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Caso Ikea
- 1. Caso IKEA © ESADE 2009 Caso IKEA Lucía Temprana Daniel Iniesta Borja Martín Jaime Valverde Marketing Troncal Profesores: Jaime Castelló Michele Quintano
- 2. Índice 1. Factores clave del éxito de IKEA 3 1.1. Análisis Externo 3 1.2. Análisis Interno 7 1.3. Segmentación y Targeting 8 1.4. Propuesta de Valor 9 1.4.1. Posicionamiento de IKEA 9 1.4.2. Estrategia de Marketing Mix 10 1.5. Conclusiones 11 2. Estrategia de producto y Gama de Productos 12 3. Puntos débiles de la compra en IKEA y valoración de la propuesta de socio de IKEA con sus clientes 13 3.1. Puntos débiles de la compra en IKEA 13 3.2. Valoración de la visión de IKEA 14 4. Proceso de Expansión de IKEA 15 5. ¿Deberían cambiar su estrategia de producto? 18 6. Estrategia de producto a 10 años vista 19 7. ¿Debería abrir IKEA un cierto número de tiendas más pequeñas o satélites? ¿Por qué si o no? 19 Caso IKEA © ESADE 2009
- 3. 1. Factores clave del éxito de IKEA Para responder a esta pregunta hay que entender cuáles son las partes del plan de Marke6ng que intervienen en el caso, y que hemos resumido según el siguiente esquema: Para ello explicaremos todos los elementos del plan de marke6ng, haciendo hincapié en aquellos aspectos que consideramos más importantes. Por úl6mo expondremos las conclusiones del análisis. 1.1. Análisis Externo IKEA es una compañía escandinava que se introduce en América, por lo que previa entrada en el país debe realizar un análisis exhaus6vo del mercado americano. Entendemos que el marco externo puede descomponerse de la siguiente forma: Caso IKEA © ESADE 2009 Posicionamiento Revisiónderesultados Segm entación Targeting Análisis Externo Análisis Interno !"#$"#%&'()$# *"+,-./&/.0-#1')/."# 1'"2,/$"# Análisis Situación y Viablididad Análisis de Mercado Propuesta de valor Marketing Mix Revisión y Control Debilidades • Producto no adaptado a mercado • Distancia de central Fortalezas • Precio con significado • Estructura de costes • Imagen de IKEA Amenazas • Nuevos compeDdores locales • No aceptación del producto Oportunidades • Mercado no segmentado • Posible expansión
- 4. a. Matriz DAFO Debilidades: • Producto no adaptado a mercado: Los productos de IKEA están diseñados para las medidas estándar europeas, que difieren de las americanas. Además el diseño es escandinavo, muy diferente al es6lo del mercado local que pretenden atacar. • Distancia de la central: Puede suponer un problema por aumentar los 6empos de respuesta y el incremento de costes que supone. Amenazas: • Aparición de nuevos compe6dores locales que ataquen el mismo segmento que IKEA o que la competencia local tome medidas para evitar el “desembarco” de IKEA en su país. • No aceptación del producto o el concepto de IKEA: Además de las diferencias en dimensiones existe una clara barrera relacionada con la cultura americana en cuanto al tema de mobiliario de hogar. Cambian poco más de una vez en su vida sus muebles, lo que puede suponer un problema para el negocio y el concepto de IKEA. Fortalezas: • Precio con significado: La propuesta de posicionamiento de IKEA en principio puede resultar una fortaleza, ya que son capaces de entregar buenos productos a un precio bajo • Estructura de costes: En caso de salvar el problema de la distancia, la cultura de IKEA le permite mantener precios bajos. • Gran imagen de marca a nivel internacional Oportunidades: • Mercado sin segmentar: Es un mercado en el que existen dos 6pos de jugadores, los minoristas de alta gama y los minoristas de baja gama, segmentando prác6camente con el único driver del coste y el diseño. IKEA puede entrar con un posicionamiento nuevo que casi podemos decir que abriría una nueva categoría. • Por su estructura será fácil conseguir un gran crecimiento en número de locales en este país b. Matriz de 5 fuerzas de Porter En el caso de IKEA de las 5 fuerzas de Porter las más importantes serán los clientes y la competencia interna. Los clientes adquieren gran importancia ya que se trata de un nuevo concepto en ese país y son los que decidirán el posicionamiento de la nueva marca. Como ya hemos dicho antes existen las barreras de los productos, tanto en diseño como en dimensiones y del concepto de IKEA en si mismo. En cuanto a la competencia interna, existen actualmente otras empresas que se dedican a la venta de muebles y a precios muy bajos, como es el caso de Wal‐Mart. Pueden ser un problema si introducen muebles de diseño al precio que ya acostumbran a tener, extremadamente bajo para IKEA. Los minoristas de gama alta 6enen mucha variedad de producto en sus 6endas a precios más elevados. Caso IKEA © ESADE 2009
