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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA “ ANTONIO JOSÉ DE SUCRE” VICE – RECTORADO BARQUISIMETO DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO AUTORA: Ing. Gómez Sáez, Yulenny  Josefina. TUTORA: Dra. Mendoza García, Gaudys Alecia. OCTUBRE, 2011 PLAN ESTRATÉGICO PARA MINIMIZAR EL EFECTO DE LOS CAMBIOS ORGANIZACIONALES SOBRE EL CLIMA DE TRABAJO DE UNA EMPRESA DEL SECTOR ELÉCTRICO BASADO EN LOS PRINCIPIOS DE ENDOCALIDAD
CAPÍTULO  I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Con la creación de CORPOELEC se han generado propuestas de cambios en la estructura organizativa de ENELBAR, como es el caso de la GSTI,  para optimizar la integración de los procesos dentro de la corporación,  ocasionando una incertidumbre laboral que conlleva a la desmotivación y a la resistencia por parte de los empleados, al desconocer cómo enfrentar las múltiples situaciones generadas por los cambios en el entorno,  lo que  influye en el clima de trabajo.
OBJETIVO GENERAL Diseñar un plan estratégico para minimizar el efecto de los cambios organizacionales sobre el clima de trabajo de la Gerencia de Sistemas y Tecnología de la Información de la CA Energía Eléctrica de Barquisimeto, basado en los Principios de Endocalidad y de acuerdo con los objetivos estratégicos de la corporación.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS -  Evaluar la correspondencia entre los objetivos funcionales de la GSTI y los estratégicos de la corporación. - Diagnosticar el efecto de los cambios organizacionales internos sobre el clima de trabajo de la GSTI de la CA Energía Eléctrica de Barquisimeto, con base en los Principios de Endocalidad. - Diagnosticar el efecto de los cambios organizacionales externos sobre el clima de trabajo de la GSTI de la CA Energía Eléctrica de Barquisimeto, con base en los Principios de Endocalidad. - Formular estrategias de mejoras factibles que permitan minimizar el efecto de los cambios organizacionales sobre el clima de trabajo de la GSTI de la CA Energía Eléctrica de Barquisimeto. - Diseñar el plan estratégico, táctico y operacional  para minimizar el efecto de los cambios organizacionales sobre el clima de trabajo de la GSTI de la CA Energía Eléctrica de Barquisimeto, basado en los Principios de Endocalidad.
Justificación e Importancia Por la necesidad que tiene la organización de considerar nuevas estrategias en virtud de los cambios que enfrenta y que le produce cierta inestabilidad sobre el clima de trabajo de los empleados. Es necesario diseñar un plan estratégico tomando en cuenta la importancia del recurso humano dentro de la empresa; integrando aspectos técnicos y humanos, aplicando los Principios de Endocalidad. Ésta investigación puede contribuir a brindar el apoyo no solamente a la GSTI, si no también a otras gerencias de la corporación que estén atravesando por similar situación y al mismo tiempo, pudiese extrapolarse a diferentes organizaciones.
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CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO Tipo de Investigación: de campo, descriptiva Diseño de la Investigación: no experimental Unidad de Investigación: GSTI  ( Departamentos de Operaciones Tecnológicas, Soporte Tecnológico y Proyectos Tecnológicos) Población coincidente con la muestra: 28 personas Recolección de Datos:  Datos Internos, Entrevista, Cuestionario,  Validez del Instrumento, Tormenta de Ideas , Matriz EFI, EFE, DOFA y Modelo 5W + 2H
Concepto estratégico de CORPOELEC Fase I. Evaluación de la correspondencia entre los objetivos funcionales de la GSTI y los estratégicos de la corporación CAPÍTULO IV ANÁLISIS Y RESULTADOS Desarrollar, proporcionar y garantizar un servicio eléctrico de calidad, eficiente, confiable, con sentido social y sostenibilidad en todo el territorio nacional, a través de la utilización de tecnología de vanguardia.  Misión Ser una corporación con ética y carácter socialista, modelo en la prestación del servicio público, garante del suministro de energía eléctrica con eficiencia, confiabilidad y sostenibilidad financiera.  Visión Concepto Estratégico de CORPOELEC Valores Corporativos Ética Socialista, Responsabilidad, Autocrítica, Respeto, Honestidad, Eficiencia  y  Compromiso.
