Proveedores OrganizaciónCompetidores GobiernoStakeholders
  • 13. Ciclo de Vida CURVA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO, ORGANIZACIÓN, O SECTOR ETAPA CRECIMIENTODESARROLLOINICIO MADUREZ DECLIVE SECTOR TIPO DE LÍDER APROPIADO INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR RELANZAMIENTOS PLANEADOS ORGANIZACIÓN PRODUCTO V CV $
  • 14. Tareas de la Administración Estratégica Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión hacia la cual dirigir la organización. Le da a la organización un sentido de propósito, le provee una dirección a largo plazo y ayuda a establecer una misión Convertir la misión en objetivos de desempeño específicos Modelar las estrategias para alcanzar el desempeño esperado Implementar y ejecutar las estrategias escogidas eficiente y efectivamente Evaluar el desempeño, revisar la situación y efectuar las correcciones pertinentes a la luz de la experiencia actual, las cambiantes condiciones del entorno, las nuevas ideas y las nuevas oportunidades •(2003) (Thompson & Strickland,2003)
  • 15. Los objetivos implícitos del proceso estratégico en las organizaciones son: Objetivos del Proceso Estratégico • Productividad y competitividad • Ética y legalidad • Compromiso y responsabilidad social
  • 16. Monitorear permanentemente los cambios en: Desarrollar Sistemas de Alarma Temprana (EWS) para detectar oportunamente estos cambios Análisis Estratégico el entorno escenarios la competencia enemigos la demanda clientes / consumidores
  • 17. Niveles de Alineación Estratégica MUNDO CONTINENTE PAÍS REGIÓN/ESTADO SECTOR CORPORACIÓN UNIDAD DE NEGOCIO FUNCIÓN/PROCESO
  • 18. Términos Clave Estrategas Visión Misión Valores - Código de ética Sector Industrial - Mercado Competidores Clientes/Consumidores Proveedores Complementadores Entorno - Oportunidades y amenazas Intorno - Fortalezas y debilidades Intereses organizacionales Principios cardinales Objetivos de Largo Plazo Estrategias Posibilidades del competidor Objetivos de corto plazo Estructura organizacional Políticas Recursos Responsabilidad social Medio ambiente y ecología Control – Evaluación Teoría de Juegos
  • 19. Normalmente pertenecen a los más altos niveles de la organización • Ayudan a la organización a reunir, revisar y clasificar la información • Observar y analizar las tendencias del entorno de la industria, de la competencia y de la demanda • Desarrollan modelos de previsión • Evalúan el desempeño corporativo y divisional • Lideran el proceso estratégico Términos Clave de la Gerencia Estratégica Estrategas
  • 20. Responde: “¿Cuáles son nuestras aspiraciones y qué queremos ser?” • Primer paso en el planeamiento estratégico • Por lo general, una frase contundente, clara y ambiciosa • Pertinente al futuro Enunciado de la Visión Responde : “¿Cuál es nuestro negocio y a quiénes nos debemos?” • Paso crucial en el Planeamiento Estratégico • Debe pensarse como el impulsor del proceso • Cuenta con 9 componentes fundamentales • Pertinente al propósito Enunciado de la Misión Términos Clave de la Gerencia Estratégica
  • 21. • Principios organizacionales directrices • Son guía de las políticas • Pertinente a la identidad y principios Valores • Principios de buena conducta y moral • Amplía el enunciado de los valores • Indica el patrón de comportamiento de las personas en la organización Código de Ética Términos Clave de la Gerencia Estratégica
  • 22. Un grupo de empresas que produce un conjunto de productos similares (bienes o servicios) que cumplen la misma función y que compiten Industria (Sector Industrial) • Un grupo de consumidores / clientes • Puede o no ser segmentado Mercado Términos Clave de la Gerencia Estratégica
  • 23. Actuales, sustitutos y entrantes en el mismo sector industrial Competidores • Consumen bienes y servicios • Canales pueden ser clientes Clientes/Consumidores Suministran bienes y servicios Proveedores Producen bienes y servicios que complementan, haciendo más atractivos, los productos de la empresa Complementadores Términos Clave de la Gerencia Estratégica
  • 24. Organizaciones se preocupan por capitalizar las oportunidades y neutralizar las amenazas ENTORNO - Oportunidades y Amenazas Externas (PESTE+C) Mayormente fuera del control de la organización Términos Clave de la Gerencia Estratégica P Políticas Gubernamentales Legales E Económicas Financieras S Sociales Culturales Demográficas T Tecnológicas Tendencias y situaciones competitivas E Ecológicas Ambientales c Competitivos
