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EXCELENCIA EN LA 
ADMINISTRACIÓN 
COMERCIAL 
Por: 
Miguel A. Sainz Gongora 
Basado en libro: 
El Manual del Director de Ventas 
de Josepch C. Ellers
Ventas: 
ó 
2
Administración: 
Es la creación de sistemas que te dan la habilidad 
de dirigir actividades específicas que dan soporte 
a tus metas. Tu puedes intervenir de forma 
anticipada y cuando no te gusta la forma en la 
cual se están desarrollando las actividades. 
(Intenta hacer esto a través de leer reportes de lo que ha sucedido) 
3
¿Quieres resultados que son diferentes de 
aquéllos que estas obteniendo ahora? 
Tendrás que hacer al menos uno de los siguientes cambios: 
• Hacer algunas cosas que nunca has hecho antes. 
• Hacer algunas cosas que estás ya haciendo de una 
manera mas frecuente. 
• Hacer algunas cosas que ya estas haciendo de una 
manera diferente. 
• Parar (o reducir significativamente) algunas cosas que 
actualmente estás haciendo. 
4
¿Qué es la Administración de Ventas? 
• Definir claramente qué es lo quieres 
• Definir las actividades específicas que se requieren para 
que llegues a ese lugar. 
• Establecer sistemas de monitoreo que nos aseguren que 
esas actividades se están llevando a cabo. 
• Medir para ver si los resultados son los mismos que 
deseamos. 
5
¿Ventas? 
Es el intento de 
obtener un pedazo 
de negocio que 
actualmente no 
tienes y que 
generalmente lo 
quitas de un 
competidor. 
6
¿Qué implica vender? 
• Encontrar nuevos clientes a los cuales visitaremos; ya sea 
en nuevas organizaciones o nuevas áreas de tus clientes 
actuales. 
• Identificar nuevas personas dentro de las organizaciones 
que tienen el control de la decisión de compra de aquello 
que estas intentando vender. 
• Identificar nuevas y reales oportunidades de negocios 
de las cuales podrás obtener una orden de compra. 
• Lograr que tu organización/solución propuesta sean 
calificadas por el cliente. 
• Hacer una oferta para vender. 
• Obtener un “Si” o “No” para la oportunidad de negocios. 7
Actividades: 
Todas las demás cosas que los vendedores hacemos (o nos 
piden hacer) durante un día son actividades NO 
relacionadas con las ventas. Estas actividades pueden ser: 
• Administrativas 
• Mercadotecnia 
• Servicio 
• Soporte Técnico 
• Etc. 
Todas son importantes 8
Ley de la Inercia de Isaac Newton 
Esta ley indica que lo que ocurrirá en el futuro es 
lo que ahora esta ocurriendo a menos que sea 
impactada por una fuerza externa. 
9
TODOS TENEMOS HABITOS 
UNOS BUENOS Y OTROS NO. 
Nuestra responsabilidad es cambiar unos 
y crear otros nuevos. 10
“When we are no longer able to 
change a situation, we are 
challenged to change ourselves.” 
Viktor E Frankl , Man’s Search for Meaning 
11
¿Eres proactivo o solamente reaccionas? 
Ser Proactivo significa que harás que las cosas sucedan. 
Reaccionar significa que responderás cuando alguna otra 
cosa pasa. 
Haz del Mercado aquello que tu quieras. 
• Visión Clara 
• Actividades que te harán llegar allá. 
12
Bases Estratégicas 
13
Bases Estratégicas 
¿Qué Queremos? 
¿Más Utilidad? 
¿Crecimiento? ¿Cuánto? ¿Cómo? 
¿En cuanto tiempo? 
¿Cómo queremos llegar? 
¿Qué productos son más importantes que otros? 
¿Qué clientes son más importantes que otros? 
¿Qué tipo de pedidos deben ser buscados? 
14
Entendimiento de la estrategia 
organizacional 
Tres Niveles: 
• Metas: Nivel más alto de un proceso estratégico. ¿Cuánta utilidad 
queremos?, empezamos con esa pregunta y trabajamos hacia atrás. 
• Estrategias. Cuando definimos el tipo de negocio que queremos y 
los clientes que les intentamos vender y nuestra propuesta de valor. 
• Tácticas. Actividades Especificas que se requieren para lograr 
nuestra estrategia. 
15
Estrategia: 
Una estrategia realmente contesta dos 
preguntas clave: 
16
¿Que es lo que queremos? 
Crear una visión de 3 años 
¿Hacia donde Vamos? 
Como debe verse la organización: 
• ¿Ventas? 
• ¿Utilidades 
• ¿Nuevos Productos / Servicios? 
• ¿Nueva Geografía? 
• ¿Estructura Diferente? 
• ¿Personas Diferentes? 
• ¿Que más? 
17
¿Cómo queremos llegar allá? 
Propuesta de Valor 
“Tenemos un servicio superior” 
“Traemos innovación y tecnología a nuestros clientes” 
“Ahorramos dinero a nuestros clientes 
Nuestro crecimiento llegará de sacar a un competidor 
existente. En otras palabras: 
Alguien más tiene el negocio que necesitamos para crecer 
y que requerimos para desplazarlos. 
18 
www.amsu.mx INTERNA & CONFIDENCIAL
Estrategia Organizacional 
19
Estrategia Organizacional: 
¿Qué Queremos vender? 
Pensemos en todo lo que nuestra empresa vende. 
¿Cuáles son los rubros que más queremos vender? 
Escribe 5 principales en orden de prioridad. 
1. Producto A 
2. Producto B 
3. Producto C 
4. Producto D 
5. Otros Productos 20
¿Qué queremos vender? 
Rentabilidad: ¿Queremos cambiar la rentabilidad 
de la organización a través del cambio de enfoque 
en lo que estamos intentando vender? 
Penetración de Mercado: ¿Podemos abrir nuevos 
segmentos de mercado/clientes a través de 
enfocarnos a productos que apliquen a dichos 
segmentos? 
Competencia: ¿Queremos enfocarnos en 
productos específicos que nos darán mayor 
credibilidad en una particular tecnología? 21
¿A quién queremos venderlo? 
• ¿Qué tipo de clientes tenemos ahora? 
• ¿Que tipo de clientes queremos en el futuro? 
• ¿Cuáles son las características de un buen 
cliente? 
22
¿Qué características tiene un 
buen pedido? 
• ¿Qué tan grande es? 
• ¿Qué tan rentable es?¿Cuál es el mínimo de ganancia 
aceptable? 
• Se debe enfocar a un producto/servicio? 
• Se debe enfocar a un tipo de cliente? 
• ¿Cuántas partidas tiene? 
¿Cuántos pedidos con estas 
características obtuvimos esta semana? 
23
¿Cómo queremos llegar ahí? 
Si queremos obtener información relevante acerca 
de lo que estamos haciendo mal como empresa, 
hay que entrevistar a los clientes que tuvieron el 
mayor decremento en compra de 
productos/servicios durante el último año. 
(Encontremos clientes que estén comprando las mismas 
cantidades pero con nuestra competencia) 
Tal vez nos digan algunos elementos que 
consideramos fortalezas de la empresa que en 
realidad no lo son. 24 
www.amsu.mx
¿Cómo queremos llegar ahí? 
Debemos Identificar ventajas 
competitivas que podamos probar a un 
prospecto o cliente. 
25
¿Cómo queremos llegar ahí? 
• Declaración de Ventaja Competitiva: 
¿Cuál es? 
• ¿Cómo incrementaremos los negocios con los clientes 
nuevos y existentes? 
¿Por qué un cliente compraría más? 
¿Por qué un prospecto querría comprarnos a nosotros? 
26
Ventajas Competitivas 
Las Ventajas competitivas salen a luz cuando 
atacas alguno de los siguientes factores: 
• El Costo Total de Adquisición (TAC por sus siglas 
en inglés) es menor o 
• El Costo Total por Unidad 
27
Ventajas Competitivas 
• ¿En donde queremos involucrarnos? 
28 
Cierre de Diseño 
“design freeze” 
TAC PUC 
Gatillo Diseño Transición Compra Pedido 
Trigger Design Transition Purchasing Order 
RFQ 
Importancia Relativa 
del Precio y Disponibilidad 
Relative importance of 
price and availability 
Habilidad de Influir 
Utilidad 
Habilty to influence 
Profit 
TAC vs PUC (aka. “Puke”) 
¿Qué Necesito?
En donde debemos involucrarnos 
Gatillo Diseño Transición Compra Pedido 
Trigger Design Transition Purchasing Order 
RFQ 
29 
• Línea del Tiempo del Proceso del Negocio 
A 
C B 
Gatillo (trigger) Oportunidades de Ventas. 
A. Oportunidades dadas por el cliente 
Given Opportunities 
B. Oportunidades encontradas por nosotros 
Found Opportunities 
C. Oportunidades Creadas por nosotros (Solución Ofrecida) 
Created Opportunities
¿Qué? 
¿Quién? 
Hay que saber quién tiene más peso en la 
decisión, ¿el que define el producto o el que 
compra? 
30
Definiendo Propuesta de Valor 
Ecuación Clave de Ventas: 
Oportunidad REAL de Ventas = Producto + ? 
Debemos ser capaces de definir que significa “+ ?” 
Y cuantificar su “valor” 
Y mostrar pruebas – incluyendo Referencias 
Si no hay algo más que el producto la oportunidad REAL no existe 
31 
¿Menos Mantenimiento? 
¿Menos consumo de 
energía? 
¿Menos tiempo de paro? 
¿Mayor vida? 
……
Definiendo Propuesta de Valor 
¿Cuáles son los anillos de Valor? 
Para nuestra 
compañía 
Para nuestros 
clientes 
Para el vendedor 
32 
Producto
Definiendo Propuesta de Valor 
Cliente: Mina La Nueva 
Aplicación: Trituración Terciaria (HP800) 
Competencia: El que viene de otro pais 
Producto: Refaccion 
+ Beneficios Cuantificar Valor 
Mas vida 15 días vs 25 días 
Menos Paros 1 paro menos cada dos meses 
280,000 ton vs 180,000 ; 0.34 ton/USD vs 0.39 ton/USD 
150,000 USD por paro (6 paros menos al año) ; $900,000 USD 33
Sales Power 
Una de las mejores formas de combatir la erosión de 
precios (y otros problemas relacionados con las ventas) es 
generar buenas alternativas. 
