Das Geschäftsmodell von Twilio: Beschreibung, Value Proposition Canvas, Business Model Canvas, Patterns gemäß dem St. Galler Business Model Navigator. Ein Ergebnis aus der Veranstaltung "E-Business" im Studiengang Wirtschaftsinformatik der Hochschule Mannheim.

1. Das Geschäftsmodell von
Twilio
Beschreibung, Value Proposition Canvas,
Business Model Canvas, Patterns gemäß
dem St. Galler Business Model Navigator
V 1.0, 4.7.2022

3. 2
Inhaltsverzeichnis
1. Unternehmensprofil....................................................................... 3
2. Value Proposition Canvas............................................................. 3
2.1 Customer Jobs ........................................................................ 3
2.2 Product & Services.................................................................. 4
2.3 Pains ....................................................................................... 4
2.4 Pain Relievers ......................................................................... 4
2.5 Gains....................................................................................... 4
2.6 Gain Creators.......................................................................... 4
3. Geschäftsmodell ........................................................................... 7
3.1 Customer Segments................................................................ 7
3.2 Value Propositions................................................................... 7
3.3 Channels................................................................................. 7
3.4 Customer Relationships........................................................... 7
3.5 Revenue Streams.................................................................... 8
3.6 Key Resources........................................................................ 8
3.7 Key Activities........................................................................... 8
3.8 Key Partners............................................................................ 8
3.9 Cost Structure ......................................................................... 9
3.10 Abgrenzung zur Konkurrenz.................................................. 9
4. Einordnung des Geschäftsmodells von Twilio ............................... 9
4.1 Direct Selling ........................................................................... 9
4.2 Digitalization............................................................................ 9
4.3 Pay-per-use........................................................................... 10
4.4 Subscription ...........................................................................10
4.5 Freemium...............................................................................10
4.6 Guaranteed Availability...........................................................10
4.7 Self Service............................................................................10
4.8 Layer Player...........................................................................11
5. Annahmen ...................................................................................11
6. Ausbau und Erweiterung des Geschäftmodels von Twilio............11
7. Fazit und Gesamtbewertung........................................................12
Literaturverzeichnis..........................................................................13

4. 3
1. Unternehmensprofil
Twilio ist ein US-amerikanisches Unternehmen, mit Sitz in San Fran-
cisco, welches eine Cloud Platform-as-a-Service betreibt. Es wurde
2008 von Jeff Lawson, Evan Cooke und John Wolthuis gegründet. Das
Unternehmen bietet Kommunikationslösungen über Programmier-
schnittstellen, mit der Entwickler und Unternehmen automatisierte An-
rufe, SMS oder anderweitige Kommunikationsfunktionen ausführen
können. Twilio beschäftigte im Jahr 2021 ca. 7.900 Mitarbeiter. Der
Umsatz lag 2020 laut eulerpool.com bei 1,76 Mrd. US-Dollar und das
Unternehmen hatte eine Marktkapitalisierung von 23,90 Mrd. US-Dol-
lar [1] [2].
Im Jahre 2008, kurz nach der Gründung, umfasste die Produktpalette
hauptsächlich eine Programmierschnittstelle (API) in der Cloud –
“Twilio Voice” – zum Empfangen und Tätigen von Anrufen. Zwei Jahre
später wurde die Messaging App zum Senden und Empfangen von
SMS veröffentlicht. Kurz darauf, im Jahr 2011, wurde ein Produkt zur
Kommunikation mit SMS-Shortcodes veröffentlicht.
Heute – Stand 2022 – umfasst die Produktpalette neben den oben ge-
nannten auch Messaging in WhatsApp, Chat-Bots, Video, Livestreams
mit TwilioLive und das Versenden von E-Mails, wodurch die wichtigs-
ten Kommunikationskanäle bedient werden. Zusätzlich bietet Twilio
Lösungen, um IoT-Geräte mit Mobilfunknetzwerken zu verbinden, SIP-
Trunking und Zugriff auf Telefonnummern über APIs. Weiterführend
lassen sich mit diversen Anwendungen verschiedene Aufgaben lösen;
so zum Beispiel ein “Cloud Contact Center” mit Twilio Flex, Marketing-
kampagnen über E-Mail, Vernetzung von Mitarbeitern mit Kunden über
Twilio Frontline und die Konsolidierung von Kundendaten für die per-
sonalisierte Kundeninteraktion mit Twilio Segment [4]. Außerdem bie-
tet Twilio mit “Authy” eine Zwei-Faktor-Authentifizierung-Software an
[3].
2. Value Proposition Canvas
Das in Abbildung 1 dargestellte Value Proposition Canvas visualisiert,
wie sich die Leistungsversprechen für die Kundengruppen darstellen.
