2. “LA LECCIÓN QUE
HEMOS APRENDIDO
EN LOS ÚLTIMOS
DECENIOS ES QUE
NADIE PUEDE
CONDUCIR HACIA EL
FUTURO CON EL
PILOTO AUTOMÁTICO”

3. RECURSOS
INDIVIDUALES
QUE AGREGAN
VALOR
RECURSOS
FAMILIARES
QUE AGREGAN
VALOR
1.
2.
3.
1. ACTIVOS FIJOS
2. RELACIONES Y
REDES
3. MARCAS /
PATENTES
4. CONTRATOS
CONOCIMIENTO
KNOW HOW
CARÁCTER
TRANSFERENCIA
IMPERFECTA
TRANSFERENCIA
GENERACIONAL

4. ESTABILIDAD
MACROECONÓMICA
PRODUCTIVIDAD Y
COMPETITIVIDAD
RIESGO PAÍS
COSTO PAÍS
EMPLEO E
INVERSIÓN

5.  POLÍTICA FISCAL
 PRECIOS ENERGÉTICOS
 MARCO REGULATORIO
 INFRAESTRUCTURA / LOGÍSTICA
 COSTOS DE TRANSACCIÓN
 CERTIDUMBRE JURÍDICA
 ESTRUCTURA ARANCELARIA
 SEGURIDAD PERSONAL / BIENES

6. 5
4
3
2
1
MEDIO RIESGO POLÍTICO
CULTURA OCCIDENTAL
INTEGRACIÓN A LA
ECONOMÍA GLOBAL
PIRÁMIDE POBLACIONAL
FAVORABLE
POSICIÓN GEOGRÁFICA
(VENTAJA LOGÍSTICA)

7. BAJO NIVEL EDUCATIVO
1
2
ACCESO LIMITADO A FINANCIAMIENTO
3
BAJO GASTO EN I + D
4
ESCASA PENETRACIÓN DE TI EN
EL APARATO PRODUCTIVO
5
LIMITADA INFRAESTRUCTURA FÍSICA
6
CONCENTRACIÓN INSUFICIENTE EN EL
COMERCIO EXTERIOR DE BIENES Y SERVICIOS
7
NIVELES REMUNERATIVOS DEL RÉGIMEN
LABORAL PRIVADO ELEVADOS RESPECTO A
COMPETIDORES
REGULACIÓN EMPRESARIAL
COMPLEJA E INCIERTA
8
9
ESCASEZ DE INCENTIVOS PARA LA
INVERSIÓN EN ALTA TECNOLOGÍA

8. 6
5
4
4
3
3
2
1
1
1
CAPACIDAD PARA
ORGANIZAR Y
PLANIFICAR
TRABAJO EN EQUIPO
HABILIDAD PARA TRABAJAR
EN FORMA AUTONOMA
HABILIDAD DE GESTION DE LA
INFORMACIÓN
PREOCUPACION POR LA CALIDAD
CAPACIDAD PARA ADAPTARSE A
NUEVAS SITUACIONES
CAPACIDAD DE APLICAR LOS
CONOCIMIENTOS EN LA PRACTICA
RESOLUCION DE PROBLEMAS
CAPACIDAD DE APRENDER
CAPACIDAD DE ANALISIS Y SINTESIS
INSTRUMENTAL
INTERPERSONAL
SISTEMICA

9. EL OCI CONSTITUYE LA UNIDAD
ESPECIALIZADA RESPONSABLE
DE LLEVAR A CABO EL CONTROL
GUBERNAMENTAL EN
LA ENTIDAD, DE CONFORMIDAD
CON LO DISPUESTO EN LOS
ARTÍCULOS 6°, 7° Y 8° DE LA LEY,
CON LA FINALIDAD DE PROMOVER
LA CORRECTA Y TRANSPARENTE
GESTIÓN DE LOS RECURSOS Y
BIEN ES DE LA ENTIDAD,
CAUTELANDO LA LEGALIDAD Y
EFICIENCIA DE SUS ACTOS Y
OPERACIONES, ASÍ COMO EL
LOGRO DE SUS RESULTADOS,
MEDIANTE LA EJECUCIÓN DE
LABORES DE CONTROL.

10. EL JEFE DEL OCI DEBERÁ PROPONER
LA ESTRUCTURA ORGÁNICA DEL OCI A
SU CARGO AL TITULAR DE LA ENTIDAD
EN EL QUE EJERCE SUS FUNCIONES,
PARA LO CUAL DEBERÁ TENER EN
CUENTA LA NATURALEZA,
COMPOSICIÓN Y ALCANCES DE LA
MISMA, ASÍ COMO EL VOLUMEN Y
COMPLEJIDAD DE SUS OPERACIONES,
DEBIENDO REMITIR PREVIAMENTE LA
PROPUESTA A LA CONTRALORÍA
GENERAL PARA LA CONFORMIDAD
CORRESPONDIENTE.
EL OCI DEBERÁ TENER UNA
CAPACIDAD OPERATIVA QUE LE
PERMITA DAR CUMPLIMIENTO A LAS
FUNCIONES ESTABLECIDAS EN ESTE
REGLAMENTO Y EN LA NORMATIVA
CORRESPONDIENTE.

11. ARTÍCULO 12º.- DEPENDENCIA FUNCIONAL
EL JEFE DEL OCI, EN VIRTUD DE LA DEPENDENCIA
FUNCIONAL CON LA CONTRALORÍA GENERAL,
TIENE LA OBLIGACIÓN DE EJERCER EL CARGO CON
SUJECIÓN A LA NORMATIVA, ASÍ COMO A LOS
LINEAMIENTOS QUE EMITA LA CONTRALORÍA
GENERAL EN MATERIA DE CONTROL
GUBERNAMENTAL, DANDO CUMPLIMIENTO A LAS
FUNCIONES, OBLIGACIONES Y
RESPONSABILIDADES QUE RESULTEN INHERENTES
AL ÁMBITO DE SU COMPETENCIA.
ARTÍCULO 13º.- DEPENDENCIA ADMINISTRATIVA
POR LA DEPENDENCIA ADMINISTRATIVA, EL JEFE
DEL OCI ES DESIGNADO Y SEPARADO POR LA
CONTRALORÍA GENERAL, Y ASIMISMO, OBJETO DE
SUPERVISIÓN Y EVALUACIÓN EN EL DESEMPEÑO
DE SUS FUNCIONES, CONFORME A ESTE
REGLAMENTO Y DEMÁS NORMATIVA VIGENTE,
INDEPENDIENTEMENTE DEL VÍNCULO LABORAL
Y/O CONTRACTUAL QUE TENGAN CON LA
CONTRALORÍA GENERAL O CON LA ENTIDAD.

12. EL LITERAL D) DEL ARTÍCULO 20º DEL
REGLAMENTO DE LOS ÓRGANOS DE
CONTROL INSTITUCIONAL, APROBADO
POR RESOLUCIÓN DE CONTRALORÍA Nº
459-2008-CG, DISPONE:
EJERCER EL CONTROL PREVENTIVO EN
LA ENTIDAD DENTRO DEL MARCO DE LO
ESTABLECIDO EN LAS DISPOSICIONES
EMITIDAS POR LA CONTRALORÍA
GENERAL, CON EL PROPÓSITO DE
CONTRIBUIR A LA MEJORA DE LA
GESTIÓN, SIN QUE ELLO COMPROMETA
EL EJERCICIO DEL CONTROL POSTERIOR.

13. LA CONTRALORÍA GENERAL EVALÚA A
TRAVÉS DE SUS DIFERENTES UNIDADES
ORGÁNICAS U ÓRGANOS
DESCONCENTRADOS, LOS ACTOS
FUNCIONALES DEL OCI CONFORME LO
SEÑALADO EN EL PRESENTE
REGLAMENTO Y DEMÁS DISPOSICIONES
SOBRE LA MATERIA, QUE PARA EL EFECTO
SE EMITAN.
LA ENTIDAD NO PODRÁ EVALUAR LOS
ACTOS FUNCIONALES DEL OCI, POR LO
QUE, DE CONSIDERAR QUE SE ESTÁ
EJERCIENDO LA FUNCIÓN DE CONTROL DE
MANERA NEGLIGENTE Y/O INSUFICIENTE,
DEBE PROCEDER A REMITIR LA
DOCUMENTACIÓN PERTINENTE A LA
CONTRALORÍA GENERAL PARA LA
CORRESPONDIENTE EVALUACIÓN.

14. 1.
EL CUMPLIMIENTO DE SU
MISIÓN.
2.
LA PROMOCIÓN DEL BIEN
COMÚN.
3.
APEGO A LA LEGALIDAD
VIGENTE.
4.
TRANSPARENCIA EN SU
ACTUACIÓN E
INFORMACIÓN; Y,
5.
ECONOMÍA, EFICIENCIA Y
EFICACIA EN EL USO DE
RECURSOS.

16. CIUDADANÍA
CLIENTES
ENTIDADES FISCALIZADORAS
SUPERIORES - EFS
INSTITUCIÓN
C
ESTRUCTURA
CONTROL Y
EVALUACIÓN
MACROPROCESOS
ENTIDADES
FISCALIZADORAS
S1
SUPERIORES
IMPULSAR
MEJORAS
R
A
S2
PREVENIR
MACRO-PROCESOS ÓRGANOS DE
CONTROL INSTITUCIONAL OCI
PROMOVER LA MEJORA DE
PROCESOS Y CONTROLES
DIFUNDIR
NORMATIVIDAD
MEJORAR
INFORMACIÓN
DAR ASESORÍA
SIN CARÁCTER
VINCULANTE
AUDITORÍA
INTERNA
S3
DETECTAR
USUARIO
Q
RESPONSA
BILIDADES
S4
S5
SANCIONAR
PARTICIPAR
Y
ATENDER
QUEJAS Y
DENUNCIAS
S6
COMUNICAR
S7
ADMINISTRAR
PATRIMONIO
CONTROLAR
IDENTIFICAR
PRESUNTAS
IRREGULARIDADES
RECOMENDAR
ACCIONES
PREVENTIVAS
INVESTIGAR
RECOMENDAR
ACCIONES
CORRECTIVAS
AUDITAR
FUNDAMENTAR
PARTICIPAR EN
LOS PROCESOS DE
SELECCIÓN COMO
OBSERVADOR
FACILITAR LA
PRESENTACIÓN DE
SUGERENCIAS,
QUEJAS Y DENUNCIAS
ATENDER QUEJAS Y
DENUNCIAS
INFORMAR AL
QUEJOSO O
DENUNCIANTE
COADYUVAR EN
LA
COMUNICACIÓN

17. PERMITE ADVERTIR A LAS
ENTIDADES SOBRE LOS
POSIBLES DAÑOS QUE SUS
DECISIONES Y ACCIONES
PUEDAN CAUSAR A LOS
RECURSOS PÚBLICOS,
APLICADOS A PROCESOS EN
MARCHA ES POR ASÍ DECIRLO
UN CONTROL EX ANTE.

18. LOS CONTROLES PREVENTIVOS, DETECTIVOS Y CORRECTIVOS SE
FOCALIZAN EN EVITAR EVENTOS NO DESEADOS.
1. PREVENTIVOS:
ANTICIPAN EVENTOS NO DESEADOS ANTES DE QUE SUCEDAN
(SON MÁS RENTABLES, DEBEN QUEDAR INCORPORADOS EN LOS
SISTEMAS Y EVITAN COSTOS DE CORRECCIÓN O REPROCESO)
2. DETECTIVOS:
IDENTIFICAN LOS EVENTOS EN EL MOMENTO EN QUE SE
PRESENTAN (SON MÁS COSTOSOS QUE LOS PREVENTIVOS,
MIDEN LA EFECTIVIDAD DE LOS PREVENTIVOS, ALGUNOS
ERRORES NO PUEDEN SER EVITADOS EN LA ETAPA PREVENTIVA,
INCLUYEN REVISIONES, COMPARACIONES, CONCILIACIONES,
CONFIRMACIONES, ANÁLISIS DE VARIACIONES, ETC).
3. CORRECTIVOS:
ASEGURAN QUE LAS ACCIONES CORRECTIVAS SEAN TOMADAS
PARA REVERTIR UN EVENTO NO DESEADO (ACCIONES Y
PROCEDIMIENTOS DE CORRECCIÓN, DOCUMENTACIÓN Y
REPORTES QUE INFORMAN A LA GERENCIA, SUPERVISANDO LOS
ASUNTOS HASTA QUE SON CORREGIDOS O SOLUCIONADOS)
4. CONTROLES DIRECTIVOS:
SON ACCIONES POSITIVAS A FAVOR DE QUE SUCEDAN CIERTOS
ACONTECIMIENTOS QUE FAVORECEN AL CONTROL INTERNO
(UNA POLÍTICA DE CONTRATACIÓN DE UN GERENTE
FINANCIERO)

19. REALIMENTACIÓN
ENTRADA
?
PROCESO
SALIDA
PUNTO DE CONTROL
1.
2.
3.
4.
PREVIO A LA EJECUCIÓN.
PREVIENE DESVIACIONES ANTES DE INICIAR EL PROCESO.
EVITA UN RIESGO, ERROR U OMISIÓN.
IMPIDE QUE LA AMENAZA SE MATERIALICE.
EJEMPLOS:
1.
2.
3.
PROGRAMACIÓN (COMPRAS)
CONTENIDO PRESUPUESTARIO
RESERVA ADMINISTRATIVA

20. REALIMENTACIÓN
ENTRADA
PROCESO
¿ ?
SALIDA
PUNTO DE CONTROL
1.
2.
3.
4.
SE EFECTÚA DURANTE LA EJECUCIÓN.
IDENTIFICA DESVIACIONES ANTES DE CONCLUIR EL PROCESO.
DETECTA LA APARICIÓN DE UN RIESGO, ERROR U OMISIÓN.
LA AMENAZA YA SE MATERIALIZÓ, PERO NO SE CORRIGE POR SI
MISMA.
EJEMPLOS:
• AL DÍA REGISTROS SISTEMA CONTROL PRESUPUESTO
• TENDENCIAS.

21. REALIMENTACIÓN
ENTRADA
PROCESO
¿
SALIDA
?
PUNTO DE CONTROL
1.
2.
3.
4.
FINAL DE LA EJECUCIÓN.
IDENTIFICA DESVIACIONES YA CONCLUIDO EL PROCESO.
CORRIGE UN RIESGO, ERROR U OMISIÓN.
LA AMENAZA YA SE MATERIALIZÓ, PERO SE CORRIGE.
EJ.: CONCILIACIÓN
 REGISTROS ERRÓNEOS
 INCONSISTENCIAS
 SOBRE EJECUCIONES

22. EL ARTÍCULO 6º DE LA LEY N° 27785 ESTABLECE
QUE EL CONTROL GUBERNAMENTAL CONSISTE
EN LA:
SUPERVISIÓN, VIGILANCIA Y VERIFICACIÓN DE
LOS ACTOS Y RESULTADOS DE LA GESTIÓN
PÚBLICA,
EN ATENCIÓN AL GRADO DE EFICIENCIA,
EFICACIA, TRANSPARENCIA Y ECONOMÍA EN EL
USO Y DESTINO DE LOS RECURSOS Y BIENES
DEL ESTADO
EL CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS LEGALES Y
DE LOS LINEAMIENTOS DE POLÍTICA Y PLANES
DE ACCIÓN
EVALUANDO LOS SISTEMAS DE
ADMINISTRACIÓN, GERENCIA Y CONTROL, CON
FINES DE SU MEJORAMIENTO A TRAVÉS DE LA
ADOPCIÓN DE ACCIONES PREVENTIVAS Y
CORRECTIVAS PERTINENTES.

23. EL ARTÍCULO 8º DE LA LEY N° 27785
ESTABLECE, QUE SE ENTIENDE POR
CONTROL EXTERNO EL CONJUNTO DE
POLÍTICAS, NORMAS, MÉTODOS Y
PROCEDIMIENTOS TÉCNICOS QUE COMPETE
APLICAR A LA CONTRALORÍA GENERAL DE LA
REPÚBLICA U OTRO ÓRGANO DEL SISTEMA
POR ENCARGO O DESIGNACIÓN DE ÉSTA,
CON EL OBJETO DE SUPERVISAR, VIGILAR Y
VERIFICAR LA GESTIÓN, LA CAPTACIÓN Y EL
USO DE LOS RECURSOS Y BIENES DEL
ESTADO, EL CUAL, Y EN CONCORDANCIA CON
SUS ROLES DE SUPERVISIÓN Y VIGILANCIA,
PODRÁ SER PREVENTIVO O SIMULTÁNEO,
CUANDO SE DETERMINE TAXATIVAMENTE
POR LA LEY O POR NORMATIVA EXPRESA,
SIN QUE EN NINGÚN CASO CONLLEVE
INJERENCIA EN LOS PROCESOS DE
DIRECCIÓN Y GERENCIA A CARGO DE LA
ADMINISTRACIÓN DE LA ENTIDAD, O
INTERFERENCIA EN EL CONTROL POSTERIOR
QUE CORRESPONDA:

24. ESTABLECER:
1. DISPOSICIONES
2. LINEAMIENTOS
3. CRITERIOS
DESTINADOS
A
1. REGULAR
2. ORIENTAR
3. FORTALECER
EL EJERCICIO
DEL CONTROL
PREVENTIVO
POR LA CGR Y
LOS OCI.
EL CONTROL PREVENTIVO SE ENMARCA EN
LA ATRIBUCIÓN DEL SNC DE FORMULAR
OPORTUNAMENTE RECOMENDACIONES PARA
MEJORAR LA CAPACIDAD Y EFICIENCIA DE
LAS ENTIDADES EN LA TOMA DE SUS
DECISIONES Y EN EL MANEJO DE SUS
RECURSOS, ASÍ COMO LOS PROCEDIMIENTOS
Y OPERACIONES QUE EMPLEAN EN SU
ACCIONAR, A FIN DE OPTIMIZAR SUS
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS, DE GESTIÓN Y
DE CONTROL INTERNO

25. LA FINALIDAD DE LA DIRECTIVA
N.° 002-2009-CG/CA, ES REGULAR
E IMPULSAR LA LABOR DEL
CONTROL PREVENTIVO PARA
CONTRIBUIR CON EL CORRECTO,
TRANSPARENTE Y PROBO
EJERCICIO DE LA FUNCIÓN
PÚBLICA EN EL USO DE LOS
RECURSOS DEL ESTADO, Y POR
TANTO CON UNA ADECUADA
GESTIÓN DE LAS ENTIDADES SIN
INTERFERIR EN SU LABOR.

26. MEDIANTE EL CONTROL PREVENTIVO SE
ACOMPAÑA A LOS FUNCIONARIOS EN LOS ACTOS
RELACIONADOS CON EL EJERCICIO DE SUS
FUNCIONES. EL CONTROL PREVENTIVO NO
INTERFIERE EN LOS PROCESOS DE DIRECCIÓN Y
GERENCIA A CARGO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA
ENTIDAD, NI LIMITA EL EJERCICIO DEL CONTROL
POSTERIOR QUE CORRESPONDA.
EL CONTROL PREVENTIVO SE EJERCE DE OFICIO,
POR DISPOSICIÓN DE LA CGR, NORMATIVA EXPRESA
O POR REQUERIMIENTO ESCRITO DEL TITULAR DE
LA ENTIDAD O QUIEN HAGA SUS VECES;
REALIZÁNDOSE BAJO DIVERSAS MODALIDADES
ANTES Y DURANTE LA EJECUCIÓN DE LAS
OPERACIONES O ACTIVIDADES A CARGO DE LA
ENTIDAD. PARA SU ADECUADO CUMPLIMIENTO SON
DE APLICACIÓN LOS PRINCIPIOS QUE REGULAN EL
CONTROL GUBERNAMENTAL.