Concepto estratégico de CORPOELEC Fase I. Evaluación de la correspondencia entre los objetivos funcionales de la GSTI y los estratégicos de la corporación ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Objetivos Estrátegicos
Concepto estratégico de CORPOELEC Fase I. Evaluación de la correspondencia entre los objetivos funcionales de la GSTI y los estratégicos de la corporación Descripción Funcional Objetivos de la GSTI Unidad Organizativa de apoyo, responsable de garantizar la disponibilidad, operatividad, y confiabilidad de la plataforma de computación y sistemas, proveedora de servicios de tecnología de información (TI) y de soluciones tecnológicas que permitan satisfacer las necesidades de los usuarios de los sistemas y de las TI. Objetivo Estrátegico Mejorar la Disponibilidad de soluciones tecnológicas. Objetivos Tácticos Mejorar la Gestión de los servicios de la infraestructura tecnológica. Desarrollar e integrar la infraestructura tecnológica. Objetivos  Operacionales Mejorar la Gestión de requerimientos y sistemas en tecnología. Mejorar la operatividad de los sistemas y equipos de computación. Implementar mejores prácticas de TIT y proveer soluciones de sistemas y tecnologías.
Fase II. Diagnóstico del efecto de los cambios organizacionales en el ambiente interno actual de la GSTI, con base en los Principios de Endocalidad ¿Consideras que la organización dispone de la plataforma tecnológica necesaria para satisfacer los servicios requeridos por los usuarios?   Fuente:  Gómez, (2011)   0 0 3,57 1 21,43 6 60,71 17 14,29 4 1 % Frec % Frec % Frec % Frec % Frec Nunca Casi nunca A veces Casi Siempre Siempre Ítem
¿Consideras que la empresa propicia acuerdos para lograr el intercambio tecnológico con los Centros de Investigación e Instituciones de Educación Superior? Fuente:  Gómez, (2011)   21,43 6 39,29 11 17,86 5 10,71 3 10,71 3 3 % Frec % Frec % Frec % Frec % Frec Nunca Casi nunca A veces Casi Siempre Siempre Ítem
¿Consideras que al desarrollar potencialidades  humanas puedes lograr una excelente relación contigo mismo y con los demás? Fuente:  Gómez, (2011)   0 0 0 0 3,57 1 21,43 6 75,00 21 27 % Frec % Frec % Frec % Frec % Frec Nunca Casi nunca A veces Casi Siempre Siempre Ítem
¿Consideras que la gerencia de la organización crea factores de evaluación del desempeño basados en la innovación personal? Fuente:  Gómez, (2011)   10,71 3 46,43 13 21,43 6 3,57 1 17,86 5 29 % Frec % Frec % Frec % Frec % Frec Nunca Casi nunca A veces Casi Siempre Siempre Ítem
Fortalezas y Debilidades Fuente:  Gómez, (2011)   10. La gerencia no se apoya en las TIC para garantizar una comunicación efectiva. (D 10 ) 10. Al desarrollar potencialidades humanas se puede lograr una excelente relación consigo mismo y con los demás. (F 10 ) 9. La gestión del recurso humano  contempla poco la participación de los trabajadores. (D 9 ) 9. El personal es considerado como elemento responsable para la innovación de procesos en un contexto de mejoramiento continuo. (F 9 ) 8. La Gerencia de la Organización no se interesa en el análisis de la calidad interna de sus trabajadores. (D 8 ) 8. Interés de la gerencia por la seguridad y bienestar físico de los trabajadores. (F 8 ). 7. No se propicia el desarrollo profesional de las personas involucrando los valores organizacionales. (D 7 ) 7. Hay conexión entre la misión personal y la de la organización. (F 7 ) 6. Los Gerentes de la organización no alientan al personal a realizar aportes significativos a la sociedad. (D 6 ) 6. Definición de la misión personal con relación a los aspectos más significativos.(F 6 ) 5. No se propicia el desarrollo de la sinergia creativa. (D 5 ) 5. Planificación estratégica que permite centrar las prioridades. (F 5 ) 4. Los gerentes de la organización no gestionan la  motivación de adentro hacia fuera promoviendo la calidad de vida.  (D 4 ) 4. Plataforma tecnológica adecuada.(F 4 ) 3. No se crean factores de evaluación del desempeño basados en la innovación profesional. (D 3 ) 3. Clima organizacional de confianza.(F 3 ) 2. No se crean factores de evaluación del desempeño basados en la innovación personal. (D 2 ) 2.  Capacidad de liderazgo con control de las emociones.(F 2 ) 1. No se propician acuerdos para lograr el intercambio tecnológico con los centros de investigación e instituciones de educación superior. (D 1 ) 1. Consideración de los valores personales como misión de vida. (F 1 ) Debilidades (D) Fortalezas (F)
Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI 0,16 2 0,08 3. Los gerentes de la organización no gestionan la  motivación de adentro hacia afuera y el desarrollo de la sinergia creativa para la toma de decisiones. (D 4 , D 5 , D 14 ) 0,09 1 0,09 2. No se crean factores de evaluación del desempeño basados en la innovación personal, profesional, bienestar del empleado y comprensión mutua. (D 2 , D 3 , D 13,  D 16 ,) 0,182 2 0,091 1. No se propician acuerdos para lograr el intercambio tecnológico con los centros de investigación e instituciones de educación superior. (D 1 ) Debilidades 0,288 4 0,072 5. Interés de la gerencia por la seguridad y bienestar de los trabajadores siendo éstos un elemento para la innovación de procesos en un contexto de mejoramiento contínuo. (F 8 , F 9 ) 0,288 4 0,072 4. Planificación estratégica que permite centrar las prioridades. (F 5 ) 0,216 3 0,072 3. Plataforma tecnológica adecuada. (F 4 ) 0,288 4 0,072 2. Clima organizacional de confianza. (F 3 ) 0,288 4 0,072 1. Desarrollo de potencialidades humanas con conexión entre la misión personal y organizacional. (F 1 , F 2 , F 6 , F 7 , F 10 ) Fortalezas Calificación Ponderada Calificación Valor Factores Internos  Clave
. Debilidades Fuente:  Gómez, (2011)   2,405   1 Total 0,008 1 0,008 9. Los trabajadores consideran no sentirse realizados al no compartir los valores espirituales. (D 18 ) 0,1 1 0,1 8. El Clima de trabajo no permite el trabajo en equipo como herramienta de integración  para orientar los esfuerzos de cada trabajador al logro de los objetivos estratégicos. (D 17 ) 0,182 2 0,091 7. La gerencia no se apoya en las TIC para garantizar una comunicación efectiva ni cuenta con un proceso de gestión de los recursos tecnológicos que le permite renovar en forma proactiva las potencialidades del recurso humano. (D 10,  D 20 ) 0,09 2 0,045 6. La Gerencia de la Organización no se interesa en el análisis de la calidad interna de sus trabajadores generando poca autoestima y poca participación. (D 8 , D 9 , D 11 ) 0,180 2 0,090 5. No se propicia el desarrollo profesional de las personas involucrando los valores organizacionales generando poca autoestima y baja calidad en el servicio. (D 7,  D 12 ) 0,045 1 0,045 4. Los gerentes de la organización no alientan al personal a realizar aportes significativos a la sociedad, con poca delegación y autonomía del trabajo. (D 6 , D 15 )
Encima del  promedio (EP) Fase III. Diagnóstico del efecto de los cambios organizacionales en el ambiente externo actual de la GSTI, con base en los Principios de Endocalidad Fuente:  Gómez, (2011)   X 9.  Incremento del reporte de información (a Caracas). X 8.  Desmotivación por la jubilación anticipada e ingreso del personal  sin determinación de competencias, por la incertidumbre del cambio.   X 7.  Falta  de recursos económicos.  X 6.  Plataforma tecnológica idónea.  X 5.  Hay mayor oportunidad de participación en los proyectos por parte de los trabajadores. X 4.  Cultura de planes estratégicos. X 3.  Descentralización. X 2.  Intercambio de información con otras empresas. X 1.  Cambios en los factores externos (Social,   económico, político, organizacional, Tecnológico, Administrativo, Cultural, Competitivo- SEPOTACC), que podrían  incidir en  el logro de los objetivos de la corporación. Deficiente (D) Promedio (P) Excelente (E) Oportunidad/Amenaza O/A
Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) Fuente:  Gómez, (2011)   2,45   1 Total 0,198 2 0,099 3. Incremento del reporte de información (a Caracas). 0,2 1 0,2 2. Desmotivación por la  jubilación anticipada e ingreso de personal sin determinación de competencias, por la incertidumbre del cambio.  0,08 4 0,02 1. Falta de recursos económicos.  Amenazas 0,18 2 0,09 7.Adecuado intercambio de experiencias, conocimientos, aprovechamiento de recursos tecnológicos. 0,04 2 0,02 6. Plataforma tecnológica idónea.  0,03 3 0,01 5. Hay mayor oportunidad de participación en los proyectos por parte de los trabajadores. 0,342 2 0,171 4. Cultura de planes estratégicos. 0,27 3 0,09 3. Descentralización. 0,27 3 0,09 2. Intercambio de información con otras empresas. 0,84 4 0,21 1. Cambios en los factores externos (SEPOTACC), que podrían  incidir en  el logro de los objetivos de la corporación. Oportunidades Calificación Ponderada Calificación Valor Factores Externos Clave
