1. Concepto de D.O.,
historia de la evolución del D.O.
en México y el Mundo.
Mtro. Juan Carlos Kiessling Davison
2. Capítulo
1
• Objetivos:
– Entender:
• Qué es el desarrollo organizacional.
• Los términos básicos del desempeño organizacional
(¿por qué el desarrollo organizacional?)
• Las características y principios filosóficos del desarrollo
organizacional.
Introducción general
al desarrollo organizacional
3. Introducción.
• El campo del Desarrollo Organizacional (DO) trata acerca del funcionamiento,
desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Una organización se
define como dos o más personas reunidas por una o más metas comunes.
• Son muchos los factores que afectan a una organización, por lo que la mayoría
de ellas cambia constantemente. Existen fuerzas que originan el cambio tanto
dentro como fuera de la organización.
Fuerzas que impulsan el cambio:
1. Factores educacionales
2. Factores sociales
3. Factores culturales
4. Factores económicos
5. Factores políticos
6. Factores tecnológicos
1. Funciones como trabajador
2. Objetivos
3. Políticas
4. Tecnología
4. ¿Qué es el desarrollo organizacional?
• Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio
para impulsar a la empresa.
Harris
• Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa con el
objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que bloquean su eficacia
como grupo y a tomar medidas para hacer óptima la calidad de sus interrelaciones,
para influir de manera positiva y significativa en el éxito de los objetivos de la empresa.
Alejandro Guzmán de la Garza
5. ¿Qué es el desarrollo organizacional?
• Es una respuesta al cambio, una estrategia de carácter educacional que tiene la
finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de
modo que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, a los nuevos desafíos y al
ritmo vertiginoso del cambio.
Bennis
• Es un esfuerzo planeado que abarca desde arriba toda la organización administrativa
para aumentar su eficiencia y su salud mediante intervenciones planeadas en los
procesos organizacionales y que emplea los conocimientos de las ciencias del
comportamiento.
Beckhard
6. Términos básicos en el D.O.
• Intervenciones. Medios de los que se vale el D.O. para llevar a cabo el
cambio planeado.
• Consultor. Responsable, junto con la alta dirección, de llevar a cabo el
programa de D.O. Coordina y promueve el proceso.
• Sistema. Conjunto de elementos interrelacionados y que actúan de
manera ordenada.
• Sistema-Cliente. Organización donde se lleva a cabo el proceso de D.O.
7. Términos básicos en el D.O.
• Catarsis. Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la
organización.
• Conflicto proactivo. Situación que puede ser provocada por el consultor
con la finalidad de obtener resultados positivos para la organización.
• Cambio. Palabra clave en el
desarrollo organizacional. Implica
redefinir creencias, actitudes,
valores, estrategias y prácticas con
el objetivo de que la organización
pueda adaptarse mejor a los
cambios imperantes en el medio.
• Teoría del Caos. Incipiente
ciencia que plantea que las
situaciones aleatorias y el
desorden se presentan dentro
de patrones o parámetros de
orden más grande.
8. Explosión de
conocimientos.
Rápida
obsolescencia de los
productos.
Composición
cambiante de la
fuerza de trabajo
Creciente
internacionalización
de los negocios.
¿Por qué apoyarse en el D.O.?
El D.O. ayuda a los
administradores y al
personal staff de la
organización a realizar
sus actividades con
mayor eficacia.
El D.O. provee a los
administradores los
medios para
establecer relaciones
interpersonales más
eficaces.
Muestra al personal cómo
trabajar en forma eficaz
con otros en el
diagnóstico de problemas
complejos y en las
soluciones apropiadas de
los mismos.
¡Importante!
El D.O. ayuda a las
organizaciones a
sobrevivir en un
mundo de rápidos
cambios.
10. Keith Davis, en su libro:
Comportamiento humano en el trabajo,
dice que el D.O.:
• Tiene una orientación sistémica, en cuanto a que se requiere que
una organización trabaje de manera armónica, dado que sus partes
están interrelacionadas entre sí.
• Posee valores humanísticos, los cuales son supuestos positivos de
las personas en cuanto a su potencial y deseo de crecimiento.
• Se utiliza un agente de cambio, que copartícipe, junto con la
dirección de la empresa, en el éxito del programa de desarrollo
organizacional.
• Se concentra en la solución de problemas, capacita a los
participantes para identificar y solucionar problemas.
• Por ultimo, el D.O. depende en gran medida de la
retroalimentación que reciban los participantes para ayudarles a
sustentar sus decisiones.