Poder de Ventas Real = oportunidades > necesidad. 
¿Qué necesitas para ser poderoso? 
34
Sales Power 
• Meta de Ventas 
• Promedio de cierre: 
Ganados 
Ganados + Perdidos 
• Lista de Oportunidades 
KPI 
• +1 35
Estrategia de Ventas 
36
Estrategia de Ventas 
El factor clave de la estrategia de ventas es el crecimiento 
• Vender más de lo que ya le vendes a clientes existentes. 
• Vender nuevas cosas a clientes existentes. 
• Vender algunos de tus productos existentes a clientes 
potenciales 
• Crear nuevos productos/servicios y venderlos a clientes 
potenciales. 
37 
www.amsu.mx INTERNA & CONFIDENCIAL
¿Cómo queremos crecer? 
Incremento en Precios Productos/Servicios 
Existentes 
Productos/Servicios 
Nuevos 
Clientes Existentes (B1) (B2) 
Clientes Nuevos (B3) (B4) 
• Cuadrante B1: Para establecer una meta en esta celda, hay 
que entender los siguientes factores: 
• ¿Cuánto potencial existe? 
• ¿Cuanto pierdes históricamente? 
• ¿Cuál es el potencial para un incremento en precios?(B1)(B5) 
• ¿Cuánto realmente quieres dentro de este cuadrante? 38 
(B5)
¿Cómo queremos crecer? 
. 
Celda Facilidad 
de Ventas 
Profit 
[Margen] 
Tiempo a 
Invertir 
B1 ++++ + x1 (100%) 
B2 +++ ++ X1.5(150%) 
B3 ++ ++ X2(200%) 
B4 + +++ X3(300%) 
• Inside Sales: apoya en Box 1. 
• Los buenos vendedores se enfocan en Box 2 y Box 3 39
¿Cómo queremos crecer? 
¿Qué Potencial Existe? 
¿Cuánto Perdemos Históricamente? 
¿Que potencial de incrementar Precios? 
¿Cuánto queremos en este cuadrante? 
40
¿Cómo queremos crecer? 
• Cuadrante B2. La Forma mas sencilla de crecer el negocio. 
• Si vendemos mas de un tipo de producto/servicio a un cliente y 
actualmente tenemos clientes que no están comprando algunos 
de estos productos/servicios y tienen la necesidad de ellos, hay 
potencial que explotar aquí. 
• ¿Qué porcentaje del potencial existente debemos capturar para 
llegar a nuestra meta de crecimiento? ¿Qué tan viable es? 
41 
Incremento en Precios Productos/Servicios 
Existentes 
Productos/Servicios 
Nuevos 
(B5) 
Clientes Existentes (B1) (B2) 
Clientes Nuevos (B3) (B4)
¿Cómo queremos crecer? 
• Cuadrante B3. Participación de Mercado. 
• ¿Qué participación de Mercado tienen nuestros productos y 
servicios? 
42 
Incremento en Precios Productos/Servicios 
Existentes 
Productos/Servicios 
Nuevos 
(B5) 
Clientes Existentes (B1) (B2) 
Clientes Nuevos (B3) (B4)
¿Cómo queremos crecer? 
¿Qué Participación de Mercado 
obtuvimos en el año anterior? 
Participación del Total de Cotizaciones: 
Participación Promedio por Cliente 
**** No es del potencial del cliente**** 
43
¿Cómo queremos crecer? 
• Cuadrante B4. El Crecimiento más costoso y difícil. 
• La fuerza de ventas entiende tanto a nuestros clientes como a 
nuestros productos. 
44 
Incremento en Precios Productos/Servicios 
Existentes 
Productos/Servicios 
Nuevos 
(B5) 
Clientes Existentes (B1) (B2) 
Clientes Nuevos (B3) (B4)
Organización de Ventas 
45
Organización de Ventas 
El Éxito viene de alinear la que dices con lo 
que quieres con tu organización y esto 
involucra hacer una seria de elecciones – no 
solo de cómo organizar el esfuerzo de 
ventas - sino también el tipo de personas 
que contratarías. 
46
¿Ventas o Servicio o Soporte 
Técnico? 
• Organización de Ventas: Enfocada a obtener 
Pedidos. 
• Organización de Servicio: Enfocada a dar visitas 
a clientes o hablar por teléfono. 
• Organización de Soporte Técnico: No reciben 
pedidos, resuelven los problemas especializados 
de clientes. 
47
¿Ventas o Servicio o Soporte 
Técnico? 
48 
Servicio 
Soporte Técnico Ventas
Segmentación: Geográfica, 
Mercado o Producto. 
• Geográfica: Permite a los vendedores moverse 
de un cliente a otro rápidamente. 
• Organización de Servicio: Enfocada a dar visitas 
a clientes o hablar por teléfono. 
• Organización de Soporte Técnico: No reciben 
pedidos, resuelven los problemas especializados 
de clientes. 
49
Fuerza: 
• Directa, Representantes o Distribuidores. 
¿Trabajan solo para ti? ¿Son subcontratado? 
50 
PORCENTAJE DEL CANAL 
FUERZA DIRECTA % 
REPRESENTANTES % 
DISTRIBUIDORES %
Fuerza: 
• Interna, Externa o Ambas. Depende del tipo de 
producto, industria y mercado. ¿De que manera 
te presentas a tus clientes? 
PORCENTAJE DEL CANAL 
INTERNAS % 
EXTERNAS % 
51
Carga de Trabajo 
En base a tu territorio: 
• ¿Cuántas interacciones requieres hacer al mes 
para tener una relación sana con tus clientes? 
• ¿Esta carga de trabajo corresponde a nuestros 
resultados? 
52
Personal de Ventas 
Proactividad: aplicado a ventas la pro actividad 
significa cambiar lo que el cliente esta haciendo 
actualmente o esta planeando hacer. 
Nivel de Proactividad 
53 
0 8
Personal de Ventas 
• Nivel 0. Completamente Reactivo. Solo responden 
cuando se les pide y solo dan lo que se pide. 
• Nivel 1. Reciben petición y hacen algo con ella. Ej. 
Informan al cliente sobre un descuento. 
• Nivel 3. Inician interacción de Ventas. Podría ser 
actividad de vendedor interno. 
• Nivel 4. Vendedores de Ruta. Visitan clientes en base a 
una agenda consistente 
54
Personal de Ventas 
• Nivel 5. “Hadas de la Literatura”. Estas personas se 
sienten satisfechas cuando de les dice – Deja tu 
información y cuando tenga tiempo la leeré. 
• Nivel 6. Profesionales Visitadores. Pasan la mayor parte 
del tiempo desarrollando relaciones personales. Dirán 
que no pueden presionar tanto al cliente de otro modo 
se arruinara la relación. 
• Nivel 7. Representantes de Atención a Clientes. Tienen 
buenas ventas al año, pero ya no están vendiendo. Dan 
servicio a los productos ya existentes. 55
Personal de Ventas 
• Nivel 8. Vendedor Profesional. Hacen y Desarrollan 
Interacciones reales de ventas, con objetivos reales de 
ventas. No solo tienen la literatura suficiente, las 
habilidades interpersonales necesarias y la pericia 
técnica que se requiere, también agregan valor al 
negocio en todo lo que hacen. 
¡HACEN QUE LAS COSAS SUCEDAN! 
56
Personal de Ventas 
¿ QUE NIVEL DE 
PROACTIVIDAD TIENES? 
57
Planeación de Ventas. 
58
Planeación de Ventas. 
• Proceso formal que tome retroalimentación del personal 
de ventas. 
• Un calendario de planeación que sea constante y esté en 
uso todo el tiempo. 
• Una matriz de estrategia de ventas que empuje las 
actividades a realizar. 
• Un método de seguimiento continuo que complete el 
circulo 
59
Calendario y Proceso de 
Planeación 
• Revisiones trimestrales (mes 3 y 6). Tenemos que 
empezar a revisar como cerrar el año y planear el 
siguiente. 
• Inicio del ultimo del trimestre (mes 9) ¿Qué resultados 
diferentes se tienen que dar en los próximos 12 meses? 
¿Nuevos productos o servicios que introducir?¿Nuevos 
mercados que explorar?¿Líneas de productos en riesgo? 
¿Clientes clave por perderse? 
• Mes 10. Finalizar Presupuesto. 
• Mes 11 (Matriz 3x3) General y por Área. ¿Curva de 
aprendizaje? 60
Matriz de Planeación de Ventas 
Una vez realizada la matriz 3x3 correctamente el 
siguiente paso es construir la Matriz de Planeación 
de Ventas por cada área. 
61 
Producto A Producto B Producto C Producto D 
Cliente 1 $10,000 /$14,000 $5,000/$5,000 $2,500/$5,000 0/$5,000? 
Cliente 2 $0/$10,000 $5,000/$7000 $1,000/? 0/? 
Cliente 3 $0/$10,000 0/$5,000 0/? 0/? 
Cliente 4 $0/? 0/0 $500/$15,000 $5,000/5,000 
compras/potencial
Matriz de Planeación de Ventas 
• Consideraciones: 
• Tenemos productos o servicios que vender por 
prioridades. 
• Ordenando de Izquierda a derecha de Producto 
principal a los demás. 
• Ordenando Clientes principales de arriba hacia abajo. 
• Importancia de producto con el volumen de ventas no 
esta relacionado. 
• Debemos tener idea clara del potencial de ventas. 
• Objetivo: Establecer prioridades que tendremos 
en mente e impulsar las actividades diarias. 62
Matriz de Planeación de Ventas 
• Después de llenar la matriz buscaremos seguir una de las 
siguientes posibles estrategias: 
A. DEFENDER 
B. INTRODUCIR 
C. CRECER 
D. INVESTIGAR 
E. OLVIDAR 
63
Defender 
• ¿Cuáles son las estrategias correctas para defender esta cuenta? 
• ¿Quiénes son las personas que influyen en esta cuenta que usan 
nuestro producto? 
• ¿Proporcionar más soporte técnico? 