27. 1
VEEDURÍAS: (PROCESOS DE
SELECCIÓN OCI; PROCESOS DE
EJECUCIÓN DE CONTRATOS ,
ADQUISICIONES, CONCESIONES
CGR;CGR –OCI; OCI)
2
3
CONTROL
PREVENTIVO
ABSOLUCIÓN DE CONSULTAS
ORIENTACIÓN DE OFICIO
4
PROMOCIÓN DEL
CUMPLIMIENTO DE LA
AGENDA DE COMPROMISOS
DE LA ENTIDAD
5
PROMOCIÓN DEL CONTROL
INTERNO
6
PROMOCIÓN DE
PROGRAMAS DE
CAPACITACIÓN.
7
AGENDA DE COMPROMISOS
DEL OCI.
VEEDURIA CIUDADANA
(PROGRAMAS SOCIALES, OBRAS,
ADQUISICIONES Y
CONTRATACIONES DEL ESTADO)

29. ES NUESTRA ACTITUD PARA
SUMINISTRAR AL CLIENTE ALGO MÁS
DE LO QUE EL ESPERA, POR EL
SERVICIO SOLICITADO.
¿ QUÉ AGREGA VALOR?
1. EXCELENTE ATENCIÓN
2. PRECISIÓN
3. OPORTUNIDAD
¿QUÉ QUITA VALOR?
1. MALA ATENCIÓN
2. ERRORES / EQUIVOCACIONES
3. DEMORAS

30. 1. EL CONCEPTO DE VALOR AGREGADO TUVO
SU NACIMIENTO TEÓRICO EN ESTADOS
UNIDOS Y FUE UNA ESTRATEGIA
DESARROLLADA PARA PODER HACER
FRENTE A LA COMPETENCIA EN MERCADOS
SATURADOS Y COMPETITIVOS O EN
MERCADOS RECESIVOS.
2. LA INTERROGANTE RELEVANTE ES ¿ CÓMO
ME DIFERENCIO DE MIS COMPETIDORES ?
3. UNA RESPUESTAS POSIBLE ES:
“ AGREGUE VALOR A SUS SERVICIOS”.
4. AGREGAR VALOR, PODRÍAMOS
SINTETIZARLO EN LA PALABRA:
AGREGAR VALOR = YAPA

31. ¿ QUÉ SIGNIFICA
AGREGAR VALOR II?
DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL
MARKETING, VALOR ES LA
DIFERENCIA ENTRE EL
BENEFICIO QUE EL CLIENTE
OBTIENE POR EL SERVICIO Y
EL PRECIO QUE PAGA.
CUANTO MÁS DIFERENCIA
LOGREMOS, MAYOR VALOR
AGREGADO HABREMOS
PUESTO A NUESTROS
SERVICIOS, AUNQUE EL COSTO
SIGA SIENDO EL MISMO.

32. 1. LOS PRIMEROS EN SEÑALAR LA NECESIDAD
DE GENERAR VALOR, FUERON LOS
RESPONSABLES DEL ÁREA DE MERCADEO:
“IR MÁS ALLA DE LAS EXPECTATIVAS DEL
CLIENTE”
2. LOS SIGUIENTES FUERON LOS DE
OPERACIONES;
“ENTREGAR EN EL MOMENTO OPORTUNO”,
3. LUEGO LOS DE RECURSOS HUMANOS;
“CALIDAD DE VIDA PARA NUESTROS
COLABORADORES”
4. Y LOS ÚLTIMOS, FUERON LOS DEL ÁREA DE
FINANZAS:
“MAXIMIZAR EL VALOR DE LA EMPRESA VALOR ECONÓMICO AGREGADO- VEA”.

34. LA FUNCIÓN DE AUDITORÍA INTERNA ESTÁ CONCEBIDA
PARA AGREGAR VALOR, POR LO QUE DEBIERA
COMPLEMENTAR SU FUNCIÓN DE REVISIÓN, CON LA
EVALUACIÓN DE RIESGOS Y CONTROLES DE LOS
PROCESOS INSTITUCIONALES, APOYANDO PROACTIVA Y
PREVENTIVAMENTE A LA DIRECCIÓN, DISMINUYENDO
CON ELLO LA VULNERABILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.
CADA AUDITORÍA DEBE SER VISTA COMO UNA
OPORTUNIDAD DE DESARROLLO PARA LA PROPIA
FUNCIÓN.
LA CAPACIDAD DE AGREGAR VALOR A LA ORGANIZACIÓN
DEPENDERÁ DEL NIVEL DE CONOCIMIENTO QUE EL
PERSONAL DEL ÁREA DE AUDITORÍA TENGA DE LAS
OPERACIONES, OBJETIVOS, METAS Y MISIÓN
INSTITUCIONAL, COMO DE LA CAPACITACIÓN FORMAL
EN LAS ÁREAS SENSIBLES DE LA ORGANIZACIÓN, QUE
ES LA FORMA DE DESARROLLAR
APTITUDES Y COMPETENCIAS NECESARIAS PARA LOS
AUDITORES.
TAMBIÉN DEPENDERÁ DE SU CAPACIDAD PARA
DESARROLLAR PLANES PARA LA CONTINUIDAD DEL
NEGOCIO A NIVEL INSTITUCIONAL Y POR ÁREAS DE
TRABAJO, EL MISMO QUE SE PLASMA EN
RECOMENDACIONES VIABLES Y CON ALTO VALOR
AÑADIDO QUE FORMULARÁ.

35. 1. GENERA EMPLEOS DIRECTOS E
INDIRECTOS
2. GENERA MAYORES INGRESOS – MEJORES
PRECIOS
3. LOS SERVICIOS Y/O PRODUCTOS SON
MÁS FÁCILES DE DIFERENCIAR
4. PRODUCTOS MENOS PERECIBLES
5. PERMITE LA UTILIZACIÓN DE SUB
PRODUCTOS
6. PERMITE RESPONDER A LAS
PREFERENCIAS POR PRODUCTOS DE
MAYOR CALIDAD LISTOS, PARA SER
IMPLEMENTADOS

36. 1.
VALOR DEL
NEGOCIO
1.
DISMINUCIÓN DE
CONFLICTOS ENTRE
MÉDICOS Y LA
ORGANIZACIÓN
2.
SERVICIOS
DISPONIBLES
4.
INTERVENCIÓN
RÁPIDA
2.
UTILIZACIÓN ADECUADA
DE RECURSOS
3.
INCREMENTOS EN
TIEMPOS DE RESPUESTA
Y PRODUCTIVIDAD
4.
EXPECTATIVAS
CONSISTENTES
EXPECTATIVAS
REALISTAS
3.
VALOR DEL
EMPLEADO
INCREMENTO DE
VOLUMEN Y SERVICIOS
VALOR DEL
PACIENTE
1.
DISMINUCIÓN DE CONFLICTOS
ENTRE MÉDICOS Y STAFF
2.
CONSISTENCIA EN LAS
OPORTUNIDADES DE DESARROLLO
3.
MEJORAR COMPETENCIAS,
RESPONSABILIDADES Y
RECONOCIMIENTOS
4.
USO DE NUEVAS HABILIDADES Y
COMPETENCIAS
ÉSE PEQUEÑO
TRIÁNGULO ES
EL VALOR
AGREGADO REAL
PARA LA SOCIEDAD

37. EL AUDITOR INTERNO, PARA ACTUAR
COMO
ASESOR DE NEGOCIOS DEBE ESTAR
ATENTO
Y DAR SEGUIMIENTO A LOS FENÓMENOS
Y
TENDENCIAS DEL ENTORNO QUE
DIRECTAMENTE IMPACTAN A LA
ORGANIZACIÓN, PARA:
1. ANTICIPAR LOS CAMBIOS
2. PROPORCIONAR INFORMACIÓN,
INSTRUMENTOS, PRÁCTICAS Y
SERVICIOS QUE SATISFAGAN LAS
NECESIDADES CAMBIANTES DE LA
ALTA DIRECCIÓN.

38. MEMORÁNDUM DE
CONTROL INTERNO
INFORME DE
AUDITORÍA
INFORME ESPECIAL
ACCIÓN DE
CONTROL
ARQUEOS
HOJAS DE RECOMENDACIÓN
VERIFICACIÓN DEL GRADO
DE IMPLENTACIÓN DE
LAS RECOMENDACIONES
CONTENIDAS EN INFORMES
DE AUDITORÍA.
BANCO DE ÁREAS SENSIBLES
O ASUNTOS DE IMPORTANCIA
POTENCIAL PARA FUTURAS
ACCIONES DE CONTROL.
ACTIVIDADES
DE CONTROL
CONTROL PREVENTIVO SIN
CARÁCTER VINCULANTE

39. MÉTODOS INAPROPIADOS
1. RECORTES DE PRESUPUESTO A TRAVÉS DE
TODA LA ORGANIZACIÓN EN FORMA
INDISCRIMINADA.
2. CONGELACIÓN DE SALARIOS Y/O
RECLUTAMIENTO O REDUCCIÓN DE COSTOS
DE NÓMINAS SIN EVALUAR LAS NECESIDADES
REALES DE LA ENTIDAD
3. EJERCICIOS REALIZADOS POR UNA SOLA VEZ
4. PROCESOS DE REDUCCIÓN NO FOCALIZADOS
EJECUTADOS POBREMENTE CON:
1. FALTA DE COMPROMISO GERENCIAL
2. PLANES INFORMALES
3. RECURSOS INAPROPIADOS Y/O
INSUFICIENTES
4. PARÁLISIS EN EL ANÁLISIS
5. FALTA DE EVALUACIÓN

41. LA AUDITORÍA ES UN PROCESO
SISTEMÁTICO QUE EVALÚA, ACORDE CON
LAS NORMAS DE AUDITORÍA
GENERALMENTE ACEPTADAS VIGENTES, LA
POLÍTICA PÚBLICA Y/O LA GESTIÓN Y LOS
RESULTADOS FISCALES DE LOS ENTES
OBJETO DE CONTROL GUBERNAMENTAL Y
DE LOS PLANES, PROGRAMAS, PROYECTOS
Y/O ASUNTOS A AUDITAR, MEDIANTE LA
APLICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE
CONTROL GUBERNAMENTAL O
ACTUACIONES ESPECIALES DE VIGILANCIA,
SUPERVISIÓN Y CONTROL, PARA
DETERMINAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA, EN
LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS O
PROVISIÓN DE BIENES PÚBLICOS, Y EN
DESARROLLO DE LOS FINES
CONSTITUCIONALES Y LEGALES DEL
ESTADO, DE MANERA QUE LE PERMITA A LA
CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA
FUNDAMENTAR SUS OPINIONES Y
CONCEPTOS.

42. COMPONENTES DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
1.
EL AMBIENTE DE CONTROL (ENTORNO ORGANIZACIONAL)
2.
LA EVALUACIÓN DE RIESGOS (IDENTIFICAR, ANALIZAR Y ADMINISTRAR
FACTORES QUE PUEDAN AFECTAR EL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS,
METAS, FINES, OPERACIONES)
3.
ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL (ASEGURAR CUMPLIMIENTO DE
OBJETIVOS)
4.
LAS ACTIVIDADES DE PREVENCIÓN Y MONITOREO (ADOPCIÓN DE
ACCIONES PARA CUIDAR Y ASEGURAR LA CALIDAD DE LOS OBJETIVOS DE
CONTROL INTERNO)
5.
LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN (PARA DOTAR DE
CONFIABILIDAD, TRANSPARENCIA Y EFICIENCIA A LOS PROCESOS DE
GESTIÓN Y CONTROL INTERNO INSTITUCIONAL)
6.
EL SEGUIMIENTO DE RESULTADOS (REVISIÓN Y VERIFICACIÓN SOBRE LA
ATENCIÓN Y LOGROS DE LAS MEDIDAS DE CONTROL INTERNO
IMPLANTADAS)
7.
LOS COMPROMISOS DE MEJORAMIENTO (EJECUCIÓN DE
AUTOEVALUACIONES PARA EL DESARROLLO DEL CONTROL INTERNO Y
MEJORA U OPTIMIZACIÓN DE LAS LABORES INSTITUCIONALES

43. COSO 2013
MARCO DE
CONTROL
INTERNO
INTEGRADO
COMPONENTES
(5)
PRINCIPIOS
(17)
ATRIBUTOS O PUNTOS DE ENFOQUE
(79)
1.
EVALUACIONES
CONTINUAS Y/O
SEPARADAS
COMPLETADAS
7
LA ORGANIZACIÓN SELECCIONA, DESARROLLA, Y
REALIZA EVALUACIONES EN CURSO Y/O
SEPARADAS PARA AVERIGUAR SI LOS
COMPONENTES DE CONTROL INTERNO ESTÁN
PRESENTES Y FUNCIONANDO
2.
EVALUACIÓN Y
COMUNICACIÓN DE
DEFICIENCIAS DE
CONTROL INTERNO.
4
LA ORGANIZACIÓN EVALÚA Y COMUNICA
DEFICIENCIAS DE CONTROL INTERNO, EN FORMA
OPORTUNA Y APROPIADA, A LOS RESPONSABLES
DE TOMAR ACCIONES CORRECTIVAS, INCLUYENDO
LA DIRECCIÓN Y LA JUNTA DIRECTIVA
3.
INFORMACIÓN RELEVANTE
OBTENIDA, GENERADA Y
USADA
5
LA ORGANIZACIÓN OBTIENE O GENERA Y USA
INFORMACIÓN RELEVANTE PARA APOYAR EL
FUNCIONAMIENTO DEL CONTROL INTERNO
4.
INFORMACIÓN DE
CONTROL INTERNO
COMUNICADO
INTERNAMENTE
4
LA ORGANIZACIÓN COMUNICA INTERNAMENTE
INFORMACIÓN, INCLUYENDO OBJETIVOS Y
RESPONSABILIDADES DE CONTROL INTERNO,
NECESARIA PARA RESPALDAR EL BUEN
FUNCIONAMIENTO DEL CONTROL INTERNO
5.
INFORMACIÓN DE
CONTROL INTERNO
COMUNICADO
EXTERNAMENTE
5
LA ORGANIZACIÓN COMUNICA A PARTES
EXTERNAS RELACIONADAS, EN CUANTO A
ASUNTOS REFERIDOS AL FUNCIONAMIENTO DEL
CONTROL INTERNO
6.
SELECCIONA Y
DESARROLLA
ACTIVIDADES DE CONTROL
6
LA ORGANIZACIÓN SELECCIONA Y DESARROLLA
ACTIVIDADES DE CONTROL QUE CONTRIBUYAN A
MITIGAR LOS RIESGOS PARA EL LOGRO DE
OBJETIVOS
7. SELECCIONA Y
DESARROLLA CONTROLES
GENERALES DE
TECNOLOGÍA DE
INFORMACIÓN.
4
LA ORGANIZACIÓN SELECCIONA Y DESARROLLA
ACTIVIDADES DE CONTROL GENERALES SOBRE LA
TECNOLOGÍA PARA APOYAR EL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS
8. CONTROLES
IMPLEMENTADOS A
TRAVÉS DE POLÍTICAS Y
PROCEDIMIENTOS
6
LA ORGANIZACIÓN ESTABLECE ACTIVIDADES DE
CONTROL A TRAVÉS DE POLÍTICAS Y
PROCEDIMIENTOS PARA PONERLAS EN ACCIÓN
1
1. ACTIVIDADES DE
MONITOREO
2
2. INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
3
3. ACTIVIDADES DE
CONTROL

44. COSO 2013
COMPONENTES
(5)
PRINCIPIOS
(17)
ATRIBUTOS O PUNTOS DE ENFOQUE
(79)
9. ESPECIFICA OBJETIVOS CLAROS Y
ADECUADOS
5
SE ESPECIFICAN OBJETIVOS CON LA
CLARIDAD SUFICIENTE PARA PERMITIR
LA IDENTIFICACIÓN Y LA EVALUACIÓN
DE RIESGOS QUE SE RELACIONAN CON
LOS OBJETIVOS
10. IDENTIFICA Y ANALIZA LOS
RIESGOS
5
SE IDENTIFICAN Y ANALIZAN RIESGOS
PARA DETERMINAR CÓMO DEBERÍAN SER
MANEJADOS PARA EL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS DE LA ENTIDAD
11. EVALÚA EL POTENCIAL DE
RIESGOS DE FRAUDE
4
SE CONSIDERA EL POTENCIAL DE
FRAUDE QUE PUEDAN AFECTAR EL
LOGRO DE OBJETIVOS
12. IDENTIFICA Y ANALIZA CAMBIOS
SIGNIFICATIVOS
3
LA ORGANIZACIÓN IDENTIFICA Y EVALÚA
LOS CAMBIOS QUE
CONSIDERABLEMENTE PODRÍAN
AFECTAR EL CONTROL INTERNO
13. COMPROMISO CON LA INTEGRIDAD
Y LOS VALORES ÉTICOS
4
EL DIRECTORIO O LA ALTA DIRECCIÓN
DEMUESTRA COMPROMISO CON LA
INTEGRIDAD Y VALORES ÉTICOS
14. SUPERVISIÓN INDEPENDIENTE DE
LA JUNTA DIRECTIVA
5
EL DIRECTORIO O LA ALTA DIRECCIÓN
ASUME RESPONSABILIDAD EN LA
SUPERVISIÓN DEL CI
15. ESTRUCTURA, LÍNEAS DE
REPORTE, AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD
3
SE ESTABLECEN ESTRUCTURAS, LÍNEAS,
Y AUTORIDADES APROPIADAS Y
RESPONSABILIDADES EN LA BÚSQUEDA
DE OBJETIVOS .
16. ATRAER, RETENER Y MANTENER
TALENTO HUMANO COMPETENTE
4
LA ORGANIZACIÓN DEMUESTRA
COMPROMISO DE ATRAER,
DESARROLLAR, Y CONSERVAR A
INDIVIDUOS COMPETENTES PARA EL
LOGRO DE OBJETIVOS.
17. INDIVIDUOS SON RESPONSABLES
POR EL CONTROL INTERNO
5
SE PROMUEVE PERSONAL COMPETENTE
PARA CUMPLIR CON SUS
RESPONSABILIDADES DE CONTROL
INTERNO Y OBJETIVOS
4
4. EVALUACIÓN
DE RIESGOS
MARCO DE
CONTROL
INTERNO
INTEGRADO
5
5. ENTORNO DE
CONTROL

45. ENTRE OTROS ASPECTOS, EL
CONTROL INTERNO AGREGA VALOR
AL:
1.
AYUDAR A QUE LA INSTITUCIÓN
ALCANCE SUS OBJETIVOS DE
RENTABILIDAD Y RENDIMIENTO,
PREVINIENDO LA PÉRDIDA DE
RECURSOS.
2.
APOYAR EN LA OBTENCIÓN DE
INFORMACIÓN FINANCIERA
CONFIABLE Y OPORTUNA.
3.
REFORZAR LA CONFIANZA EN EL
CUMPLIMIENTO DE LA
NORMATIVIDAD APLICABLE.
4.
EVITAR PELIGROS Y SORPRESAS
(RIESGOS) EN EL CAMINO.

46. FUENTES DE IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS
SENSIBLES
1.
CONTROLES INTERNOS
INCIDENCIA
35
2. REVISIÓN DEL AUDITOR INTERNO
18
3.
INFORMACIÓN DE TERCEROS
RELACIONADOS
17
4. INFORMANTE INTERNO / PROCESO
“RADIO PASILLO”
10
5. ACCIDENTALMENTE
10
6. SISTEMA DE CONTROL INFORMÁTICO
05
7. REVISIÓN AUDITOR EXTERNO
03
8. OTROS
02
TOTAL
100
ÁREAS
CRÍTICAS O
AUDITABLES
QUE NO SE
OBSERVAN A
PRIMERA
VISTA

47. TEORÍA DEL CONTROL
PARADIGMAS DEL CONTROL INTERNO
ASPECTO
INICIACIÓN
TRANSICIÓN
EMERGENTE
OBJETIVO
PROTECCIÓN DE
BIENES Y
PERSONAS
PRODUCTIVIDAD
ÉXITO
META
DETECTAR Y
PREVENIR FRAUDES
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
CALIDAD TOTAL
INTERESES
CAPITAL
ADMINISTRACIÓN
CAPITAL,
PROVEEDORES,
OTORGANTES DEL
CRÉDITO,
ADMINISTRACIÓN
CUALIDADES
VIGILANCIA
REVISIÓN
CAPITAL, PROVEEDORES,
OTORGANTES DEL
CRÉDITO, TRABAJO,
CLIENTES,
CONSUMIDORES,
ADMINISTRACIÓN,
ESTADO,
COMPETIDORES,
SOCIEDAD Y ENTORNO
RESPONDABILIDAD
AUTONOMÍA

48. ESTRATÉGICO
EVALUAR LA ORGANIZACION, A
TRAVÉS DE SUS MÚLTIPLES
1.
PROCESOS,
2.
ACTIVIDADES, Y
3.
TAREAS,
CON EL PROPÓSITO DE ANALIZAR
LOS GRADOS DE EFICIENCIA Y
EFICACIA LOGRADOS.
EL VERDADERO
VALOR DE LAS
EMPRESAS SUBYACE
EN EL CONTROL DE
LOS INTERESES EN
CONFLICTO
MIRAR LAS
ENTIDADES EN LA
INTEGRIDAD DEL
TIEMPO FUTURO:
ESTRATÉGICO
PRESENTE:
GESTIÓN
PASADO:
DE RESULTADOS
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
GESTIÓN
EFICIENCIA
COSTOS UNITARIOS
CELERIDAD
ECONOMÍA: CALIDAD, PRECIO,
OPORTUNIDAD
ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD.
RESULTADOS
EQUIDAD (SON DE IMPACTO)
ORIGEN Y APLICACIÓN DE
RECURSOS POR ESTRATOS
INGRESOS PER CÁPITA SEGÚN
ESTRATOS
INDICADORES DE COBERTURA
INDICADORES DE
SATISFACCIÓN

49. QUINTA GENERACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD: REINGENIERÍA Y CALIDAD TOTAL.
“LA CALIDAD SE ORIENTA A REDISEÑAR LA EMPRESA POR PROCESOS COMPLETOS
CON VALOR HACIA EL CLIENTE”.