Matriz DOFA, construida con las matrices EFI, EFE y la tormenta de ideas Fase IV . Formulación de estratégias de mejoras factibles para mantener un excelente Clima Organizacional en la GSTI  D 1 . No se propician acuerdos para lograr el intercambio tecnológico con los centros de investigación e instituciones de educación superior. D 2 . No se crean factores de evaluación del desempeño basados en la innovación personal, profesional, bienestar del empleado y comprensión mutua.  D 3 . Los gerentes de la organización no gestionan la  motivación de adentro hacia afuera y el desarrollo de la sinergia creativa para la toma de decisiones.  D 4 . Los gerentes de la organización no alientan al personal a realizar aportes significativos a la sociedad, con poca delegación y autonomía del trabajo.  D 5 . No se propicia el desarrollo profesional de las personas involucrando los valores organizacionales generando poca autoestima y baja calidad en el servicio.  D 6 . La Gerencia de la Organización no se interesa en el análisis de la calidad interna de sus trabajadores generando poca autoestima y poca participación.  D 7 . La gerencia no se apoya en las TIC para garantizar una comunicación efectiva ni cuenta con un proceso de gestión de los recursos tecnológicos que le permite renovar en forma proactiva las potencialidades del recurso humano.  D 8 . El Clima de trabajo no permite el trabajo en equipo como herramienta de integración  para orientar los esfuerzos de cada trabajador al logro de los objetivos estratégicos.  D 9 . Los trabajadores consideran no sentirse realizados al no compartir los valores espirituales.  F 1 . Desarrollo de potencialidades humanas con conexión entre la misión personal y organizacional.  F 2 . Clima organizacional de confianza.  F 3 . Plataforma tecnológica adecuada.  F 4 . Planificación estratégica que permite centrar las prioridades.  F 5 . Interés de la gerencia por la seguridad y bienestar de los trabajadores siendo éstos un elemento para la innovación de procesos en un contexto de mejoramiento contínuo.  DEBILIDADES (D) FORTALEZAS (F)
1. Considerar factores de evaluación del desempeño basados en la innovación personal y profesional.(D 2,  O 5 ) 2. Fundamentar el trabajo con apoyo en las TIC para garantizar intercambios con otras unidades organizativas que permitan una comunicación efectiva entre los trabajadores.  (D 1,  D 7 , O 1.  O 7, ). 3. Gestionar la calidad interna de los empleados para mejorar los recursos  humanos y los procesos internos de la organización. ( , D 4,  D 3, D 5,  D 6,  D 8, D 9, O 1, O 7   ).   1. Reunión de los Coordinadores Nacionales con la Gerencia a fin de determinar los procesos y pasos a seguir en las actividades operacionales y de proyectos, en función de los cambios de la organización. (F 4 ,  O 1  ). 2. Inducción a los empleados con definición clara de objetivos centrados en las nuevas expectativas de la organización y que permitan la profesionalización en el área. (F 1 , F 5,  O 1 , O 4 , O 5   ). 3. Mayor interacción con otras empresas filiales de las diferentes regiones, a fin de impulsar los planes estratégicos de la organización con el uso adecuado de las TIC. (F 3  O 1,   O 2 ,O 3 , O 6 , O 7  ). 4. Tomar decisiones desde la gerencia para permitir el trabajo independiente de Corpoelec Caracas con el fin de agilizar los procesos. (F 4,  O 3 ). 5. Crear  condiciones gerenciales que permitan el mejoramiento profesional, seguridad y bienestar para los trabajadores en un contexto de mejoramiento contínuo. (F 1 ,F 5 ,  O 2, ). O 1 . Cambios en los factores externos (SEPOTACC), que podrían  incidir en  el logro de los objetivos de la corporación. O 2 . Intercambio de información con otras empresas. O 3 . Descentralización O 4 . Cultura de planes estratégicos. O 5 . Hay mayor oportunidad de participación en los proyectos por parte de los trabajadores O 6 . Plataforma tecnológica idónea  O 7 .Adecuado intercambio de experiencias, conocimientos, aprovechamiento de recursos tecnológicos. ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS FO OPORTUNIDADES