• ¿Acuerdo anual de abastecimiento? 
64 
Producto A Producto B Producto C Producto D 
Cliente 1 $10,000/$14,000 $5,000/$5,000 $2,500/$5,000 0/$5,000? 
Cliente 2 $0/? 0/0 $500/$15,000 $5,000/$5,000
Introducir 
• ¿Necesitamos llevar algún técnico? 
• ¿Quiénes toman las decisiones? 
• ¿Una orden de compra de muestra? 
65 
Producto A Producto B Producto C Producto D 
Cliente 1 $10,000 /$14,000 $5,000/$5,000 $2,500/$5,000 0/$5,000? 
Cliente 2 $0/$10,000 $5,000/$7000 $1,000/? 0/? 
Cliente 3 $0/$10,000 0/$5,000 0/? 0/? 
www.amsu.mx INTERNA & CONFIDENCIAL
Crecer 
• Establecer una meta razonable de crecimiento 
• Encontrar a los tomadores de decisiones. 
• Hacer presentaciones, llevar personal técnico, dar 
seguimiento a mejoras. 
66 
Producto A Producto B Producto C Producto D 
Cliente 1 $10,000 /$14,000 $5,000/$5,000 $2,500/$5,000 0/$5,000? 
Cliente 2 $0/? 0/0 $500/$15,000 $5,000/5,000
Investigar 
• No se esta obteniendo negocio, ¿será por que no hay 
potencial?(Cliente 2/Producto A) 
• Vendemos pero no sabemos si ya estamos vendiendo 
todo lo que podemos. (Cliente 1/Producto C) 
67 
Bradken Polycorp Polydeck Boundary 
Cliente 1 $0/$10,000 $5,000/$7000 $1,000/? 0/? 
Cliente 2 $0/? 0/0 $500/$15,000 $5,000/5,000
Olvidar 
• Compraron $0, Potencial $0 
• Si no tiene potencial hay que olvidar, siempre y cuando 
se haya investigado que en realidad NO hay potencial. 
Puede ser que el cliente no nos haya comprado nada a 
nosotros y si a la competencia. 
68 
Producto A Producto B Producto C Producto D 
Cliente 1 $0/$10,000 0/$5,000 0/? 0/? 
Cliente 2 $0/? $0/$0 $500/$15,000 $5,000/5,000
Matriz de Planeación de Ventas 
• Planeación previa de interacciones con clientes. 
• Manejo de oportunidades. 
• Identificación de problemas. 
• Entrenamiento. 
• Presupuesto de ventas. 
69
Planeación Previa 
• Comparar la matriz de planeación con la agenda de viaje. 
Ej. Visita a Cliente 1. Minera Fresnillo. 
70 
Producto A Producto B Producto C Producto D 
Cliente 1 $10,000 /$14,000 $5,000/$5,000 $2,500/$5,000 0/$5,000? 
Crecer Defender Crecer Introducir
Producto A Producto B Producto C Producto D 
Cliente 1 $10,000 /$14,000 
Crecer 
$5,000/$5,000 
Defender 
$2,500/$5,000 
Crecer 
0/$5,000? 
Introducir 
Planeación Previa 
• Manejo de Oportunidades. Si esperamos ventas de Boundary, 
¿debemos hacer presentaciones? 
• Identificación de Problemas. Si no se llevan acabo las 
actividades indicadas desde principios del año, las 
probabilidades no alcanzar los resultados a final del año se 
incrementan. 
• Entrenamiento. Boundary, ¿se conoce bien el producto?, ¿se 
tiene claro el potencial?¿ Falta de conocimiento de la cuenta? 
• Presupuesto. Será más fácil realizarlo, si se entienden las 
cuentas a este nivel 
71
Proceso de Ventas. 
72
Proceso de Venta 
STOP 
STOP 
SEGUIR 
STOP 
STOP 
SEGUIR 
Customer 
[Cliente] DMP [PTD] Opportunity 
[Oportunidad] 
STOP 
STOP 
SEGUIR 
Qualification 
[Calificación] 
STOP 
STOP 
SEGUIR 
Quote 
[Cotización] 
STOP 
STOP 
SEGUIR 
Close 
[Cierre] 
Prospectar 
DMP [Decisión Making Porcess] 73 
PTD [Proceso de Tomar de Decisión]
Proceso de Compra 
• Detonante: No importa lo que vendas, hay una razón por 
la cual se necesita, y esta necesidad es el inicio de una 
oportunidad. 
• Diseño: Una vez que se decide que necesita algo, el 
cliente decide qué es lo que se necesita. 
¿Mantenimiento? ¿Operación? ¿Quien esta involucrado? 
• Transición: Requisiciones y especificaciones, o platicas 
informales. 
• Compras: ¿A quien le compraremos?¿Procesos formales 
de licitación?¿Que pasa internamente en el proceso de 
tu cliente? 
74
Proceso de Compra 
• Orden: Cuando la decisión es tomada, la organización 
genera orden de compra. 
75 
TAC PUC 
Cierre de Diseño 
“design freeze” 
Importancia Relativa 
del Precio y Disponibilidad 
Relative importance of 
price and availability 
Habilidad de Influir 
Utilidad 
Habilty to influence 
Profit 
A Diseño de Compra 
B 
RFQ
¿Donde debemos estar? 
76 
Gatillo Diseño Compras Pedido 
PRECIO / ENTREGA 
TRATAR DE INFLUIR EN LA ETAPA DE DISEÑO 
CREANDO LA NECESIDAD 
BUEN SERVICIO/RELACIONES
Proceso de Venta 
STOP 
STOP 
SEGUIR 
STOP 
STOP 
SEGUIR 
Customer 
[Cliente] DMP [PTD] Opportunity 
[Oportunidad] 
STOP 
STOP 
SEGUIR 
Qualification 
[Calificación] 
STOP 
STOP 
SEGUIR 
Quote 
[Cotización] 
STOP 
STOP 
SEGUIR 
Close 
[Cierre] 
Prospectar 
DMP [Decisión Making Porcess] 77 
PTD [Proceso de Tomar de Decisión]
1. Prospectar 
• Las actividades de prospección – actividad de 
venta - esta dirigida a encontrar clientes que 
queremos que nos compren el tipo de 
productos/servicios que queremos vender con 
los pedidos que queremos recibir. 
• Investigación 
• Perfiles de Cuenta 
78
Perfil del Cliente 
• Tamaño de la compañía 
• Tipo de producción 
• Potencial - ¿Conectado con el tamaño de la 
planta/producción? 
• Autoridades de toma decisión 
• Listado de Contactos/Puestos 
• Metas del Cliente, Producción en tons/onz/ 
• Año fiscal / Presupuesto – Ej. LESA 
79
2. Identificación/Calificación del PTD 
(Proceso de Toma de decisiones) 
• ¿Cómo es el proceso? 
• ¿Hay un proceso formal? 
• ¿Cuándo Comienza?¿Como es aprobado?¿Cuando es 
aprobado? 
• ¿Qué criterio se utiliza par justificar la compra/gastos? 
• ¿Cómo es que las requisiciones se convierten en RFQ? 
• ¿Cotizaciones formales o Informales? 
• ¿Proceso de certificación de proveedores?¿Comose 
desarrolla? 
80
2. Identificación/Calificación del PTD 
(Proceso de Toma de decisiones) 
• ¿Quién son las personas involucradas? 
• ¿Cuáles son sus funciones? 
• ¿Qué metas laborales buscan alcanzar este año? 
• ¿Qué metas personales buscan alcanzar este año? 
• ¿Se tienen los contactos suficientes? 
• ¿Se tienen contactos en todos los departamentos? 
• ¿Son tomadores de decisiones? 
• ¿Son TAC o PUC? 
81
3. Identificación/Calificación de 
Oportunidades 
• Encontrar una Oportunidad “Real” – Situación de 
ventas, no una en la que el cliente esta simplemente 
reordenando algo siempre ha comprado de ti. 
• Encontrar una posibilidad de hacer negocio; 
• Tour a través de las instalaciones del cliente 
• Presentación de capacidades a gerentes o directores del 
cliente 
• Reunión con Operación, Mantenimiento y/o Proyectos. 
• Problemas de calidad, entrega de su proveedor actual 
• Especificaciones de productos, altos costos de 
mantenimiento/operación. 82
3. Identificación/Calificación de 
Oportunidades 
• Determinando la Realidad de la Oportunidad: 
• ¿Esta presupuestado? – si no esta o no nos dicen ¿problema? 
• ¿Cuál es la aplicación? – ¿la persona sabe lo que compra? 
• ¿Cuál es la cantidad exacta requerida? – ¿Cilindro, FE o DE? 
• ¿Quién es la competencia? – ¿Metso, Tega, Sanvick, Excel M? 
• ¿Cuál es el precio objetivo? - ¿valor real de la propuesta? 
• ¿Cuándo tienen que enviar la orden de compra? - ¿Cuándo se 
necesita el producto/servicio? 
• ¿Por qué razón comprarían a un proveedor diferente en esta 
ocasión? – Si el cliente no puede dar una razón coherente 
probamente no lo hará o ¿Será la persona indicada con la que se 
esta hablando? 
83
Cualquier tiempo gastado en una oportunidad irreal 
es tiempo que no puede ser invertido en una 
oportunidad que puede convertirse en pedido 84
4. Calificación por Prospecto/Cliente 
• Ya tenemos un cliente “Real”, estamos con quien 
toma las decisiones y encontramos una oportunidad 
“Real” de hacer negocio; entonces necesitamos 
presentar una solución y llevar al cliente que 
acuerde que le servirá. 
• ¿Lo que estamos proponiendo resuelve algún 
problema con el cliente?¿Ataca alguna necesidad? 
• ¿Nosotros entendemos como el cliente va a 
responder a esta pregunta? 
85
4. Calificación por Prospecto/Cliente 
• ¿Qué actividades debemos hacer para ayudar a que 
el cliente decida si nuestro producto o servicio 
satisface sus necesidades? 
• ¿Proveer literatura brochures? 
• ¿Demostraciones de producto? 
• ¿Proveer muestras? 
• ¿Proveer referencias? 
• ¿Desarrollar especificaciones?¿Otras? 