50. 
SON AQUELLOS QUE SEÑALAN LA FORMA O EL MÉTODO COMO DEBE SER
EJECUTADO EL TRABAJO DE AUDITORÍA INDICANDO ADEMÁS LOS
CURSOS DE ACCIÓN A SEGUIR DURANTE EL EXAMEN PARA CUMPLIR LOS
OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA.

MEDIANTE ESTOS PROCEDIMIENTOS SE BUSCA MEDIR LA APLICACIÓN
DE LOS PCGA, ASI COMO LA VERIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS
ACTOS Y RESULTADOS PRODUCIDOS POR LA ENTIDAD.

51. 1.
COTEJO DE LOS ESTADOS
FINANCIEROS CON LOS
REGISTROS DE LA
CONTABILIDAD.
2. REVISIONES DE REGISTROS
ENTRE SI.
3.
INSPECCIONES OCULARES.
4.
OBTENCIÓN DE
CONFIRMACIONES DIRECTAS
DE TERCEROS.
5.
6.
REVISIÓN DE LAS
ACTIVIDADES
DESARROLLADAS EN LAS
OPERACIONES.
PRUEBAS MATEMÁTICAS.
7.
REVISIONES CONCEPTUALES.
8.
COMPARACIÓN CON
INFORMACIÓN RELACIONADA

52. PRUEBAS
NOMBRE DE LA
PRUEBA
EJEMPLOS
PRUEBA 1
EXISTENCIA FÍSICA
LOS INVENTARIOS DE BIENES, ARQUEO DE
CAJA Y DE VALORES
PRUEBA 2
CONFIRMACIÓN
CIRCULARIZACIÓN A PROVEEDORES Y A
CLIENTES.
PRUEBA 3
DOCUMENTOS DE
TERCEROS
FACTURAS DE COMPRA, DE VENTAS, BOLETAS
DE COMPRAVENTAS, HONORARIOS
PROFESIONALES, CONTRATOS.
PRUEBA 4
DOCUMENTOS QUE
VAN A LA ENTIDAD Y
REGRESAN A LA
ENTIDAD
CHEQUES GIRADOS POR LA ENTIDAD, GUÍAS
DE DESPACHO DE PRODUCTOS, ORDENES DE
COMPRAS.
PRUEBA 5
DOCUMENTOS
INTERNOS
COMPROBANTES DE CAJA, PLANILLAS DE
REMUNERACIONES, CONTRATOS DE TRABAJO,
ACTAS DE REUNIONES, ORDENES DE ENTREGA
DE INSUMOS, MATERIAS.
PRUEBA 6
CÁLCULO
MATEMÁTICO
DEPRECIACIONES, PROVISIONES
PRUEBA 7
DECLARACIONES DEL
PERÍODO DE LA
ENTIDAD
ASPECTOS FÍSICOS O MATERIAS TÉCNICAS
(CONSTAR POR ESCRITO)

53. 1.
ENFRENTAR EL CAMBIO.
LA FUNCIÓN CONTROL, AYUDA A LOS
ADMINISTRADORES A DETECTAR LOS CAMBIOS
QUE ESTÁN AFECTANDO LOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS DE SU ORGANIZACIÓN Y LES PERMITE
CONTROLAR LAS OPORTUNIDADES O AMENAZAS
2.
CREAR MEJOR CALIDAD
LAS FALLAS EN LOS PROCESOS SE DETECTAN Y
EL PROCESO CORRIGE LOS ERRORES.
3.
PRODUCIR CICLOS MÁS RÁPIDOS
EL CONTROL PERMITE QUE LOS EJECUTIVOS
REALICEN UN SEGUIMIENTO DE CALIDAD,
VELOCIDAD DE ENTREGA, EL PROCESAMIENTO DE
PEDIDOS Y SOBRE TODO, SI LOS CLIENTES ESTÁN
RECIBIENDO LO QUE QUIEREN
4.
AGREGAR VALOR
EL VALOR AGREGADO SE PRESENTA EN FORMA DE
CALIDAD SUPERIOR A LA MEDIA. LA CUAL SE
LOGRA GRACIAS A RÍGIDOS PROCEDIMIENTOS DE
CONTROL.
5.
FACILITAR LA DELEGACIÓN Y EL TRABAJO EN
EQUIPO
LA TENDENCIA ACTUAL ES LA ADMINISTRACIÓN
PARTICIPATIVA, FOMENTANDO QUE LOS
EMPLEADOS TRABAJEN EN EQUIPO.
6.
LOS GERENTES COMUNICAN LAS NORMAS Y
DEJAN QUE LOS EMPLEADOS USEN LA
CREATIVIDAD PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS

54. INTERROGANTES LÓGICAS SOBRE LOS
SERVICIOS DE AUDITORÍA GUBERNAMENTAL I
1. ¿EN QUÉ NEGOCIO ESTAMOS ?
2. ¿EN QUÉ NEGOCIO QUEREMOS
ESTAR EN UN FUTURO ?
3. ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES
PRODUCTOS DE NUESTROS
SERVICIOS ?
4. ¿QUIÉNES SON NUESTROS
CLIENTES ?
5. ¿QUÉ VALOR Y BENEFICIO
PROPORCIONAN NUESTROS
SERVICIOS AL CLIENTE ?
6. ¿POR QUÉ SE REQUIEREN
NUESTROS SERVICIOS ?
7. ¿CUÁL ES LA TECNOLOGÍA BÁSICA
QUE SE TIENE ?

55. 8. ¿CUÁLES SON LOS COMPETIDORES
PRINCIPALES?
9. ¿CUÁLES SON LAS FUERZAS Y DEBILIDADES
DE LA ENTIDAD?
10. ¿CUÁLES SON LOS VALORES Y CREENCIAS
DE LA ENTIDAD ?
11. ¿QUÉ IMPORTANCIA SE LE HA DADO AL
PERSONAL Y CUAL ES SU GRADO DE
INTEGRACIÓN ?
12. ¿CÓMO SE PRETENDE SERVIR MEJOR A
NUESTROS CLIENTES?
13. ¿CUÁL ES EL CONCEPTO DE SÍ MISMA?
14. ¿CUÁL ES LA IMAGEN QUE PRETENDE
PROYECTAR?

56. ACTITUD NATURAL DEL
PERSONAL DE LA
ORGANIZACIÓN, QUE EN
EQUIPO BUSCAN
PERMANENTEMENTE LA
SOLUCIÓN DE LOS
PROBLEMAS DE LOS
CLIENTES, DENTRO DE
LAS NORMAS Y LA ÉTICA
PROFESIONAL

57. ROBOTISMO
APATÍA
DESAIRE
INFLEXIBILIDAD
FRIALDAD
EVASIVAS
AIRE DE
SUPERIORIDAD

58. 1. IDENTIFICAR LAS
CARACTERÍSTICAS MÁS
IMPORTANTES DE LOS
CLIENTES DEL SERVICIO DE
AUDITORÍA
2. ANALIZAR LAS PREFERENCIAS
DE LOS CLIENTES INTERNOS Y
EXTERNOS A LA EMPRESA
3. DETERMINAR LAS
NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS DE DICHOS
CLIENTES
COMO PUEDEN
MEJORAR
NECESIDADES DE
LOS CLIENTES
¿ QUÉ DESEAN
LOS CLIENTES ?
¿QUÉ CAMBIOS
HAY QUE HACER?

59. LA VALORACIÓN DEL SERVICIO,
TANTO RECIBIDO COMO POR
RECIBIR, PARTE DE SU GRADO DE
FIABILIDAD, QUE ES LA BASE
PARA OBTENER LA CONFIANZA
DEL CLIENTE, CON EL CUAL SE
ESPERA LOGRAR RELACIONES DE
INTERCAMBIO ESTABLES.
ASÍ COMO EL MANTENIMIENTO
EN EL TIEMPO DE LA
DIFERENCIACIÓN COMPETITIVA,
ENCAMINÁNDOSE EL SERVICIO A
LA SATISFACCIÓN DE SUS
NECESIDADES.

60. EL OCI, ES EN ESENCIA, UNA EMPRESA, CON SIGNIFICATIVA
COMPLEJIDAD Y DIMENSIÓN DE LOS NEGOCIOS Y EXIGENCIAS EN
RAZÓN DE SUS OBLIGACIONES.
SITUACIÓN QUE IMPONE LA NECESIDAD DE EVOLUCIONAR, ADQUIRIR
CAPACIDAD COMPETITIVA Y PROPOSITIVA, EN TODAS SUS PARTES DE
ACCIÓN, ESPECIALMENTE ANTE LA CORRUPCIÓN.

61. 1.
SIMPLIFICACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS
DE TRABAJO (DISMINUCIÓN DE LA CADENA
DE MANDO, SUPRESIÓN DE AQUELLOS
TRABAJOS QUE NO APORTAN VALOR
AGREGADO, MENOS PAPELEO, ETC.)
2.
ADOPCIÓN DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA,
ESPECIALMENTE ORIENTADA A MEJORAR
LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
3.
CREACIÓN DE CLIMAS LABORALES Y
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO MÁS
MOTIVADORA PARA LOS EMPLEADOS
PÚBLICOS
4.
ADOPCIÓN DE SISTEMAS DE TRABAJO MÁS
FLEXIBLES (EN LA GESTIÓN DE PERSONAL,
SISTEMA DE COMPRAS, ETC.)

62. SON ACCIONES EMPRENDIDAS
CON EL FIN DE INCREMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD, CAPACIDAD
PARA SOBREVIVIR EN EL
MERCADO, AFRONTAR LOS
CAMBIOS EN LA COMPETENCIA O
PARA SEGUIR AL FRENTE DE LOS
COMPETIDORES
DESTACAN LAS HERRAMIENTAS
SIGUIENTES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
REINGENIERÍA
BENCHMARKING
OUTSOURCING
COSOURCING
EMPOWERMENT
REDISEÑO DE PROCESOS
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

63. 1.
CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y OBJETIVOS
2.
ELIMINACIÓN DE LAS EXCUSAS DE NO
CUMPLIMIENTO DE LOS PLANES
3.
CONCIENCIA DEL COSTO-BENEFICIO DE CADA
AUDITORÍA
4.
DEFINICIÓN DEL VALOR AGREGADO EN CADA
ESTUDIO
5.
RECONOCIMIENTO DE LOS ÉXITOS POR LA
EXCELENCIA EN LA CALIDAD DEL SERVICIO
6.
TRABAJO EN EQUIPO Y CON LA EFICIENCIA
PREDEFINIDA
7.
SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS Y
SATISFACCIÓN EN LOS RESULTADOS
8.
JUSTIFICACIÓN DE LA RAZÓN DE EXISTIR DE
LA AUDITORÍA
9.
EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN
PERMANENTES AUTO-CONTROLADAS

64. 1.
¿CONOCER LAS REACCIONES DEL
CLIENTE, ANTE EL PAPEL QUE
DESEMPEÑA LA AUDITORÍA?
2.
¿CUÁLES SON LAS ACTIVIDADES DEL
CLIENTE?
3.
¿CUÁL ES SU ROL EN LA ORGANIZACIÓN?
4.
¿CUÁLES SON LOS CRITERIOS ACERCA
DE LA FUNCIÓN DE AUDITORÍA?
5.
¿CUÁLES HAN SIDO LAS EXPERIENCIAS
EN AUDITORÍAS ANTERIORES?
6.
¿CUÁLES SON LAS REACCIONES DEL
CLIENTE AL INICIO DE UNA AUDITORÍA?
7.
¿CÓMO RECIBIÓ EL ÚLTIMO INFORME DE
AUDITORÍA?

65. PROBLEMA POTENCIAL
COMENTARIOS
1.
ESTILO ADMINISTRATIVO
AUTOCRÁTICO
DOMINIO ADMINISTRATIVO, LAS TRANSACCIONES SE MANEJAN
FUERA DEL SISTEMA PRINCIPAL
2.
OBEDIENCIA INCONDICIONAL DEL
PERSONAL
LOS PROCEDIMIENTOS SE SIGUEN POR RUTINA O POR O DEL
PERSONAL, O CONSENTIMIENTO DEL PERSONAL O CONFABULACIÓN
PARA EL FRAUDE.
3.
EL AGRUPAMIENTO DE LOS
EMPLEADOS DETERIORA LA
SEGREGACIÓN DE DEBERES
4.
PERSONAL DE CALIDAD POBRE
LOS CONTROLES INTERNOS SOLO SON EFECTIVOS COMO LA GENTE
QUE LOS OPERA
5.
ALTA ROTACIÓN DE PERSONAL
INADECUADAMENTE ENTRENADOS, PUEDEN CARECER DE
EXPERIENCIA, NO ABSERBERAN LA CULTURA DE LA INSTITUCIÓN
6.
MORAL BAJA
UN PERSONAL DESCONTENTO ES MENOS PROBABLE QUE OPERE
EFECTIVAMENTE LOS CONTROLES
7.
RESULTADOS A CUALQUIER
COSTO
SE PUEDE HACER UN TRABAJO MALO Y LOS RESULTADOS SE
PUEDEN MANIPULAR PARA GARANTIZAR LOGROS EN EL PAPEL
8.
MANUALES Y PROCEDIMIENTOS
POBREMENTE ESTRUCTURADOS
CONTROLES NO VINCULADOS A LOS RIESGOS QUE ENFRENTA EL
NEGOCIO EN CADA ÁREA
RESPONSABILIDAD NO VINCULADA
CON LA RENDICIÓN DE CUENTAS
LOS MANUALES NECESITAN ESTAR VINCULADOS DE CERCA
CON LA RENDICIÓN DE CUENTAS. CADA MIEMBRO DEL PERSONAL
NECESITA UN PAQUETE CLARAMENTE DEFINIDO DE
PROCEDIMIENTOS Y CONTROLES DEL CUAL ES RESPONSABLE.
9.
10. DEMSIADOS PROCEDIMIENTOS Y
CONTROLES
LOS EMPLEADOS PUEDEN HABER TRABAJADO JUNTOS ANTES EN
OTROS NEGOCIOS O INSTITUCIONES CON UNA MORALIDAD POBRE
BUROCRACIA, DEMASIADOS PROCEDIMIENTOS, CONTROLES LÍMITES
DE AUTORIDAD, ETC. ESTO GENERALEMNTE SUCEDE CUANDO NO SE
SEGUIDO UN ENFOQUE BASADO EN LOS RIESGOS, EL PERSONAL
TRATARÁ DE EVITAR EL SISTEMA

66. HERRAMIENTA UTILIZADA PARA
INTERCAMBIAR EXPERIENCIAS,
CONOCIMIENTOS, ESTÁNDARES DE
CALIDAD, SIGUIENDO LOS PASOS
UNAS DE OTRAS, SIN SUFRIR
COMPETITIVAMENTE POR ELLO Y
SIRVIENDO COMO UNIÓN ENTRE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y LA
PLANIFICACIÓN TÁCTICA
PUEDE DECIRSE QUE EL
BENCHMARKING, ES LA BÚSQUEDA
DE LOS MÉTODOS MÁS EFECTIVOS
PARA UNA ACTIVIDAD DADA,
PERMITIENDO ASÍ ASEGURARSE LA
SUPERIORIDAD.

67. ES EL PROCESO DE
COMPARARSE Y MEDIRSE
CONTINUAMENTE
CONTRA OTRAS
ORGANIZACIONES PARA
OBTENER INFORMACIÓN
SOBRE POLÍTICAS,
PRÁCTICAS Y MEDIDAS
QUE AYUDARÁN A TOMAR
ACCIÓN PARA MEJORAR
EL DESEMPEÑO

68. LA PALABRA OUTSOURCING, HACE REFERENCIA A
LA SUBCONTRATACIÓN DE OPERACIONES A
TRAVÉS DE CONTRATISTAS EXTERNOS.
DICHA SUBCONTRATACIÓN “TERCERIZACIÓN”
OFRECE SERVICIOS MODERNOS Y
ESPECIALIZADOS, SIN QUE LA ENTIDAD TENGA
QUE DESCAPITALIZARSE POR INVERTIR EN
INFRAESTRUCTURA. EN LOS PRIMEROS.
SE TRATA DE OFRECER NUEVAS IDEAS PARA
COMPETIR MEJOR, ACCEDER A NUEVOS
MERCADOS U OPTIMIZAR LOS COSTOS EN LAS
FUNCIONES INTERNAS.

69. EN UN ENTORNO DE NEGOCIOS DINÁMICO Y DIFÍCIL COMO
EL ACTUAL, EMPRESAS EXITOSAS SE VEN OBLIGADAS A
LOGRAR MAYOR EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD, ASÍ COMO
ADAPTARSE AL PROCESO DE GLOBALIZACIÓN, PARA SER
MÁS COMPETITIVAS Y RENTABLES.
EN ESTE CONTEXTO, EL COSOURCING BRINDA
FLEXIBILIDAD PARA COLABORAR DE FORMA CONJUNTA
COADYUVANDO A LOS OBJETIVOS, METAS Y RESULTADOS
CORPORATIVOS, COMO AL BUEN MANEJO DE LOS BIENES Y
RECURSOS ASIGNADOS POR EL ESTADO, ADAPTÁNDOSE A
LAS NECESIDADES ESPECÍFICAS, COMBINANDO
EXPERIENCIA Y ESPECIALIDAD CON LOS REQUERIMIENTOS
IMPORTANTES DEL NEGOCIO.
COLABORACIÓN + OUTSOURCING = COSOURCING
ES DECIR, COSOURCING, CONSISTE EN UN ESFUERZO
CONJUNTO ENTRE LA GENTE DE LA INSTITUCIÓN Y DEL
ÓRGANO DE AUDITORÍA INTERNA, LO CUAL MANTIENE
INDEPENDENCIA Y OBJETIVIDAD, YA QUE SE CONSERVA EL
CONTROL DE LA RESPONSABILIDAD TOTAL SOBRE LA
FUNCIÓN.

70. LAS RAZONES SON:
1. AHORRAR DINERO - COMPLEMENTAR EL
EQUIPO DE AUDITORIA INTERNA CON
ESPECIALISTAS POR TIEMPO Y TAREA
ESPECÍFICA REQUERIDA;
2. OPTIMIZAR EL DESEMPEÑO DE LA
FUNCIÓN
DE
ADQUISICIÓN
DE
HABILIDADES TÉCNICAS Y MEJORES
PRÁCTICAS
DE
AUDITORÍA
PARA
CONTRIBUCIÓN INMEDIATA AL NEGOCIO
3. MEJORAR EL DESEMPEÑO DEL NEGOCIO
AL ADAPTARSE RÁPIDAMENTE A LOS
CAMBIOS EN PRODUCTOS Y MERCADOS,
ALLEGÁNDOSE DE UNA CONSULTORÍA
QUE FACILITE UNA ESTRUCTURA E
INICIATIVA DE CONTROL Y AUDITORÍA
FLEXIBLES Y EFICIENTES.

71. LAS ENTIDADES QUE APLICAN ESTE
MECANISMO Y POSEEN ASPIRACIONES
GLOBALES, ENTIENDEN QUE UN
ENFOQUE DE COSOURCING LOS LLEVE
A UNA INTEGRIDAD EN EL SERVICIO,
VELOCIDAD PARA ATENDER
NECESIDADES Y CALIDAD CON ALTO
VALOR AGREGADO.
ESTA TRANSFORMACIÓN EN LAS
ACCIONES DE COMPETITIVIDAD, ES
PRODUCTO DE LA DISMINUCIÓN DE
LOS CICLOS DE NEGOCIOS, LA MAYOR
EXIGENCIA POR PARTE DEL CLIENTE Y
LA DIVERSIFICACIÓN DE LA
COMPETENCIA, FACTORES CLAVES
PARA ALCANZAR EL ÉXITO “JUSTO A
TIEMPO”

72. HERRAMIENTA GERENCIAL PARA IDENTIFICAR FUENTES DE
VENTAJA COMPETITIVA EN AQUELLAS ACTIVIDADES
GENERADORAS DE VALOR.
ES REQUERIDA PARA DISEÑAR, DESARROLLAR, PRODUCIR,
COMERCIALIZAR Y PROPORCIONAR PRODUCTOS Y
SERVICIOS A LOS CLIENTES.