  • 25. A Administración M Marketing O Operaciones productivas/Logística F Finanzas/Contabilidad H Recursos Humanos I Sistemas de información T Investigación y Desarrollo Organizaciones compiten por lograr estrategias que capitalicen las fortalezas y mejoren las debilidades Actividades controlables que la organización desempeña eficiente o deficientemente en relación a sus competidores INTORNO - Fortalezas y Debilidades Internas (AMOFHIT) Términos Clave de la Gerencia Estratégica
  • 26. Logros que la organización pretende alcanzar guiados por la visión establecida y la misión impulsadora. Se deben contrastar con aquellos de los competidores. Son: • Amplios y genéricos • Comunes y opuestos Intereses organizacionales Ejes directrices que la organización debe adoptar con relación a los intereses organizacionales de sus competidores y aliados, basados en intereses comunes y opuestos Principios cardinales Términos Clave de la Gerencia Estratégica
  • 27. Resultados a ser alcanzados al perseguir la misión de la organización. El lapso es mayor a un año • Indican rumbo • Facilitan la evaluación • Crean sinergia • Revelan prioridades • Encauzan la coordinación • Facilitan la base para una gestión eficaz Son los Intereses Organizacionales Objetivos de Largo Plazo Términos Clave de la Gerencia Estratégica
  • 28. • Expansión geográfica • Diversificación • Adquisición • Desarrollo de productos • Integración • Penetración en el mercado • Reducción • Desinversión • Liquidación • Aventura Conjunta • Acciones potenciales que requieren decisiones de la alta gerencia y el uso de recursos de la organización • Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos de largo plazo, como: Estrategias Términos Clave de la Gerencia Estratégica
  • 29. Capacidades que cada competidor posee para hacer frente a las estrategias que la organización está desarrollando Posibilidades del competidor Términos Clave de la Gerencia Estratégica
  • 30. Términos Clave de la Gerencia Estratégica • Metas a corto plazo necesarias para alcanzar los objetivos de largo plazo  Constituyen la base para la asignación de recursos  Fijados a niveles de corporación, división y función/proceso  Expresados en términos de logros por:  Gerencia  Marketing  Finanzas/Contabilidad  Producción/Operaciones  Investigación y Desarrollo  Sistemas de información Objetivos de Corto Plazo
  • 31. Adoptar la organización que impulse la implementación de las estrategias Estructura Sigue a la estrategia Genera el cambio Conduce la estrategia Núcleo operativo Línea Media Ideología Cumbre Estratégica Estructura Organizacional Tipos de organización Términos Clave de la Gerencia Estratégica (Mintzberg, 1989)
  • 32. • Límites impuestos en la implementación de las estrategias como medio a través de los cuales se lograrán los objetivos de corto plazo • Guía para la toma de decisiones y enfrentar situaciones • Fijados a niveles de corporación, división o función/proceso • Permiten coherencia y coordinación dentro y entre los departamentos de la organización Términos Clave de la Gerencia Estratégica Políticas
  • 33. Capacidades que necesita la organización con fines operativos para implementar las estrategias asignándose estos a los objetivos de corto plazo • Cultura organizacional: Mentalidad, idiosincrasia, paradigmas • Activos: Máquinas, tecnología • Personas: Mano de obra, conocimientos, habilidades • Sistemas: Métodos, procedimientos • Clima interno: Medio ambiente, clima laboral • Capital de trabajo: Moneda, dinero • Materiales: directos e indirectos 7 Ms Términos Clave de la Gerencia Estratégica Recursos
  • 34. Respeto del medio ambiente y uso adecuado de los recursos, el desarrollo social y ocupacional, así como el crecimiento económico estable; el cual debe ser trabajado en un ambiente ético e integrado con la comunidad • RSC • RSE • RSO Responsabilidad Social Términos Clave de la Gerencia Estratégica La implementación de las estrategias retenidas no debe causar efectos negativos en el medio ambiente, preservando la ecología de los ambientes donde se implementen dichas estrategias Medio ambiente y ecología
  • 35. Mecanismos de ajuste • Confiabilidad y Flexibilidad • Acción Permanente • Tablero de Control • Cerrar brecha Control/Evaluación La estrategia de negocios se basa en una teoría de juego de suma no cero a diferencia de la estrategia militar, la cual es de suma cero Teoría de Juegos Términos Clave de la Gerencia Estratégica
  • 36. El Proceso Estratégico FORMULACIÓN PLANEAMIENTO MISIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS VISIÓN IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN/EJECUCIÓN COORDINACIÓN CONTROL