Ziel ist es, “Value Propositions” weiter auszudifferenzieren und kun-
denzentriert zu betrachten. Dadurch werden neben den Produkten und
Leistungen, auch die Wert- und Nutzenversprechen erarbeitet und
festgehalten [4].
Auf der linken Seite befinden sich die Value Propositions von Twilio
und wie diese die Kundenbedürfnisse ansprechen. Es bildet das di-
rekte Gegenstück zu der rechten Seite und lässt sich in Pain Relievers,
Gain Creators sowie Products and Services unterteilen. Pain Relievers
sind die Angebote, welche die Schmerzen des Kunden lindern oder
beseitigen und stellen damit Lösungen für Kundenprobleme dar. Gain
Creators beschreiben Lösungen, welche den Wertgewinn der Kunden
unterstützt, oder im besten Fall verstärkt. Product and Services sind
alle Leistungen die dem Kunden angeboten werden, um besagte Value
Proposition zu realisieren [4].
2.1 Customer Jobs
Twilio Kunden, oftmals IT-Organisationen eines Unternehmens, wollen
bei der Entwicklung von Systemen verschiedenste Kommunikations-
kanäle einbinden. Diese sollen sowohl der internen als auch der Kom-
munikation mit Kunden dienen. Die IT-Organisationen sollen eine ein-
fachere und schnelle Kommunikation sowie eine bessere Kundenbin-
dung erlangen. Das Verwalten von knappen Ressourcen sowie hohe
Qualitätsanforderungen an die erstellten Lösungen sind ebenfalls Auf-
gaben der Twilio-Kunden.

5. 4
2.2 Product & Services
Twilio bietet eine Vielzahl an Produkten für seine Kunden: von den ver-
schiedenen Messaging-Kanälen wie Video- oder Audio-Chat über ei-
gene Cloud Contact Center bis hin zu CRM Lösungen. Durch die ver-
schiedenen Messaging Kanäle kann ebenfalls die interne Kommunika-
tion mit den Mitarbeitern erleichtert werden. Im Contact Center können
alle eingehenden und ausgehenden Kommunikationskanäle mit direk-
tem Kundenkontakt verwaltet und automatisiert werden. Twilio bietet
die Möglichkeit, Marketingkampagnen zu erstellen und zu verwalten
und damit den Service, nachhaltige sowie persönliche Kundenbindun-
gen aufzubauen. Um eine sichere Kommunikation zu gewährleisten,
können Kunden ihre Lösungen um eine Zwei-Faktor-Authentifizierung
erweitern.
2.3 Pains
Die Herausforderungen und Hindernisse von Kunden beim Implemen-
tieren von Softwarelösungen zur Kommunikation sind groß. Oftmals
fehlt das nötige Know-how und um sich in solche Themen einzuarbei-
ten, fehlt häufig die Zeit. Andere begrenzte Ressourcen spielen eben-
falls eine große Rolle. Viele Unternehmen besitzen nicht die nötigen
Mittel, um zusätzliche Server oder Mitarbeiter für diese neuen Systeme
zu finanzieren. Bei einer eigenständigen On Premise Lösung drohen
Serverausfälle, Sicherheitsrisiken und ein grundsätzlicher Wartungs-
aufwand. Bei bestehenden Dienstleistern sind lange Vertragslaufzei-
ten in schnell wandelnden Geschäftsfeldern hinderlich.
2.4 Pain Relievers
Die Pains der Kunden werden von Twilio durch einige Pain Relievers
gemindert. Expertenwissen sowie eine hohe Verfügbarkeit der Dienste
wirken den Hindernissen der Kunden entgegen. Eine kontinuierliche
Wartung und Weiterentwicklung der eigenen Systeme führt zu langfris-
tig sicheren Lösungen mit geringer Ausfallrate. Neue Features können
ganz einfach und bequem hinzugefügt werden. Da es sich bei Kunden-
daten um streng vertrauliche Daten handelt, werden von Twilio nur ge-
sicherte Kommunikationskanäle angeboten. Durch die Verlegung der
Infrastruktur in die Cloud haben Twilio Kunden eine hohe Flexibilität
und Skalierbarkeit sowie eine transparente Kostenstruktur.
2.5 Gains
Die Kunden von Twilio möchten die Bindung zu ihren eigenen Kunden
erhöhen, gezielt Marketingkampagnen an eine globale Kundschaft
richten oder interne Kommunikationswege verbessern. Ebenfalls pro-
fitieren sie von Kommunikation in Echtzeit, die über ein breites Spekt-
rum von Kommunikationskanälen stattfindet. Die Implementierung der
Lösungen soll schnell und einfach funktionieren. Kunden wünschen
sich flexible Zahlungsmodalitäten sowie einen guten Support bei Prob-
lemen.