• ¿Quién esta involucrado?¿Una persona?¿Un comité? 
86
4. Calificación por Prospecto/Cliente 
• El cliente por lo general evalúa tres cosas: 
• El producto/servicio, ¿Cómo funciona?¿Cuando lo 
podemos tener?¿Duración?¿Ventajas 
competitivas?¿Forma?¿Calidad?¿Esta dispuesto el 
cliente a cambiar menor disponibilidad(stock) por 
una mejor calidad? 
• La compañía, Estabilidad Financiera, Tecnología, 
Capacidades, facilidad de trabajar, respuesta. 
¿otros? 
87
4. Calificación por Prospecto/Cliente 
• El Vendedor: 
• Habilidades de seguimiento 
• Conocimiento del producto 
• Integridad 
• Habilidad para resolver problemas 
• Credibilidad 
• Deseo de apoyo/representar intereses del cliente 
• Habilidades para presentar 
• Conocimiento de la competencia, de la industria 
• Frecuencia de visitas/llamadas 88
Estamos muy Caros… 
Si el cliente constantemente nos esta diciendo 
que nuestros precios son muy altos, ¿es cierto?. 
¿Estaremos presentando nuestra historia a las 
personas indicadas? 
O tal vez, estamos con las personas indicadas 
pero ¿tomando acciones equivocadas? 
89 
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5. Cotizaciones/propuestas 
• Es donde la mayoría de las negociones se llevan 
aquí, debe ser manejada de forma muy agresiva, 
de aquí salen todas las ventas y donde la mayor 
parte del margen se pierde. 
• ¿Realmente estamos en esta etapa? 
Muchos vendedores comienzan su proceso de 
venta pidiendo una oportunidad para cotizar. 
¡Supongo que la meta es mostrar lo barato que somos! 
90
Diferentes tipos de cotizaciones 
•De compra: 
• Estamos tratando con un cliente calificado 
• Estamos tratando con los tomadores de 
decisiones 
• Tenemos oportunidad real 
• El cliente esta de acuerdo con nuestra 
solución. 
91
Diferentes tipos de cotizaciones 
•Para Presupuesto: 
• Una cotización para presupuesto no puede ser 
real porque no se ha presupuestado. 
•De cotización para cotización: 
• Esta cotización es cuando cotizamos a un 
cliente que cotiza a otro cliente. Se vuelve real 
cuando ellos obtienen la orden. 
92
Diferentes tipos de cotizaciones 
•De estimación: 
• El propósito es determinar si estamos dentro 
del “rango” de precios que tienen en mente. 
• Para poner presión al proveedor actual. 
• Posiblemente ni siquiera existe una compra 
pendiente. 
• ¿Existe una razón por la el cliente podría 
cambiar? 93
Diferentes tipos de cotizaciones 
•Para mandar a volar: 
• Deshacerse de los vendedores. 
• La “tercera” cotización que el cliente necesita 
para llenar su cuadro comparativo (…y nos es 
para decidir por la cotización mas baja). 
• Presión del proveedor actual. 
• ¿Qué porcentaje de las cotizaciones que tienes 
abiertas son para mandar a volar? 94
¿Qué debemos enviar? 
• Una cotización debe cumplir los temas de precio 
/ tiempo de entrega / garantía. 
• Una propuesta económica es un documento que 
responde preguntas sobre aspectos de un 
producto o servicio con información acerca de la 
compañía. 
(cliente nuevo, nuevo individuo, nuevo producto o 
servicio, decisión por comité, precio más alto) 
95
6. Cerrando la venta 
• Hay dos tipos específicos de cierre: 
1. Una oportunidad real de cierre en la que el 
vendedor trata de obtener una orden de 
compra. Solo puede ocurrir al final de la venta, 
y después de que los otros 5 pasos hayan sido 
completados. 
2. Cierres de prueba, cuando el vendedor trata de 
obtener un compromiso de cierre que lo ayude 
a avanzar o moverse hacia el cierre de la venta. 
96
Cerrando la venta 
Si la cotización fue hecha para presupuestar, de 
estimación o mandar a volar, un cierre es inapropiado 
porque no hemos dado una cotización final; también 
es inapropiado cuando: 
No estamos seguros que nuestra solución haya sido 
aprobada. 
Sospechamos que no hay razón de peso para cambiar 
de proveedor. 
No creemos que estemos tratando con la persona 
indicada. 
Pensamos que el cliente potencial no tiene capital 
para comprar lo que vendemos. 
97
Cerrando la venta 
Si el proceso de venta 
ha sido realizado 
correctamente, el 
cierre es casi natural, 
que es el trabajo lógico 
que se ha venido 
haciendo y no una 
acción por separado. 
98
3 Factores Clave para cerrar la venta 
Programado. El cliente se compromete en un 
tiempo a dar un si o no a un vendedor. 
Pregunta de Cierre. Practicar situaciones de 
cierre y ensayarlas. La clave es que el vendedor 
haga una pregunta – no una declaración - ¿Me 
puede dar el número de la orden de compra? 
99
La sabiduría de 
Sansón. Una vez 
hecha la pregunta de 
cierre, hay que 
callarnos. No hay que 
tenerle miedo al 
silencio. 
100
La Interacción de 
Ventas Perfecta 
101
Interacción de Ventas Perfecta 
• ¿Este vendedor en particular puede agregar 
suficiente valor para comprometer mi tiempo? 
Ayudar al cliente a resolver un problema o 
aprovechar una oportunidad, es la manera más 
importante de agregar valor. 
¿Por qué le conviene al cliente hablar contigo? 
102
Interacción de Ventas Perfectas 
• ¿quién de ustedes no tiene la necesidad de hacer 
citas con sus clientes? 
• ¿Por qué no tienes que programarlas? 
• ¿Por qué no puedes obtenerlas? 
• ¿Con cuanto tiempo de anticipación realizan sus 
citas?¿Incapacidad para programa citas? 
• ¿Cuántas citas te cancela el cliente? 
• ¿Cuántas citas las realizas en la recepción delas 
oficinas o parado? 
• ¿Qué tanto esperas a tus clientes cuando tienes una 
cita? 103
Preparando la visita 
La mayoría de las 
competencias 
deportivas y las 
guerras se ganan (o 
se pierden) en la 
preparación. 
104
Preparación de la visita 
• ¿Qué quieres lograr con esta visita? 
• Encontrar más información sobre la compañía. 
• Identificar a los tomadores de decisiones/personas influyentes. 
• Conocer más acerca de las personas involucradas en el PTD. 
• Encontrar información sobre como se toman las decisiones. 
• Hacer una presentación sobre la compañía/productos/capacidades. 
• Identificar oportunidades. 
• Proveer información para calificación del cliente. 
• Obtener permiso para enviar propuesta económica. 
• Presentar una cotización/propuesta. 
• Programar una visita para lograr el cierre. 
• Cerrar la venta. 
• Etc. 
105
Preparación de la visita 
¿Qué gana el cliente con la interacción? 
¿Qué conocimientos tienes de la cuenta? 
- Perfil de cuenta - 
** Los vendedores profesionales ponen atención a los cambios *** 
¿Citas con las personas adecuadas? 
106
Interacción “Real” de Ventas. 
• Un día definido. Lunes 10 de marzo 
• Un tiempo definido. 8:30 a.m. 
• Una persona definida. Miguel Sainz, Director de 
Ventas. 
• Un propósito definido y acordado anteriormente 
con el cliente. Presentar la propuesta técnica del 
enlainado Polystl. 
• Planes Escritos. Los vendedores que usan 
planes escritos de interacción son más exitosos 
que los que no lo hacen. 107
Mejores practicas 
• Visita programada. 
• Enviar un mail al cliente con los puntos que 
fueron acordados y que serán discutidos en la 
reunión, confirmando la misma. 
• Preparar material antes de la reunion. 
• Realizar Actividades de seguimiento. 108
Actividades de Seguimiento 
• Actualizar Perfil de cuenta. 
• Reporte Escrito de la Interacción. 
• Actualizar el administrador de oportunidades. 
• Actualizar Calendario (Google Calendar) 
• Retroalimentación y agradecimiento por 
escrito para el cliente. (Enviar copia a 
compras, si la reunión no se realizo con ellos.) 
109 
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Herramientas de 
Administración de Ventas 
110
Herramientas de Ventas 
• Perfiles de Cuenta 
• Calendarios/Itinerarios 
• Interacciones Conjuntas 
• Reuniones 
• Reportes 
• Medición 
• Lista de Cuentas 
Objetivos 
111
Perfil de Cuenta 
• ¿Qué necesitas saber sobre la organización? 
• Segmento de mercado, Tamaño, Objetivos 
organizacionales, Potencial 
• ¿Qué requerimos sabes sobre las aplicaciones 
especificas en donde se puede vender 
nuestro producto/servicio? 
• Necesidades especificas. 
• ¿Cómo es el proceso de toma de decisión? 
• TAC vs PUC, Personas correctas, Influyentes. 
112
Perfiles de cuentas 
• Nos ayudará a prospectar 
• Para la preparación de la interacción de 
ventas perfecta. 
• Como ayuda para la solución de 
problemas. 
• Dirigir la frecuencia de contacto con la 
cuenta. 
• Nos permite – SER MEJORES - 113 
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Calendarios / Itinerarios 
Lo único que un vendedor tiempo para vender es su 
tiempo. 
• Para resolver problemas de servicio o errores. 
• Soporte técnico 
• Establecer relaciones con personas 
• Haciendo entregas 
• Viajando 
• Escribiendo Reportes 
ó 
• VENDIENDO. 114 
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Calendarios / Itinerarios 
LOS VENDEDORES PROFESIONALES 
USAN CALENDARIOS. 
- La efectividad implica disciplina – 
115 
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Calendarios. 
Herramienta Básica de un vendedor. Permite 
mantenerse al día con lo que se 
comprometieron. 
- Citas programadas. 
- Suficientes citas programadas. 
- Clientes correctos. 
- Personas indicadas. 
- Temas acordados. “Correctos” 116
Itinerario 
Documentado esperado los días viernes y 
que muestra de forma detallada que el 
vendedor planea hacer la siguiente 
semana. 