  • 37. Formulación de Estrategias Formulación/Planeamiento Visión y Misión Estrategias Alternativas Objetivos de Largo Plazo Fortalezas y Debilidades Evaluación Interna Oportunidades y Amenazas Evaluación Externa Elección de Estrategias Valores y Código de Ética Factores Críticos de Éxito Evaluación Sector Situación Actual
  • 38. Implementación de Estrategias Políticas Asignación de Recursos Estructura Organizacional Implementación/Dirección Objetivos de Corto Plazo Motivación de Recurso Humano Responsabilidad Social Gestión del Cambio
  • 39. Evaluación de Estrategias Acciones Correctivas Evaluación del Desempeño Revisión Externa e Interna Evaluación / Control Cerrar Brecha Tablero de Control Situación Futura
  • 40. Niveles de Alineación Estratégica MUNDO CONTINENTE PAÍS REGIÓN/ESTADO SECTOR CORPORACIÓN UNIDAD DE NEGOCIO FUNCIÓN/PROCESO
  • 41. El Proceso Estratégico Básico Administración Estratégica Insumos Productos Presente Futuro Análisis Estrategias Proceso Estratégico
  • 42. Visualización del Proceso Estratégico PROVEEDORES SITUACIÓN DESEADA ORGANIZACIÓN MISIÓN OBJETIVOS CORTO PLAZO OBJETIVOS LARGO PLAZO VISIÓN RECURSOS COMPETIDORES VALORES CLIENTES/CONSUMIDORES SECTOR INDUSTRIAL FUTURO PRESENTE COMPLEMENTADORES MERCADOS ESTRUCTURAORGANIZACIONALESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 3 SITUACIÓN ACTUAL ORGANIZACIÓN CÓDIGO DE ÉTICA INTERÉS BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES + CÓDIGO DE ÉTICA GOBIERNO ENTORNO INTORNO POLÍTICO ECONÓMICO SOCIAL TECNOLÓGICO ECOLÓGICOAMOFHIT
  • 43. El Proceso Estratégico Ampliado MUNDO CONTINENTE PAÍS REGIÓN/ESTADO SECTOR ORGANIZACIÓN PROCESO ESTRATEGICO PRESENTE FUTURO VALORES MISION VISIÓN ENTORNO COMPETENCIA INTORNO ESTRATEGIAS POLITICAS ESTRUCTURA OBJETIVOS LARGO PLAZO OBJETIVOS CORTO PLAZO RECURSOS
  • 44. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN SITUACIÓN ACTUAL ● Estructura organizacional ● Políticas ● Recursos ● Motivación ● Responsabilidad social ● Medio ambiente/ecología Estrategias Externas Auditoría Externa Global Región País Sector Entorno Lejano Entorno Cercano Análisis PESTE Análisis Competidores C Político Económico Social Tecnológico Ecológico Factores clave de éxito ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN EVALUACIÓN/CONTROL Estrategias Internas Proceso Estratégico Intereses Organizacionales SITUACIÓN FUTURA ESPERADA Establecimiento de la Visión Misión Valores & Código Ética Objetivos de largo plazo Principios Cardinales Análisis AMOFHIT Auditoría Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Recursos Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D) Organización Objetivos de corto plazo Competitividad CONCLUSIONES RECOMENDACIONES
  • 45. Planeamiento Estratégico FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO SITUACIÓN ACTUAL Estrategias Externas Auditoría Externa Global Región País Sector Entorno Lejano Entorno Cercano Análisis PESTE Análisis Competidores C Político Económico Social Tecnológico Ecológico Factores clave de éxito ANÁLISIS INTUICIÓN Estrategias Internas Proceso Estratégico Intereses Organizacionales Establecimiento de la Visión Misión Valores & Código Ética Objetivos de largo plazo Principios Cardinales Análisis AMOFHIT Auditoría Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Recursos Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D) Organización
  • 46. Dirección Estratégica IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN ● Estructura organizacional ● Políticas ● Recursos ● Motivación ● Responsabilidad social ● Medio ambiente/ecología Estrategias Externas DECISIÓN Estrategias Internas SITUACIÓN FUTURA ESPERADA Objetivos de corto plazo Competitividad CONCLUSIONES RECOMENDACIONES
  • 47. Control Estratégico FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN EVALUACIÓN/CONTROL Revisión del análisis externo e interno Evaluación del desempeño Tablero de control Acciones correctivas
  • 48. PROCESO ESTRATÉGICO MATRICES WOTS - FODA SPACE - PEYEA BCG - BCG IE - IE GS - GE Matrices EFE/EFE O y A OI/IO CP/PC RP/PR FCE IFE/EFI F y D ENTORNO COMPETIDORES INTERNO Sector Industrial Análisis Resultados del Análisis Equilibrio PRESENTE PROCESO ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓN FORMULACIÓN Cambio Crisis FUTURO COMPETITIVIDAD Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad Estrategias Externas ORGANIZACIÓN Productividad OBJETIVOS DE CORTO PLAZO ORGANIZACIÓN Liderazgo Cultura Organizacional Estrategias Internas MISIÓN V I S I Ó N OBJETIVOS DE LARGO PLAZO Estrategias Políticas ESCENARIOS QSP - CPE Rumelt EVALUACIÓN Recursos Formulación - Implementación PC Matriz de Decisión Estratégica Matriz FINAL