11. Capítulo
2
• Objetivos:
– Entender:
• Los orígenes del D.O. en el extranjero.
• La evolución del D.O. en México.
• La evolución del D.O. en Latinoamérica.
Breve historia de la
evolución del desarrollo
organizacional en México
y Latinoamérica.
12. El desarrollo organizacional
en el extranjero.
• El D.O. pretende ayudar a las organizaciones para que,
a través de procesos de cambio planeado, sean más
competitivas, democráticas y saludables, para lo cual
utilizará una variedad de técnicas y herramientas.
• Lo más importante es la filosofía que lo
sustenta, la cual se basa en la confianza en la
capacidad humana para producir, trabajar en
equipo, innovar, actuar con gran
responsabilidad y autocontrol, en la medida
que la organización apoye y fomente estos
valores.
13. Individuos
Grupos
Intergrupos
Organización
Entorno
Evolución histórica
de los esfuerzos en
D.O.
1920:
orientación hacia relaciones humana.
(Sistema técnico) administración científica
1940:
cambios del sistema social
1960:
grupos de trabajo, sistemas de investigación
y retroalimentación, T Groups: Sensitivity
1970:
sistema sociotécnico
1990:
empowerment,
reingeniería,
Assessment Center
1980:
eficiencia, calidad de
vida y de trabajo
2000 a la fecha:
aprendizaje organizacional, economía del conocimiento,
balance score card, globalización, outsourcing
14. • Los pioneros del D.O. surgieron en 1942, a raíz de investigaciones
como “el experimento Hawthorne”, realizado en la Western Electric
Co, con la finalidad de estudiar la relación entre los índices de
producción mediante el empleo de modificaciones en las
condiciones de trabajo.
El desarrollo organizacional
en el extranjero.
• En 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert
Shepard en la Standard Oil Co (ESSO), surgió la idea de utilizar la
metodología de los laboratorios de “adiestramiento de sensibilidad”
o grupos T, para desarrollar la organización a través del trabajo
realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma.
• En 1945, visionarios del D.O. como Lewin, McGregor, Likert, Lippit,
Watson y French incursionaron en este campo y obtuvieron
resultados excelentes al considerar que cualquier proceso de cambio
se gesta tanto en el ámbito personal como en el grupal u
organizacional.
15. Evolución del D.O.
en México
1967-1968:
En el ITESM se comenta en los seminarios de
administración de personal, la existencia del D.O.
1969-1970:
En Vitro y Hylsa, de Monterrey, N.L., se analiza la
implantación de las primeras gerencias de D.O.
1971-1972:
Se inscriben los primeros mexicanos en el NTL
(National Training Laboratories) de EUA.
1973-1974:
Se aplica de manera directa el D.O. en: Cydsa,
Fundidora Monterrey, Cervecería Cuauhtemoc,
Hyla e ITESM campus Monterrey.
1975-1976:
Cobra gran auge el D.O. en instituciones educativas
así como en empresas. La UDEM inicia la maestría
en D.O. Se utilizan los círculos de calidad.
1977:
Visa, en Monterrey, N.L., implanta la gerencia de D.O.
1978:
Se considera un enfoque integral del D.O. que incluye
intervenciones para eficientizar el programa.
1982 a la fecha:
Se celebra con gran éxito un congreso anual
internacional de D.O.
16. • De acuerdo con uno de los pocos estudios confiables que
se realizaron entre diversas empresas de la ciudad de
México, el ITAM (Instituto Tecnológico de México) afirma
que las siguientes organizaciones, entre otras, llevaban a
cabo procesos de D.O.
17. • Kreacic y March llevaron a cabo una investigación acerca
de la posibilidad de implantar programas de D.O. en
cuatro países, entre ellos México, y llegaron a la
conclusión de que …
“… este último no contaba con las condiciones culturales
propicias para hacerlo realidad”.
….“La cultura mexicana del trabajo no era compatible
con los principios y postulados del D.O.”
Resultados obtenidos por el desarrollo
organizacional en empresas latinoamericanas.
18. • Se requiere de una nueva filosofía empresarial, acorde con
los postulados del D.O., que crea en el hombre y lo ayude a
creer en sí mismo, para que la eficacia y la salud de las
organizaciones sea producto de un trabajo continuo y
conjunto en el que cada quien ponga lo mejor de sí y a la vez
sea reconocido y recompensado por su trabajo y esfuerzo.
Resultados obtenidos por el desarrollo
organizacional en empresas latinoamericanas.