- Permite conocer las actividades antes 
de ser realizadas e impactar en ellas. 
- Corregir errores antes de ocurran. 
117 
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Interacciones den Conjunto. 
• Apoyo Interacciones Profesionales de Ventas 
con los clientes por parte de los diferentes 
departamentos con el objetivo de ayudar a 
generar mayores oportunidades y soporte. 
• Apoyo por parte de la dirección para hacer 
Interacciones Profesionales de Venta para 
realizar, presentaciones, tomar decisiones, 
cerrar la venta. 
118
Reuniones de Ventas 
• Reuniones de Ventas para revisar resultados. 
(3-4 al año) 
• Reuniones de ventas, para seguimiento a 
cotizaciones/propuestas con Inside Sales 
• Reuniones de Ventas (telefónicas/video) con 
representantes para consultar. 
• Reuniones de ventas. Mail – Solicitud de 
información sobre cotizaciones o proyectos. 119
Reportes de Ventas 
• Un sistema de administración de 
oportunidades. – Ver ejemplo. 
• Información de Mercado. En Base a 
necesidades. 
• Reportes de Visita. Semanal por cliente. 
Se establecerá plantilla así como fechas de 
entrega. 
120
Listas Cuentas Objetivo 
• Matriz de planeación de ventas. 
(ver ejemplo) 
121 
www.amsu.mx INTERNA & CONFIDENCIAL
122 
mx.linkedin.com/in/miguelasainz 
@MikeASainz 
Nota: Algunas imagenes han sido tomadas de 
internet y por ningun motivo se busco quebrantar la 
ley de derecho de autor, si alguna persona identifica 
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no dude en notificarlo. Gracias! 
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  • 3. Administración: Es la creación de sistemas que te dan la habilidad de dirigir actividades específicas que dan soporte a tus metas. Tu puedes intervenir de forma anticipada y cuando no te gusta la forma en la cual se están desarrollando las actividades. (Intenta hacer esto a través de leer reportes de lo que ha sucedido) 3
  • 4. ¿Quieres resultados que son diferentes de aquéllos que estas obteniendo ahora? Tendrás que hacer al menos uno de los siguientes cambios: • Hacer algunas cosas que nunca has hecho antes. • Hacer algunas cosas que estás ya haciendo de una manera mas frecuente. • Hacer algunas cosas que ya estas haciendo de una manera diferente. • Parar (o reducir significativamente) algunas cosas que actualmente estás haciendo. 4
  • 5. ¿Qué es la Administración de Ventas? • Definir claramente qué es lo quieres • Definir las actividades específicas que se requieren para que llegues a ese lugar. • Establecer sistemas de monitoreo que nos aseguren que esas actividades se están llevando a cabo. • Medir para ver si los resultados son los mismos que deseamos. 5
  • 6. ¿Ventas? Es el intento de obtener un pedazo de negocio que actualmente no tienes y que generalmente lo quitas de un competidor. 6
  • 7. ¿Qué implica vender? • Encontrar nuevos clientes a los cuales visitaremos; ya sea en nuevas organizaciones o nuevas áreas de tus clientes actuales. • Identificar nuevas personas dentro de las organizaciones que tienen el control de la decisión de compra de aquello que estas intentando vender. • Identificar nuevas y reales oportunidades de negocios de las cuales podrás obtener una orden de compra. • Lograr que tu organización/solución propuesta sean calificadas por el cliente. • Hacer una oferta para vender. • Obtener un “Si” o “No” para la oportunidad de negocios. 7
  • 8. Actividades: Todas las demás cosas que los vendedores hacemos (o nos piden hacer) durante un día son actividades NO relacionadas con las ventas. Estas actividades pueden ser: • Administrativas • Mercadotecnia • Servicio • Soporte Técnico • Etc. Todas son importantes 8
  • 9. Ley de la Inercia de Isaac Newton Esta ley indica que lo que ocurrirá en el futuro es lo que ahora esta ocurriendo a menos que sea impactada por una fuerza externa. 9
  • 10. TODOS TENEMOS HABITOS UNOS BUENOS Y OTROS NO. Nuestra responsabilidad es cambiar unos y crear otros nuevos. 10
  • 11. “When we are no longer able to change a situation, we are challenged to change ourselves.” Viktor E Frankl , Man’s Search for Meaning 11
  • 12. ¿Eres proactivo o solamente reaccionas? Ser Proactivo significa que harás que las cosas sucedan. Reaccionar significa que responderás cuando alguna otra cosa pasa. Haz del Mercado aquello que tu quieras. • Visión Clara • Actividades que te harán llegar allá. 12
  • 14. Bases Estratégicas ¿Qué Queremos? ¿Más Utilidad? ¿Crecimiento? ¿Cuánto? ¿Cómo? ¿En cuanto tiempo? ¿Cómo queremos llegar? ¿Qué productos son más importantes que otros? ¿Qué clientes son más importantes que otros? ¿Qué tipo de pedidos deben ser buscados? 14
  • 15. Entendimiento de la estrategia organizacional Tres Niveles: • Metas: Nivel más alto de un proceso estratégico. ¿Cuánta utilidad queremos?, empezamos con esa pregunta y trabajamos hacia atrás. • Estrategias. Cuando definimos el tipo de negocio que queremos y los clientes que les intentamos vender y nuestra propuesta de valor. • Tácticas. Actividades Especificas que se requieren para lograr nuestra estrategia. 15
  • 16. Estrategia: Una estrategia realmente contesta dos preguntas clave: 16
  • 17. ¿Que es lo que queremos? Crear una visión de 3 años ¿Hacia donde Vamos? Como debe verse la organización: • ¿Ventas? • ¿Utilidades • ¿Nuevos Productos / Servicios? • ¿Nueva Geografía? • ¿Estructura Diferente? • ¿Personas Diferentes? • ¿Que más? 17
  • 18. ¿Cómo queremos llegar allá? Propuesta de Valor “Tenemos un servicio superior” “Traemos innovación y tecnología a nuestros clientes” “Ahorramos dinero a nuestros clientes Nuestro crecimiento llegará de sacar a un competidor existente. En otras palabras: Alguien más tiene el negocio que necesitamos para crecer y que requerimos para desplazarlos. 18 www.amsu.mx INTERNA & CONFIDENCIAL
  • 20. Estrategia Organizacional: ¿Qué Queremos vender? Pensemos en todo lo que nuestra empresa vende. ¿Cuáles son los rubros que más queremos vender? Escribe 5 principales en orden de prioridad. 1. Producto A 2. Producto B 3. Producto C 4. Producto D 5. Otros Productos 20
  • 21. ¿Qué queremos vender? Rentabilidad: ¿Queremos cambiar la rentabilidad de la organización a través del cambio de enfoque en lo que estamos intentando vender? Penetración de Mercado: ¿Podemos abrir nuevos segmentos de mercado/clientes a través de enfocarnos a productos que apliquen a dichos segmentos? Competencia: ¿Queremos enfocarnos en productos específicos que nos darán mayor credibilidad en una particular tecnología? 21
  • 22. ¿A quién queremos venderlo? • ¿Qué tipo de clientes tenemos ahora? • ¿Que tipo de clientes queremos en el futuro? • ¿Cuáles son las características de un buen cliente? 22
  • 23. ¿Qué características tiene un buen pedido? • ¿Qué tan grande es? • ¿Qué tan rentable es?¿Cuál es el mínimo de ganancia aceptable? • Se debe enfocar a un producto/servicio? • Se debe enfocar a un tipo de cliente? • ¿Cuántas partidas tiene? ¿Cuántos pedidos con estas características obtuvimos esta semana? 23
  • 24. ¿Cómo queremos llegar ahí? Si queremos obtener información relevante acerca de lo que estamos haciendo mal como empresa, hay que entrevistar a los clientes que tuvieron el mayor decremento en compra de productos/servicios durante el último año. (Encontremos clientes que estén comprando las mismas cantidades pero con nuestra competencia) Tal vez nos digan algunos elementos que consideramos fortalezas de la empresa que en realidad no lo son. 24 www.amsu.mx
  • 25. ¿Cómo queremos llegar ahí? Debemos Identificar ventajas competitivas que podamos probar a un prospecto o cliente. 25
  • 26. ¿Cómo queremos llegar ahí? • Declaración de Ventaja Competitiva: ¿Cuál es? • ¿Cómo incrementaremos los negocios con los clientes nuevos y existentes? ¿Por qué un cliente compraría más? ¿Por qué un prospecto querría comprarnos a nosotros? 26
  • 27. Ventajas Competitivas Las Ventajas competitivas salen a luz cuando atacas alguno de los siguientes factores: • El Costo Total de Adquisición (TAC por sus siglas en inglés) es menor o • El Costo Total por Unidad 27
  • 28. Ventajas Competitivas • ¿En donde queremos involucrarnos? 28 Cierre de Diseño “design freeze” TAC PUC Gatillo Diseño Transición Compra Pedido Trigger Design Transition Purchasing Order RFQ Importancia Relativa del Precio y Disponibilidad Relative importance of price and availability Habilidad de Influir Utilidad Habilty to influence Profit TAC vs PUC (aka. “Puke”) ¿Qué Necesito?