2.6 Gain Creators
Neben den Pain Relievers liefern die Gain Creators den Kunden wei-
tere Vorteile. Bei Twilio erhalten Kunden per Telefon oder über einen
Chat 24/7 Support. Twilio Produkte sind ortsunabhängig einsetzbar
wodurch Twilio eine globale Reichweite für seine Kunden ermöglicht.
Durch den Kundensupport in Form eines HelpCenters oder Twilio Trai-
ningsplattformen, ist sowohl die Implementierung als auch die Verwen-
dung der Twilio-Softwarelösungen simpel. Die flexiblen Zahlungsmo-
dalitäten und Vertragslaufzeiten bieten den Kunden finanzielle Flexibi-
lität und eine gute Übersicht. Mit Kunden wie Uber, Nike und Airbnb
hat Twilio Referenzen, die Kompetenz und hohe Qualität der Lösungen
vermitteln.

6. 5
Abbildung 1 - Value Proposition Canvas von Twilio

7. 6
Abbildung 2 - Business Model Canvas von Twilio

8. 7
3. Geschäftsmodell
Ein Geschäftsmodell beschreibt, wie ein Unternehmen Wertschöpfung
betreibt und an seine Kunden liefert [5, p. 14]. In den folgenden Ab-
schnitten wird das Business Model Canvas (siehe Abbildung 2) von
Twilio beschrieben.
3.1 Customer Segments
Im Bereich Customer Segments wurden Unternehmen, die Kommuni-
kationskanäle benötigen, als Hauptkunden identifiziert. Hierbei kommt
es zu kompletten Neuaufbauten der Kommunikationsstruktur, Erweite-
rungen oder Automatisierungen beispielsweise in Form von IVR (Inter-
active Voice Response). IVR-Systeme dienen der automatisierten In-
teraktion mit Kunden über das Telefonsystem, wobei Kunden durch die
Eingabe von Zahlen über das Tastenfeld automatisch an den zustän-
digen Mitarbeiter weitergeleitet werden [6]. Das Ziel der Twilio-Kunden
ist es, die Kommunikation zu erleichtern und die Kundenzufriedenheit
zu steigern. Die Kanäle unterstützen sowohl die Kommunikation inner-
halb des Unternehmens als auch mit externen Kunden oder Ge-
schäftspartnern wozu beispielsweise Dell, Airbnb oder Twitter Twilio
Produkte nutzen [7]. Ein weiteres Customer Segment bilden Software-
entwickler bzw. Entwicklungsteams, welchen das nötige Know-how
oder die finanziellen Mittel fehlen, um Kommunikationskanäle in ihre
Produkte bzw. Unternehmen zu integrieren [8].
3.2 Value Propositions
Twilio bietet seinen Kunden die Möglichkeit, durch vorhandenes Ex-
pertenwissen, schnell und gezielt Kommunikationslösungen zu imple-
mentieren. Hierbei werden umfassende Kommunikationskanäle ange-
boten, die automatisiert und datenbasiert funktionieren. Die Services
werden global angeboten, wodurch eine hohe Reichweite und umfas-
sende Kommunikationsmöglichkeiten für Marketingkampagnen aus ei-
ner Hand ermöglicht werden [9]. Kunden können flexibel die für sie
sinnvollen Kanäle wie Voice, Video oder Chat über APIs beziehen und
diese entsprechend ihrer spezifischen Bedürfnisse modifizieren [10].
Eine hohe Verfügbarkeit sowie kontinuierliche Wartung sollen Ausfälle
oder Verzögerungen bei Kunden verringern. Die Lösungen sind durch
das Pay-as-you-go Zahlungsmodell für Kunden flexibel und transpa-
rent [8].
3.3 Channels
Twilio verwendet eine Vielzahl an Channels um mit ihren Kunden in
Kontakt zu treten. Grundlegende Information rund um die Produkte
und Services finden Kunden über die Webseite von Twilio [3]. Die
Webseite beinhaltet einen Help Center sowie einen Talk to Sales Be-
reich. Im Help Center werden textuelle Antworten auf häufig gestellte
Frage und generelle Informationen bereitgestellt. Der Talk to Sales Be-
reich bietet die Möglichkeit des direkten Kontakts in Form eines Ge-
sprächs mit einem Berater. Wie von Twilio selbst als Produkt angebo-
ten, können Kunden auch einen Chatbot auf der Webseite verwenden,
um Fragen zu klären. Die Kunden untereinander haben ebenfalls die
Möglichkeit miteinander zu kommunizieren. Hierfür stellt Twilio ein Fo-
rum zur Verfügung, in dem ein regelmäßiger Austausch stattfindet [11].