La cultura no es inamovible, sino dinámica y cambiante,
por lo que puede evolucionar, aun cuando el cambio
implique mucho tiempo y esfuerzo.
22. Motivos para emplear el cambio
planeado:
Resolver
problemas
actuales
Impulsar
futuros
cambios
Adaptarse
a cambios
23. MODELOS DE
CAMBIO PLANEADO
MODELO DE KURT
LEWIN
MODELO DE
PLANEACION
MODELO DE
INVESTIGACION-
ACCION
MODELO DE CAMBIO
DE FARIA MELLO
24. Modelo de Kurt Lewin
• Define al cambio como una modificación de
las fuerzas que mantienen el comportamiento
de un sistema estable.
• Dicho comportamiento es producto de dos
fuerzas:
– Fuerzas Impulsoras (ayudan al cambio)
– Fuerzas Restrictivas (impiden el cambio)
25. Modelo de Kurt Lewin
CAMBIO
CAMBIO EN SI
RECONGELAMIENTO
DESCONGELAMIENTO
26. Modelo de Kurt Lewin
Lewin sostiene que estas tres fases se pueden
lograr si:
1. Se determina el problema
2. Se identifica su situación actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas
que inciden sobre él
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el
cambio a partir de la situación actual
dirigiéndolo hacia la meta.
27. Programa para la organización flexible
W.J. Reddin y Asociados
• El programa no se sustenta en el talento de un
experto o “gurú”, sino en algo más sólido y
permanente: el talento de los líderes de la
empresa.
• Con ello se logra una sinergia organizacional y,
sobre todo, un compromiso claro con las
soluciones.
En algunas empresas el proceso puede ser
doloroso pero su efecto es incuestionable:
Mayor eficiencia a corto plazo.
28. Programa para la organización flexible
W.J. Reddin y Asociados
FASE CARACTERISTICAS
DESCONGELAMIENTO Todo el personal debe participar en un proceso de des-
aprendizaje que cuestiona la rigidez de las conductas e
introduce el liderazgo situacional como elemento clave
para dirigir la energía humana hacia resultados
REINGENIERIA Todo el personal debe participar en clínicas de reingeniería
de procesos, lo cual implica un cambio integral de la
organización. Se definen metas concretas y objetivas,
cuestionar métodos de trabajo y elabora planes de acción
a corto y largo plazos. Desarrollar liderazgo situacional y
habilidades para líderes para fomentar la cultura del
trabajo en equipo y enfocar la energía hacia metas
estratégicas.
ASEGURAMIENTO Se deben implantar programas de seguimiento y control a
partir de los resultados generados por los líderes y por los
equipos autónomos. Además se debe remunerar por
resultados
29. Modelo de Planeación
• Desarrollado por Lippitt, Watson y Westley.
• Intenta definir las etapas del cambio planeado
• Los 2 principales conceptos indican que: toda
información debe ser compartida libremente
entre la organización y que esta información
es útil sí y sólo si puede ser convertida en
planes de acción.
30. Modelo de Planeación
Exploración
Entrada: Desarrollo de un
contrato y expectativas
mutuas
Diagnóstico: Identificación
de metas específicas de
mejoramiento
Planeación: Identificación
de pasos para la acción
y resistencia al cambio
Acción: Implantación de los
pasos para la acción
Estabilización y Evaluación:
Para determinar el éxito del
cambio y la necesidad de la
acción posterior
Terminación: dejar el sistema o
suspender el proyecto e
iniciar otro
31. Modelo de Investigación Acción
• Estima al Cambio Planeado como un proceso
cíclico que implica colaboración entre los
miembros de la organización y los expertos en
DO.
• Pone énfasis en la recopilación de datos y el
diagnóstico antes de la acción, planeación. Así
como una cuidadosa evaluación de los
resultados.
32. Percepción problemas
Consultas con expertos
Recopilación y
diagnóstico
Retroalimentación al
grupo
Diagnóstico conjunto
Planeación y acción
AcciónDatos después de
la acción
retroalimentación
Re diagnostico y
planeacción
Nueva acción
Nueva recopilación
re diagnóstico
Etc,
Modelo de
Investigación
Acción
33. Modelo de Faria Mello
• Su modelo divide en fases o etapas de
consultoría en un proceso cíclico.
• La fase de entrada comienza antes del
establecimiento del contrato
• Señala contacto, contrato y entrada como una
gran fase inicial de multi contactos,
precontratos y subcontratos con diferentes
grados de profundidad.