  • 29. En donde debemos involucrarnos Gatillo Diseño Transición Compra Pedido Trigger Design Transition Purchasing Order RFQ 29 • Línea del Tiempo del Proceso del Negocio A C B Gatillo (trigger) Oportunidades de Ventas. A. Oportunidades dadas por el cliente Given Opportunities B. Oportunidades encontradas por nosotros Found Opportunities C. Oportunidades Creadas por nosotros (Solución Ofrecida) Created Opportunities
  • 30. ¿Qué? ¿Quién? Hay que saber quién tiene más peso en la decisión, ¿el que define el producto o el que compra? 30
  • 31. Definiendo Propuesta de Valor Ecuación Clave de Ventas: Oportunidad REAL de Ventas = Producto + ? Debemos ser capaces de definir que significa “+ ?” Y cuantificar su “valor” Y mostrar pruebas – incluyendo Referencias Si no hay algo más que el producto la oportunidad REAL no existe 31 ¿Menos Mantenimiento? ¿Menos consumo de energía? ¿Menos tiempo de paro? ¿Mayor vida? ……
  • 32. Definiendo Propuesta de Valor ¿Cuáles son los anillos de Valor? Para nuestra compañía Para nuestros clientes Para el vendedor 32 Producto
  • 33. Definiendo Propuesta de Valor Cliente: Mina La Nueva Aplicación: Trituración Terciaria (HP800) Competencia: El que viene de otro pais Producto: Refaccion + Beneficios Cuantificar Valor Mas vida 15 días vs 25 días Menos Paros 1 paro menos cada dos meses 280,000 ton vs 180,000 ; 0.34 ton/USD vs 0.39 ton/USD 150,000 USD por paro (6 paros menos al año) ; $900,000 USD 33
  • 34. Sales Power Una de las mejores formas de combatir la erosión de precios (y otros problemas relacionados con las ventas) es generar buenas alternativas. Poder de Ventas Real = oportunidades > necesidad. ¿Qué necesitas para ser poderoso? 34
  • 35. Sales Power • Meta de Ventas • Promedio de cierre: Ganados Ganados + Perdidos • Lista de Oportunidades KPI • +1 35
  • 37. Estrategia de Ventas El factor clave de la estrategia de ventas es el crecimiento • Vender más de lo que ya le vendes a clientes existentes. • Vender nuevas cosas a clientes existentes. • Vender algunos de tus productos existentes a clientes potenciales • Crear nuevos productos/servicios y venderlos a clientes potenciales. 37 www.amsu.mx INTERNA & CONFIDENCIAL
  • 38. ¿Cómo queremos crecer? Incremento en Precios Productos/Servicios Existentes Productos/Servicios Nuevos Clientes Existentes (B1) (B2) Clientes Nuevos (B3) (B4) • Cuadrante B1: Para establecer una meta en esta celda, hay que entender los siguientes factores: • ¿Cuánto potencial existe? • ¿Cuanto pierdes históricamente? • ¿Cuál es el potencial para un incremento en precios?(B1)(B5) • ¿Cuánto realmente quieres dentro de este cuadrante? 38 (B5)
  • 39. ¿Cómo queremos crecer? . Celda Facilidad de Ventas Profit [Margen] Tiempo a Invertir B1 ++++ + x1 (100%) B2 +++ ++ X1.5(150%) B3 ++ ++ X2(200%) B4 + +++ X3(300%) • Inside Sales: apoya en Box 1. • Los buenos vendedores se enfocan en Box 2 y Box 3 39
  • 40. ¿Cómo queremos crecer? ¿Qué Potencial Existe? ¿Cuánto Perdemos Históricamente? ¿Que potencial de incrementar Precios? ¿Cuánto queremos en este cuadrante? 40
  • 41. ¿Cómo queremos crecer? • Cuadrante B2. La Forma mas sencilla de crecer el negocio. • Si vendemos mas de un tipo de producto/servicio a un cliente y actualmente tenemos clientes que no están comprando algunos de estos productos/servicios y tienen la necesidad de ellos, hay potencial que explotar aquí. • ¿Qué porcentaje del potencial existente debemos capturar para llegar a nuestra meta de crecimiento? ¿Qué tan viable es? 41 Incremento en Precios Productos/Servicios Existentes Productos/Servicios Nuevos (B5) Clientes Existentes (B1) (B2) Clientes Nuevos (B3) (B4)
  • 42. ¿Cómo queremos crecer? • Cuadrante B3. Participación de Mercado. • ¿Qué participación de Mercado tienen nuestros productos y servicios? 42 Incremento en Precios Productos/Servicios Existentes Productos/Servicios Nuevos (B5) Clientes Existentes (B1) (B2) Clientes Nuevos (B3) (B4)
  • 43. ¿Cómo queremos crecer? ¿Qué Participación de Mercado obtuvimos en el año anterior? Participación del Total de Cotizaciones: Participación Promedio por Cliente **** No es del potencial del cliente**** 43
  • 44. ¿Cómo queremos crecer? • Cuadrante B4. El Crecimiento más costoso y difícil. • La fuerza de ventas entiende tanto a nuestros clientes como a nuestros productos. 44 Incremento en Precios Productos/Servicios Existentes Productos/Servicios Nuevos (B5) Clientes Existentes (B1) (B2) Clientes Nuevos (B3) (B4)
  • 46. Organización de Ventas El Éxito viene de alinear la que dices con lo que quieres con tu organización y esto involucra hacer una seria de elecciones – no solo de cómo organizar el esfuerzo de ventas - sino también el tipo de personas que contratarías. 46
  • 47. ¿Ventas o Servicio o Soporte Técnico? • Organización de Ventas: Enfocada a obtener Pedidos. • Organización de Servicio: Enfocada a dar visitas a clientes o hablar por teléfono. • Organización de Soporte Técnico: No reciben pedidos, resuelven los problemas especializados de clientes. 47
  • 48. ¿Ventas o Servicio o Soporte Técnico? 48 Servicio Soporte Técnico Ventas
  • 49. Segmentación: Geográfica, Mercado o Producto. • Geográfica: Permite a los vendedores moverse de un cliente a otro rápidamente. • Organización de Servicio: Enfocada a dar visitas a clientes o hablar por teléfono. • Organización de Soporte Técnico: No reciben pedidos, resuelven los problemas especializados de clientes. 49
  • 50. Fuerza: • Directa, Representantes o Distribuidores. ¿Trabajan solo para ti? ¿Son subcontratado? 50 PORCENTAJE DEL CANAL FUERZA DIRECTA % REPRESENTANTES % DISTRIBUIDORES %
  • 51. Fuerza: • Interna, Externa o Ambas. Depende del tipo de producto, industria y mercado. ¿De que manera te presentas a tus clientes? PORCENTAJE DEL CANAL INTERNAS % EXTERNAS % 51
  • 52. Carga de Trabajo En base a tu territorio: • ¿Cuántas interacciones requieres hacer al mes para tener una relación sana con tus clientes? • ¿Esta carga de trabajo corresponde a nuestros resultados? 52
  • 53. Personal de Ventas Proactividad: aplicado a ventas la pro actividad significa cambiar lo que el cliente esta haciendo actualmente o esta planeando hacer. Nivel de Proactividad 53 0 8
  • 54. Personal de Ventas • Nivel 0. Completamente Reactivo. Solo responden cuando se les pide y solo dan lo que se pide. • Nivel 1. Reciben petición y hacen algo con ella. Ej. Informan al cliente sobre un descuento. • Nivel 3. Inician interacción de Ventas. Podría ser actividad de vendedor interno. • Nivel 4. Vendedores de Ruta. Visitan clientes en base a una agenda consistente 54
  • 55. Personal de Ventas • Nivel 5. “Hadas de la Literatura”. Estas personas se sienten satisfechas cuando de les dice – Deja tu información y cuando tenga tiempo la leeré. • Nivel 6. Profesionales Visitadores. Pasan la mayor parte del tiempo desarrollando relaciones personales. Dirán que no pueden presionar tanto al cliente de otro modo se arruinara la relación. • Nivel 7. Representantes de Atención a Clientes. Tienen buenas ventas al año, pero ya no están vendiendo. Dan servicio a los productos ya existentes. 55
  • 56. Personal de Ventas • Nivel 8. Vendedor Profesional. Hacen y Desarrollan Interacciones reales de ventas, con objetivos reales de ventas. No solo tienen la literatura suficiente, las habilidades interpersonales necesarias y la pericia técnica que se requiere, también agregan valor al negocio en todo lo que hacen. ¡HACEN QUE LAS COSAS SUCEDAN! 56
  • 57. Personal de Ventas ¿ QUE NIVEL DE PROACTIVIDAD TIENES? 57
  • 59. Planeación de Ventas. • Proceso formal que tome retroalimentación del personal de ventas. • Un calendario de planeación que sea constante y esté en uso todo el tiempo. • Una matriz de estrategia de ventas que empuje las actividades a realizar. • Un método de seguimiento continuo que complete el circulo 59
  • 60. Calendario y Proceso de Planeación • Revisiones trimestrales (mes 3 y 6). Tenemos que empezar a revisar como cerrar el año y planear el siguiente. • Inicio del ultimo del trimestre (mes 9) ¿Qué resultados diferentes se tienen que dar en los próximos 12 meses? ¿Nuevos productos o servicios que introducir?¿Nuevos mercados que explorar?¿Líneas de productos en riesgo? ¿Clientes clave por perderse? • Mes 10. Finalizar Presupuesto. • Mes 11 (Matriz 3x3) General y por Área. ¿Curva de aprendizaje? 60
  • 61. Matriz de Planeación de Ventas Una vez realizada la matriz 3x3 correctamente el siguiente paso es construir la Matriz de Planeación de Ventas por cada área. 61 Producto A Producto B Producto C Producto D Cliente 1 $10,000 /$14,000 $5,000/$5,000 $2,500/$5,000 0/$5,000? Cliente 2 $0/$10,000 $5,000/$7000 $1,000/? 0/? Cliente 3 $0/$10,000 0/$5,000 0/? 0/? Cliente 4 $0/? 0/0 $500/$15,000 $5,000/5,000 compras/potencial
  • 62. Matriz de Planeación de Ventas • Consideraciones: • Tenemos productos o servicios que vender por prioridades. • Ordenando de Izquierda a derecha de Producto principal a los demás. • Ordenando Clientes principales de arriba hacia abajo. • Importancia de producto con el volumen de ventas no esta relacionado. • Debemos tener idea clara del potencial de ventas. • Objetivo: Establecer prioridades que tendremos en mente e impulsar las actividades diarias. 62
  • 63. Matriz de Planeación de Ventas • Después de llenar la matriz buscaremos seguir una de las siguientes posibles estrategias: A. DEFENDER B. INTRODUCIR C. CRECER D. INVESTIGAR E. OLVIDAR 63