73. ANÁLISIS DE PROCESOS
PROCESO DE COMPRAS
REQUERIMIENTO
DE MATERIALES
VERIFICACION DE
MATERIAL EN
BODEGA
APROBACION PARA
COMPRA DEL
MATERIAL
CARATERÍSTICAS GENERALES DEL PROCESO
Cantidad
COMPRA DE
MATERIAL
RECEPCION DE
MATERIALES
PAGO A PROVEEDORES
Porcentaje
Operaciones
45
17
10,8%
Transporte
65
41,1%
Demora
22
13,9%
Cantidad
28,5%
Inspecciones
DESPACHO DEL
MATERIAL
Documentos originales que se generan
15
20
Cantidad Porcentaje
Agregan Valor
No Agregan Valor
Total de Actividades
Copias que se generan
Total de Documentos
35
29
18,4%
129
81,6%
Personas que participan en el proceso
27
158
100%
Sistemas Informáticos que utilizan
3

74. SIGNIFICA QUE TODOS LOS FUNCIONARIOS
REALIZAN EL ESTUDIO CON CONOCIMIENTO
PROFUNDO DE LO QUE SE HACE:
1. SIN ERRORES
2. SIN DEMORAS
3. EFICIENTEMENTE
4. A UN COSTO RAZONABLE
5. OPORTUNAMENTE
6. TODOS LOS MIEMBROS DEL OAI DEBEN
SABER Y SENTIR QUE SON PARTE DE UN
MISMO EQUIPO Y DESTINO Y QUE ESTÁN
DESEOSOS DE CUMPLIR CON LA MISIÓN
INSTITUCIONAL

75. 1.
HAY ACEPTACIÓN Y COMPROMISO
PERMANENTE DE LA JEFATURA DE
UNIDAD Y SE TIENE CLARO EL CONCEPTO
DE CLIENTE, COMO ELEMENTO CLAVE DEL
MEJORAMIENTO
2.
EXISTE ACEPTACIÓN Y COMPROMISO POR
PARTE DEL PERSONAL DE AUDITORÍA
3.
HAY UNA GENERACIÓN DE UNA CULTURA
ORGANIZACIONAL QUE IMPULSE EL
SERVICIO AL CLIENTE
4.
EXISTE RECONOCIMIENTO DE QUE EL
CLIENTE ES LA RAZÓN DE SER DE
CUALQUIER ORGANIZACIÓN Y QUE EL
CONCEPTO DE "AUDITOR POLICÍA“, NO ES
ACEPTADO
5.
ESTÁ DISPUESTO EL PERSONAL DE
AUDITORÍA A ACEPTAR LOS RETOS DEL
PROCESO DE CALIDAD TOTAL

76. VIGILAR, EN LA INTEGRACIÓN DE LAS OBSERVACIONES,
LA BÚSQUEDA DE CAMBIOS RADICALES EN LA OPERACIÓN
EN LUGAR DE MEJORAS PARCIALES, CONSIDERANDO
ASPECTOS TALES COMO:
1.
COMBINACIÓN DE VARIAS TAREAS EN UNA SOLA.
2.
TOMA DE DECISIONES POR LOS TRABAJADORES.
3.
EJECUCIÓN DE LOS PASOS DEL PROCESO EN FORMA
NATURAL.
4.
PROCESOS CON MÚLTIPLES VERSIONES EN LUGAR DE
UN SÓLO PROCESO CON MÚLTIPLES EXCEPCIONES.
5.
REDUCCIÓN DE VERIFICACIONES Y CONTROLES.
6.
MINIMIZACIÓN (O ELIMINACIÓN) DE CONCILIACIONES.
7.
RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL DE UN PROCESO.
8.
ESTRUCTURA HÍBRIDA DE LAS OPERACIONES
(CENTRALIZADAS-DESCENTRALIZADAS).
9.
ENFOQUE DE SERVICIO AL CLIENTE EN LUGAR DEL
JEFE.

77. 1.
2.
3.
SOCIEDAD - COMUNIDAD
GOBIERNO
TITULARES INDIVIDUALES
Y/O COLEGIADOS
4. ACCIONISTAS
5. ELECTORES
6. CLIENTES - USUARIOS
7. PROVEEDORES
8. SOCIOS
9. INSTITUCIONES
NACIONALES, SECTORIALES,
REGIONALES Y LOCALES
10. OTRAS AUTORIDADES Y
JURISDICCIONES
11. EMPLEADOS
12. GREMIOS Y SINDICATOS

78. QUE ES.....
1.
UN MEDIO DE COMUNICACIÓN CON EL
CLIENTE INTERNO Y EXTERNO.
2.
UNA OPORTUNIDAD DE MEJORA PARA EL
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y
PARA LOS PROCESOS Y SERVICIOS.
3.
UN MEDIO PARA DETECTAR PRODUCTOS NO
CONFORMES O PROBLEMAS POTENCIALES
QUE EN EL FUTURO PUDIERAN INCIDIR EN
UNA NO CONFORMIDAD Y DISEÑAR
ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
EFECTIVAS.
4.
UN MECANISMO QUE NOS PEMITE
ACERCARNOS AL CLIENTE Y CONOCERLO
MEJOR.
5.
UNA OPORTUNIDAD DE ADOPTAR VALORES
¡¡¡No
MÁS POSITIVOS CENTRADOS EN LA
Olvidar!!!
AUTOCRÍTICA, EL AUTOANÁLISIS EN PRO
DEL DESARROLLO.
QUE NO ES.....
1.
UN MEDIO DE EXPRESIÓN QUE
BENEFICIE EL ANONIMATO Y LOS
COMENTARIOS BASADOS EN
PERSEPCIONES PERSONALES,
CREENCIAS O INFORMACIÓN
INFORMAL.
2.
UNA PRÁCTICA QUE SUSTITUYE LA
COMUNICACIÓN DIRECTA ENTRE LOS
COMPAÑEROS DE TRABAJO A QUIENES
SE PUEDE SOLICITAR VERBALMENTE
DETERMINADOS REQUISITOS.
3.
UNA OPORTUNIDAD DE ATAQUE O
CRÍTICA QUE NO GENERE VALOR
AGREGADO AL SISTEMA DE GESTIÓN
DE LA CALIDAD O EL DESEMPEÑO DE
PROCESOS Y SERVICIOS.

79. EJEMPLOS DE IMPRESICIONES:
1-
“QUE HAGAN UN TRABAJO DE CALIDAD”.
2.
“QUE ME DEN UN BUEN SERVICIO”.
3.
“QUE LE ECHEN GANAS”.
4.
“NO SE TARDA, AHORITA VIENE”.
5.
“LLÁMEME A MEDIADOS DE SEMANA”.
6.
“EN UN SEGUNDITO LE ATIENDO”.
7.
“AUMENTÓ UN POCO EL COSTO DEL SERVICIO,
PERO NO LLEGA A FIGURA”.
8.
“EL CAMIÓN DE VISITAS ESCOLARES QUEDÓ
BIEN, LO REVISAMOS DE TODO A TODO. SI
FALLA, AVÍSEME
9.
“QUE QUEDE BIEN”.
10. “QUE TERMINEN A TIEMPO”.
11. “QUE NO CUESTE MUCHO”.

80. 1. TRABAJO DURO
2. INICIATIVA
3. CONFIANZA
4. HONESTIDAD
5. SIMPLICIDAD
6. AUSTERIDAD
7. CONTRIBUCIÓN SOCIAL
8. ADECUADAMENTE ENTRENADO Y
CAPACITADO

81. PARA AUDITOR GUBERNAMENTAL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
CUIDAR EL TRABAJO ACTUAL
0PORTUNO Y EFICIENTE
GENERAR VALOR AGREGADO
ACTUALIZACIÓN Y CAPACITACIÓN
CUIDAR EL GASTO
OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES
SIGNIFICATIVAS Y MATERIALES,
VIABLES Y
COSTO/BENEFICIO FAVORABLE
PARA EL JEFE DEL ÓRGANO DE CONTROL
INSTITUCIONAL - OCI
1.
2.
3.
4.
5.
6.
MANTENERSE CERCA DEL CLIENTE
SER NOVEDOSO
TECNOLOGÍA DE PUNTA
CUIDAR COSTOS Y GASTOS
ACCIONES DE CONTROL RELEVANTES
INFORMES DE AUDITORÍA CON ALTO
VALOR AGREGADO

82. 1.
UN OCI FUNCIONAL Y ORGÁNICAMENTE PARECIDO
AL VIGILADO
2.
EN LÍNEA Y CAPAZ DE EJERCER CONTROL EN TIEMPO
REAL
3.
CON PROCESOS ESTANDARIZADOS Y
AUTOMATIZADOS BAJO NORMAS DE CALIDAD
4.
PREDICTIVO, DINÁMICO Y FLEXIBLE AL ENTORNO
5.
CON UNA GESTIÓN DOCUMENTAL INMERSA EN LA
CULTURA DE L CERO PAPEL
6.
SEGURO Y CONFIABLE EN EL MANEJO DE LOS
ARCHIVOS
7.
CON UN MANEJO CENTRAL DE INFORMACIÓN Y
OPERACIÓN DESCONCENTRADA
8.
ORIENTADO FUNCIONALMENTE A SATISFACER LAS
NECESIDADES DE SUS CLIENTES
9.
CON UNA CULTURA ORGANIZACIONAL CENTRADO EN
LOS RESULTADOS
10. CON UNA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO DIRIGIDA
A FUNCIONARIOS COMPETENTES Y
PROFESIONALIZADOS, CONSCIENTES DE SU
RESPONSABILIDAD ÉTICA Y SOCIAL CON EL PAÍS
11. EN SÍNTESIS, UNA ÓRGANO QUE SEA VEHÍCULO DE
TRANSFORMACIÓN Y MEJORAMIENTO DEL ESTADO.

83. LA ORGANIZACIÓN, ES UN SISTEMA
QUE SE VE AFECTADO POR EL ENTORNO
Y POR TODOS AQUELLOS ELEMENTOS
QUE INTERACTÚAN CON ELLA.
ES NECESARIO ENTENDER IGUALMENTE
QUE EL HOMBRE COMO SISTEMA
INDIVIDUAL, DESEMPEÑA UN PAPEL
FUNDAMENTAL EN EL ÉXITO O
FRACASO DE LA MISMA.
CUANDO UNA ENTIDAD NO ES
CONSCIENTE DEL RIESGO QUE TOMA
POR NO TENER EN CUENTA PARA SU
PROCESO, EL ELEMENTO HUMANO,
PUEDE FÁCILMENTE DIRIGIRSE HACIA
UN FINAL SEGURO.
POR ELLO ES NECESARIO QUE LAS
ORGANIZACIONES INVIERTAN EN
QUIENES HACEN POSIBLE SU RAZÓN DE
SER... SUS COLABORADORES.

85. LA GUÍA DE SUPERVIVENCIA
PARA LA OMPETITIVIDAD ES:
1. ENCONTRARSE CERCA DE
LOS CLIENTES
2. ENTREGARLES PRODUCTOS
Y SERVICIOS DE VALOR
AGREGADO EN EL MENOR
TIEMPO POSIBLE.

86. DIRECTA
COMPETENCIA
INDIRECTA
INVISIBLES

87. LA COMPETITIVIDAD, ES LA
CAPACIDAD DE UN PROFESIONAL
U ÓRGANO DE LA ENTIDAD, PARA
MANTENER, INCREMENTAR O
CREAR ESPACIOS DE TRABAJO,
DONDE EL AUDITOR INTERACTÚA
CON EQUIPOS Y CON PERSONAS.
SE INTEGRA EN PROCEDIMIENTOS,
FLUJOS DE TRABAJO Y RUTINAS Y
MANEJO DE INFORMACIÓN.
EJERCITA ACCIONES DE
CONTROL, CON RESULTADOS
POSITIVOS A TRAVÉS DE LA
INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD
AUDITORA.

88. ALINEAR TODOS
LOS ESFUERZOS DE
LA ORGANIZACIÓN
EN UNA MISMA
DIRECCIÓN

89. DE PARTE DEL OCI DEBE EXISTIR UN
COMPROMISO CON LA ALTA CALIDAD, VELANDO
QUE EL IMPULSO DE LA PRODUCTIVIDAD NO
SACRIFIQUE LA CALIDAD DEL SERVICIO DE
AUDITORÍA, LOS ASPECTOS A
CONSIDERAR SON:
1. PLANEACIÓN DE LAS AUDITORÍAS
2. TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE
CONTROL INTERNO
3. PROGRAMAS DE AUDITORÍA
4. PROCEDIMIENTOS DE AUDITORÍA
5. CALIDAD DE LOS PAPELES DE TRABAJO
6. TÉCNICAS DE SUPERVISIÓN
7. CALIDAD DE LOS INFORMES
8. FUNCIONES DE SEGUIMIENTO

90. 1. ALIANZAS CON OTRAS
AUDITORÍAS INTERNAS
2. AUDITORÍAS EXTERNAS
3. CONTRALORÍA GENERAL
DE LA REPÚBLICA
4. PRÁCTICAS DE
ESTUDIANTES
UNIVERSITARIOS
5. AUTOEVALUACIONES
OBJETIVAS
6. OTRAS EVALUACIONES

91. ES EL CONJUNTO DE PRÁCTICAS
SOBRESALIENTES EN LA GESTIÓN DE UNA
ORGANIZACIÓN Y EL LOGRO DE
RESULTADOS, QUE INCLUYEN:
1.
ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS.
2.
ORIENTACIÓN AL CLIENTE,
3.
LIDERAZGO Y PERSEVERANCIA.
4.
PROCESOS Y HECHOS,
5.
IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS,
6.
MEJORA CONTINUA E INNOVACIÓN.
7.
ALIANZAS MUTUAMENTE
BENEFICIOSAS.
8.
RESPONSABILIDAD SOCIAL.

93. SE TRATA DE VER SI SE
HACE LO QUE DECIMOS,
COMO LO DECIMOS,
TRABAJANDO HACIA LA
SATISFACCIÓN DEL
USUARIO Y MEJORANDO
CONTINUAMENTE.

94. 1. PARA GESTIONAR
EFICIENTEMENTE.
2. PARA MEJORAR PROCESOS
3. PARA MEDIR RESULTADOS.
4. PARA EL USAR EFICAZMENTE
RECURSOS.
5. PARA FORMAR A LOS
TALENTOS HUMANOS.
6. PARA BRINDAR MEJOR
SERVICIO.
FILOSOFÍA DE LA MEJORA CONTINUA

95. PARA ADQUIRIR UN CERTIFICADO EN CALIDAD
ISO 9001, LA ORGANIZACIÓN DEBE CUMPLIR
LOS REQUISITOS DE LA NORMA QUE
CONSISTEN EN LA IMPLANTACIÓN DE UN
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.
LUEGO, SE CONTRATA UNA EMPRESA
CERTIFICADORA (ACREDITADA
INTERNACIONALMENTE), QUIEN VERIFICA QUE
SE CUMPLEN LOS REQUISITOS DE LA NORMA, Y
LUEGO UNA EMPRESA ACREDITADORA.

96. 1. ISO NO DISCRIMINA ENTRE EMPRESAS PÚBLICAS O PRIVADAS
2. EL OBJETIVO DE ISO ES LA CALIDAD Y LOS MEJORES RESULTADOS
3. LAS ORGANIZACIONES QUE UTILIZAN SISTEMAS DE CALIDAD OBTIENEN
MEJORES RESULTADOS QUE LAS QUE NO
1.
PARA MEJORAR LOS PROCESOS Y RESULTADOS
2.
PARA QUE TODOS HAGAMOS LO QUE DEBEMOS HACER Y HABLEMOS EL
MISMOS LENGUAJE
3.
PARA AUMENTAR LA CONFIANZA DE LA CIUDADANÍA Y OTROAS ACTORES EN
NOSOTROS
4.
PARA ASEGURAR EL FUTURO
5.
COMO COMPLEMNTO A A LA POLÍTICA DE MODERNIZACIÓN TECNOLÓGICA

97. LAS PERSONAS NO HACEN LO QUE SE LES DICE, HACEN LO QUE
SE LES CONTROLA.

99. EN EL DESARROLLO DE SUS
FUNCIONES LOS OCI, MANEJAN
SIGNIFICATIVOS VOLÚMENES DE
INFORMACIÓN, LA CUAL SIRVE,
SI ES DE CALIDAD, CONFIABLE Y
ESTA DISPONIBLE.
DICHA INFORMACIÓN UTILIZADA
EN FORMA ADECUADA,
OPORTUNA, EN LÍNEA Y EN
TIEMPO REAL, OTORGARÁ
CAPACIDAD DE REACCIÓN
INMEDIATA FRENTE A LOS
HECHOS Y DE PREDICCIÓN DEL
COMPORTAMIENTO DE LOS
VIGILADOS, ADAPTANDO LAS
NECESIDADES DEL ENTORNO A
LOS INSTRUMENTOS DEL
CONTROL GUBERNAMENTAL.
E - CONTROL

100. LA INFORMACIÓN EN LOS OCI EN EL
INMEDIATO FUTURO SERÁ DIGITAL,
CON LO CUAL ADQUIERE NUEVAS
CARACTERÍSTICAS Y CONCIDIONES
PARA SUS USOS, POR LAS RAZONES
SIGUIENTES:
1. SE PUEDE ALMACENAR IMAGÉNES,
VOCES, TEXTOS Y FIRMAS
DIGITALES
2. ESTOS ARCHIVOS PUEDEN SER
UTILIZADOS A ALTA VELOCIDAD.
3. PERMITIRÁ QUE LA INFORMACIÓN
SEA UTILIZABLE DE MANERA
FÁCIL
4. ADEMÁS, LA INFORMACIÓN PODRÁ
SER USADA PARA MULTIPLES
PROPÓSITOS

101. TALENTO HUMANO
(CON LAS HABILIDADES,
ENTRENAMIENTO Y
MOTIVACIÓN)
PROCESO
TECNOLOGÍA
(HERRAMIENTAS
E INFRAESTRUCTURA)
(PROCEDIMIENTOS Y
MÉTODOS DEFINIENDO
LAS RELACIONES DE
LAS TAREAS)

102. 8. RELACIÓN DE BENEFICIO
MUTUO CON PROVEEDORES
7. ENFOQUE EN EVIDENCIAS
PARA TOMA DE DECICIONES
6. MEJORA CONTÍNUA
5. ENFOQUE SISTÉMICOS DE
LA GESTIÓN
4.
3.
ENFOQUE EN PROCESOS
PARTICIPACIÓN DEL
PERSONAL
2. LIDERAZGO
1.
ORGANIZACIÓN ENFOCADA
AL CLIENTE

103. CREAR UNA VISIÓN, A LA QUE
TODOS LOS INVOLUCRADOS
QUERAMOS PERTENECER.
VISIÓN
MISIÓN
METAS
GANDHI
MANDELA

104.  COMPROMETERSE
 INVOLUCRARSE
 APORTAR
 PROCESOS QUE SUBEN

105. IMPLICA UN ESFUERZO CONTINUADO
DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIÓN PARA SATISFACER LAS
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE
LOS USUARIOS.
ACTITUD Y DISCIPLINA PARA
PREGUNTARNOS: ¿CÓMO PODEMOS
MEJORAR?:
CREANDO ESPACIOS DE REUNIÓN
PARA EL ANÁLISIS DE LA MEJORA
CONTINUA:
1.
2.
3.
4.
REGULARES
PARA ACCIONES CORRECTIVAS
PARA ACCIONES PREVENTIVAS
INCLUYENDO ÉSTA PRÁCTICA EN
LA CULTURA LABORAL DE LA
ORGANIZACIÓN

106. FORMAS DE MEDIR
NUESTRO TRABAJO PARA
LA TOMA DE DECISIONES
SOLO SE PUEDE
MEJORAR LO QUE SE
PUEDE MEDIR

107. SIEMPRE
SOMOS
PROVEEDOR
USUARIO

108. HASTA AYER:
COMPARTIMENTOS
ESTANCOS
TRABAJO INDIVIDUAL
A PARTIR DE AHORA:
COMUNICACIÓN,
GESTIÓN DE CALIDAD
Y MEJORA CONTINUA
TRABAJO EN EQUIPO