Als Hilfe dient ebenfalls der Twilio Trainingsbereich [12]. Dort haben
Kunden die Möglichkeit an online Schulungen teilzunehmen, in denen
sowohl die Twilio Produkte als auch deren Integration genauer erklärt
werden. Um mit Kunden oder Interessenten live in Kontakt zu treten,
besucht Twilio eine Vielzahl an Messen und Events sowohl vor Ort als
auch online [13].
3.4 Customer Relationships
Die Beziehung zu den Kunden pflegt Twilio hauptsächlich mit ihrem
24/7 Support. Der Support findet hierbei entweder über ein Kontaktfor-
mular oder direkt über den Twilio Telefonsupport statt. Zusätzlich wer-
den noch Self Service Portale zur Verfügung gestellt welche orts- und
zeitunabhängig sind [14]. Hierbei können Kunden selbstständig Lösun-

9. 8
gen für ihr Anliegen finden. Ebenfalls pflegt Twilio den Kontakt zu Kun-
den über soziale Medien. Ein Twitter Account sowie ein Youtube Kanal
dienen aktuellen Statusmeldungen sowie zusätzlichen informativen In-
halten über Produkte und Entwicklungen. Weitere wichtige Aspekte
sind die Vertragsarten und Bezahlmethoden, die Twilio anbietet. Die
pay as you go Methode erlaubt es Kunden ressourcenorientiert zu wirt-
schaften, da hier nur für den tatsächlichen Verbrauch gezahlt werden
muss [8]. Ein Vorteil den diese Methode bezüglich Kundenbindung so-
wie Kundenzufriedenheit mit sich bringt ist, dass Kunden von langen
Vertragslaufzeiten verschont bleiben, was die Hürde insbesondere für
Neukunden deutlich senkt.
3.5 Revenue Streams
Bis zu einer produktspezifischen Grenze lassen sich die meisten
Dienste von Twilio kostenlos nutzen. So lässt sich “Conversation”, eine
API, welche kanalübergreifende Gespräche ermöglicht, in einem Un-
ternehmen, für bis zu 200 Mitarbeiter kostenlos nutzen. Anschließend
wird pro aktive Nutzer abgerechnet. Ist der kostenfreie Zeitraum aus-
gereizt, oder überschreitet die Userzahl eine gewisse Grenze, so rich-
tet sich der zu zahlende Betrag nach der Nutzung der Dienste bei-
spielsweise nach den Usern, telefonierten Minuten, oder nach der An-
zahl der gesendeten Nachrichten. Daraus ergibt sich das Pay-Per-
Use-Modell als Haupteinnahmequelle von Twilio. Dieses Modell wird
dadurch erweitert, dass Vielnutzer Vergünstigungen durch Mengenra-
batte bekommen. Ergänzend dadurch bietet Twilio bei Nutzungszusa-
gen weiter vergünstigte Konditionen [8].
3.6 Key Resources
Als Key Resources lassen sich die proprietäre Softwareplattform sowie
die Cloud Infrastruktur identifizieren, welche beide maßgeblich für den
Erfolg des Geschäftsmodells verantwortlich sind. Des Weiteren spie-
len das Personal – Entwickler, Supportmitarbeitende und Tech-Mitar-
beitende – eine tragende Rolle, um den Support und die Funktionalität
sowie Erreichbarkeit der Infrastruktur zu gewährleisten.
Das Know-How über alle technologischen Bereiche sowie die Akquise
von Unternehmen mit ergänzenden Tätigkeitsfeldern zu Twilio spielen
ebenfalls eine Schlüsselrolle im Erfolg von Twilio. Authy, die 2FA Au-
thentifizierungs-App wurde beispielsweise zugekauft und in das beste-
hende Geschäft integriert.
3.7 Key Activities
Die Hauptaktivität von Twilio ist die Weiterentwicklung und Pflege der
eigenen Softwareprodukte. Neue Features sind gerade im Bereich der
IT-Branche ein sehr wichtiger Aspekt wenn es darum geht, neue Kun-
den zu gewinnen oder Bestandskunden zu halten. Neben der Weiter-
entwicklung spielen die Wartung und der Support ebenfalls eine große
Rolle. Im Jahr 2020 schlossen sich Twilio und Segment, eines der füh-
renden Unternehmen im Bereich Kundendaten erfassen und mana-
gen, zusammen im Sinne einer von Twilio ausgehenden Akquisition.
Ziel war es gemeinsam Datensilos aufzubrechen und somit neue In-
formationen über Kunden zu gewinnen [15].