- 5. Como nuevos entrantes iden6ficamos a las empresas de Gran Distribución del es6lo de Wal‐Mart que aún no hayan entrado en el mercado y que pueden suponer problemas para IKEA. Por el lado de los proveedores, no 6ene porqué exis6r una barrera, ya que IKEA no 6ene la necesidad de cambiar los que actualmente 6ene salvo que encuentre una forma más eficiente de vender en este país. En cuanto a los productos susDtuDvos, no encontramos ninguno que pueda suponer un problema para IKEA, por lo que no será considerado como barrera. El siguiente esquema resume lo expuesto hasta aquí: c. Potencial de mercado Para realizar este apartado hemos tenido en cuenta que el consumidor medio americano sólo cambia 1,5 veces en su vida de muebles, por lo que el potencial de crecimiento con respecto a Europa es grande. No tenemos datos sobre las veces que los europeos cambian su mobiliario a lo largo de su vida, por lo que no será posible realizar una comparación con este ra6o. En cuanto a la proporción de gasto total anual des6nado a muebles, en Europa alcanza el 8%, mientras que en EEUU para esas fechas sólo alcanzaba el 0,83% (fuente: Euroligna e ICEX) Con ello podemos hacernos una idea del potencial de crecimiento que 6ene el mercado americano hasta alcanzar el umbral marcado por el mercado europeo Caso IKEA © ESADE 2009 Nuevos Entrantes Gran Distribución Competencia Interna Dos 6pos de players Clientes ¿Aceptación de Posicionamiento? Proveedores Mantener actuales Productos SusDtuDvos No significa6vos
- 7. d. Esquema de Abell En el caso de IKEA los 3 apartados del esquema de Abell son: • Tecnología: Para IKEA la tecnología no es un factor a tener en cuenta, aunque sí que lo pueden ser las operaciones. Por ejemplo el transporte de los productos, que son diseñados para ser transportados en plano, ocupando menor espacio y permi6endo un considerable ahorro de costes. • Necesidades: Entendemos que IKEA cubre la necesidad de permi6r a sus clientes tener muebles con diseño moderno a un precio asequible, pudiendo cambiar varias veces en su vida. • Clientes: IKEA define a sus clientes como aquellos que viajan al extranjero, que asumen riesgos, 6enen un plan de fidelización con alguna compañía aérea y que fue de los primeros en adoptar tecnologías como el walkman, el ordenador portá6l y el teléfono móvil. Además, entendemos que pertenecen al segmento de personas que buscan muebles de diseño a bajo precio sin importarles la exclusividad del mismo. 1.2. Análisis Interno En este caso vamos a estudiar las caracterís6cas internas de IKEA y cuáles son sus ventajas compe66vas. a. Cadena de Valor de Porter Para el caso de IKEA, las ventajas compe66vas son obtenidas de las ac6vidades de logís6ca externa (entendiendo por ello el transporte de unidades planas) que le permiten mantener un precio bajo, de Marke6ng y ventas que consiguen crear un posicionamiento coherente con la estrategia de la compañía y que crea valor para los clientes y los servicios adicionales que permiten generar una experiencia de compra que cons6tuye otra verdadera ventaja compe66va. Otro claro éxito es la polí6ca de proveedores que man6enen. Además, es importante recalcar la importancia de la ac6vidad de la dirección de la compañía mediante la implantación de la cultura orientada a reducir los costes de la misma y mantener el mismo enfoque a lo largo de toda la cadena de valor de la empresa. Caso IKEA © ESADE 2009 Tecnología Necesidades Clientes Logística Interna Actividades Operativas Logística Externa Marketing y Ventas Servicios Líneas horizontales a toda la compañía Margen