  • 49. VALORES DecisiónAnálisis Intuición MEFE Entorno MPC (MPR) Competencia MEFI Intorno MIO Organización 1. Organización (Estructura) Procesos Sistemas/Tecnología Facilitadores/Barreras 2. Recursos (Presupuestos) 3. Políticas 4. Motivación (RRHH) 5. Responsabilidad Social 6. Medio Ambiente/Ecología ProcesoInsumos PROCESO ESTRATEGICO MFODA MPEYEA MBCG MIE MGE MDE MCPE MR ME Pruebas 1. Consonancia 2. Consistencia 3. Factibilidad 4. Ventaja 1. Genéricas Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque 2. Genéricas Alternativas a) Integración Vertical Horizontal b) Intensivas/ofensivas Penetración en el Mercado Desarrollo de Mercados Desarrollo Productos c) Diversificación Concéntrica Conglomerada Horizontal d) Defensivas Aventura Conjunta Atrincheramiento/reducción Desposeimiento/desinversión Liquidación 3. Modalidades Alianza Estratégica Aventura Conjunta Fusión Adquisición 4. Específicas Costos Diferenciación Adelante Atrás Productos Liderazgo Cultura Organizacional SITUACIÓN FUTURA ESPERADA E V A L U A C I Ó N / C O N T R O L M Matriz IN Intereses Nacionales EFE Evaluación de Factores Externos PC Perfil Competitivo PR Perfil Referencial EFI Evaluación de Factores Internos IO Intereses organizacionales FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas PEYEA Posición Estratégica y Evaluación de la Acción BCG Boston Consulting Group IE Interna-Externa GE Gran Estrategia DE Decisión Estratégica CPE Cuantitativa del Planeamiento Estratégico R Rumelt E Ética EOLP Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo EPCS Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos OPERACIONES FINANZAS MARKETING RRHH I&D SIC LogísticaLogística $ Estrategias Externas Estrategias Internas Objetivos de Corto Plazo VISIÓNObjetivos de Largo Plazo SITUACIÓN ACTUAL MR ResultadosCambio Crisis Gerencia Gerencia de procesos Calidad total Reingeniería Benchmarking Outsourcing IT/IC Automatismo I M P L E M E N T A C I Ó N D I R E C C I Ó N F O R M U L A C I Ó N P L A N E A M I E N T O Globalización Tecnología Ecología Intereses Organizacionales Principios Cardinales MIN MEOLP MEPCS MISIÓN C O N C L U S I O N E S
  • 50. Matrices Usadas en el Proceso Insumos MIN MEFE MPC/MPR MEFI MIO Matriz de Intereses Nacionales Matriz de Evaluación de Factores Externos Matriz del Perfil Competitivo/Matriz del Perfil Referencial Matriz de Evaluación de Factores Internos Matriz de Intereses Organizacionales Proceso MFODA MPEYEA MBCG MIE MGE Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción Matriz del Boston Consulting Group Matriz Interna-Externa Matriz de la Gran Estrategia Productos MDE MCPE MR ME Matriz de Decisión Estratégica Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico Matriz de Rumelt Matriz de Ética Insumos Proceso Productos
  • 51. Características del Proceso Estratégico INTERACTIVO Proceso colegiado ITERATIVO Proceso realimentado SENSIBILIDAD Cambios de ponderaciones CONTINGENCIA Cambios de factores/criterios ESCENARIOS Cambios entorno INCREMENTAL Progresivo RADICAL Una vez
  • 52. Requisitos Fundamentales • Liderazgo estratégico • Cultura organizacional • Tecnología
  • 53. Liderazgo Estratégico Es conducir a las personas de una organización para alcanzar los objetivos de la misma, conducción basada en el respeto al líder por sus cualidades profesionales y personales, por sus conocimientos y enseñanzas, logrando un efecto multiplicador
  • 54. Cultura Organizacional Grupo de elementos importantes, tales como normas, valores, actitudes y creencias que los miembros de la organización tienen en común • Conjunto de creencias • Valores • Actitudes • Hábitos • Tradiciones • Supuestos heredados • Filosofías propias Es medible y adopta cuatro niveles • Nivel 4 Participativo • Nivel 3 Consultivo • Nivel 2 Autoritario-benevolente • Nivel 1 Autoritario (Likert & Wooton)
  • 55. Tecnología • Investigación & Desarrollo • Informática • Comunicaciones • Automatización
  • 56. Estrategia 1. La estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador 2. La estrategia es un medio para establecer el propósito organizacional en términos de objetivos de largo plazo, programas de acción y priorización en la asignación de recursos 3. La estrategia define el dominio competitivo de la empresa y la influencia del entorno 4. La estrategia es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas basada en las fortalezas y debilidades internas, para alcanzar ventajas competitivas 5. La estrategia es un canal para diferenciar las tareas gerenciales en los niveles corporativos, en las unidades de negocio y en el nivel funcional/procesos 6. La estrategia define la contribución económica y no económica que la empresa desea hacer a su comunidad vinculada (stakeholders) (Hax & Majluf)