34. Modelo de Faria Mello
Contacto
Contrato
Entrada
Recolección de
datos
Diagnostico
Planeación de
Intervenciones
Acción
Acompañamiento
y evaluación
Institucionalización
del cambio
planeado continuo
Término
Fase inicial
35. Comparación de los tres modelos
clásicos de cambio
Característica Lewin Planeación Investigación
acción
Descriptivo de fases de cambio X X X
Cada fase de cambio es precedida por una
fase preliminar
X
Descongela
miento
X
diagnóstico
X
planeación
de la acción
A cada fase sucede un estado terminal Recongela
miento
Evaluación Evaluación
Se enfoca al proceso general X - -
Se enfoca en actividades especificas del DO - X X
Descripción de un proceso del cambio X - -
Explicación de las actividades del cambio - X X
36. Característica Lewin Planeación Investigación
acción
Enfatizan la aplicación del conocimiento de
la ciencia del comportamiento
- X X
Involucran el uso de grupos - X X
Reconocen la interacción entre un consultor
y una organización
- X X
Enfatizan la realización de intervenciones - X X
Enfatiza la solución de futuros problemas - - X
So n modelos cíclicos X X X
Conducen a la exploración constante X X x
Comparación de los tres modelos
clásicos de cambio
38. Introducción
• Para realizar un diagnóstico correcto sobre una
organización, el consultor en D.O. debe apoyarse en
información recolectada mediante diversas
herramientas.
Planeación para
la recolección de
datos entre el
consultor y la alta
dirección
Recolección
de la
información
Análisis de
la
información
Retroalimentación
de datos
Seguimiento
39. • La recolección de datos
consiste en reunir
información en diferentes
áreas de la organización
Cuestionarios
Entrevistas
Información
documental
observaciones
40. Planeación de la información recopilada
• ¿Cuál es el problema y qué es lo que parece estar causándolo?
• Dentro del sistema, ¿cuál es el grado de aceptación y resistencia a las
diversas posibilidades del cambio?
• ¿Existe conciencia de la necesidad del cambio en todos los niveles?
• ¿Se permite examinar los problemas centrales en todos los niveles de la
organización?
• ¿Se conoce en la organización que el cambio tiene su grado de
recompensa?
• ¿Se logra algún beneficio si se permanece en la situación actual?
41. • Cuestionario
• Los cuestionarios son
un método antiguo para
detectar la opinión y el
sentimiento.
• Enviamos cuestionarios
a los clientes,
trabajadores de
producción, personal
profesional, integrantes,
observadores, etc.
42. • El cuestionario de opinión de los empleados es considerado
por muchos como un aparato que algunas administraciones
utilizan para evitar problemas con opiniones y sentimientos
fuertes.
• El cuestionario puede ser útil cuando se desarrolla en
conjunto con el administrador y los representantes de la
población que se va a analizar
43. • El instrumento, como se utiliza en el desarrollo organizacional,
es similar al cuestionario, con la adición de que éste se
construye alrededor de una teoría administrativa.
• Los instrumentos son un medio por el cual un grupo puede
recopilar información de él mismo.
• Esta información proporciona el punto de inicio para la
retroalimentación y la confrontación del grupo.
44. Beneficios
Resultan económicos para recopilar
información
Permite su uso estadístico
Son valiosos para la autoconfrontación, para
informarse
Invertir dinero y tiempo en información de
calidad es muy redituable
Existe una amplia aceptación de estos
métodos
Se puede obtener de una sola vez una gran
cantidad de datos
45. Limitaciones
Producen respuestas dentro de ciertos
límites
Existe el riesgo de quelas partes
involucradas lo contesten en forma
mecánica
Puede llegarse a una dependencia
obsesiva del cuestionario
El encuestador no tiene oportunidad
de tener empatía con el encuestado
Rechazo del personal a contestar las
encuestas
Se puede incurrir en la “encuestitis”
46. Sugerencias operativas
A menos que el objetivo sea sólo
informativo, es necesario
asegurarse de que cuestionario
conduzca al verdadero
involucramiento del personal
Se debe retroalimentar al
personal con los resultados
obtenidos
47. • Entrevistas
• El propósito de la entrevista es
explorar las maneras en que el
grupo puede involucrar su
eficiencia.
• Las entrevistas descubren
opiniones y sentimientos
positivos y negativos sobre
muchos aspectos: claridad de las
metas individuales y de grupo,
efecto del estilo administrativo y
asuntos personales jamás
manifestados.
48. Las preguntas deben ayudar al entrevistado a expresar
todo lo que piensa sobre la vida organizacional
• ¿Cómo andan las cosas por aquí?