- 8. b. Estrategias de Desarrollo de Ansoff Entrando en el mercado americano, entendemos que IKEA está siguiendo una estrategia de Desarrollo de Mercado según la matriz de Ansoff. Una vez que se establece en una zona del país, intentará seguir estrategias de penetración. Así, cuando abren una nueva 6enda, siguen aplicando estrategias de desarrollo de mercado. El ciclo se repite para cada nuevo establecimiento que deciden abrir. 1.3. Segmentación y TargeDng Entendemos que los ejes que mejor definen la segmentación del mercado de muebles en Estados Unidos durante la época en que IKEA hizo su entrada en dicho mercado son Diseño Moderno y Accesibilidad. De esta forma, el diseño mide la adaptación a las nuevas tendencias del es6lo de los muebles que vende la empresa. Es decir, pertenecerán a este segmento aquellos clientes que busquen un diseño moderno y ajustado a sus 6empos. Por su parte el eje de accesibilidad medirá la facilidad de acceso a estos muebles, en términos de precio y disponibilidad (volumen de mismas unidades). Cuanto más accesible sea, más facilidad para redecorar las casas más veces a lo largo del 6empo. En cambio, una mayor accesibilidad resta exclusividad, ya que es más probable que los clientes encuentren los mismos muebles en otras casas. Caso IKEA © ESADE 2009 Penetración Desarrollo Producto Desarrollo Mercado Diversificación Actuales Nuevos Productos Actuales Nuevos Mercados Accesibilidad Diseño IKEA Minoristas alta gama diseño moderno Minoristas alta gama diseño tradicional Minoristas gama baja Exclusividad
- 10. 1.4.2. Estrategia de MarkeDng Mix En el caso de IKEA, creemos que han conseguido mantener la coherencia de su estrategia de marke6ng y su posicionamiento en la implantación del plan. Producto: Son muebles en los que destaca el diseño por encima de la durabilidad, aunque ésta no es mala. El problema que encuentran en Estados Unidos es la poca adaptación a priori con sus gustos y las dimensiones u6lizadas en el país. Man6enen pocas gamas de producto, más bien limitada, por lo que dicen “No lo tenemos todo”, sólo 6enen aquello que permite “vivir cómodamente”, huyendo de todo aquello sobrecargado. Precio: Son realmente más bajos que los de su competencia directa. Pese a ello son capaces de entregar una propuesta de valor que posicione estos precios como más bajos para la calidad que demuestran. Comunicación: Es una de las claves del éxito de IKEA en este país. Centran su estrategia de comunicación en intentar cambiar los hábitos del mercado, tratando que compren arlculos de decoración y mobiliario más a menudo, ya que no tenían costumbre de hacerlo. Para ello u6lizan la televisión como principal soporte. Sirve de apoyo para la Go To Market Strategy. Es importante ver las campañas realizadas, como la de la lámpara, en la que dicen que sólo es eso, una lámpara y en la que llaman “locos” a los americanos por darle más importancia de la que 6ene. Go to Market Strategy: En este caso es uno de los puntos de mayor éxito del modelo. Es donde se crea verdaderamente la experiencia IKEA, que se ve reforzada por el punto anterior, la comunicación, ya que van creando un ambiente propicio con la sugerencia de tomar medidas de los muebles o espacios a rellenar... Se crea por lo tanto un verdadero ritual para realizar las compras en IKEA, lo que puede reforzar la atracción de sus clientes hacia la marca. Esto puede incrementar la fidelización de los clientes Por ello creemos que en6enden perfectamente el proceso de compra de sus clientes, y entendemos que queda recogido en el siguiente esquema: El ritual de la compra de IKEA, siguiendo este esquema sería: • Preparación de la visita: Va desde que surge la necesidad de incorporar otro elemento de decoración más en el hogar hasta que se elige cuál será y dónde se realizará la compra. Aquí IKEA se asegura de que los clientes ya tengan su catálogo y que vengan con las medidas que deben cubrir con los productos de la 6enda. Es muy importante en este caso la labor de comunicación realizada, en la que los clientes saben que 6enen que llevar esta tarea realizada y un coche con espacio suficiente como para transportar aquello que compren. • Visita a Denda: Aquí es donde se desarrolla especialmente la experiencia IKEA. Entendemos que el hecho de tener que pasar primero por la zona de exposición ofrece ideas a los clientes sobre cómo u6lizar sus productos. Para facilitar las compras, existen a disposición de clientes catálogos, cuadernos y lápices con los que pueden apuntar aquello que quieren comprar para después recogerlo en la zona de almacén. Toda la 6enda está estructurada en modelo de autoservicio, aunque 6enen personas des6nadas a ayudar a los clientes. El dimensionamiento Caso IKEA © ESADE 2009 !"#$%"%&'()* +#*,%*-'.'/%* 0'.'/%*%* 1#)+%* 2#,#&&'()*3* $%45* !5./60'.'/%*