  • 57. 1. La estrategia debe ser comunicada abiertamente y ampliamente • Internamente dentro de la organización • Externamente a todos los constituyentes relevantes 2. La estrategia debe ser generada a través de un amplio proceso participatorio 3. El proceso estratégico debe ser manejado para generar amplio consenso a través de determinados cursos de acción Explícita vs. Implícita Estrategia
  • 58. 4. La estrategia está basada en un proceso formal disciplinado orientado a una completa especificación de estrategias a los diferentes niveles 5. La estrategia está basada en un proceso de negociación entre los actores claves Proceso analítico formal vs. Enfoque de poder Estrategia
  • 59. 6. La estrategia emerge de un patrón de acciones de decisiones pasadas 7. La estrategia es principalmente un vehículo de cambio que perfila nuevos cursos de acción Patrón de acciones pasadas vs. Planes futuros 8. La estrategia es casi siempre deliberada Deliberada vs. Emergente (Hax & Majluf) Estrategia
  • 60. Criterios para una Estrategia Eficaz 1. Cuente con objetivos claros y decisivos 2. Permita conservar la iniciativa 3. Concentre recursos 4. Posea flexibilidad 5. Cuente con un liderazgo coordinado y comprometido 6. Genere sorpresa 7. Ofrezca seguridad
  • 61. Ventajas y Desventajas de Seguir un Proceso Estratégico Formal Afirmación Ventaja Desventaja Estrategia establece dirección Plantea el rumbo para navegar en el cambiante entorno Oculta potenciales peligros, se debe navegar lento Estrategia enfoca el esfuerzo Promueve la coordinación de actividades Puede no permitir ver otras posibilidades Estrategia define la organización Ayuda a comprender la organización y lo que hace Pierde la riqueza de un sistema al enfocarse demasiado Estrategia provee consistencia Reduce la ambigüedad, provee orden y facilita la acción Puede ser una simplificación que distorsiona la realidad (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998)
  • 62. Los Méritos del Proceso Estratégico 1. El proceso estratégico ayuda a unificar la dirección corporativa 2. El proceso estratégico mejora considerablemente la segmentación que existe en la organización 3. El proceso estratégico introduce una disciplina de pensamiento de largo plazo para la organización 4. El proceso estratégico es una herramienta educacional y una oportunidad para múltiples interacciones personales y de negociación en todos los niveles (Hax & Majluf, 1991)
  • 63. Position Las Cinco Ps de la Estrategia La estrategia como Plan (Intenciones futuras) La estrategia como Patrón (Realizado en el pasado) La estrategia como Posición (Ubicación) La estrategia como Perspectiva (Deseo) La estrategia como Maniobra (Disuasión, Represalia) (Mintzberg)
  • 64. Las Escuelas de Estrategia • Desarrollo estrategia como proceso de ConcepciónLa escuela del Diseño • Desarrollo estrategia como proceso Formal La escuela del Planeamiento • Desarrollo estrategia como proceso Analítico La escuela del Posicionamiento • Desarrollo estrategia como proceso VisionarioLa escuela Empresarial • Desarrollo estrategia como proceso MentalLa escuela Cognitiva (Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)
  • 65. (Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel) • Desarrollo estrategia como proceso EmergenteLa escuela del Aprendizaje • Desarrollo estrategia como proceso de Negociación La escuela del Poder • Desarrollo estrategia como proceso Colectivo La escuela del Cultural • Desarrollo estrategia como proceso ReactivoLa escuela Ambiental • Desarrollo estrategia como proceso de TransformaciónLa escuela Configuración Las Escuelas de Estrategia
  • 66. Las Escuelas de Estrategia Son de naturaleza prescriptiva y fundamentadas en cómo las estrategias deben ser formuladas más que cómo necesaria-mente se forman Consideran estos aspectos específicos del proceso de la formación de la estrategia y se preocupan menos con prescribir un comportamiento estratégico ideal que con describir como las estrategias en realidad son hechas Combina todas las otras, agrupa el proceso de hacer las estrategias, su contenido, las estructuras organizacionales y su contexto (Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel) La escuela del Diseño La escuela del Planeamiento La escuela del Posicionamiento La escuela Empresarial La escuela Cognitiva La escuela del Aprendizaje La escuela del Poder La escuela del Cultural La escuela Ambiental La escuela Configuración