3.8 Key Partners
Wufoo zählt laut partnerbase.com zusammen mit Facebook und AWS
zu den größten Partnern. Wufoo ist ein Channel Partner was bedeutet,
dass der Dienst hilft, die Produkte von Twilio an Kunden zu vermark-
ten. So ist es beispielsweise möglich, bei einer Änderung oder Absen-
dung eines mit Wufoo erstellen Formulars automatisch eine SMS über
Twilio zu versenden [16] [17]. Für die nötige Cloud Infrastruktur sowie
die Gewährleistung der Skalierbarkeit der Dienste für die Kunden sorgt
die Technologiepartnerschaft mit Amazon Web Services (AWS). Eine
hohe Verfügbarkeit sowie modernste technische Ansprüche benötigen
kompetente Partner. Twilio sieht diesen Partner in AWS, dem von
Gartner ernannten Industry Leader im Bereich Cloud Infrastructure and

10. 9
Platform Services [18]. Mit Facebook als weiteren Partner, bietet Twilio
seinen Kunden die Möglichkeit die internen Facebook-Chats in das ei-
genen Contact Center einzubinden [19]. Dies öffnet Twilio Nutzern die
Möglichkeit, bequem und einfach mit ihren Kunden in Kontakt zu tre-
ten.
3.9 Cost Structure
Die höchsten Ausgaben bei Twilio fallen für die Entwicklung an. Durch
den starken Wachstum der IT-Branche, gerade zu aktuellen Pandemie
Zeiten, sind Unternehmen gezwungen die Entwicklung der eigenen
Produkte voranzutreiben um im hart umkämpften Wettbewerb mithal-
ten zu können, sowie den sich ändernden geltenden Rechten in den
verschiedenen Märkten anzupassen. Weitere Kosten verursacht der
Support der Kunden, wodurch eine hohe Verfügbarkeit der Dienste ge-
währleistet werden kann sowie individuelle Probleme und Bedürfnisse
gelöst werden können. Die angebotenen Dienste, welche hauptsäch-
lich durch Twilio auf AWS gehostet werden, verursachen ebenfalls
hohe Kosten.
3.10 Abgrenzung zur Konkurrenz
Twilio bietet umfassende Lösungsansätze sowie Kommunikationska-
näle, die die Konkurrenz nicht in gleichem Umfang anbieten kann. Im
Vergleich zu Plivo bietet Twilio beispielsweise ein umfangreicheres
Sprachangebot an, welches bei Text-to-Speech Features eingesetzt
werden kann. Ebenfalls sind Lösungen von Twilio global verfügbar und
standortunabhängig nutzbar [20] [21]. Twilios Produkte sind modular
aufgebaut und können somit den Bedürfnissen entsprechend zusam-
mengestellt werden. Ebenfalls sind sie für Entwickler leicht erweiterbar
und dadurch zusätzlich an die individuellen Bedürfnisse eines Unter-
nehmens anpassbar [22]. Konkurrenten arbeiten häufig mit initial güns-
tigeren Preisen als Twilio, welche dann durch Premiumservices mit zu-
sätzlichen Gebühren erweitert werden können [20].
4. Einordnung des Geschäftsmodells von Twilio
Die Geschäftsmodellmuster nach dem St. Galler Business Model Na-
vigator beschreiben Muster, nach denen Unternehmen ihr Geschäfts-
modell aufbauen. Zumeist wendet ein Unternehmen nicht nur eines,
sondern mehrere dieser Muster an. Im Folgenden sollen die Ge-
schäftsmodellmuster, die das Unternehmen anwendet, kurz erklärt
werden und erläutert werden, wie es diese anwendet. Die Beschrei-
bungen der folgenden Geschäftsmodellmuster basieren im größten
Teil auf den Beschreibungen der Geschäftsmodellmuster in “Ge-
schäftsmodelle entwickeln – 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler
Business Model Navigator” [23].
4.1 Direct Selling
Beim Direct Selling verzichtet das Unternehmen auf jegliche Form von
Zwischenhändler und fokussiert sich auf den direkt Kontakt mit den
Kunden. Dadurch werden Einsparungen bei Händlermargen und Ver-
triebskosten erzielt. Twilio vertreibt Services nur über die eigene Web-
site twilio.com, ohne Einbeziehung von Distributoren oder ähnlichem.
Über diese Website lassen sich die Services von Twilio unkompliziert
durch die Erstellung eines Accounts und dem Verbinden von Zah-
lungsmöglichkeiten buchen. Gleichzeitig kann man per Formular Kon-
takt mit dem Twilio Salesteam aufbauen, wodurch individuelle Lösun-
gen und Beratungen bezogen werden können.