109. ORGANIZACIÓN
LOS PROCESOS CORTAN TRANSVERSALMENTE TODAS LA AÉREAS
CADENA CLIENTE – PROVEEDORES INTERNOS
SERVICIO
PRODUCTO
ENTRADA
ÁREA
A
NECESIDADES
DEL CLIENTE
(EXTERNO)
ÁREA
B
ÁREA
C
SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
(EXTERNO)

110. CAPACITACIÓN
CONCIENTIZACIÓN
INVOLUCRAMIENTO
PERSONAS
MÁQUINAS, PC´S
HARD / SOFTWARE
MÁQUINAS Y
MÉTODOS
SERVICIO
PRODUCTO
MATERIALES
PROCESO
RESULTADO
MATERIA PRIMA
INSUMOS. PARTES
VARIA 5 MESES
Ambiente
AMBIENTE DE
de trabajo
TRABAJO
MÉTODOS
LIMPIEZA, RUIDO,
ILUMINACIÓN,
VIBRACIÓN, HUMEDAD
 MAPEOS.
 PROCEDIMIENTOS
 INSTRUCCIONES
DEL PROCESO.
 MÉTODOS DE
PRUEBA
PROCESO:
SECUENCIA DE ACTIVIDADES
QUE INTERACTÚAN Y
TRANSFORMAN ELEMENTOS
DE ENTRADA EN RESULTADOS

111. PROCESOS ESTRATEGICOS
SON LOS QUE DIRIGEN Y GUÍAN A LA ENTIDAD PARA LA
REALIZACIÓN DE SUS PROCESOS CLAVE O CENTRALES.
PERMITEN DESARROLLAR EN IMPLANTAR LAS ACCIONES
ESTRATÉGICAS.
CONSEJO UNIVERSITARIO / REPRESENTANTE DE LA
UNIVERSIDAD
PROCESOS DE REALIZACION
SON LOS QUE TIENEN RELACIÓN DIRECTA CON LOS
USUARIOS O DESTINATARIOS E IMPACTAN SOBRE SU
SATISFACCIÓN
RECTOR / SECRETARIA GENERAL / MESA DE ENTRADA /
ASUNTOS LEGALES / COMISIONES / SESIONES DEL CONSEJO
UNIVERSITARIO
PROCESOS DE APOYO
SON LOS QUE PROPORCIONAN RECURSOS PARA LOS
PROCESOS CLAVE
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS, LOGÍSTICA, TALENTO
HUMANO / INTENDENCIA.
CIUDADANIA Y PARTES INTERESADAS
CIUDADANIA Y PARTES INTERESADAS
7. ENFOQUE DE SISTEMA DE GESTION

112. INVESTIGAR
(EL FUTURO)
DESAPARECER
ANTICIPARSE
(AL FUTURO)
ACTUALIZAR
DESARROLLAR
CONOCIMIENTOS
Y HABILIDADES
VERSUS
TRANSMITIRLOS
LIDERAR.
DISEÑAR EL
ESCENARIO
APUESTA
O QUEDAR
REDUCIDOS
A UNA MERA
HABILIDAD
TÉCNICA
SUBORDINADA

113. LA ERA “E” – “E-COMMERCE”, “ E-BUSSINES”-,
SE HA APLICADO MÁS A LA ESFERA PRIVADA
Y MUY POCO AL TIPO DE ACTIVIDADES QUE
CORRESPONDE EJERCER A LOS OCI.
LA NUEVA FORMA DE HACER NEGOCIOS EN
LA ERA DIGITAL, ES UNA HERRAMIENTA
PRINCIPAL PARA ENTENDER EL ENTORNO
FUNCIONAL DEL OCI Y DILUCIDAR LAS
INTERROGANTES SOBRE:
1. ¿COMO SE ALTERARÁ LA VIGILANCIA DE
LA GESTIÓN GUBERNAMENTAL CON LA
NUEVA ERA DIGITAL?.
2. ¿COMO SE ORGANIZARÁN LOS OCI DEL
MAÑANA, AL PENSAR MÁS EN LA CALIDAD
DE LOS SERVICIOS (AUDITORÍAS), QUE EN
LOS PROCESOS, COMO TAL?.

114. LA IDEA ES QUE EL
SISTEMA NACIONAL DE
CONTROL, BASADO
TANTO EN LA
TECNOLOGÍA DIGITAL Y
LA CONECTIVIDAD
(RED), COMO EN LA
CAPACIDAD DE
REACCIÓN, PROPICIEN
INFORMACIÓN
NECESARIA PARA
VALORAR TODO TIPO
DE TRANSGRESIONES Y
ORGANIZAR
INMEDIATAMENTE LAS
ACTIVIDADES QUE DEN
RESPUESTA EFECTIVA
AVANCE
TECNOLÓGICO
TECNOLOGÍAS
DE
INFORMACIÓN
ERA DEL
CONOCIMIENTO
ERA DIGITAL
E - CONTROL
1.
ADECUADO
2.
OPORTUNO
3.
EN LÍNEA
4.
EN TIEMPO
REAL

115. 1.
MAYOR CALIDAD EN EL ANÁLISIS
2.
MAYOR PRODUCTIVIDAD EN EL
TRABAJO
3.
PROVEER VALOR AGREGADO
4.
REDUCCIÓN DE COSTOS
5.
INDEPENDENCIA DEL ÁREA DE
SISTEMAS

116. VENTAJAS
DESVENTAJAS
1.
CANTIDAD DE
INFORMACIÓN
1.
SOLO PARA CARGA DE
ALMACENAMIENTO
2.
MAYOR PODER
2.
HERRAMIENTAS DE
USO MÁS
COMPLICADO
3.
COMPUTADORAS MÁS
POTENTES
3.
REPORTES
VENTAJAS
DESVENTAJAS
1.
FÁCIL USO UNA
VEZ
PROGRAMADAS
1.
NO INTERACTIVAS
2.
ATRACTIVOS
REPORTES
2.
REPORTES
REPETITIVOS
3.
LIMITDAS A DATOS
ACCESIBLES

118. HERRAMIENTAS BÁSICAS DE CALIDAD
N.°
HERRAMIENTAS
1
TORMENTA DE IDEAS
2
MATRIZ DE PRIORIDADES
3
ENCUESTAS
4
ENTREVISTA
5
HOJA DE RECOGIDA DE DATOS
6
HISTOGRAMA
7
DIAGRAMA DE PARETO
8
DIAGRAMA DE CAUSA /
EFECTO
9
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
10
GRÁFICOS DE CONTROL
11
ANÁLISIS POR
ESTRATIFICACIÓN
12
DIAGRAMA DE FLUJO
13
DIAGRAMA DE GANTT
PROCESO DE MEJORA
SELECCIÓN, IDENTIFICACIÓN Y
OBSERVACIÓN DEL PROBLEMA.
(4)
ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DEL
PROBLEMA
(7)
PLANIFICACIÓN DE SOLUCIONES O
ACCIONES PARA RESOLUCIÓN DEL
PROBLEMA
(2)

119. HERRAMIENTAS
1. AMFE: ANÁLISIS MODAL
DE FALLAS Y EFECTOS
2. BSC: CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
3. BENCHMARKING:
MEDICIÓN
COMPARATIVA DE
DESEMPEÑO
4. TORMENTA DE IDEAS
5. CÍRCULOS DE CALIDAD
MAXIMIZAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE , ELIMINANDO LOS POSIBLES PROBLEMAS
MIDE FACTORES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS DEL ESTADO DE RESULTADO DE LA
EMPRESA Y SE ENCARGA DE LA COMUNICACIÓN DE LOS GERENTES Y EMPLEADOS
AYUDANDO A ENTENDER EL COMO Y EN QUE MEDIDA LOS EMPLEADOS AYUDAN AL
RESULTADO DE LA EMPRESA
PROCESO CONTINUO QUE CONSISTE COMPARAR Y MEDIR LOS PROCESOS INTERNOS DE
UNA ORGANIZACIÓN CON LOS DE OTRA CON MEJORES RESULTADOS
TÉCNICA EN GRUPO EN LA QUE SE PRETENDE OBTENER EL MAYOR NUMERO DE IDEAS,
APROVECHANDO LA CAPACIDAD CREATIVA DE LAS PERSONAS LUEGO ESTAS IDEAS SE
ESTRUCTURAN Y SE ANALIZAN
GRUPOS REDUCIDOS DE PERSONAS QUE SE REÚNEN VOLUNTARIAMENTE Y
PERIÓDICAMENTE PARA DETECTAR LOS ERRORES QUE SE PRODUCEN EN LA EMPRESA
ANALIZARLOS Y BUSCAR LAS SOLUCIONES APROPIADAS
6. DIAGRAMA DE FLUJO
IDENTIFICAN CLARAMENTE UN PROCESO, DESCRIBIENDO LA TRAYECTORIA QUE SIGUE
UN PRODUCTO , LAS PERSONAS Y LOS RECURSOS QUE LA FORMAN
7. DIAGRAMA CAUSAEFECTO
ILUSTRA LAS RELACIONES ENTRE UN EFECTO (RESULTADO) Y SUS CAUSAS
(FACTORES) , AYUDANDO A IDENTIFICAR , CLASIFICAR Y EVIDENCIAR POSIBLES
CAUSAS
8. DIAGRAMA DE PARETO
MÉTODO DE ANÁLISIS QUE PERMITE DISTINGUIR ENTRE LAS CAUSAS DE UN PROBLEMA
CUALES SON LAS MAS IMPORTANTES Y LAS QUE NO LO SON TANTO. DETERMINA LA
CAUSA CLAVE DE UN PROBLEMA E INVESTIGA LOS EFECTOS Y LAS CAUSAS
9. HISTOGRAMAS:
DIAGRAMA DE
DISTRIBUCIÓN DE
FRECUENCIAS
SE UTILIZA PARA EVALUAR LA EFICIENCIA DE LAS MEDIDAS DE MEJORA IMPLANTADAS
O PARA CORROBORAR EL GRADO DE CUMPLIMIENTO
10. QFD: DESPLIEGUE
FUNCIONAL DE LA
CALIDAD
MÉTODO
CLIENTE
CLIENTE
CLIENTE
QUE PERMITE IDENTIFICAR Y TRASLADAR LA INFORMACIÓN OBTENIDA DEL
Y CONVERTIRLA EN REQUISITO DEL PRODUCTO. LAS EXPECTATIVAS DEL
MARCAN TODO EL PROCESO CREATIVO EN EL QUE LA NECESIDAD DEL
SE TRADUCE EN LENGUAJE TÉCNICO
11. SEIS SIGMA
MÉTODO DE REDUCCIÓN DE LOS DEFECTOS EN EL PRODUCTO, QUE PERMITE
MINIMIZAR LOS DESPERDICIOS E INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

120. 1
DEFINIR PROBLEMAS EN FORMA CLARA Y PRECISA
2
GESTIONAR INFORMACIÓN CRÍTICA PARA EL MEJORAMIENTO
3
ANALIZAR PROBLEMAS PARA IDENTIFICAR CAUSAS
4
ESTABLECER PRIORIDADES EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
5
IDENTIFICAR E IMPLANTAR SOLUCIONES NECESARIAS PARA
CORREGIR PROBLEMAS

121. EL NUEVO COSO 2013, ESTÁ
DESTINADO A AYUDAR A LAS
ORGANIZACIONES EN SUS
ESFUERZOS PARA ADAPTARSE AL
AUMENTO DE LA COMPLEJIDAD Y
EL RITMO DEL CAMBIO, PARA
MITIGAR LOS RIESGOS Y PERMITIR
EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y LA
EMISIÓN DE INFORMACIÓN
CONFIABLE QUE APOYE LA
ADECUADA TOMA DE DECISIONES.

122. EL COSO 2013 HA ESTABLECIDO QUE SE ESPERA QUE EL NUEVO MARCO AYUDE A LAS ORGANIZACIONES EN EL
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL INTERNO CONSIDERANDO MUCHOS CAMBIOS EN LAS EMPRESAS Y
AMBIENTES OPERATIVOS DESDE LA EMISIÓN DEL MARCO ORIGINAL, AMPLIANDO LA APLICACIÓN DEL CONTROL
INTERNO AL ABORDAR OBJETIVOS OPERATIVOS Y DE EMISIÓN DE INFORMES, Y ACLARANDO LOS
REQUERIMIENTOS PARA LA DETERMINACIÓN DE LO QUE CONSTITUYE UN CONTROL INTERNO EFECTIVO.
EL RESUMEN EJECUTIVO
OFRECE UNA VISIÓN GENERAL DE ALTO NIVEL DESTINADA A LA JUNTA DIRECTIVA, DIRECTOR
EJECUTIVO Y OTRA ALTA GERENCIA. EL RESUMEN EJECUTIVO INFORMA A LOS LÍDERES CÓMO EL MARCO SE
DESARROLLA BASADO EN LAS FORTALEZAS PRINCIPALES DE LO QUE HA SIDO ÚTIL EN EL MARCO ORIGINAL.
EL MARCO ACTUALIZADO
DEFINE EL CONTROL INTERNO Y DESCRIBE LOS REQUERIMIENTOS PARA EL CONTROL INTERNO
EFECTIVO. EL MARCO ESTABLECE Y DESCRIBE CON DETALLE LOS 5 COMPONENTES Y 17 PRINCIPIOS
ASOCIADOS DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO. ASIMISMO, ÉSTE ILUSTRA LA APLICACIÓN RELACIONADA
CON LAS OPERACIONES, EMISIÓN DE INFORMES Y OBJETIVOS DE CUMPLIMIENTO Y OFRECE DIRECCIÓN PARA
TODOS LOS NIVELES DE LA GERENCIA EN EL DISEÑO, IMPLEMENTACIÓN Y APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE
CONTROL INTERNO, ASÍ COMO EN LA
EVALUACIÓN DE SU EFECTIVIDAD.
LAS HERRAMIENTAS ILUSTRATIVAS
OFRECEN PLANTILLAS Y ESCENARIOS QUE PODRÍAN SER ÚTILES PARA LA GERENCIA
CUANDO UTILICE EL MARCO CON EL FIN DE EVALUAR LA EFECTIVIDAD DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO
BASADO EN LOS REQUERIMIENTOS ESTABLECIDOS PARA ÉSTE.
EL COMPENDIO CONTROL INTERNO EN LA INFORMACIÓN FINANCIERA EXTERNA - ICEFR
ES UN DOCUMENTO ACOMPAÑANTE DEL MARCO E ILUSTRA ENFOQUES Y EJEMPLOS ADICIONALES
REFERENTES A CÓMO SE PUEDEN APLICAR LOS PRINCIPIOS ESTABLECIDOS EN EL MARCO EN EL CONTEXTO DE
LA INFORMACIÓN FINANCIERA EXTERNA Y UN SUB-GRUPO DE CATEGORÍA DE OBJETIVOS DE EMISIÓN DE
INFORMES

123. ¿QUÉ?
CONTROL
INTERNO
PROCESO
EFECTUADO
POR LA
DIRECCIÓN,
LA ALTA
GERENCIA
Y EL RESTO
DEL PERSONAL.
¿EN QUÉ NIVELES?
¿PARA QUÉ?
EFICACIA Y EFICIENCIA
EN LAS OPERACIONES
PROPORCIONAR
UN GRADO DE
SEGURIDAD
RAZONABLE EN
CUANTO A LA
CONSECUCIÓN
DE OBJETIVOS
CONFIABILIDAD DE LA
INFORMACIÓN FINANCIERA
CUMPLIMIENTO DE LAS
LEYES Y NORMAS QUE
SEAN APLICABLES, ASI
COMO DE LOS OBJETIVOS.
CONCEPTOS
FUNDAMENTALES
PROCESOS
PERSONAS
SEGURIDAD
RAZONABLE
OBJETIVOS

124. ¿OPORTUNIDAD Y RECOMPENSA?
....VAN DE LA MANO CUANDO
COMPRENDEMOS LOS RIESGOS Y
CONOCEMOS NUESTRAS
CAPACIDADES.
RIESGO OPERACIONAL ES EL RIESGO DE
PÉRDIDAS DIRECTAS O INDIRECTAS QUE
RESULTAN DE PROCESOS INTERNOS
INADECUADOS O DE FALLAS EN LOS
MISMOS, FALLAS HUMANAS, DE
SISTEMAS Y COMO CONSECUENCIA DE
SUCESOS EXTERNOS.

125. NATURALES
COLABORADORES
PERDIDA DE SALUD,
MUERTE, LESIONES,
INCAPACIDAD,
PÉRDIDA DE AUTOS,
ETC
TERREMOTO, HURACAN,
HUAYCOS, SEQUÍA
REDUCIR AL
MÍNMO EL EFECTO
ECONÓMICO AL
OCURRIR ALGÚN
RIESGO
AL MENOR COSTO
POSIBLE
DERIVADOS DE
LEYES
ERRORES U
OMISIONES, USO DE
AUTOS,
IMPRUDENCIA,
RESPONSABILIDADE
S CONTRACTUALES,
MUERTE, LESIONES,
INCAPACIDAD
SOCIALES
HUELGAS, MARCHAS, PLANTONES,
AMENAZAS DE BOMBA, EMPLEADOS
DISCONFORMES O MAL CAPACITADOS
DIRECTOS
INCENDIO,
EXPLOSIÓN, FALLA
DE ENERGÍA,
SABOTAJE, ROTURA,
ASALTOS, ROBOS
INDIRECTOS
COSTOS DE
OPERACIÓN, COSTO
ADMINISTRATIVO,
PÉRDIDA DE
MERCADO, MORAL
PRODUCTIVIDAD,
ROTACIÓN
CONSECUENCIALES
PÉRDIDA DE UTILIDAD, GASTOS
EXTRAS, PÉRDIDAS DE RENTAS,
SUELDOS Y SALARIOS

126. 1
2
REVISAR EL PLAN INTEGRAL DE
GESTIÓN DE RIESGOS, ASÍ COMO
LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN
DE RIESGOS
REVISAR LA IDENTIFICACIÓN DE
RIESGOS (INCLUYENDO LOS DE
FRAUDE)
3
REVISAR LA EVALUACIÓN
(VALORACIÓN) DE
RIESGOS
4
REVISAR LAS ESTRATEGIAS DE
RESPUESTA A LOS RIESGOS

127. LOS RIESGOS PUEDEN PROVENIR DE DIVERSAS FUENTES Y AFECTAR LOS OBJETIVOS
DE NEGOCIOS DE DISTINTOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN.
ORIGEN DE
LA AMENAZA
EFECTO EN LA
ORGANIZACIÓN
RIESGOS
EXTERNOS
EFICIENCIA Y
EFICACIA DE LAS
OPERACIONES
RIESGOS DE
LA ENTIDAD
RIESGOS
INTERNOS
INTEGRIDAD DE LA
INFORMACIÓN
FINANCIERA
RIESGOS DE
PROCESOS
CUMPLIMIENTO DE
LEYES Y
REGLAMENTACIONES
RIESGOS DE
ACTIVIDADES
RIESGOS
INHERENTES
ORIGEN DE
LA AMENAZA

128. CAUSAS
1.
CENTRALIZACIÓN DE
INFORMACIÓN
FRECUENCIA
FRECUENCIA
ACUMULADA
% DE
FRECUENCIA
ACUMULADA
52
52
46%
2.
EXCESIVOS TRASLADOS
39
91
80%
3.
NORMATIVIDAD
INADECUADA
14
105
92%
4.
INFORMACIÓN ERRONEA
3
108
95%
5.
MUCHO TRÁFICO
1
109
96%
6.
DISPERSIÓN GEOGRÁFICA
1
110
96%
1
111
97%
7.
DESCONFIANZA
8.
EXCESIVOS TRÁMITES
1
112
98%
9.
PERSONAL INSUFICIENTE
1
113
99%
1
114
100%
10. EQUIPO OBSOLETO

129. IMPACTO
MUY ALTA
MENSUAL O MENOR
4
ALTA
SEMESTRAL O
TRIMESTRAL
3
MODERADA
1 VEZ AL AÑO
2
BAJA
1 VEZ EN LOS
SIGUIENTES 3 AÑOS
1
MUY BAJA
EL EVENTO NO HA
OCURRIDO PERO
PODRÍA PRESENTARSE
AL MENOS 1 VEZ EN
LOS SIGUIENTES 5
AÑOS
5
IMPACTO
PROBABILIDAD
5
EXTREMO - “MAYOR A ”
2,000
4
ALTO - “ENTRE”
1,000 – 2,000
3
MODERADO - “ENTRE”
500 – 1,000
2
BAJO - “ENTRE“
250 - 500
1
MUY BAJO - “MENOR A“
250
EXTREMO
ALTO
MODERADO
BAJO
MUY BAJO
MUY BAJA
BAJA
MODERADA
ALTA
MUY ALTA
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

130. SON 6 LAS ESTRATEGIAS POSIBLES DE TRATAMIENTO DE LOS RIESGOS:
1. EXPLOTAR: ACEPTAR NIVELES DE
RIESGO ALTOS PARA APROVECHAR
OPORTUNIDADES.
2. TRANSFERIR: TRANSFERIR A UN
TERCERO LA ADMINISTRACIÓN DEL
RIESGO.
3. RETENER: CONSERVAR EL RIESGO SIN
TOMAR NINGUNA ACCIÓN ADICIONAL
MÁS QUE SU ADECUADO MONITOREO.
4. MITIGAR: ESTABLECER CONTROLES
PARA DISMINUIR EL IMPACTO DEL
RIESGO.
5. REDUCIR: ESTABLECER CONTROLES
PARA DISMINUIR LA PROBABILIDAD DE
OCURRENCIA DEL RIESGO.
6. EVITAR: DEJAR DE REALIZAR LA
ACTIVIDAD QUE GENERA EL RIESGO.