• ¿Cómo se podría incrementar la eficiencia de la
organización?
• ¿Cómo describiría el hastío administrativo del señor X?
• ¿A usted con quién le gusta trabajar más?
• ¿Se mantiene usted informado de lo que pasa?
• ¿Puede dar algunos ejemplos de los asuntos no
resueltos con otras organizaciones?
• ¿Delega usted autoridad sobre sus subordinados?
• ¿Con qué periodicidad se realizan evaluaciones sobre
el desempeño del personal?
• ¿Cómo califica el nivel de cooperación en los
diferentes niveles de la organización?
• ¿Cómo califica su relación con su equipo de trabajo?
49. Beneficios
La entrevista es una forma excelente de
investigar problemas y oportunidades de la
organización. Además, tienen la virtud de
facilitar la expresión privada.
Un entrevistador sensible puede también
evocar ideas y emociones que el sujeto no
ha elaborado en forma previa de manera
consciente.
Proporciona una ocasión para desarrollar
confianza entre tercero y miembros de la
organización, confianza que es valiosa para
un trabajo posterior.
50. Limitaciones
Una buena entrevista a menudo toma
una o dos horas. Para una organización
grande, entrevistar puede consumir
mucho tiempo.
Las entrevistas minuciosas corren el
riesgo de obtener más información de
naturaleza personal y tal vez
amenazadora de la que el grupo está
preparado para enfrentar.
Cuando se confronta con los resultados
dela entrevista, el grupo puede cerrarse,
rechazar la información y atacar a los
entrevistadores.
Si el entrevistador es torpe o se
desconfía de su imparcialidad, las
entrevistas pueden empeorar las cosas.
51. Sugerencias operativas
De haber acuerdo entre el entrevistador, el
administrador y los miembros del equipo
en cuanto a la forma en que se utilizará la
información, especialmente en relación
con la protección de las fuentes privadas.
La información puede ser presentada en
forma literal o de manera temática.
Los reportes deberán presentarse como
temas y respaldarse con citas literales de
soporte.
Las declaraciones de resúmenes y de
información de corroboración pueden ser
publicadas en boletínes.
52. Observación
Esta herramienta sirve
para de base para
corroborar la información
recopilación.
Beneficios :
No cuesta nada llevarla a cabo y
se puede efectuar en el momento
preciso y las ocasiones que se
requiera.
Proporciona información del
comportamiento “real”, ya que no
se circunscribe a reportes de
terceras personas.
Limitaciones:
El observador puede
considerar importantes sólo
ciertos aspectos.
Observación realizada sobre
un evento aislado y no se
puede generalizar.
La observación puede no ser
real o natural (Hawthorne).
Es difícil codificar e
interpretar la información
recopilador.
La mayoría delas veces, el
tamaño de la muestra que se
requiere observar varía.
Es costoso.
53. Información documental
• Este material histórico constituyen un apoyo inmediato para
el consultor, ya que antes de emprender cualquier acción en
la empresa puede obtener información de manera rápida en
estadísticas, organigramas y cuadros de procesos, lo que
permite evitar la duplicidad de esfuerzos:
– Rotación
– Ausentismo
– Índice de accidentes
– Estudios anteriores
54. Beneficios
Se encuentra a disposición del
consultor y no implica ningún costo.
Puede representar muchas horas de
ahorro, ya que la información
existente en la empresa no se
duplica.
Es fácilmente cuantificable.
55. Limitaciones
Puede presentarse el caso de que la
información que consulte sea obsoleta
y por ende no sea pertinente.
Si se cuenta con mucha información el
consultor puede inundar de
información irrelevante que le impida
verificar la que es importante para los
fines que se pretenden.
56. Análisis y retroalimentación de la información
• Análisis cualitativo
– Fácil de realizar y ponderación de datos es
muy dificultosa.
• Análisis cuantitativo
– Provee información más segura, puede ser
medido y ponderado.
57. Herramientas cualitativas
Análisis de contenido:
Como su nombre lo indica se
utiliza para resumir datos u
opiniones dentro de
categorías significativas o
relevantes
Análisis de campo-fuerza de Kurt Lewin:
Representa dos tipos de fuerzas:
Aquellas que propician o ayudan al proceso de
cambio, fuerzas impulsoras.
Aquellas que bloquean o impiden que el
proceso de cambio se lleve a cabo, fuerzas
restrictivas.
Diagramas:
Se pueden elaborar
diagramas para representar
diversos comportamientos
organizacionales