  • 64. Defender • ¿Cuáles son las estrategias correctas para defender esta cuenta? • ¿Quiénes son las personas que influyen en esta cuenta que usan nuestro producto? • ¿Proporcionar más soporte técnico? • ¿Acuerdo anual de abastecimiento? 64 Producto A Producto B Producto C Producto D Cliente 1 $10,000/$14,000 $5,000/$5,000 $2,500/$5,000 0/$5,000? Cliente 2 $0/? 0/0 $500/$15,000 $5,000/$5,000
  • 65. Introducir • ¿Necesitamos llevar algún técnico? • ¿Quiénes toman las decisiones? • ¿Una orden de compra de muestra? 65 Producto A Producto B Producto C Producto D Cliente 1 $10,000 /$14,000 $5,000/$5,000 $2,500/$5,000 0/$5,000? Cliente 2 $0/$10,000 $5,000/$7000 $1,000/? 0/? Cliente 3 $0/$10,000 0/$5,000 0/? 0/? www.amsu.mx INTERNA & CONFIDENCIAL
  • 66. Crecer • Establecer una meta razonable de crecimiento • Encontrar a los tomadores de decisiones. • Hacer presentaciones, llevar personal técnico, dar seguimiento a mejoras. 66 Producto A Producto B Producto C Producto D Cliente 1 $10,000 /$14,000 $5,000/$5,000 $2,500/$5,000 0/$5,000? Cliente 2 $0/? 0/0 $500/$15,000 $5,000/5,000
  • 67. Investigar • No se esta obteniendo negocio, ¿será por que no hay potencial?(Cliente 2/Producto A) • Vendemos pero no sabemos si ya estamos vendiendo todo lo que podemos. (Cliente 1/Producto C) 67 Bradken Polycorp Polydeck Boundary Cliente 1 $0/$10,000 $5,000/$7000 $1,000/? 0/? Cliente 2 $0/? 0/0 $500/$15,000 $5,000/5,000
  • 68. Olvidar • Compraron $0, Potencial $0 • Si no tiene potencial hay que olvidar, siempre y cuando se haya investigado que en realidad NO hay potencial. Puede ser que el cliente no nos haya comprado nada a nosotros y si a la competencia. 68 Producto A Producto B Producto C Producto D Cliente 1 $0/$10,000 0/$5,000 0/? 0/? Cliente 2 $0/? $0/$0 $500/$15,000 $5,000/5,000
  • 69. Matriz de Planeación de Ventas • Planeación previa de interacciones con clientes. • Manejo de oportunidades. • Identificación de problemas. • Entrenamiento. • Presupuesto de ventas. 69
  • 70. Planeación Previa • Comparar la matriz de planeación con la agenda de viaje. Ej. Visita a Cliente 1. Minera Fresnillo. 70 Producto A Producto B Producto C Producto D Cliente 1 $10,000 /$14,000 $5,000/$5,000 $2,500/$5,000 0/$5,000? Crecer Defender Crecer Introducir
  • 71. Producto A Producto B Producto C Producto D Cliente 1 $10,000 /$14,000 Crecer $5,000/$5,000 Defender $2,500/$5,000 Crecer 0/$5,000? Introducir Planeación Previa • Manejo de Oportunidades. Si esperamos ventas de Boundary, ¿debemos hacer presentaciones? • Identificación de Problemas. Si no se llevan acabo las actividades indicadas desde principios del año, las probabilidades no alcanzar los resultados a final del año se incrementan. • Entrenamiento. Boundary, ¿se conoce bien el producto?, ¿se tiene claro el potencial?¿ Falta de conocimiento de la cuenta? • Presupuesto. Será más fácil realizarlo, si se entienden las cuentas a este nivel 71
  • 73. Proceso de Venta STOP STOP SEGUIR STOP STOP SEGUIR Customer [Cliente] DMP [PTD] Opportunity [Oportunidad] STOP STOP SEGUIR Qualification [Calificación] STOP STOP SEGUIR Quote [Cotización] STOP STOP SEGUIR Close [Cierre] Prospectar DMP [Decisión Making Porcess] 73 PTD [Proceso de Tomar de Decisión]
  • 74. Proceso de Compra • Detonante: No importa lo que vendas, hay una razón por la cual se necesita, y esta necesidad es el inicio de una oportunidad. • Diseño: Una vez que se decide que necesita algo, el cliente decide qué es lo que se necesita. ¿Mantenimiento? ¿Operación? ¿Quien esta involucrado? • Transición: Requisiciones y especificaciones, o platicas informales. • Compras: ¿A quien le compraremos?¿Procesos formales de licitación?¿Que pasa internamente en el proceso de tu cliente? 74
  • 75. Proceso de Compra • Orden: Cuando la decisión es tomada, la organización genera orden de compra. 75 TAC PUC Cierre de Diseño “design freeze” Importancia Relativa del Precio y Disponibilidad Relative importance of price and availability Habilidad de Influir Utilidad Habilty to influence Profit A Diseño de Compra B RFQ
  • 76. ¿Donde debemos estar? 76 Gatillo Diseño Compras Pedido PRECIO / ENTREGA TRATAR DE INFLUIR EN LA ETAPA DE DISEÑO CREANDO LA NECESIDAD BUEN SERVICIO/RELACIONES
  • 77. Proceso de Venta STOP STOP SEGUIR STOP STOP SEGUIR Customer [Cliente] DMP [PTD] Opportunity [Oportunidad] STOP STOP SEGUIR Qualification [Calificación] STOP STOP SEGUIR Quote [Cotización] STOP STOP SEGUIR Close [Cierre] Prospectar DMP [Decisión Making Porcess] 77 PTD [Proceso de Tomar de Decisión]
  • 78. 1. Prospectar • Las actividades de prospección – actividad de venta - esta dirigida a encontrar clientes que queremos que nos compren el tipo de productos/servicios que queremos vender con los pedidos que queremos recibir. • Investigación • Perfiles de Cuenta 78
  • 79. Perfil del Cliente • Tamaño de la compañía • Tipo de producción • Potencial - ¿Conectado con el tamaño de la planta/producción? • Autoridades de toma decisión • Listado de Contactos/Puestos • Metas del Cliente, Producción en tons/onz/ • Año fiscal / Presupuesto – Ej. LESA 79
  • 80. 2. Identificación/Calificación del PTD (Proceso de Toma de decisiones) • ¿Cómo es el proceso? • ¿Hay un proceso formal? • ¿Cuándo Comienza?¿Como es aprobado?¿Cuando es aprobado? • ¿Qué criterio se utiliza par justificar la compra/gastos? • ¿Cómo es que las requisiciones se convierten en RFQ? • ¿Cotizaciones formales o Informales? • ¿Proceso de certificación de proveedores?¿Comose desarrolla? 80
  • 81. 2. Identificación/Calificación del PTD (Proceso de Toma de decisiones) • ¿Quién son las personas involucradas? • ¿Cuáles son sus funciones? • ¿Qué metas laborales buscan alcanzar este año? • ¿Qué metas personales buscan alcanzar este año? • ¿Se tienen los contactos suficientes? • ¿Se tienen contactos en todos los departamentos? • ¿Son tomadores de decisiones? • ¿Son TAC o PUC? 81
  • 82. 3. Identificación/Calificación de Oportunidades • Encontrar una Oportunidad “Real” – Situación de ventas, no una en la que el cliente esta simplemente reordenando algo siempre ha comprado de ti. • Encontrar una posibilidad de hacer negocio; • Tour a través de las instalaciones del cliente • Presentación de capacidades a gerentes o directores del cliente • Reunión con Operación, Mantenimiento y/o Proyectos. • Problemas de calidad, entrega de su proveedor actual • Especificaciones de productos, altos costos de mantenimiento/operación. 82
  • 83. 3. Identificación/Calificación de Oportunidades • Determinando la Realidad de la Oportunidad: • ¿Esta presupuestado? – si no esta o no nos dicen ¿problema? • ¿Cuál es la aplicación? – ¿la persona sabe lo que compra? • ¿Cuál es la cantidad exacta requerida? – ¿Cilindro, FE o DE? • ¿Quién es la competencia? – ¿Metso, Tega, Sanvick, Excel M? • ¿Cuál es el precio objetivo? - ¿valor real de la propuesta? • ¿Cuándo tienen que enviar la orden de compra? - ¿Cuándo se necesita el producto/servicio? • ¿Por qué razón comprarían a un proveedor diferente en esta ocasión? – Si el cliente no puede dar una razón coherente probamente no lo hará o ¿Será la persona indicada con la que se esta hablando? 83
  • 84. Cualquier tiempo gastado en una oportunidad irreal es tiempo que no puede ser invertido en una oportunidad que puede convertirse en pedido 84
  • 85. 4. Calificación por Prospecto/Cliente • Ya tenemos un cliente “Real”, estamos con quien toma las decisiones y encontramos una oportunidad “Real” de hacer negocio; entonces necesitamos presentar una solución y llevar al cliente que acuerde que le servirá. • ¿Lo que estamos proponiendo resuelve algún problema con el cliente?¿Ataca alguna necesidad? • ¿Nosotros entendemos como el cliente va a responder a esta pregunta? 85
  • 86. 4. Calificación por Prospecto/Cliente • ¿Qué actividades debemos hacer para ayudar a que el cliente decida si nuestro producto o servicio satisface sus necesidades? • ¿Proveer literatura brochures? • ¿Demostraciones de producto? • ¿Proveer muestras? • ¿Proveer referencias? • ¿Desarrollar especificaciones?¿Otras? • ¿Quién esta involucrado?¿Una persona?¿Un comité? 86
  • 87. 4. Calificación por Prospecto/Cliente • El cliente por lo general evalúa tres cosas: • El producto/servicio, ¿Cómo funciona?¿Cuando lo podemos tener?¿Duración?¿Ventajas competitivas?¿Forma?¿Calidad?¿Esta dispuesto el cliente a cambiar menor disponibilidad(stock) por una mejor calidad? • La compañía, Estabilidad Financiera, Tecnología, Capacidades, facilidad de trabajar, respuesta. ¿otros? 87
  • 88. 4. Calificación por Prospecto/Cliente • El Vendedor: • Habilidades de seguimiento • Conocimiento del producto • Integridad • Habilidad para resolver problemas • Credibilidad • Deseo de apoyo/representar intereses del cliente • Habilidades para presentar • Conocimiento de la competencia, de la industria • Frecuencia de visitas/llamadas 88
  • 89. Estamos muy Caros… Si el cliente constantemente nos esta diciendo que nuestros precios son muy altos, ¿es cierto?. ¿Estaremos presentando nuestra historia a las personas indicadas? O tal vez, estamos con las personas indicadas pero ¿tomando acciones equivocadas? 89 www.amsu.mx