131. CONSEJO DIRECTIVO
O DIRECCIÓN EJECUTIVA
INSATISFACCIÓN
SOCIAL
RESULTADOS
IDEALES
1.
2.
3.
4.
RESULTADOS
LIMITADOS
CORRECCIÓN
TOMA DE
DECISIONES
SITUACIÓN
ACTUAL
INOPORTUNOS.
MAYOR COSTO.
BAJA CALIDAD
IRREGULARIDADES
SIN
RESULTADOS
DESVIACIÓN
REVISIÓN
A
EXISTENCIA O BAJA
EFECTIVIDAD DE LOS
CONTROLES
MALESTAR /
RECLAMO,
PROTESTA
SOCIAL,
DESCALIFICACIÓN

132. DIAGRAMA DE FLUJO
INICIO
SOLICITUD DE PEDIDO
DE MESA BANCOS
COMPROBACIÓN DE
EXISTENCIAS
SOLICITUD AL ÁREA
DE COMPRAS
NO
¿SON
SUFICIENTES?
SI
ENVIÓ AL ALMACÉN
EL FLUJOGRAMA
ES UNA REPRESENTACIÓN GRÁFICA
QUE MUESTRA TODOS LOS PASOS DE
UN PROCESO.
UTILIZA SÍMBOLOS FÁCILES DE
RECONOCER PARA REPRESENTAR EL
TIPO DE ACTIVIDAD REALIZADA.
EN EL ALMACÉN SE SEPARAN LOS
SOLICITADOS
LLENADO DE
DOCUMENTACIÓN
BAJA DE
EXISTENCIA
SE ENTREGA A
SECRETARÍA GENERAL

133. ESTA ES UNA HERRAMIENTA DE ANÁLISIS QUE REPRESENTA TODAS LAS
POSIBLES CAUSAS QUE PROVOCAN UN EFECTO, ES MUY ÚTIL PARA
IDENTIFICAR, ANALIZAR Y DAR SOLUCIÓN AL PROBLEMA (EFECTO).
TÉCNICA: LLUVIA DE IDEAS.
1.
FORMAR UN GRUPO DE TRABAJO.
2.
EXPLICAR EL MOTIVO DE LA JUNTA (IDENTIFICAR EL PROBLEMA).
3.
EXPLICAR QUE: TODA OPINIÓN, IDEA O SUGERENCIA QUE SE DIGA SERÁ
ACEPTADA POR EL GRUPO
4.
SE PROHÍBE: CRITICAR IDEAS, OFENDER, LIMITAR IDEAS, RECHAZAR
IDEAS, HABLAR TODOS A LA VEZ, O BURLARSE.
5.
TODOS DEBEN PARTICIPAR LIBREMENTE, OPINAR, DAR IDEAS, HABLAR
EN ORDEN Y UNO POR UNO.
6.
PREGUNTAR POR LAS POSIBLES CAUSAS DEL PROBLEMA.
7.
ANOTAR TODAS LAS CAUSAS

134. METODO
NO SE HACE
PLAN DIARIO Y
SEMANAL DE
TRABAJO
PERSONAL
NO HAY
SUFICIENTE
CAPACITACIÓN
EN VENTAS
NO ESTÁN
ASIGNADAS
METAS
PERSONALES
NO SE BUSCAN
NUEVOS
CLIENTES
NO SE ESTÁ
LOGRANDO LA META
MENSUAL DE VENTAS
MEDIO
AMBIENTE
DISTRIBUCIÓN
INEFICIENTE
NO SE TIENEN
PRODUCTOS
PARA ELEVAR
LAS VENTAS
EN
TEMPORADA
BAJA
DEFICIENTE
MANTENIMIENT
O AL EQUIPO DE
TRANSPORTE
MATERIAL NO
EXHIBIDO
MATERIALES
RUTAS MAL
PLANEADAS
EQUIPO

135. MATERIALES POBRES
BAJA CALIDAD
DEL PRODUCTO
¿ POR QUÉ ?
DISEÑO POBRE
MANO DE OBRA NO
CALIFICADA
DEFICIENTE CONTROL DE
PROCESO
BAJAS
UTILIDADES
BAJO
RENDIMIENTO
DEL PROCESO
CARENCIA DE SISTEMA DE
PRUEBAS DE PRODUCCIÓN
¿ POR QUÉ ?
DEFICIENTES MÉTODOS DE
TRABAJO
¿ POR QUÉ ?
EXCESO DE PERSONAL
COSTOS ALTOS
DISEÑOS NO ESTANDARIZADOS
¿ POR QUÉ ?
INVENTARIOS EXCESIVOS

136. 1. SE DESCUBRIÓ QUE EL MONUMENTO DE MIGUEL GRAU
SE ESTABA DETERIORANDO MÁS RÁPIDO QUE
CUALQUIER OTRO MONUMENTO DE LIMA. ¿ POR QUÉ ?.
2. ¿PORQUE SE LIMPIABA CON MÁS FRECUENCIA QUE LOS
OTROS MONUMENTOS? . ¿ POR QUÉ ?.
3. SE LIMPIABA CON MÁS FRECUENCIA, PORQUE HABÍA
MÁS DEPÓSITOS DE GORRIONES EN EL MONUMENTO DE
MIGUEL GRAU QUE EN OTROS MONUMENTOS.
¿
POR QUÉ ?.
4. HABÍA MÁS GORRIONES ALREDEDOR DEL MONUMENTO
DE MIGUEL GRAU QUE EN OTROS MONUMENTOS, POR
QUE LA POBLACIÓN DE GORRIONES ERA MUCHO MÁS
NUMEROSA. ¿ POR QUÉ ?.
5. HABÍA MÁS COMIDA PREFERIDA POR LOS GORRIONES
EN EL MONUMENTO DE MIGUE GRAU, PRINCIPALMENTE
ÁCAROS. ¿ POR QUÉ ?.
6. DESCUBRIERON QUE LA ILUMINACIÓN UTILIZADA EN EL
MONUMENTO DE MIGUEL GRAU ERA DIFERENTE A LA
DE LOS OTROS MONUMENTOS Y ESTA ILUMINACIÓN
FACILITABA LA REPRODUCCIÓN DE ÁCAROS.
7. CAMBIARON LA ILUMINACIÓN Y SOLUCIONARON EL
PROBLEMA
¿POR QUÉ ?
¿POR QUÉ ?
¿POR QUÉ ?
¿ POR QUÉ ?
¿ POR QUÉ ?
CAUSA RAIZ

137. LOS DIAGRAMAS
CONCENTRACIÓN SON MUY
ADECUADOS PARA REALIZAR
BALANCES DE MATERIA Y
ENERGÍA EN PROCESOS DE
DESTILACIÓN,
CRISTALIZACIÓN, Y EN TODOS
LOS TIPOS DE PROBLEMAS
RELACIONADOS CON EL
MEZCLADO Y LA SEPARACIÓN

138. 100 %
100
80 %
75
60 %
50
40 %
25
20 %
0
PORCENTAJE DE COMPOSICIÓN
CONDUCTAS DE UN MAL SERVICIO
125
SI SE DESEA ATENDER A LAS CAUSAS QUE GENERAN
EL EFECTO DE CONDUCTAS DE UN MAL SERVICIO, SE
DEBERÁN ATENDER LOS PROBLEMAS
RELACIONADOS CON FALTA DE ATENCIÓN, BAJA
PRODUCTIVIDAD Y AUSENTISMO DEL PERSONAL.
WILFRIDO PARETO DECÍA
QUE:
1. EL 20% DE LOS
PAÍSES CON
ECONOMÍAS
FUERTES, DOMINA A
LOS DEMÁS.
2. EL 20% DE LAS
PERSONAS QUE
APORTAN CON SU
TRABAJO, SOSTIENEN
AL 80% DE LA
POBLACIÓN.
3. LA ABUNDANCIA EN
UNA SOCIEDAD, LA
POSEE Y ADMINISTRA
SÓLO EL 20% DE LA
POBLACIÓN.
4. LA MEJORA DE LA
CALIDAD SE LOGRA
AL RESOLVER EL 20%
LAS CAUSAS QUE
GENERAN EL 80% DE
LOS PROBLEMAS.

139. ARTÍCULO: PASTA DE TOMATE CÓDIGO: AB-277
CARACTERÍSTICA: PESO
ESPECIFICACIÓN: 20,0± 2,5
OPERACIÓN: LLENADO
MÁQUINA: LLENADORA
OPERARIO: LUIS SOLANO
INSPECTOR: VANESSA R.
FECHA:
TURNO: 1
27/06/2001 HORA DE INICIO: 7:30 A.M.
HOJA # 1 DE 1
LÍMITE
INFERIOR
LÍMITE
SUPERIOR
CONTEO
FO
18.25
19.25
|||||
5
19.25
20.25
|||||||||
9
20.25
21.25
|||||||||
9
21.25
22.25
||||||||||||||||
16
22.25
23.25
||||||||||||||
14
23.25
24.25
|||||
5
24.25
25.25
||
2

140. NÚMERO DE LABORATORIOS
80
ESPECIFICIDAD EN LA
COMPARACION
70
60
50
40
30
20
10
0
<
2.77
2.84
2.91
2.99
3.06
3.13
3.21
3.28
>

141. ES MÁS FÁCIL VER LA RELACIÓN DIRECTA
25
20
15
10
5
0
0
20
40
60
80
TIEMPO DE COCCIÓN (MINUTOS)

142. +
MÁS AUMENTA EL
EFECTO
COORDENADA
Y
UNA VARIABLE
EFECTO
ENTRE MÁS AUMENTA
LA CAUSA
REGISTRO DE
INCIDENCIAS
+
COORDENADA
X
LA OTRA VARIABLE
CAUSA

143. ELEMENTOS DE LA CAUSA
TALENTO
HUMANO
CAUSAS
POLÍTICAS,
PROCEDIMIENTOS
LEYES
MANUALES
ORGANIZACIÓN
AVANCES
TECNOLÓGICOS
INFRA
ESTRUCTURA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
DESUBICADO
INADECUADO.
SIN CAPACITACIÓN.
DESMOTIVADO
CON MUCHA ROTACIÓN
SIN TECNOLOGÍA
1.
2.
3.
4.
5.
OBSOLETOS.
MAL INTERPRETADOS O
INAPLICADOS.
DESACTUALIZADOS.
INEXISTENTES
MAL ELABORADOS
1.
2.
3.
4.
DESAPROVECHADOS
OBSOLETOS
CENTRALIZADOS
FALTA DE CAPACITACIÓN
1. INSUFICIENTE O
INAPROPIADA.
2. MAL UBICADA.
3. INSEGURA.
4. SERVICIOS DEFICIENTES
5. INSTALACIONES MAL
DISEÑADAS.

144. INSTRUMENTO ÚTIL PARA ORGANIZAR LA SECUENCIA CAUSA-EFECTO QUE DEBE TENER
TODO PLAN DE AUDITORÍA. UNA VEZ IDENTIFICADO EL OBJETIVO QUE SE BUSCA
CONTRIBUIR, SE BAJA A UN NIVEL MÁS CONCRETO DEFINIENDO EL PROPÓSITO QUE SE
BUSCA LOGRAR UNA VEZ CULMINADO LA ACCIÓN DE CONTROL. DESPUÉS SE IDENTIFICAN
LOS PRODUCTOS PREVIOS Y NECESARIOS PARA LOGRAR EL PROPÓSITO, CONCLUYÉNDOSE
CON UN NIVEL MÁS DESAGREGADO DONDE SE DETALLAN LAS ACTIVIDADES E INSUMOS
NECESARIOS, CON SU PRESUPUESTO, PARA HACER EL PLAN. LA SIGUIENTE MATRIZ
DETALLA LOS COMPONENTES DEL MARCO LÓGICO.
RESUMEN NARRATIVO
INDICADORES
VERIFICABLES
MEDIOS DE
VERIFICACIÓN
SUPUESTOS EXTERNOS
IMPORTANTES
FIN:
ES EL OBJETIVO MAYOR
AL QUE CONTRIBUYE EL
PROYECTO
MEDIDAS DEL
LOGRO DEL FIN
EVALUACIÓN
EX-POST
FACTORES EXTERNOS QUE DEBEN
DARSE PARA LOGRAR LA
SOSTENIBILIDAD E IMPACTO
PROPÓSITO:
LA RAZÓN DE SER O EL
PARA QUÉ DEL
PROYECTO
INDICADORES DEL
LOGRO DEL
PROPÓSITO.
EVALUACIÓN
FINAL
FACTORES EXTERNOS QUE DEBEN
DARSE PARA LOGRAR EL ENLACE
CON EL FIN
RESULTADOS:
CONOCIMIENTOS Y
PRODUCTOS QUE SE
ESPERAN OBTENER PARA
CONSEGUIR EL
PROPÓSITO
INDICADORES DEL
LOGRO DE
RESULTADOS
MONITOREO
DE
RESULTADOS
FACTORES EXTERNOS QUE DEBEN
DARSE PARA LOGRAR EL ENLACE
CON EL PROPÓSITO
ACTIVIDADES:
ACCIONES E INSUMOS
QUE SE UTILIZARÁN
PARA CONSEGUIR LOS
RESULTADOS
INDICADORES QUE
DAN CUENTA DE
LAS ACTIVIDADES
REALIZADAS
MONITOREO
DE
ACTIVIDADES
FACTORES EXTERNOS QUE DEBEN
DARSE PARA LOGRAR EL ENLACE
CON LOS RESULTADOS

147. DEBEMOS HACER UNA REFLEXIÓN Y
BUSCAR LAS ALTERNATIVAS QUE NOS
PERMITAN DAR UNA RESPUESTA
ADECUADA A LAS SIGUIENTES
INTERROGANTES LÓGICAS:
1. EL ÁREA DE AUDITORÍA INTERNA ¿ ES
EFECTIVA Y SE ENFOCA EN LAS ÁREAS
DE MAYOR URGENCIA?
2. EL ÁREA DE AUDITORÍA INTERNA ¿ ES
LO MÁS EFICIENTE POSIBLE ?
3. ¿ EL ÁREA DE AUDITORÍA INTERNA
AGREGA VALOR CON
RECOMENDACIONES DE NEGOCIO
FACTIBLES ?
4. ¿ EL ÁREA DE AUDITORÍA INTERNA ES
ADECUADAMENTE RESPETADA Y
TOMADA EN CUENTA?

148. 1. DISCIPLINA GLOBAL
2.
IDENTIFICAR RIESGOS
3.
INCORPORAR TECNOLOGÍA
4.
DESARROLLAR NUEVAS
METODOLOGÍAS
5.
POTENCIAR TRABAJOS A PRIORI
6.
ARMONIZAR CRITERIOS
7.
AMPLIAR GAMA DE CLIENTES DE
AUDITORÍA INTERNA
8.
MEJORAR LA GESTIÓN DE
RIESGOS
9.
OPTIMIZAR LA ESPECIALIZACIÓN
DEL AUDITOR
10. PROFESIONALIZACIÓN Y CÓDIGO
DE ÉTICA

149. PASADO
1.
REACTIVA
FUTURO
1.
PROACTIVA
2. SIMILAR AL AÑO PASADO
2. INNOVADORA
3. FUNCIÓN DE
EVALUACIÓN
3. FUNCIÓN DE
CONSULTORÍA
4. PARTE DEL COSTO
OPERATIVO
4 VALOR AGREGADO
5. ORIENTADA POR
PROCESOS
5. ORIENTADA A
RESULTADOS

150. ENFOQUE TRADICIONAL
ENFOQUE MODERNO
1.
ÉNFASIS CORRECTIVO
1. ÉNFASIS PREVENTIVO Y DE
COADYUVANCIA
2.
AUDITORÍAS DIRIGIDAS AL
CUMPLIMIENTO DE NORMAS
ADMINISTRATIVAS
2. AUDITORÍAS DIRIGIDAS A:
2.1 NORMAS ADMINISTRATIVAS
2.2 REVISIÓN DE PROCESOS
SUSTANTIVOS
2.3 RESULTADOS
3.
METAS FIJADAS EN FACTORES
CUANTITATIVOS (OBSERVACIONES,
RESPONSABILIDADES)
3. METAS BASADAS EN FACTORES
CUALITATIVOS Y DE DESEMPEÑO
4.
DISCRECIONALIDAD EN LA
APLICACIÓN
4. CONTROL DE PROCESOS
5.
RELACIÓN JERARQUICA Y
FUNCIONAL DISPERSA Y
DESORDENADA
5. RELACIÓN JERÁRQUICA Y
FUNCIONAL CLARA Y ORDENADA
6.
EXCESO DE SOLICITUDES DE
INFORMACIÓN A DEPENDENCIAS Y
ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA
6. SOLICITUD DE INFORMACIÓN
LIMITADAS, PERTINENTES Y
MULTIFUNCIONALES

151. 1.
UN OCI FUNCIONAL Y ORGÁNICAMENTE PARECIDO
AL VIGILADO
2.
EN LÍNEA Y CAPAZ DE EJERCER CONTROL EN TIEMPO
REAL
3.
CON PROCESOS ESTANDARIZADOS Y
AUTOMATIZADOS BAJO NORMAS DE CALIDAD
4.
PREDICTIVO, DINÁMICO Y FLEXIBLE AL ENTORNO
5.
CON UNA GESTIÓN DOCUMENTAL INMERSA EN LA
CULTURA DEL CERO PAPEL
6.
SEGURO Y CONFIABLE EN EL MANEJO DE LOS
ARCHIVOS
7.
CON UN MANEJO CENTRAL DE INFORMACIÓN Y
OPERACIÓN DESCONCENTRADA
8.
ORIENTADO FUNCIONALMENTE A SATISFACER LAS
NECESIDADES DE SUS CLIENTES
9.
CON UNA CULTURA ORGANIZACIONAL CENTRADO EN
LOS RESULTADOS
10. CON UNA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO DIRIGIDA
A FUNCIONARIOS COMPETENTES Y
PROFESIONALIZADOS, CONSCIENTES DE SU
RESPONSABILIDAD ÉTICA Y SOCIAL CON EL PAÍS
11. EN SÍNTESIS, UNA ÓRGANO QUE SEA VEHÍCULO DE
TRANSFORMACIÓN Y MEJORAMIENTO DEL ESTADO.