  • 67. La Escuela del Diseño Creación de la estrategia Evaluación y selección Estrategias Implementación de las estrategias Evaluación externa Opotunidades y amenazas del entorno Factores claves del entorno Evaluación interna Fortalezas y debilidades de la organización Competencias distintivas Responsabilidad social Valores gerenciales
  • 68. Premisas de la Escuela de Diseño 1. La formación de la estrategia debe ser un proceso deliberado de concienzudo pensamiento 2. La responsabilidad del control y conciencia debe recaer en el más alto nivel de la organización 3. El modelo de formación de estrategias deber ser simple e informal 4. Las estrategias deben ser únicas y las mejores resultan de un proceso de diseño individual 5. El proceso de diseño se completa cuando las estrategias aparecen formuladas como perspectiva 6. Estas estrategias deben ser explícitas y mantenerse simples 7. Finalmente, solo después de que estas estrategia únicas, explícitas, simples están totalmente formuladas, ellas pueden ser implementadas
  • 69. Contextos y Contribuciones 1. Un cerebro puede, en principio, manejar toda la información relevante a la formación de la estrategia 2. Ese cerebro es capaz de tener el conocimiento total, detallado e íntimo de la situación en análisis 3. El conocimiento relevante debe ser establecido antes de que una nueva estrategia propuesta sea implementada. En otras palabras, la situación tiene que permanecer relativamente estable o al menos predecible. 4. La organización debe estar preparada para mantener una estrategia centralmente articulada
  • 70. El Proceso Estratégico Resumen del Proceso Estratégico
  • 71. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN SITUACIÓN ACTUAL ● Estructura organizacional ● Políticas ● Recursos ● Motivación ● Responsabilidad social ● Medio ambiente/ecología Estrategias Externas Auditoría Externa Global Región País Sector Entorno Lejano Entorno Cercano Análisis PESTE Análisis Competidores C Político Económico Social Tecnológico Ecológico Factores clave de éxito ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN EVALUACIÓN/CONTROL Estrategias Internas Proceso Estratégico Intereses Organizacionales SITUACIÓN FUTURA ESPERADA Establecimiento de la Visión Misión Valores & Código Ética Objetivos de largo plazo Principios Cardinales Análisis AMOFHIT Auditoría Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Recursos Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D) Organización Objetivos de corto plazo Competitividad CONCLUSIONES RECOMENDACIONES
  • 72. Valores, Misión y Visión Tres conceptos altamente influyentes en las empresas acerca de su identidad y principios, su propósito y su futuro • ¿Cuáles son nuestros límites gerenciales? • Pertinente a la Identidad y PrincipiosVALORES • ¿Cuál es nuestro negocio? • Pertinente al PropósitoMISIÓN • ¿En qué queremos convertirnos? • Pertinente al FuturoVISIÓN
  • 73. INTERESES NACIONALES PRINCIPIOS CARDINALES POTENCIAL NACIONAL - Oportunidades - Amenazas La Relación entre Naciones: Una Teoría Tridimensional EXTERNO INTERNO VISIÓN MISIÓN OBJETIVOS - Influencia de terceras partes - Lazos pasados-presentes - Contrabalance de intereses - Conservación de los enemigos - Fortalezas - Demográfico - Tecnológico-científico - Debilidades - Geográfico - Económico - Histórico-psicológico-sociológico - Organizacional-administrativo * Comunes * Opuestos * Supervivencia * Vitales * Mayores * Periféricos - Militar
  • 74. Ciclo de Vida CURVA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO, ORGANIZACIÓN, O SECTOR ETAPA CRECIMIENTODESARROLLOINICIO MADUREZ DECLIVE SECTOR TIPO DE LÍDER APROPIADO INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR RELANZAMIENTOS PLANEADOS ORGANIZACIÓN PRODUCTO V CV $
  • 75. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas Condiciones de los factores Condiciones de la demanda Sectores relacionados y de apoyo Ventaja Competitiva de las Naciones Michael Porter Diamante de Porter
  • 76. Análisis PESTE + C P Políticas Gubernamentales Legales E Económicas Financieras S Sociales Culturales Demográficas T Tecnológicas Tendencias y situaciones competitivas E Ecológicas Ambientales c Competitivos
  • 77. Formato de la Matriz Evaluación de los Factores Externos (MEFE) FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN Oportunidades 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- 7.- Subtotal Amenazas 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- Subtotal Valor: 4. Responde muy bien 2. Responde promedio 1.00 3. Responde bien 1. Responde mal