  • 90. 5. Cotizaciones/propuestas • Es donde la mayoría de las negociones se llevan aquí, debe ser manejada de forma muy agresiva, de aquí salen todas las ventas y donde la mayor parte del margen se pierde. • ¿Realmente estamos en esta etapa? Muchos vendedores comienzan su proceso de venta pidiendo una oportunidad para cotizar. ¡Supongo que la meta es mostrar lo barato que somos! 90
  • 91. Diferentes tipos de cotizaciones •De compra: • Estamos tratando con un cliente calificado • Estamos tratando con los tomadores de decisiones • Tenemos oportunidad real • El cliente esta de acuerdo con nuestra solución. 91
  • 92. Diferentes tipos de cotizaciones •Para Presupuesto: • Una cotización para presupuesto no puede ser real porque no se ha presupuestado. •De cotización para cotización: • Esta cotización es cuando cotizamos a un cliente que cotiza a otro cliente. Se vuelve real cuando ellos obtienen la orden. 92
  • 93. Diferentes tipos de cotizaciones •De estimación: • El propósito es determinar si estamos dentro del “rango” de precios que tienen en mente. • Para poner presión al proveedor actual. • Posiblemente ni siquiera existe una compra pendiente. • ¿Existe una razón por la el cliente podría cambiar? 93
  • 94. Diferentes tipos de cotizaciones •Para mandar a volar: • Deshacerse de los vendedores. • La “tercera” cotización que el cliente necesita para llenar su cuadro comparativo (…y nos es para decidir por la cotización mas baja). • Presión del proveedor actual. • ¿Qué porcentaje de las cotizaciones que tienes abiertas son para mandar a volar? 94
  • 95. ¿Qué debemos enviar? • Una cotización debe cumplir los temas de precio / tiempo de entrega / garantía. • Una propuesta económica es un documento que responde preguntas sobre aspectos de un producto o servicio con información acerca de la compañía. (cliente nuevo, nuevo individuo, nuevo producto o servicio, decisión por comité, precio más alto) 95
  • 96. 6. Cerrando la venta • Hay dos tipos específicos de cierre: 1. Una oportunidad real de cierre en la que el vendedor trata de obtener una orden de compra. Solo puede ocurrir al final de la venta, y después de que los otros 5 pasos hayan sido completados. 2. Cierres de prueba, cuando el vendedor trata de obtener un compromiso de cierre que lo ayude a avanzar o moverse hacia el cierre de la venta. 96
  • 97. Cerrando la venta Si la cotización fue hecha para presupuestar, de estimación o mandar a volar, un cierre es inapropiado porque no hemos dado una cotización final; también es inapropiado cuando: No estamos seguros que nuestra solución haya sido aprobada. Sospechamos que no hay razón de peso para cambiar de proveedor. No creemos que estemos tratando con la persona indicada. Pensamos que el cliente potencial no tiene capital para comprar lo que vendemos. 97
  • 98. Cerrando la venta Si el proceso de venta ha sido realizado correctamente, el cierre es casi natural, que es el trabajo lógico que se ha venido haciendo y no una acción por separado. 98
  • 99. 3 Factores Clave para cerrar la venta Programado. El cliente se compromete en un tiempo a dar un si o no a un vendedor. Pregunta de Cierre. Practicar situaciones de cierre y ensayarlas. La clave es que el vendedor haga una pregunta – no una declaración - ¿Me puede dar el número de la orden de compra? 99
  • 100. La sabiduría de Sansón. Una vez hecha la pregunta de cierre, hay que callarnos. No hay que tenerle miedo al silencio. 100
  • 101. La Interacción de Ventas Perfecta 101
  • 102. Interacción de Ventas Perfecta • ¿Este vendedor en particular puede agregar suficiente valor para comprometer mi tiempo? Ayudar al cliente a resolver un problema o aprovechar una oportunidad, es la manera más importante de agregar valor. ¿Por qué le conviene al cliente hablar contigo? 102
  • 103. Interacción de Ventas Perfectas • ¿quién de ustedes no tiene la necesidad de hacer citas con sus clientes? • ¿Por qué no tienes que programarlas? • ¿Por qué no puedes obtenerlas? • ¿Con cuanto tiempo de anticipación realizan sus citas?¿Incapacidad para programa citas? • ¿Cuántas citas te cancela el cliente? • ¿Cuántas citas las realizas en la recepción delas oficinas o parado? • ¿Qué tanto esperas a tus clientes cuando tienes una cita? 103
  • 104. Preparando la visita La mayoría de las competencias deportivas y las guerras se ganan (o se pierden) en la preparación. 104
  • 105. Preparación de la visita • ¿Qué quieres lograr con esta visita? • Encontrar más información sobre la compañía. • Identificar a los tomadores de decisiones/personas influyentes. • Conocer más acerca de las personas involucradas en el PTD. • Encontrar información sobre como se toman las decisiones. • Hacer una presentación sobre la compañía/productos/capacidades. • Identificar oportunidades. • Proveer información para calificación del cliente. • Obtener permiso para enviar propuesta económica. • Presentar una cotización/propuesta. • Programar una visita para lograr el cierre. • Cerrar la venta. • Etc. 105
  • 106. Preparación de la visita ¿Qué gana el cliente con la interacción? ¿Qué conocimientos tienes de la cuenta? - Perfil de cuenta - ** Los vendedores profesionales ponen atención a los cambios *** ¿Citas con las personas adecuadas? 106
  • 107. Interacción “Real” de Ventas. • Un día definido. Lunes 10 de marzo • Un tiempo definido. 8:30 a.m. • Una persona definida. Miguel Sainz, Director de Ventas. • Un propósito definido y acordado anteriormente con el cliente. Presentar la propuesta técnica del enlainado Polystl. • Planes Escritos. Los vendedores que usan planes escritos de interacción son más exitosos que los que no lo hacen. 107
  • 108. Mejores practicas • Visita programada. • Enviar un mail al cliente con los puntos que fueron acordados y que serán discutidos en la reunión, confirmando la misma. • Preparar material antes de la reunion. • Realizar Actividades de seguimiento. 108
  • 109. Actividades de Seguimiento • Actualizar Perfil de cuenta. • Reporte Escrito de la Interacción. • Actualizar el administrador de oportunidades. • Actualizar Calendario (Google Calendar) • Retroalimentación y agradecimiento por escrito para el cliente. (Enviar copia a compras, si la reunión no se realizo con ellos.) 109 www.amsu.mx INTERNA & CONFIDENCIAL
  • 111. Herramientas de Ventas • Perfiles de Cuenta • Calendarios/Itinerarios • Interacciones Conjuntas • Reuniones • Reportes • Medición • Lista de Cuentas Objetivos 111
  • 112. Perfil de Cuenta • ¿Qué necesitas saber sobre la organización? • Segmento de mercado, Tamaño, Objetivos organizacionales, Potencial • ¿Qué requerimos sabes sobre las aplicaciones especificas en donde se puede vender nuestro producto/servicio? • Necesidades especificas. • ¿Cómo es el proceso de toma de decisión? • TAC vs PUC, Personas correctas, Influyentes. 112
  • 113. Perfiles de cuentas • Nos ayudará a prospectar • Para la preparación de la interacción de ventas perfecta. • Como ayuda para la solución de problemas. • Dirigir la frecuencia de contacto con la cuenta. • Nos permite – SER MEJORES - 113 www.amsu.mx INTERNA & CONFIDENCIAL
  • 114. Calendarios / Itinerarios Lo único que un vendedor tiempo para vender es su tiempo. • Para resolver problemas de servicio o errores. • Soporte técnico • Establecer relaciones con personas • Haciendo entregas • Viajando • Escribiendo Reportes ó • VENDIENDO. 114 www.amsu.mx INTERNA & CONFIDENCIAL
  • 115. Calendarios / Itinerarios LOS VENDEDORES PROFESIONALES USAN CALENDARIOS. - La efectividad implica disciplina – 115 www.amsu.mx INTERNA & CONFIDENCIAL
  • 116. Calendarios. Herramienta Básica de un vendedor. Permite mantenerse al día con lo que se comprometieron. - Citas programadas. - Suficientes citas programadas. - Clientes correctos. - Personas indicadas. - Temas acordados. “Correctos” 116
  • 117. Itinerario Documentado esperado los días viernes y que muestra de forma detallada que el vendedor planea hacer la siguiente semana. - Permite conocer las actividades antes de ser realizadas e impactar en ellas. - Corregir errores antes de ocurran. 117 www.amsu.mx INTERNA & CONFIDENCIAL
  • 118. Interacciones den Conjunto. • Apoyo Interacciones Profesionales de Ventas con los clientes por parte de los diferentes departamentos con el objetivo de ayudar a generar mayores oportunidades y soporte. • Apoyo por parte de la dirección para hacer Interacciones Profesionales de Venta para realizar, presentaciones, tomar decisiones, cerrar la venta. 118
  • 119. Reuniones de Ventas • Reuniones de Ventas para revisar resultados. (3-4 al año) • Reuniones de ventas, para seguimiento a cotizaciones/propuestas con Inside Sales • Reuniones de Ventas (telefónicas/video) con representantes para consultar. • Reuniones de ventas. Mail – Solicitud de información sobre cotizaciones o proyectos. 119
  • 120. Reportes de Ventas • Un sistema de administración de oportunidades. – Ver ejemplo. • Información de Mercado. En Base a necesidades. • Reportes de Visita. Semanal por cliente. Se establecerá plantilla así como fechas de entrega. 120
  • 121. Listas Cuentas Objetivo • Matriz de planeación de ventas. (ver ejemplo) 121 www.amsu.mx INTERNA & CONFIDENCIAL
  • 122. 122 mx.linkedin.com/in/miguelasainz @MikeASainz Nota: Algunas imagenes han sido tomadas de internet y por ningun motivo se busco quebrantar la ley de derecho de autor, si alguna persona identifica una foto como propia y desea que se retire, por favor no dude en notificarlo. Gracias! mikesainz mikesainz