152. 1.
IMPULSAR UN MODELO DE FISCALIZACIÓN QUE BRINDE NUEVOS EQUILIBRIOS
Y EN EL QUE SE PROFUNDICE EN LA EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL GASTO
PÚBLICO, EN EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS Y METAS
INSTITUCIONALES, Y LOS EFECTOS ECONÓMICOS Y SOCIALES DE SUS
POLÍTICAS Y ACCIONES.
2.
PARECE EXISTIR CONSENSO EN QUE LAS ENTIDADES DE FISCALIZACIÓN
SUPERIOR, INDEPENDIENTEMENTE DE SU CAPACIDAD PROFESIONAL, SU
AUTONOMÍA TÉCNICA Y DE GESTIÓN, DEBEN SER ÚTILES PARA LA SOCIEDAD,
PARA EL TRABAJO LEGISLATIVO, QUE SEAN ÓRGANOS DESPARTIDIZADOS,
CAPACES DE ADAPTARSE A LA COMPLEJIDAD DE LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA
Y A LOS REQUERIMIENTOS QUE IMPONE EL DESARROLLO DE LAS NACIONES.
3.
SE REQUIERE DE UN ÓRGANO SUPERIOR DE FISCALIZACIÓN MODERNO CON UN
ALTO ESTATUS DE CREDIBILIDAD SOCIAL, BASADA EN LA CONTUNDENCIA DE
SUS ACTOS Y RESULTADOS, EN EL RECONOCIMIENTO DE SUS ACCIONES Y EN
LA VOLUNTAD POLÍTICA DEL RESTO DE LOS ACTORES PARA APOYAR SU LABOR.
4.
ES PRECISO CONTAR CON UN MARCO JURÍDICO TRANSPARENTE Y
CATEGÓRICO, QUE RESPALDE LAS ACCIONES DEL ENTE FISCALIZADOR, QUE
BRINDE CERTIDUMBRE PLENA A SU LABOR, Y QUE GARANTICE QUE TODAS LAS
DEPENDENCIAS Y ENTIDADES Y TODAS LAS ÁREAS EN QUE SE DEPOSITA UN
PESO DE RECURSOS FEDERALES, SEAN FISCALIZABLES.
5.
FORTALECER LA COLABORACIÓN Y COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL, DE TAL
MANERA QUE EL EQUILIBRIO DE PODERES Y EL SISTEMA DE PESOS Y
CONTRAPESOS, NO SEA SINÓNIMO DE CONTROVERSIAS Y DIFERENDOS.

153. 6.
ES NECESARIO APROVECHAR ÁREAS DE OPORTUNIDAD PARA IMPULSAR
EVALUACIONES DE RESULTADOS Y NUEVAS METODOLOGÍAS Y TIPOS DE
AUDITORÍA PARA FOMENTAR LA MEJOR UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS
PÚBLICOS. MAYOR EQUILIBRIO ENTRE AUDITORÍAS DE REGULARIDAD Y DE
DESEMPEÑO.
7.
CONSOLIDAR UNA FISCALIZACIÓN DE CARÁCTER PREVENTIVO, COMO
PREMISA PARA EL MEJOR DESEMPEÑO DE LAS AGENCIAS PÚBLICAS Y COMO
HERRAMIENTA PARA INSPIRAR UNA CULTURA ÉTICA, DE HONESTIDAD Y
PROBIDAD ENTRE LOS SERVIDORES PÚBLICOS, DONDE LA TRANSPARENCIA Y
LA RENDICIÓN DE CUENTAS SEAN REALIDAD.
8.
IMPULSAR UNA MAYOR COBERTURA DE LA FISCALIZACIÓN
AMPLIANDO EL PORCENTAJE DE LA MUESTRA FISCALIZABLE.
9.
IMPULSAR EL EJERCICIO PLENO DE LAS FACULTADES DE LA AUDITORÍA
SUPERIOR DE LA FEDERACIÓN PARA ATENDER DIRECTAMENTE LAS ACCIONES
DE CARÁCTER CORRECTIVO.
SUPERIOR,
10. IMPULSAR MECANISMOS DE COORDINACIÓN Y COLABORACIÓN ENTRE LAS
DISTINTAS
INSTITUCIONES
FISCALIZADORAS,
CON
OBJETO
DE
COMPLEMENTAR ACCIONES Y MEJORAR EL USO DE LOS RECURSOS
CANALIZADOS A TAL EFECTO.
11. FOMENTAR LA ARMONIZACIÓN DE CRITERIOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN
SISTEMA NACIONAL DE CONTABILIDAD GUBERNAMENTAL, UN SISTEMA
NACIONAL DE FISCALIZACIÓN Y UN SISTEMA NACIONAL DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO.

154. 12. CONCEBIR A LA FISCALIZACIÓN NO
SÓLO COMO UN INSTRUMENTO DE
EVALUACIÓN DE LAS ACCIONES DEL
ESTADO, SINO COMO UNA
HERRAMIENTA PARA MEJORAR LA
GESTIÓN DE LAS AGENCIAS PÚBLICAS,
Y PARA APORTAR ELEMENTOS QUE
MEJOREN EL PROCESO DE
PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN,
PRESUPUESTACIÓN.
13. IMPULSAR LA PARTICIPACIÓN DE LA
SOCIEDAD CIVIL EN EL ÁMBITO DE LA
FISCALIZACIÓN Y LA RENDICIÓN DE
CUENTAS.
14. COMBATIR LA INEFICIENCIA, LA
CORRUPCIÓN Y LA IMPUNIDAD.
15
LA FISCALIZACIÓN DEBE RESALTAR EL
ROL DEL CONGRESO, PARA DEFINIR SI
EFECTIVAMENTE SE GASTA DONDE SE
DEBE GASTAR; SI SE GASTA EN LO
QUE SE DEBE GASTAR; SI SE GASTA
COMO SE DEBE GASTAR Y SI GASTA
QUIEN DEBE GASTAR.

155. 1. MIRAR
ADENTRO Y
AFUERA
10. MARCAR EL
EXCELENTE
DESEMPEÑO
2. FIJAR
GRANDES
EXPECTATIVAS
9. INSPIRAR
EXCELENTE
DESEMPEÑO
3. ESTABLECER
PRIORIDADES
8. CREAR LAS
BASES
4. IDENTIFICAR
MOMENTOS DE
LA VERDAD
7. MEDIR EL
DESEMPEÑO
5. ASOCIAR
DUEÑOS DE
PROCESOS
6. DEFINIR EL
COMPORTAMIENTO
ESPERADO

157. ANEXO 1
(ESTE FORMATO ES UN REFERENTE Y PUEDE SER AJUSTADO, DE ACUERDO CON LAS CONDICIONES Y NECESIDADES DEL PROCESO AUDITOR)
Doctor (a)
XXXXXXXXXXXXX
Contralor (a) Delegado (a) para el Sector XXXXX
CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA
Av. Húsares de Junín n.° 1030
Lima.
En relación con el proceso de auditoría, adelantado por la Contraloría General de la República -CGR-, a (Entes Objeto de Control Fiscal o Asuntos a Auditar), al 31 de diciembre de 20XX,
proceso efectuado con el propósito de expresar (un concepto en cuanto a la gestión del XXXXXXXXXXX a través de la evaluación de los principios de la gestión fiscal: economía, eficiencia,
eficacia, equidad y valoración de los costos ambientales, dictaminar sobre los Estados Contables y fenecer o no la gestión de la administración), confirmamos a nuestro leal saber y entender, a la
fecha de esta carta, las siguientes manifestaciones:
•Somos responsables, por la adecuada presentación en los Estados Financieros -Balance General, Estado de Actividad Económica, Financiera y Social -los Resultados de las Operaciones, los
Cambios en la Situación Financiera y los Flujos de Efectivo y las notas a los mismos, de conformidad con principios de contabilidad generalmente aceptados en Colombia y/o prescritos por la
Contaduría General de la Nación.
•También somos responsables por la oportuna preparación y presentación de los reportes de la Cuenta Fiscal a la Contraloría General de la República.
•Se hará entrega oficialmente de toda la información relacionada con la gestión de la Entidad y demás aspectos relacionados, atendiendo los requerimientos hechos por la comisión de auditoría
de la CGR; dicha información es válida, integral y completa para los propósitos del proceso auditor en curso.
•Confirmamos que:
•Respondemos por la implementación y operación de los sistemas de contabilidad y de
contable, financiera, presupuestal y contractual.
control interno, y por mantener un sistema de control interno efectivo sobre el reporte de información
•Revelaremos a ustedes los resultados de nuestra evaluación del riesgo en cuanto a que los estados financieros, informes suministrados relacionados con asuntos contables, presupuestales, de
tesorería y contractuales no tienen errores importantes o relevantes.
•Ponemos a su disposición todos los registros contables, presupuestales, contractuales y la correspondiente documentación que los soporta. Igualmente todas las actas de Asamblea de
Accionistas, Junta Directiva y Comités de Gerencia, o resúmenes de reuniones para los cuales las minutas no han sido preparadas.
•Todas las transacciones significativas han sido apropiadamente registradas en los libros de contabilidad y se encuentran reveladas en la Cuenta Fiscal rendida y en los informes presupuestales,
de tesorería y contractuales.
•No hay transacciones significativas que no hayan sido apropiadamente registradas en los libros de contabilidad o que no se hayan revelado en los estados contables.
•La Entidad no tiene planes ni intenciones que pudieran afectar en forma significativa el valor o clasificación de sus activos y pasivos.
•No han ocurrido eventos posteriores a la fecha del Balance General y hasta la fecha de esta carta que requirieran ajustes o exposición en las Notas a los Estados Contables.
•No tenemos conocimiento acerca de irregularidades que comprometan a la Dirección o a los empleados que desempeñan funciones importantes dentro de la Entidad, que comprometan a la
Institución u otros empleados, en hechos de corrupción administrativa o que pudieran tener un efecto importante sobre los estados financieros.
Atentamente
Firma
Representante Legal

158. ANEXO 2
MODELO CARTA DE PRESENTACIÓN ANTE EL AUDITADO
(ESTE FORMATO ES UN REFERENTE Y PUEDE SER AJUSTADO, DE ACUERDO CON LAS CONDICIONES Y NECESIDADES DEL PROCESO AUDITOR)
Doctor (a)
XXXXXXX
CARGO
Entidad
Dirección
Ciudad
Asunto: Auditoría a XXXXXXXXXXXXXX
Respetado (a) Doctor (a) XXXXXXXXX
La Contraloría General de la República en desarrollo de su Plan General de Auditoría XXXX ha programado la realización de Auditoría a (Ente Objeto de Control Fiscal o
Asunto a Auditar), trabajo para el cual se plantea(n) el(os) siguiente(s) objetivo(s).
OBJETIVO GENERAL
Evaluar el XXXXXXXXXXX
Para la realización del trabajo se ha asignado el siguiente equipo de profesionales:
Supervisor. Sr. ……………………………………….
Auditor Encargado o Jefe de Comisión Auditora: Sra. ……………………………………………………..
La Auditoría se realizará de acuerdo con las Normas y Procedimientos de Auditoría Gubernamental, dictados por la Contraloría General de la República, los cuales
establecen que la presencia de nuestros auditores en la entidad obedecerá a la programación de las visitas de auditoría necesarias para la realización del ejercicio auditor.
Para el cumplimiento de los objetivos y los términos de referencia establecidos en nuestra programación, solicitamos la oportuna colaboración del personal de esa Entidad,
mediante el fluido suministro de la información que soliciten los auditores y demás requerimientos relacionados con el trabajo.
Así mismo, le agradezco impartir las instrucciones pertinentes a quien corresponda, para efectos de que los miembros del Equipo Auditor tengan acceso a las
instalaciones de la Entidad, se le asigne el espacio físico necesario para el desarrollo de sus labores, y se les brinden las facilidades necesarias para la realización de su
cometido.
Es preciso indicar que de no darse la facilidad necesaria, obstruir de algún modo la práctica de la Auditoría o no proporcionar en forma completa, integra y oportuna, la
documentación, informes y demás datos, requeridos por la Comisión de auditoría destacada, se procederá de conformidad con lo dispuesto en la Ley 27785 y el
Reglamento de Infracciones y Sanciones y sus modificatorias.
Atentamente
XXXXXXXXXXX
Contralor (a) Delegado (a) para el Sector XXXXXXX
Presidente de la Colegiatura Departamental XXXXX

159. ANEXO 3
CONTRALORIA GENERAL DE LA REPÚBLICA
CONTRALORÍA DELEGADA PARA EL SECTOR XXXXX
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES FASE DE PLANEACIÓN
ENTE O ASUNTO A AUDITAR
AÑO XXXX
TIEMPO
ACTIVIDAD
(MES)
ÍTEM
1
FASE DE PLANEACIÓN
1
CONOCER Y ANALIZAR LA ASIGNACIÓN DE TRABAJO – AT,
OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS (ACTIVDAD A1)
2
CONOCER LA ENTIDAD A EXAMINAR (ACTIVIDAD A2)
2.1
2.2
CONOCIMIENTO EN DETALLE DEL ENTE OBJETO DE CONTROL
FISCAL O ASUNTO A AUDITAR
IDENTIFICAR PERSONAL CLAVE DEL ENTE OBJETO DE CONTROL
FISCAL O ASUNTO A AUDITAR
2.3
CONOCER LA FUNCIÓN DE AUDITORÍA INTERNA
2.4
EVALUAR CONTROLES
3
REALIZAR PRUEBAS DE RECORRIDO
4
IDENTIFICAR FACTORES DE RIESGO (ACTIVIDAD A3)
4.1
ASOCIAR MATERIAS ESPECÍFICAS A PROCESOS
4.2
ASOCIAR FACTORES DE RIESGO DE AUDITORÍA A MATERIAS
ESPECÍFICAS
4.3
DEFINIR PROCESOS SIGNIFICATIVOS PARA LA AUDITORÍA
5
DILIGENCIAR MATRIZ PARA EVALUAR EL DISEÑO DE CONTROLES
- FASE DE PLANEACIÓN
6
DEFINIR ESTRATEGIA DE AUDITORÍA
7
8
9
10
ELABORAR EL PLAN DE TRABAJO Y PROGRAMAS DE AUDITORÍA
(ACTIVIDAD A4)
ELABORAR LOS PLANES DE TRABAJO POR PARTE DE OTROS
EQUIPOS DE AUDITORÍA -SI LOS HAYDETERMINAR LA COHERENCIA DEL PLAN DE TRABAJO
CONJUNTO.
APROBAR EL PLAN DE TRABAJO CONJUNTO
P
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
(MES)
AUDITOR
RESPONSABLE
3 4 7 8 9 10 11 14 15 16 17 18 21 22 23 24 25 28 1 2 3 4 7 8 9
(ESTE FORMATO ES UN REFERENTE Y PUEDE SER AJUSTADO, DE ACUERDO CON LAS CONDICIONES Y NECESIDADES DEL PROCESO AUDITOR)

160. ANEXO 4
CONTRALORIA GENERAL DE LA REPÚBLICA
CONTRALORÍA DELEGADA PARA EL SECTOR O GERENCIA DEPTAL COLEGIADA:
IDENTIFICACIÓN DEL ENTE OBJETO DE CONTROL FISCAL O ASUNTO A AUDITAR:
ANÁLISIS EN DETALLE DEL ENTE O ASUNTO A AUDITAR
Proporcionar una breve descripción de los productos, servicios y/o objetivo por el cual
Productos, Servicios y/o objetivo
existe el ente o asunto a auditar.
Describir los Objetivos de negocio que se trazan para ser alcanzados en el corto y
Objetivos y estrategias
largo plazo. Documentar las acciones llevadas a cabo por el auditado para alcanzar
sus objetivos.
Describir las principales actividades, sus objetivos, los recursos que se utilizan
Identificar y obtener una comprensión a Alto
(humanos, tecnológicos), los productos que se generan en cada proceso y su efecto
Nivel de los Procesos del Auditado
sobre la información contable y financiera.
Proporcionar una breve descripción de la medida en que el auditado utiliza los
Efecto de la Tecnología de Información en el
sistemas de información, destacando los cambios que se están realizando o los
ente o asunto a auditar.
cambios esperados.
Listar y describir la relación de los interesados o los grupos de interesados en el
Influencia de las partes claves interesadas
auditado, cuyas expectativas o acciones (o inacción) puede influir o afectar a la
en el ente o asunto a auditar.
gestión de los objetivos y estrategias.
Percepción de transparencia del ente o
Describir los aspectos relevantes del ente o asunto a auditar en materia de
asunto a auditar por parte de organismos
transparencia o corrupción, que hayan sido mencionados por los medios de
especializados,
Opinión
Pública
y
comunicación, la ciudadanía, los organismos especializados sobre el tema u otros.
Comunidad en General.
Otros aspectos de importancia sobre el ente
Señalar los demás aspectos que, a criterio del Equipo Auditor, deban mencionarse
o asunto a auditar, según criterio del Equipo
para el conocimiento en detalle del auditado.
de Auditoría.
AUDITOR(es)
SUPERVISOR DE AUDITORÍA

161. ANEXO 5
CONTRALORÍA DELEGADA / GERENCIA DPTAL
COLEGIADA:
ENTIDAD AUDITADA:
PERIODO AUDITADO:
REALIZADA POR:
FECHA REALIZACIÓN:
CONTROLES IDENTIFICADOS:
[INDIQUE PUNTUALMENTE LOS CONTROLES IDENTIFICADOS].
PRUEBAS DE RECORRIDO REALIZADAS:
[INDIQUE LAS PRUEBAS DE RECORRIDO EJECUTADAS PARA CONFIRMAR LA COMPRENSIÓN DEL DISEÑO DE LOS
CONTROLES IDENTIFICADOS. A MEDIDA QUE RECORRE LOS PROCEDIMIENTOS Y CONTROLES ESTABLECIDOS, SOLICITE
AL PERSONAL QUE DESCRIBA LAS ACTIVIDADES DE CONTROL Y DEMUESTRE CÓMO SON EJECUTADAS].
CONCLUSIÓN:
[INDIQUE SI LOS RESULTADOS CONFIRMAN O NO LA COMPRENSIÓN DE SI LOS CONTROLES HAN SIDO IMPLEMENTADOS Y
SI HAN SIDO DISEÑADOS EFICAZMENTE PARA PREVENIR O DETECTAR Y CORREGIR ERRORES MATERIALES DE MANERA
OPORTUNA].
PROCESO
/
TRANSACCIÓN
REPRESENTATIVA
CON ESTE DOCUMENTO SE PRETENDE LOGRAR LOS SIGUIENTES OBJETIVOS:

CONFIRMAR LA COMPRENSIÓN DEL FLUJO DE LAS TRANSACCIONES O
ACTIVIDADES
DENTRO DE LOS PROCESOS Y DE LOS RIESGOS IDENTIFICADOS EN LA MATRIZ DE RIESGO.

CONFIRMAR SI LOS CONTROLES SE HAN DISEÑADO PARA PREVENIR O DETECTAR Y
CORREGIR ERRORES EN FORMA OPORTUNA.

CONFIRMAR QUE LOS CONTROLES IDENTIFICADOS HAN SIDO PUESTOS EN OPERACIÓN.

CONFIRMAR SI ESTOS CONTROLES SE HAN IMPLEMENTADO Y OPERAN DE MANERA
ADECUADA.

162. ANEXO 6
PROCESO ENTIDAD
(AYUDA: MAPA DE PROCESOS Y
FLUJOGRAMAS ENTIDAD)
(DESCRIPCIÓN)
CONTROLES
(DISEÑO – APLICACIÓN)
(RIESGO DE CONTROL)
(AYUDA: MAPA DE RIESGOS)
(SICA: 2.4 – 4.1)
RIESGOS
(INHERENTE)
(AYUDA: MAPA DE RIESGO)
(SICA: 3.3 – 4.1)
NOMBRE:
PASOS
ACTIVIDAD
(DESCRIPCIÓN BREVE)
(VER FLUJOGRAMA)
DESCRIPCIÓN
(BREVE)
NIVEL
(A-P-I)
1
2
3
CONTROLES: A: ADECUADO // P: PARCIALMENTE ADECUADO // I: INADECUADO
RIESGO INHERENTE: A: ALTO // M: MEDIO // B: BAJO
DESCRIPCIÓN
(BREVE)
NIVEL
(A-M-B)

163. ANEXO 7
CONTRALORIA GENERAL DE LA REPÚBLICA
GUÍA DE AUDITORÍA AJUSTADA CONTEXTO SICA
MATRIZ PARA LA EVALUACIÓN DE LA CALIDAD Y EFICIENCIA DEL CONTROL INTERNO
CONTRALORÍA DELEGADA SECTOR / GERENCIA
DEPARTAMENTAL COLEGIADA:
ENTE OBJETO DE CONTROL GUBERNAMENTAL:
RESPONSABLE DE
AUDITORÍA:
AUDITOR (ES):
SUPERVISOR:
FECHA DE ELABORACIÓN:
FECHA DE REVISIÓN:
PERÍODO AUDITADO:
MACRO
PROCESO
FACTOR DE RIESGO A
MITIGAR
DESCRIPCIÓN DEL
RIESGO
PROCESO:
CALIFICACIÓN DEL
RIESGO INHERENTE
CONTROLES
IDENTIFICADOS EN
LAS PRUEBA DE
RECORRIDO
EVALUACIÓN
EVALUACIÓN
DE LA
DEL DISEÑO
RIESGO
PUNTAJE
EFECTIVIDAD
DE
COMBINADO
DE LOS
CONTROLES
CONTROLES
0
PUNTAJE
0
FALSO
FALSO
FALSO

164. ANEXO 8
CONTRALORIA TERRITORIAL DE XXXXXXXXXXXXXXXX
ÁREA DE CONTROL FISCAL :___________________________________________________
AUDITORIA A ENTE O ASUNTO AUDITADO:_______________________________________
FORMATO DE EVALUACIÓN DEL PROCESO AUDITOR
JEFE DEL AREA DE CONTROL FISCAL O QUIEN HAGA SUS VECES:__________________
COORDINADOR DE AUDITORIA O QUIEN HAGA SUS VECES: ________________________
EQUIPO AUDITOR ______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
FUNCIONARIO QUE SE EVALUA: _____________________________________________________
LINEA DE AUDITORIA :
_____________________________________________________
COMPONENTE EVALUADO:
_____________________________________________________
FACTOR O VARIABLE EVALUADA
_____________________________________________________
FECHA DE LA EVALUACIÓN:
_____________________________________________________
ESCALA DE EVALUACIÓN
ASPECTOS DE EVALUACIÓN
SE CUMPLIO
SE CUMPLIO
PARCIALMENTE
NO SE
CUMPLIO
COMENTARIOS Y OBSERVACIONES
CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE
LA AUDITORÍA
APLICACIÓN Y DESARROLLO DE LA
METODOLOGÍA
ESTUDIO, ANÁLISIS Y SOPORTE DEL
TRABAJO ASIGNADO Y DESARROLLADO
ACTIVIDADES EJECUTADAS:


SE CUMPLIÓ: MARQUE UNA “X”, CUANDO SE REALIZÓ DENTRO DE LOS TIEMPOS Y CRONOGRAMAS Y DE MANERA EFECTIVA.
SE CUMPLIÓ PARCIALMENTE: MARQUE UNA “X”, CUANDO SE CUMPLE POR FUERA DE LOS TIEMPOS Y CRONOGRAMAS O NO SE PUDO CUMPLIR.
NO SE CUMPLIÓ: MARQUE CON UNA “X”, CUANDO EL ASPECTO A ACTIVIDAD NO SE LOGRO CUMPLIR
COMENTARIOS Y OBSERVACIONES: DESCRIBIR LAS RAZONES POSITIVAS O NEGATIVAS QUE SOPORTAN LA AUTOEVALUACIÓN DE CADA UNOS DE LOS
ASPECTOS O ACTIVIDADES AUTOEVALUADAS.