  • 78. NUEVOS PARTICIPANTES COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA Intensidad de Rivalidad PROVEEDORES COMPRADORES SUSTITUTOS Poder Negociador de los proveedores Poder Negociador de los compradores Amenaza de los Nuevos Entrantes Amenaza de los Sustitutos Michael Porter Estrategias Competitivas Sector Industrial 5 Fuerzas de Porter
  • 79. Formato de la Matriz del Perfil Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación 1 2 3 4 5 6 Total 1.00 Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor 3. Fortaleza menor 4. Debilidad mayor Entrante A Factores clave de éxito Peso La Organización Competidor A Competidor B Sustituto A Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación 1 2 3 4 5 6 Total 1.00 Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor 3. Fortaleza menor 4. Debilidad mayor Referencia D, País Factores clave de éxito Peso La Organización, País Referencia A, País Referencia B, País Referencia C, País Competitivo (MPC) Referencial (MPR)
  • 80. Ciclo Operativo de la Organización C³TOPERACIONES (O) FINANZAS (F) MARKETING (M) MATERIALES MANO DE OBRA MÁQUINAS MEDIO AMBIENTE MÉTODOS MENTALIDAD MONEDA 7M RECURSOS RR.HH. (H) PRODUCTO PROCESO PLANTA PERSONAL 4P CALIDAD CANTIDAD COSTOS TIEMPO PRODUCTO PLAZA PRECIO PROMOCIÓN 4PROS ROA ROI ROE 4RO GERENCIA ADMINISTRACIÓN (A) LOGÍSTICA SALIDA (I) SIC I&D (T) INSUMOS E INDIRECTOS BIENES Y/O SERVICIOS SERVICIO POSVENTA INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA ENTRADA
  • 81. Formato de la Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN Fortalezas 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- 7.- 8.- Subtotal Debilidades 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- 7.- 8.- Subtotal Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor 1.00 3. Fortaleza menor 1. Debilidad mayor
  • 82. Estrategias DA Mejore las debilidades y evite las amenazas Estrategias FA Use las fortalezas para neutralizar las amenazas Amenazas A Liste las amenazas Estrategias DO Mejore las debilidades para sacar ventaja de las oportunidades Estrategias FO Use las fortalezas para sacar ventaja de las oportunidades Oportunidades O Liste las oportunidades Debilidades D Liste las debilidades Fortalezas F Liste las fortalezas VISIÓN - MISIÓN - VALORES 1. 2. 3. 1. 2. 3. Análisis interno Análisis externo 1. 2. 3. Explote Maxi-Maxi Confronte Maxi-Mini Evite Mini-Mini Busque Mini-Maxi 1. 2. 3. Matriz FODA
  • 83. Agresivo CompetitivoDefensivo Conservador Bajo -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 -1 -2 -3 -4 -5 -6 1 2 3 4 5 6 BajoEstabilidad del Entorno (EE) Ventaja Competitiva (VC) Fortaleza de la Industria (FI) Fortaleza Financiera (FF) Alto Alto Factores relativos a la organización Factores relativos a la industria (Adaptado de Dickel, 1984) Matriz Posición Estratégica y Evaluación Acción (PEYEA)
  • 84. Matriz Boston Consulting Group (BCG) Perros IV Vacas Lecheras III SignosdeInterrogación I Estrellas II Alta 1.0 Media .50 Baja 0.0 Alta +20 Baja -20 Media 0 Tasadecrecimientodelasventasenlaindustria Usodecaja Posición de la participación de mercado relativa en la industria Generación de caja (Boston Consulting Group , 1974)
  • 85. Fuerte Promedio Débil 3.00 a 4.00 1.0 Alto 3.00 a 4.00 Medio 2.00 a 2.99 Bajo 1.00 a 1.99 TOTAL PONDERADO EFI TOTALPONDERADOEFE I II III IV VII VI VIII IX 2.03.0 4.0 2.00 a 2.99 1.00 a 1.99 3.0 2.0 1.0 V Región Celdas Prescripción Estrategias 1 I, II, IV Crecer y construir Intensivas Integración 2 III, V y VII Retener y mantener Penetración en el mercado Desarrollo de productos 3 VI, VIII, IX Cosechar o desinvertir Defensivas 1 2 3 La Matriz Interna-Externa (IE) Regiones y Celdas (McKinsey & Company y General Electric)
  • 86. Estrategias en la Matriz de la Gran Estrategia (GE) Cuadrante IV • Diversificación concéntrica • Diversificación horizontal • Diversificación conglomerada • Aventura conjunta Cuadrante III • Atrincheramiento • Diversificación concéntrica • Diversificación horizontal • Diversificación conglomerada • Desposeimiento • Liquidación Cuadrante I • Desarrollo de mercados • Penetración en el mercado • Desarrollo de productos • Integración vertical hacia adelante • Integración vertical hacia atrás • Integración horizontal • Diversificación concéntrica Cuadrante II • Desarrollo de mercados • Penetración en el mercado • Desarrollo de productos • Integración horizontal • Desposeimiento • Liquidación RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE (Adaptado de Christensen, Berg, & Salter, 1976)