4.2 Digitalization
Digitalization bzw. Digitalisierung ist ein Geschäftsmodellmuster, das
sich durch sämtliche Stufen der Wertschöpfung zieht und auf diese
angewendet werden kann. Die Idee hierbei ist durch die Digitalisierung
eines Teils der Wertschöpfungskette einen Mehrwert für den Kunden
zu generieren. Dies kann zum Beispiel durch die Automatisierung von
Prozessen, der Strukturierung von Daten und vielen weiteren Umset-
zungen erreicht werden. Twilio bietet eine Kommunikationsplattform

11. 10
an, mithilfe derer die Kunden das Senden von SMS und das Durchfüh-
ren von Anrufen über die Cloud abwickeln können und somit die Ser-
vices direkt in ihre Web- und Mobilapplikationen einbinden können
[24]. Dabei hat Twilio einen Weg gefunden, ihren Kunden eine Form
eines digitalen Call- und Supportcenters anzubieten. Anstatt Mitarbei-
ter Anrufe tätigen und SMS versenden zu lassen, wird der Prozess
durch ein vollautomatisches IT-System ersetzt.
4.3 Pay-per-use
Das Pay-per-use (manchmal auch Pay-as-you-go) Muster, beschreibt
ein Zahlungsmodell, bei dem der Kunde nur so viel bezahlen muss,
wie viele Einheiten des Produkts oder der Dienstleistung tatsächlich
verwendet werden. Der Nutzungszeitraum oder die Nutzeranzahl kann
hierbei auch als Metrik verwendet werden. Bei Twilio werden unter an-
derem automatisierte Anrufe oder Direkt-Messaging Nachrichten per
Pay-per-use Muster abgerechnet. Dabei fangen automatisierte Anrufe
bei 0,00085$/min für eingehende und 0,013$/min für ausgehende An-
rufe und der Versand und Empfang von SMS bei 0,0075$ pro SMS an
[8].
4.4 Subscription
Die Subscription bezeichnet ein Muster des St. Galler Business Modell
Navigator, bei dem der Kunde die Nutzungsfrequenz und -dauer mit
dem Unternehmen vertraglich vereinbart und vom Kunden in regelmä-
ßigen Zeitabständen bezahlt wird. Hierbei bieten sich für den Kunden
zumeist Preisabschläge, wenn er die Subskription direkt für einen ge-
wissen Zeitraum abschließt, und dem Unternehmen damit kalkulier-
bare Einkommensströme zusichert. Twilio schreibt zwar, dass das
Preismodell “pay-as-you-go” [8] ist und der Kunde “nicht an umfang-
reiche Verträge gebunden” [8] ist. Allerdings wird Twilios “Frontline”
Produkt mit einem Subskriptionsmodell abgerechnet [25]. Dabei wird
bei bis zu 1000 Nutzern 20$ pro Monat pro Nutzer fällig [25]. Außer-
dem gibt es bei Twilio auch Preisvergünstigungen. Außerdem bietet
Twilio auch die Möglichkeit Services statt mit pay-as-you-go, mit einem
monatlich zugesicherten Nutzungsvolumen zu buchen, mit dem auch
höhere Rabatte bewilligt werden [26].
4.5 Freemium
Beim Freemium-Modell bietet ein Unternehmen eine Basisversion
bzw. “Freeversion” ihres Produkts bzw. ihrer Dienstleistung kostenlos,
sowie eine kostenpflichtige Vollversion bzw. “Premiumversion” an. Da-
bei soll mit dem kostenlosen Einstieg eine möglichst große Nutzer-
gruppe gefunden werden, die bereit sind für die Premiumversion zu
bezahlen. Einige Services von Twilio wie “Sendgrid E-Mail API” und
“Twilio Video” bieten ein Freemium-Modell. Bei Sendgrid E-Mail kön-
nen Nutzer bis zu 100 E-Mails pro Tag kostenlos versenden [27]. Diese
Version hat auch die geringste Anzahl an Features im Vergleich zu den
Bezahlversionen.
4.6 Guaranteed Availability
Guaranteed Availability ist ein Geschäftsmodellmuster, dass statt den
Fokus auf das Produkt bzw. die Dienstleistung zu setzen, den Fokus
auf dessen Verfügbarkeit setzt. Hierbei liegt das Ziel liegt darin, Kosten
durch den Ausfall von Geräten oder technischer Infrastruktur entge-
genzuwirken. Für alle Twilio Services sind im Service Level Agreement
die angestrebten Uptime-Grenzen gelistet. Beispielsweise gibt es für
die “Services API” eine angestrebte Uptime von 99,95 % [8]. Sollte
Twilio bei einem Kunden unter diesen Wert fallen, wird dieser durch
sogenannte “Service Credits” entschädigt, die prozentualen Vergüns-
tigungen für zukünftige Zahlungen des Kunden darstellen.