165. ANEXO 9
COMPONENTES
CONTROL DE
GESTIÓN (50%)
PRINCIPIO
OBJETIVO DE
EVALUACIÓN
ECONOMÍA,
EFICIENCIA, EFICACIA
Y VALORACIÓN DE
COSTOS
AMBIENTALES
CONCEPTUAR SOBRE LAS
ACTUACIONES EN EL
MANEJO POR
ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS PÚBLICOS EN EL
PERÍODO A EVALUAR
FACTORES
VARIABLES A EVALUAR
ECONOMÍA,
EFICIENCIA, EFICACIA
GESTIÓN E INVERSIÓN AMBIENTAL
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE MEJORAMIENTO Y
EFECTIVIDAD DE LAS ACCIONES
CONTROL
GUBERNAMENTAL INTERNO
CONTROL
FINANCIERO (20%)
CUMPLIMIENTO DE NORMAS EXTERNAS E
INTERNAS APLICABLES AL ENTE O ASUNTO
AUDITADO EN LOS COMPONENTES EVALUADOS
PLAN DE MEJORAMIENTO
OPINAR SOBRE LA
RAZONABILIDAD DE LOS
ESTADOS CONTABLES Y
CONCEPTUAR SOBRE LA
GESTIÓN FINANCIERA Y
PRESUPUESTAL
OPORTUNIDAD EN LA REDENCIÓN DE LA
CUENTA; SUFICIENCIA Y CALIDAD DE LA
INFORMACIÓN RENDIDA.
TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN (TIC'S)
EFICIENCIA,
EFICACIA, EQUIDAD Y
EFECTIVIDAD
REDENCIÓN Y REVISIÓN DE
LA CUENTA
GESTIÓN AMBIENTAL
CONTROL DE
RESULTADOS (30%)
ESPECIFICACIONJES TÉCNICAS EN LA
EJECUCIÓN DE LOS CONTRATOS; DEDUCCIONES
DE LEY; OBJETO CONTRACTUAL; LABORES DE
INTERVENTORÍA Y SEGUIMIENTO; LIQUIDACIÓN
DE LOS CONTRATOS.
LEGALIDAD
CONCEPTUAR EN QUÉ
MEDIDA SE CUMPLEN LOS
OBJETIVOS MISIONALES Y
LOS PLANES, PROGRAMAS Y
PROYECTOS ADOPTDOS POR
LA ADMINSTARACIÓN EN EL
PERÍODO A EVALUAR
GESTIÓN CONTRACCTUAL
CALIDAD Y EFECTIVIDAD DE LOS CONTROLES EN
LOS COMPONENTES EVALUADOS
PLANES, PROGRAMAS Y
PROYECTOS
ESTADO CONTABLES
GESTIÓN PRESUPUESTAL
GESTIÓN FINANCIERA
CUMPLIMIENTO DE LAS METAS ESTABLECIDAS
EN TÉRMINOS DE CANTIDAD, CALIDAD,
OPORTUNIDAD, RESULTADOS, SATISFACCIÓN E
IMPACTO DE LA POBLACIÓN BENEFICIARIA Y
COHERENCIA CON LOS OBJETIVOS MISIONALES.
CUENTAS DE LOS ESTADO CONTABLES PARA
EMITIR UNA OPINIÓN.
PROGRAMACIÓ, ELABORACIÓN, PRESENTACIÓN,
APROBACIÓN, MODIFICACIÓN Y EJECUCIÓN
INDICADORES FINANCIEROS

166. ANEXO 10
CONTRALORÍA DELEGADA SECTOR XXXXX O GERENCIA DEPARTAMENTAL COLEGIADA XXXXXXXXXX
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES FASES EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA, INFORME Y EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES POSTERIORES
(ENTE O ASUNTO A AUDITAR)
TIEMPO
AÑO XXXX
AUDITOR
Nº
RESPONSABLE
ACTIVIDADES
(MES)
(MES)
(MES)
2 FASE EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA
1
1.1
1.2
1.3
2
EJECUTAR PROCEDIMIENTOS Y
ESTRUCTURAR HALLAZGOS DE
AUDITORÍA (ACTIVIDAD A5)
DISEÑAR PROCEDIMIENTOS DE
AUDITORÍA
EJECUTAR Y CONCLUIR
PROCEDIMIENTOS DE AUDITORÍA
ESTRUCTURAR OBSERVACIONES O
HALLAZGOS DE AUDITORÍA
COMUNICAR HALLAZGOS
P 101114151617182223242528293031 1 4 5 6 7 8 11121214151819202526272829 2 3 4 5 6 9 10111213161718192023242526273031
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
VALORACIÓN DE RESPUESTA DEL
AUDITADO
EVALUAR LA EFECTIVIDAD DE LOS
4
CONTROLES INTERNOS
ACTUALIZAR MATRIZ DE RIESGO Y
JUSTIFICAR CAMBIOS DE ESTRATEGIA Y
5
E
DE FACTORES DE RIESGO (ACTIVIDAD
A6).
3
P
EVALUAR LA GERSTIÓN Y RESULTADOS E
P
ELABORAR MEMORANDO DE
7 PREPARACIÓN DE RESULTADOS DE
E
AUDITORÍA – MPRA (ACTIVIDAD A7)
6
8
REALIZAR MESAS DE TRABAJO
P
E
3 FASE DE INFORME
P
ESTRUCTURACIÓN DEL INFORME DE
AUDITORÍA (INFORME DE HALLAZGOS +
1
ESTRUCTURACIÓN DEL DICTAMEN) ACTIVIDAD A8
REVISIÓN Y VALIDACIÓN DEL INFORME
2
O REPORTE
P
3
APROBACIÓN DEL INFORME
4
FIRMA Y LIBERACIÓN DEL INFORME
5
ENVÍO DEL INFORME FINAL
6
CIERRE DE AUDITORÍA Y PUBLICACIÓN
DE RESULTADOS
7
REALIZAR MESAS DE TRABAJO
E
P
E
PE
E
PE
E
PE
E
PE
E
P
E

167. ANEXO 10
CONTRALORÍA DELEGADA SECTOR XXXXX O GERENCIA DEPARTAMENTAL COLEGIADA XXXXXXXXXX
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES FASES EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA, INFORME Y EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES
POSTERIORES
(ENTE O ASUNTO A AUDITAR)
Nº
TIEMPO
ACTIVIDADES
4
ELABORAR RESUMEN EJECUTIVO
AÑO XXXX
(MES)
EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES
POSTERIORES A LA AUDITORÍA
(ACTIVIDAD A9)
1.
(MES)
2
3
4
5
6
7
EMITIR CONCLUSIONES SOBRE EL
CUMPLIMIENTO Y ALCANCE DE LOS
OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA
EMITIR OPINIÓN DEL EQUIPO POR LO
LOGRADO Y LO NO LOGRADO
P
E
P
E
P
E
AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
P
E
P
E
P
REPORTE DE BENEFICIOS DEL
CONTROL FISCAL
CIERRE DE LA AT DE LA FASE DE
INFORME Y DE LA AUDITORIA EN EL
E
SICA
ENTREGA DE PAPELES DE TRABAJO AL P
ARCHIVO DE GESTIÓN DE LA
CONTRALORÍA DELEGADA Ó GERENCIA E
DEPARTAMENTAL COLEGIADA
CONVENCIONES
P
TIEMPO PROGRAMADO
E
TIEMPO EJECUTADO
LAS ACTIVIDADES QUE SE PRESENTAN EN EL MODELO CONSTITUYEN UNA ILUSTRACIÓN, EL EQUIPO
AUDITOR DEBE RELACIONAR LAS ACTIVIDADES A EJECUTAR EN CADA FASE, SEGÚN LO QUE
PRETENDA AUDITAR
(MES)
AUDITOR
RESPONSABLE

168. ANEXO 11
PREGUNTA
RESPUESTA
QUÉ
AUDITORÍA GUBERNAMENTAL DE LA
INVERSIÓN EN INFRAESTRUCTURA A TRAVÉS
DE LA EJECUCIÓN DE CONTRATOS DE
CONSERVACIÓN RUTINARIA EN LA REDES
SECUNDARIAS Y DE PEQUEÑOS AÉREO
PUERTOS.
DÓNDE
EN LA DIRECCIÓN DE AEROPUERTOS DEL
MINISTERIO DE TRANSPORTES Y
COMUNICACIONES, ENTRE EL 1 DE ENERO
DEL 2012 Y EL 31 DE DICIEMBRE DEL 2013, EN
LOS AEREOPUERTOS DE PIURA, TUMBES,
CHICLAYO, TRUJILLO, IQUITOS, TARAPOTO,
CUZCO, AREQUIPA, TACNA, PUNO.
PARA QUÉ
CON EL FIN DE VERIFICAR EL CUMPLIMIENTO
DE LOS ASPECTOS TÉCNICOS, LEGALES,
ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS

169. ANEXO 12
EJEMPLOS DE TIPOS DE VARIABLES PARA MUESTREO
AUDITORÍA DE
TRANSACCIONES Y
AUDITORÍA DE ESTADOS
FINANCIEROS
INGRESOS
PROPIOS,
LOGISTICA Y
GASTOS
LISTADO DE
COMPROBANTES
CONTABLES, NÚMERO DE
COMPROBANTES, ETC.
MONTOS DE VALORES EN LISTADO DE
COMPROBANTES CONTABLES,
MONTOS DE VALORES DE
COMPROBANTES,
MONTOS DE VALORES (INCLUYE
DATOS DE MONTO, NÚMERO DE
COMPROBANTES, ASIGNACIÓN
PRESUPUESTARIA, NOMBRES, ETC.).
AUDITORÍA DE
PROYECTOS Y
PROGRAMAS
TRANSFERENCIASA
OTRASENTIDADES,
PROGRAMASY
CONVENIOS
LISTADO DE
EMPRESASQUE SE
ADJUDICARON
CONTRATOS O
FONDOS,NÚMERO DE
BENEFICIARIOS,NÚMERO
DE PROGRAMAS O
PROYECTOS,CANTIDAD
DE
COMPROBANTES,ESTADO
S DE PAGO, ETC.
VALORESDE CONTRATOS DE
EMPRESAS QUE SE ADJUDICAN
FONDOS, MONTOS ENTREGADOS A
BENEFICIARIOS, MONTO DE
PROYECTOS ASOCIADOS A LOS
PROGRAMAS, VALORES EN LOS
COMPROBANTES, ESTADOS DE
PAGOS, ETC.
AUDITORÍA DE
REMUNERACIONES
RECURSOS
HUMANOS
AUDITORÍA TÉCNICA DE
OBRAS
AUDITORIA MEDIO
AMBIENTAL
LISTADO DE
FUNCIONARIOS (INCLUYE
NOMBRE, RUC, ESCALA,
MONTOS).
INVERSIÓN EN
NÚMERO DE OBRAS,
INFRAESTRUCTURA LISTADO DE PARTIDAS
QUE COMPONEN EL
CONTRATO Y LISTADOS
DE ESTADOS DE PAGO.
FUNCIONES
N° DE ACTUACIONES
INSTITUCIONALES (CASOS EN LOS CUALES
EL SERVICIO APLICA SUS
ATRIBUCIONES), N° DE
USUARIOS O
BENEFICIARIOS DEL
SERVICIO.
MONTOS PAGADOS A FUNCIONARIOS.
MONTOS ADJUDICADOS A OBRAS,
MONTOS DE ESTADOS DE PAGOS,
SUBCONTRATOS, FACTURAS, ETC.
MONTOS ENTREGADOS POR
PROYECTOS, MONTOS DE PAGOS Y
COMPRAS,

170. ANEXO 13
RIESGO
NIVEL DE
CONFIANZA
ERROR
PRECISIÓN
ALTO
95%
3%
3%
MEDIO
BAJO
75%
50%
2%
1%
2%
1%

171. ANEXO 14

172. N.
RADICADO DEL
HALLAZGO
FECHA DE TRASLADO
DEL HALLAZGO
CUANTÍA DEL
HALLAZGO
ASUNTO DEL
HALLAZGO
INCIDENCIA DEL
HALLAZGO
FECHA COMUNICACIÓN
INFORME FINAL
PROCESO EVALUADO
NOMBRE AUDITORIA
ESPECIAL O VISITA
GUBERNAMENTAL
MODALIDAD DE
AUDITORIA
SUJETO DE CONTROL
DIRECCIÓN SECTORIAL
ANEXO 15
REPORTE TRASLADO DE HALLAZGOS DE AUDITORÍA

173. ANEXO 16
REPORTE TRASLADO DE HALLAZGOS DE AUDITORÍA
INSTRUCCIONES DE DILIGENCIAMIENTO
1.
NO: CORRESPONDE AL CONSECUTIVO DE LA RELACIÓN DE HALLAZGOS.
2.
DIRECCIÓN SECTORIAL: INDIQUE LA DIRECCIÓN SECTORIAL RESPECTIVA, DE ACUERDO CON LA RESOLUCIÓN
VIGENTE.
3.
SUJETO DE CONTROL: DILIGENCIE EL NOMBRE DEL SUJETO VIGILADO EN EL QUE SE DETERMINÓ EL
HALLAZGO.
4.
MODALIDAD DE AUDITORIA: INDIQUE LA MODALIDAD DE AUDITORIA PRACTICADA (REGULAR, ESPECIAL,
VISITA GUBERNAMENTAL).
5.
NOMBRE AUDITORIA ESPECIAL O VISITA GUBERNAMENTAL: DETERMINE EL NOMBRE DE LA AUDITORIA
ESPECIAL O VISITA GUBERNAMENTAL (PARA EL CASO DE LA AUDITORIA REGULAR COLOQUE NA).
6.
PROCESO EVALUADO: ESTABLEZCA EL PROCESO QUE DA ORIGEN AL HALLAZGO.
7.
FECHA COMUNICACIÓN INFORME FINAL: INDIQUE LA FECHA QUE SE COMUNICÓ EL INFORME DEFINITIVO DE
AUDITORÍA AL AUDITADO.
8.
INCIDENCIA DEL HALLAZGO: DETERMINE LA INCIDENCIA DEL HALLAZGO ASÍ: CIVIL, DISCIPLINARIO, PENAL.
9.
ASUNTO DEL HALLAZGO: REDACTE BREVEMENTE LOS HECHOS O SITUACIONES QUE FUNDAMENTA LA
CONFIGURACIÓN DEL HALLAZGO.
10. CUANTÍA DEL HALLAZGO: RELACIONE EL VALOR ESTIMADO AL MOMENTO DEL TRASLADO DEL HALLAZGO
FISCAL, DEL PRESUNTO DETRIMENTO OCASIONADO POR LAS SITUACIONES O HECHOS MENCIONADOS
ANTERIORMENTE.
11. FECHA DE TRASLADO DEL HALLAZGO: RELACIONE LA FECHA EN QUE FUE TRASLADADO EL HALLAZGO A LA
INSTANCIA PERTINENTE.
12. RADICADO DEL HALLAZGO: RELACIONE EL NÚMERO DE RADICADO CON EL QUE SE TRASLADADO EL
HALLAZGO A LA INSTANCIA PERTINENTE.

174. ANEXO 17
MATRIZ DE HALLAZGOS DE AUDITORÍA
002
EN LA EJECUCIÓN DEL PROGRAMA APOYO AL DEPORTE ASOCIADO, SE APOYA A
LIGAS Y CLUBES DEPORTIVOS, MEDIANTE RECURSOS ECONÓMICOS, PARA EL
CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL PROGRAMA; ESTE APOYO DEBE SER
REALIZADO POR CONTRATOS O CONVENIOS CON LAS LIGAS O CLUBES
DEPORTIVOS, SIN EMBARGO DURANTE LA VIGENCIA AUDITADA SE OTORGARON
RECURSOS POR LA SUMA DE S/. 738.407.804, SEGÚN LA INFORMACIÓN
SUMINISTRADA POR LA ENTIDAD, SIN EL LLENO DE LOS REQUISITOS LEGALES,
ÚNICAMENTE A TRAVÉS DE UNA RESOLUCIÓN DE PAGO, SIN MEDIAR CONTRATO
QUE PERMITA HACER SEGUIMIENTO Y CONTROL, ASÍ COMO ESTABLECER LA
FORMA DE LEGALIZACIÓN DE LOS RECURSOS ENTREGADOS A ESTOS
ESTAMENTOS DEPORTIVOS, MEDIANTE LA ENTREGA DE LOS SOPORTES, QUE
EVIDENCIEN LOS GASTOS REALIZADOS. ADEMÁS, DENTRO DE LA INFORMACIÓN
SUMINISTRADA POR LA ENTIDAD, POR LA SUMA ANOTADA, PARA OTORGAR
ESTOS PAGOS NO COINCIDE CON LA REPORTADA EN LA EJECUCIÓN
PRESUPUESTAL EN LA RENDICIÓN DE LA CUENTA FISCAL, LO QUE PRESUME QUE
ESTE VALOR ANOTADO ES SUPERIOR, ESTO EVIDENCIA UN MANEJO INEFICIENTE
Y NO TRANSPARENTE DE LOS RECURSOS PÚBLICOS PUESTOS A DISPOSICIÓN DEL
IDER. SE PRESUME UNA INOBSERVANCIA DEL PRINCIPIO DE TRANSPARENCIA Y
UNA PRESUNTA INFRACCIÓN AL ARTÍCULO 6 DE LA LEY 610 DEL 2008.
EN EL PROGRAMA DE CONSTRUCCIÓN, MEJORAMIENTO Y ADECUACIÓN DE
ESCENARIOS DEPORTIVOS Y CANCHAS MENORES SE INTERVINIERON POR PARTE
DE LA ENTIDAD SESENTA Y CUATRO (64) CANCHAS DEPORTIVAS, SIN EMBARGO A
PESAR DE HABÉRSELE ASIGNADO RECURSOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL
ESTADIO DE BÉISBOL JUVENIL POR LA SUMA DE S/. 400.000.000, ESTE NO SE
CONSTRUYÓ, ADEMÁS ESTE HALLAZGO SE DETECTÓ DURANTE LA AUDITORIA DEL
AÑO 2012, LOS RECURSOS ASIGNADOS SE TRASLADARON A OTROS RUBROS DE
INVERSIÓN.
X
X
738.407.804
X
PENAL
X
DISCIPLINARIO
CUANTÍA
NUEVOS SOLES
001
DESCRIPCIÓN DEL HALLAZGO
FISCAL
N.
ADMINISTRATIVO
ALCANCE