  • 87. 3 1 2 3 4 5 6 X X 1 3 4 2 PEYEA BCG IE GE Total Matriz FODA 1 X X X X XX XX X X X X Matriz de Decisión Estratégica Nota: Se retienen las estrategias que se presentan tres o más veces, salvo otro criterio del estratega Estrategias alternativas Estrategias específicas
  • 88. Puntaje Atractividad 4. Muy Atractiva 2. Algo atractiva 3. Atractiva 1. Sin atractivo Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (CPE) FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS OPORTUNIDADES 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- AMENAZAS 1.- 2.- 3.. 4.- 5.- FORTALEZAS 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- DEBILIDADES 1.- 2.- 3.- 4.- Puntaje Puntaje PuntajePonderación Ponderación Ponderación 2.00
  • 89. Sí 1 2 3 4 5 6 No Sí Sí No Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta Pruebas Consistencia No Sí Sí Sí No Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí No Sí No No Sí Sí Sí Sí Sí Matriz de Rumelt Prueba de las Estrategias Estrategias específicas
  • 90. Auditoría Ética de las Estrategias 1. Impacto en el derecho a la vida Viola _________________ 2. Impacto en el derecho a la propiedad Viola _________________ 3. Impacto en el derecho al libre pensamiento Viola _________________ 4. Impacto en el derecho a la privacidad Viola _________________ 5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia Viola _________________ 6. Impacto en el derecho a hablar libremente Viola _________________ 7. Impacto en el derecho al debido proceso Viola _________________ 8. Impacto en la distribución Justo _________________ 9. Equidad en la administración Justo _________________ 10. Normas de compensación Justo _________________ 11. Fines y resultados estratégicos Excelentes _________________ 12. Medios estratégicos empleados Excelentes____________ Neutral _________________ Neutral _________________ Neutral _________________ Neutral _________________ Neutral _________________ Neutral _________________ Neutral _________________ Neutro _________________ Neutro _________________ Neutro _________________ Neutro _________________ Neutro _________________ Promueve _________________ Promueve _________________ Promueve _________________ Promueve _________________ Promueve _________________ Promueve _________________ Promueve _________________ Injusto ___________________ Injusto ___________________ Injusto ____________________ Perjudicial__________________ Perjudicial __________________
  • 91. Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP) Visión Intereses organizacionales 1 2 3 OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 OLP6 Estrategias específicas 1 x x x 2 x x x 3 x x x 4 x x x 5 x x x
  • 92. MatrizdeEstrategiasversusPosibilidades delosCompetidoresySustitutos(MEPCS) Estrategias retenidas Posibilidades Competidor 1 Posibilidades Competidor 2 Posibilidades Competidor 3 Posibilidades Sustituto 1 Posibilidades Entrante 1 Posibilidades Aliado/Socio 1 Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Estrategia 4 Estrategia 5 Posibilidades competitivas
  • 93. Implementación 1. Establecer objetivos a corto plazo 2. Desarrollar la estructura organizacional necesaria 3. Asignar recursos 4. Desarrollar políticas 5. Manejo del medio ambiente y ecología 6. Responsabilidad social 7. Desarrollar la función de RR.HH. Motivación
  • 94. Trasladar la Estrategia a Términos Operacionales Visión y Estrategia ¿Si tenemos éxito, cómo miraremos a nuestros accionistas? Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Para alcanzar una visión, ¿cómo debo mirar a mis clientes? Perspectiva de los Procesos Internos Para satisfacer a mis clientes, ¿en qué procesos se debe ser excelente? Para alcanzar mi visión, ¿cómo debe mi organización aprender y mejorar? Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento de la Organización La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos La medición es usada para comunicar, no para controlar MEDIR Y COMPARAR Objetivos Medidas Metas Iniciativas
  • 95. Plan Estratégico Integral OCP 11 OCP 12 OCP 13 OCP 14 OCP 21 OCP 22 OCP 23 OCP 31 OCP 32 OCP 33 OCP 41 OCP 42 OCP 43 OCP 44 OCP 51 OCP 52 - FINANCIERA - CLIENTES - PROCESOS - APRENDIZAJE RECURSOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PLANES OPERACIONALES E1 E7 E2 E3 E4 E5 E6 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X TABLERO CONTROL PERSPECTIVAS P1, P3, P4 P2, P4, P6, P8 P1, P2, P5, P6 P3, P5, P6, P7 P1, P3, P5, P6 P2, P3, P4, P6 P1, P6, P7, P8 ESTRATEGIAS POLÍTICAS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5 VISIÓN MISIÓN VALORESCÓDIGODEÉTICA TABLERO CONTROL PERSPECTIVAS INTERESES ORGANIZACIONALES PRINCIPIOS CARDINALES - FINANCIERA - CLIENTES - PROCESOS - APRENDIZAJE