- 11. de estos empleados es más bien bajo, manteniendo la coherencia de precios bajos (sustentados por costes bajos) y de autoservicio. En este paso, creemos que se pueden diferenciar dos 6pos de clientes. Un primer grupo serán aquellos que previa visita de la 6enda ya tengan claro qué van a comprar, por lo que pueden pasar más rápido por la zona de exposición, añadiendo, tal vez, algunos arlculos de impulso a su compra prevista. El segundo grupo son aquellos que 6enen una ligera idea de lo que necesitan pero no saben con qué productos cubrirán esta necesidad. Estos clientes se detendrán más 6empo en la zona de exposición y probablemente necesitarán más ayuda por parte de los empleados que el otro grupo de clientes. Por ello la zona de exposición ofrece ejemplos de cómo dar soluciones a posibles problemas con los que se encuentren los clientes en sus hogares. • Selección y pago: Una vez que se ha pasado por la zona de exposición, se pasa a la zona de almacén, donde se recogen los productos que se han ido seleccionando durante toda la visita. Todos los arlculos que requieren montaje están embalados en plano, ocupando el menor espacio posible. El pago se realiza pasando por caja. • Post‐Visita: Una vez que se ha pagado, el resto del servicio también es realizado por parte de los propios clientes, ya que son ellos quienes transportan todo hacia sus casas y realizan el posterior montaje. Además de ser una forma de ahorro de costes para mantener los precios bajos que 6enen, pueden crear una vinculación especial entre los clientes y aquellos muebles que han montado, incrementando posiblemente la fidelidad de los mismos con la marca. El éxito de IKEA en la ges6ón del proceso de compra es el entendimiento de la importancia de ésta, son capaces de tener en cuenta hasta la duración de la misma, para lo que en primer lugar, te permiten comprar cómodamente si 6enes hijos, ya que existe servicio de guardería. Quieren que los clientes sólo piensen en qué 6enen que comprar sin tener que ir con prisas por los niños. En segundo lugar, si las compras se ex6enden más de lo planeado, existe servicio de restauración a muy bajo precio, ofreciendo un 6po de comida que puede resultar “curiosa” o incluso “exó6ca” por lo que se disminuyen las prisas de los clientes. Como hemos dicho antes, este proceso de compra se acaba convir6endo en un ritual para ir a comprar a IKEA, lo que crea mayor vinculación con la marca. Los clientes que ya han comprado al menos una vez en IKEA, saben que antes de ir 6enen que cumplir una serie de pasos necesarios para alcanzar el éxito en la misma. 1.5. Conclusiones De todo el análisis realizado entendemos que las claves del éxito de IKEA en este país son: • Segmentación del mercado realizada, atacando a un segmento que estaba totalmente descuidado y no cubierto por ninguna de las empresas del país. • Posicionamiento coherente con la entrega de valor proporcionada por la empresa, ya que un “precio bajo con significado para redecorar tu vida” se encuentra perfectamente encuadrado en el diseño de los productos, en su precio y en la forma de venderlos, quedando reforzado dicho mensaje con la estrategia de comunicación y con la de Go To Market. En todas ellas queda impregnada la cultura de bajo coste para mantener precios bajos y buen diseño. • Entendimiento del proceso de compra de los clientes, ya que crean lo que hemos llamado anteriormente el “ritual IKEA”, por el que 6enen que pasar todos los clientes, desde antes de ir a la 6enda hasta Caso IKEA © ESADE 2009