4.7 Self Service
Self-Service bezeichnet ein Geschäftsmodellmuster, bei dem Teile der
Wertschöpfungskette vom Kunden übernommen werden. Das Unter-
nehmen spart dadurch meistens Personalkosten. Diese Einsparungen
können an den Kunden weitergegeben werden, wodurch dieser von

12. 11
niedrigeren Preisen profitiert. Bei Twilio als Web-Plattform wird haupt-
sächlich der Service bzw. Kundendienst vom Kunden selbst übernom-
men. Der Kunde kann selbst durch das Lesen der API-Dokumentatio-
nen seine Fragen zur Benutzung des Produkts klären. Außerdem kann
er jederzeit in seinem Account seine aktuellen Bezahlmodelle kündi-
gen, anpassen oder neue dazu buchen. Ebenfalls bietet Twilio eine
zugängliche Umgebung zur Weiterentwicklung der Produkte an,
wodurch Kunden leicht individuelle Lösungen erstellen können [22].
Dadurch wird die Entwicklung von Nischen-Features teilweise auf den
Kunden umgelegt und die Ressourcen können effektiver auf die Kern-
kompetenzen fokussiert werden.
4.8 Layer Player
Als Layer Player wird ein Unternehmen bezeichnet, das sich auf einige
wenige Aktivitäten der Wertschöpfung fokussiert. Dabei erbringt es
seine Leistungen nicht für eine einzelne Industrie, sondern zumeist
über mehrere Marktsegmente hinweg. Twilio bietet eine Kommunikati-
onsplattform an, über die Kunden Anrufe, SMS, WhatsApp Nachrich-
ten und weiteres ablaufen lassen können. Diese Lösungen sind bran-
chenübergreifend nutzbar und können genau dann eingesetzt werden,
wenn in der Wertschöpfungskette Kommunikation losgelöst vom Use
Case stattfinden soll.
5. Annahmen
Key Activities wurden durch logische Schlussfolgerungen ermittelt und
ließen sich nicht direkt aus Quellen entnehmen. Ebenfalls wurden bei
dem Punkt Cost Structure Annahmen getroffen, da hier keine konkre-
ten Zahlen bzw. Fakten mit offiziellen Quellen zu belegen waren. Auch
die Abbildung und Darstellung der Customer Segments wurden um
Ableitungen aus den angebotenen Produkten ergänzt und erweitert.
6. Ausbau und Erweiterung des Geschäftmodels von
Twilio
Twilio hat ein Nischenmarkt-Geschäftsmodell, das ein spezialisiertes
Kundensegment bedient. Die Produkte richten sich an Unternehmen,
die Kommunikationsfunktionen in Anwendungen einbetten möchten.
Für die Erweiterung eines Geschäftsmodells ist es entscheidend, wei-
tere Patterns wie beispielsweise Business Model Innovation anzuwen-
den. Wie ein Unternehmen bei der Entwicklung eines neuen Ge-
schäftsmodells vorgeht, hängt von seiner Branche und den Umstän-
den ab. Wir müssen an dieser Stelle die unterschiedlichen Kontexte
berücksichtigen, in denen Business Model Innovation entscheidend
zum Erfolg eines Unternehmens beigetragen hat [28].
Ein Vorschlag zur Erweiterung des Geschäftsmodells von Twilio, wäre
das Integrator Geschäftsmodell. Bei diesem Modell kontrolliert ein Un-
ternehmen die meisten, oder alle Teile der Lieferkette. Eine solche
Kontrolle ermöglicht es dem Unternehmen, Reichweiteneinsparungen
zu verbessern und höhere Effizienz zu schaffen. Dieser Ansatz ver-
meidet Verzögerungen durch die Abhängigkeit von Third-Party-Liefe-
ranten, mit einer daraus resultierenden Kostensenkung. Weiterhin
sollte das Unternehmen in der Lage sein, die Transaktionskosten zu
senken, indem die Wertschöpfungskette zu den Bedürfnissen und Pro-
zessen der Industrie angepasst wird. Das Unternehmen profitiert so-
wohl von effizienterer Wertschöpfung (zum Beispiel durch kürzere
Transportzeiten oder bessere Koordination von Zwischenprodukten)
als auch von schnelleren Reaktionszeiten auf Marktänderungen. Der
Nachteil des Integrator-Geschäftsmodells ist, dass das Unternehmen
diese Spezialisierung nicht nutzen kann, die von der Auslagerung be-
stimmter Aufgaben an spezialisierte Zulieferer beeinflusst werden
kann. Das Integrator-Muster konzentriert sich auf die nachgelagerte

13. 12
Wertschöpfungskette. Integration bietet an dieser Stelle zwei beson-
dere Vorteile: höhere Margen und ein besseres Verständnis der ge-
samten Wertschöpfungskette [23].