- 15. 4. Proceso de Expansión de IKEA Para hacer previsiones a futuro y saber cuál será la expansión de nuestras 6endas IKEA en Estados Unidos, nos fijaremos en el estudio de la población, en datos socio‐ demográficos, en datos económicos, la proyección de estados con mayor volumen, y la tendencia de movilidad geográfica. Tendencia de la Población (Nacional) La población ha crecido 18 millones, lo cual establece que el país 6ene censadas a 266.490.000 personas. Tendencia de la Población (Estatal) Todos los estados experimentarán un crecimiento en su población excepto 2, siendo este aumento de media en un 0,9%. El crecimiento se localizará sobre todo en el oeste y sur del país. Proyección estatal California Texas y Florida, experimentarán un aumento de al menos 6 mill. de personas cada una durante 1995‐2025 Movilidad Geográfica Entre marzo 95 y marzo 96 se mudaron un total de 42,5 millones de personas. Esto engloba todas las mudanzas de casa. No obstante las acciones que nos interesan serian las que conllevan una mudanza de estado puesto que las locales no comprarán muebles nuevos.Un 15% de la población se muda de estado. La mayor parte de las mudanzas las llevaron acabo personas entre 20 y 29 años Movilidad Geográfica Entre marzo 95 y marzo 96 se mudaron un total de 42,5 millones de personas. Esto engloba todas las mudanzas de casa. No obstante las acciones que nos interesan serian las que conllevan una mudanza de estado puesto que las locales no compraran muebles nuevos. Un 15% de la población se muda de estado. La mayor parte de las mudanzas las llevaron acabo personas entre 20 y 29 años Caso IKEA © ESADE 2009 Para hacer previsiones a futuro y saber cual será la expansión de nuestras tiendas Ikea en estados unidos, nos fijaremos en el estudio de la población, en datos socio- demográficos, en datos económicos, la proyección de estados con mayor volumen, y la tendencia de movilidad geográfica. Tendencia de la Población (Nacional) La población ha crecido 18 mill, lo cual establece que el país tiene censadas a 266, 490,000 personas. Tendencia de la Población (Estatal) Todos los estados experimentaran un crecimiento en su población excepto 2, siendo este aumento de media en un 0,9%. El crecimiento se localizara sobre todo en el oeste y sur del país. Proyeccion estatal California Texas y Florida, experimentaran un aumento de al menos 6 mill. de personas cada una durante 1995-2025
- 16. Ingresos Medios Los ingresos medios de un trabajador de 25 años licenciado rondaba en 1995 los 48,000 dólares, unos 28,000 dólares los que poseían diploma de high school y unos 21,800 sin diploma. Estas cifras cambian considerablemente con el sexo opuesto, que oscilaban entre los 33,000, 19700, y 15000 dólares respec6vamente. Entre los años 94 y 95 se experimentó un aumento d e ingresos medios en 2,6 %, de 33,178 dólares a 34,076 Este cambio no fue por igual en todos los estados. En el medio del país al oeste se llegó a incrementar un 7,2% mientras que en el sur no se creció considerablemente. Caso IKEA © ESADE 2009 engloba todas las mudanzas de casa. No obstante las acciones que nos interesan serian las que conllevan una mudanza de estado puesto que las locales no compraran muebles nuevos.Un 15% de la población se muda de estado. La mayor parte de las mudanzas las llevaron acabo personas entre 20 y 29 años Ingresos Medios Los ingresos medios de un trabajador de 25 licenciado rondaba en 1995 los 48,000 dolards, unos 28,000 dolars los que poseian diploma de high school y unos 21,800 sin diploma. Estas cifras cambian considerablemente con el sexo opuesto, que oscilaban entre los 33,000, 19700, y 15000 dolares respectivamente. Entre los años 94 y 95 se experimento un aumento d e ingresos medios en 2,6 %, de 33,178 dollares a 34,076 Este cambio no fue por igual en todos los estados. En el medio del país al oeste se llego a incrementar un 7,2% mientras que en el sur no se creció considerablemente. Conclusión:
- 19. El obje6vo final es que consumidores americanos de IKEA lleguen a ser prosumidores, es decir, mitad productores = mitad consumidores, ya que la mayoría de sus productos debe de ser montado por el propio cliente. Lo que propone IKEA es el siguiente concepto: “You do your part. We do our part. Together we save Money.”. Desde nuestro punto de vista, este concepto se fundamenta en que la estrategia es la oferta de producto a precios bajos. 6. Estrategia de producto a 10 años vista En línea a lo que venimos comentando a lo largo del caso, pensamos que IKEA no debe variar su propuesta de valor inicial, es más, podemos decir que el hacerlo podría ser un fracaso. IKEA debería mantener su única propuesta de valor inicial “precios bajos con significado”. IKEA en sus inicios recurre al posicionamiento inverso, propone moverse en sen6do contrario al resto de su categoría , añadiendo a esta propuesta de valor un ambiente y unos servicios en la 6enda que son desconocidos para el consumidor (restaurante, guardería, adquirir otro 6po de productos no lpico de 6endas de muebles: juguetes…) y pensamos que debe ser fiel a ello. Así, IKEA elimina todo lo “prescindible” de su servicio, centrándose en los aspectos considerados “core” o necesarios por el cliente e incluyendo otros aspectos “accesorios” En cuanto a la gama de productos, si proponemos modificaciones en la ellos con el fin de adaptarse al mercado americano. Pensamos que, IKEA debe cambiar su enfoque de productos para ofrecer muebles adecuados al es6lo del país. Así, IKEA ha de ser flexible para poder responder a la demanda de los clientes de cierto 6po de productos, pero debe mantener la propuesta de valor y el modelo de negocio inicial. 7. ¿Debería abrir IKEA un cierto número de Dendas más pequeñas o satélites? ¿Por qué si o no? Entendemos que NO deberíamos abrir 6endas satélites porque... • Venderemos pequeños arlculos, pero ¿Qué hacemos con las experiencias? ¿También pequeñas? Mejor no. • De momento los americanos en6enden la compra de mobiliario de manera más reflexiva. La compra se asocia a los clásicos desplazamientos en coches, por lo que ir a las 6endas IKEA no supone ningún freno. • En los “pequeños IKEA” o “6endas satélites” se venderían arlculos de menor impacto/valor que en las 6endas referencias o madre, siendo a su vez la competencia mucho más dramá6ca en estos arlculos “no planos”, dígase Wall Mart, Office Depot o los Hard Discount. Caso IKEA © ESADE 2009 !"#$% &''$("#)"% *#$(')+,)-.$%
- 20. • Alejar al cliente de la verdadera experiencia IKEA como el servicio guardería, la comida gourmet escandinava o el asesoramiento y prueba de nuestros arlculos de diseño. • Una de las muchas ventajas de acudir a nuestras 6endas IKEA es la ausencia de compe6dores. En un centro comercial lucharíamos con el pequeño detallista, especializado en la subcultura americana de tapizados y metraquilato. • Mercado del detallista fragmentado/atomizado. Sólo representa el 14,2% ¿Tendrán suficiente rotación nuestros arlculos? • Si IKEA abre pequeñas 6endas tenderá a que compe6r solo en precio y allí Wall Mart ostenta una ventaja compe66va di}cilmente superable. Algunas alterna6vas: • Crear un Li~le Big IKEA más pequeño pero que aporte el mismo valor, gracias a generar una experiencia única y mayor cercanía y proximidad, como podemos ver en el cuadro adjunto. • Incen6var la presencia en IKEA a los clientes de las satélites. Cupones, happy hours o bebidas gra6s. • U6lizar la proximidad de unas “Pop up retail” para generar experiencias en segmentos de población más alejadas del mundo IKEA. Difundir a estas personas dosis de IKEA sampling con el ánimo de que descubran la gran superficie. • Tener muestrario. Conocer, probar y reservar los productos antes de acudir a IKEA. Se ha demostrado que uno de los aspectos peor valorados de la experiencia IKEA, es la de desplazarse a los centros y encontrarse con la inoportuna rotura de stock de algún exitoso arlculo. Acercándose a las IKEAS satélites verán el arlculo, podrán saber si existe stock y se les permi6rá reservar dicho arlculo durante 48 horas. • En las Li~le Big IKEA podrá verse los adelantos de temporada en un showroom. • Las Li~le Big IKEA pueden ser parte integrada de la experiencia IKEA siendo lanzaderas, es decir, nos hacemos cargo de los niños y meriendan en la 6enda gourmet al es6lo escandinavo, mientras que los padres compran relajadamente en la gran superficie. • IKEAsy® Vamos a tu hogar, medimos, analizamos y te mostramos alterna6vas, y si lo quieres también lo encargamos, recogemos, transportamos e instalamos. Caso IKEA © ESADE 2009 !