Eine andere Option wäre das Orchestrator Geschäftsmodell. Orchest-
rator-Unternehmen konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen. Alle
Aktivitäten in der Wertschöpfungskette, die außerhalb der jeweiligen
Bereiche liegen, werden an spezialisierte Unternehmen ausgelagert,
die über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, um die jeweiligen Auf-
gaben erfolgreich durchzuführen. Als Leiter der Wertschöpfungskette
verbringt der Orchestrator viel Zeit, die einzelnen Wertschöpfungsakti-
vitäten zu koordinieren. Die damit verbundenen, vergleichsweise hö-
heren Transaktionskosten werden durch die Nutzung der spezifischen
Fähigkeiten der Partner ausgeglichen. Ein wichtiger Vorteil des Or-
chestrator-Musters besteht darin, dass es zu einer engen Zusammen-
arbeit mit externen Partnern führt, deren Innovationsfähigkeit der eige-
nen Produktion zugutekommen kann. Um ein Orchestrator zu sein,
muss man die Hauptstärken dem Unternehmen kennen und vollstän-
dig verstehen. Dies gilt insbesondere dann, wenn man in einer großen
Anzahl von Stufen der Wertschöpfungskette tätig ist. Als Orchestrator
konzentriert man sich auf die Aktivitäten, die man besonders gut be-
herrscht, und lagert den Rest aus, was die Kosten senkt und die Flexi-
bilität erhöht. Um ein guter Orchestrator zu sein, muss man gut darin
sein, verschiedene Partner aktiv zu managen [23].
Die beiden Ansätze können auch zu der Erweiterung des Geschäfts-
modells von Twilio verwendet werden. Wenn Twilio den Integration-
Ansatz anwendet, bringt dieser dem Unternehmen Vorteile wie höhere
Margen und besseres Verständnis der gesamten Wertschöpfungs-
kette. Andererseits beim Orchestrator-Ansatz liegt der Schwerpunkt
auf Kostensenkung und Flexibilitätserhöhung [23] [28].
7. Fazit und Gesamtbewertung
In der heutigen Zeit ist zielgerichtete Omnichannel-Kommunikation mit
Kunden das A und O für ein erfolgreiches und langanhaltendes Busi-
ness. Daher ist es nicht verwunderlich, dass Twilio mit ihren Produkten
den Zahn der Zeit getroffen hat und ein gutes Wachstum verbuchen
konnte und voraussichtlich auch weiterhin kann. Durch die ständige
Erweiterung der Produktpalette, sowie die Akquise von vielverspre-
chenden Unternehmen scheint Twilio auch zukünftig konkurrenzfähig
zu bleiben. Obwohl der Aktienkurs sowie die Rentabilität in letzter Zeit
an Wert verloren hat, steigt der Umsatz seit 2018 jährlich an [29]. Es
bleibt abzuwarten, wie weit Twilio die Marktposition ausbauen und hal-
ten kann, denn Unternehmen wie Vonage oder MessageBird versu-
chen ihren Marktanteil auszubauen und werden auf Gartner bereits als
Alternativen zu Twilio gelistet [30]. Ein weiterer Punkt der außerhalb
der USA kritisch zu betrachten ist, ist die DSGVO-Konformität von
Cloud-Anbietern. Da Twilio ein US-Unternehmen ist, gilt es hier – be-
sonders für den europäischen Markt – kontinuierlich die Datensicher-
heit und Datenschutzvorschriften einzuhalten und auf Gesetzesände-
rungen möglichst schnell zu reagieren, um für Kunden ein zuverlässi-
ger Partner darzustellen. Hier besteht durchaus das Risiko, Kunden in
der EU an europäische Anbieter zu verlieren. Tenios oder Message-
Bird sind beides Unternehmen die dank dieses Merkmals aus der Kon-
kurrenz herausstechen und somit Twilio im europäischen Markt durch-
aus bedrängen.

14. 13
Literaturverzeichnis
[1] Benzinga Insights, „Twilio-Aktie: So viel wären heute 1000 Dollar
wert!,“ [Online]. Available: https://www.finanztrends.de/twilio-aktie-
so-viel-waeren-heute-1000-dollar-wert/. [Zugriff am 29 April 2022].
[2] eulerpool, „Twilio Aktie und Aktienanalyse,“ [Online]. Available:
https://eulerpool.com/aktie/US90138F1021/A2ALP4/TWLO/Twilio-
Aktie/. [Zugriff am 29 April 2022].
[3] Twilio, „Twilio Homepage,“ [Online]. Available:
https://www.twilio.com/. [Zugriff am 29 April 2022].
[4] A. Diehl, „Value Proposition Canvas – Dein Leistungsversprechen
entwickeln,“ [Online]. Available:
https://digitaleneuordnung.de/blog/value-proposition-canvas/.
[Zugriff am 29 April 2022].
[5] A. Osterwalder und Y. Pigneur, Business Model Generation: A
Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers.,
Wiley, 2010.
[6] K. Kiwak, „Interactive Voice Response,“ [Online]. Available:
https://www.computerweekly.com/de/definition/Interactive-Voice-
Response-IVR. [Zugriff am 29 April 2022].
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