Fuente:  Gómez, (2011)   1. Establecer acuerdos con los centros de investigación e instituciones de educación superior, que permitan disminuir los gastos de inversión en investigaciones tecnológicas. (D 1,  A 1.  A 2 ). 2. Implementar nuevos factores de evaluación que consideren tanto el conocimiento profesional como los valores humanos, éticos y morales con incentivos para los empleados (D 2,  D 3,  D 5 , A 3 ). 1. Desarrollo de planes y programas utilizando los recursos humanos y tecnológicos existentes, para establecer la conexión entre la misión organizacional y personal de los trabajadores de la GSTI. (Fı, F 2 , F 3,  F 4 ,F 5 , A 1 ). 2. Implementar un proceso de autogestión financiera descentralizada, que permita generar nuevos ingresos y tener más agilidad en los procesos de la GSTI. (F 4,  A 1,  A 2,  A 4 ). 3. Dirigir parte de los ingresos al mejoramiento de la planta tecnológica de la empresa, para actualizar la plataforma existente (F 3,  A 3 ). A 1 . Falta de recursos económicos  A 2 . Desmotivación por la  jubilación anticipada e ingreso de personal sin determinación de competencias, por la incertidumbre del cambio.  A 3 . Incremento del reporte de información (a Caracas). ESTRATEGIAS DA ESTRATEGIAS FA AMENAZAS (A) D 1 . No se propician acuerdos para lograr el intercambio tecnológico con los centros de investigación e instituciones de educación superior. D 2 . No se crean factores de evaluación del desempeño basados en la innovación personal, profesional, bienestar del empleado y comprensión mutua.  D 3 . Los gerentes de la organización no gestionan la  motivación de adentro hacia afuera y el desarrollo de la sinergia creativa para la toma de decisiones.  D 4 . Los gerentes de la organización no alientan al personal a realizar aportes significativos a la sociedad, con poca delegación y autonomía del trabajo.  D 5 . No se propicia el desarrollo profesional de las personas involucrando los valores organizacionales generando poca autoestima y baja calidad en el servicio.  D 6 . La Gerencia de la Organización no se interesa en el análisis de la calidad interna de sus trabajadores generando poca autoestima y poca participación.  D 7 . La gerencia no se apoya en las TIC para garantizar una comunicación efectiva ni cuenta con un proceso de gestión de los recursos tecnológicos que le permite renovar en forma proactiva las potencialidades del recurso humano.  D 8 . El Clima de trabajo no permite el trabajo en equipo como herramienta de integración  para orientar los esfuerzos de cada trabajador al logro de los objetivos estratégicos.  D 9 . Los trabajadores consideran no sentirse realizados al no compartir los valores espirituales.  F 1 . Desarrollo de potencialidades humanas con conexión entre la misión personal y organizacional.  F 2 . Clima organizacional de confianza.  F 3 . Plataforma tecnológica adecuada.  F 4 . Planificación estratégica que permite centrar las prioridades.  F 5 . Interés de la gerencia por la seguridad y bienestar de los trabajadores siendo éstos un elemento para la innovación de procesos en un contexto de mejoramiento contínuo.  DEBILIDADES (D) FORTALEZAS (F)
Fase V. Diseño del plan estratégico, táctico y operacional de la GSTI Diario (O) Con apoyo de Recursos Tecnológicos (computadoras desktop y portátiles, impresoras, servidores, scanner,  TIC, otros) . Inmediatamente GSTI (Departamento de soporte tecnológico, operaciones tecnológicas y proyectos tecnológicos) P ara garantizar intercambios con otras unidades organizativas que permitan una comunicación efectiva entre los trabajadores Fundamentar el trabajo con apoyo en las TIC.  Trimestral (T) Reuniones con la Vicepresidencia de Recursos Humanos (6 HH). Inmediatamente Vicepresidencia de Recursos Humanos. Para la innovación personal y profesional Considerar factores de evaluación del desempeño. Anual (E) Reuniones con la alta Gerencia de CORPOELEC (6HH). Inmediatamente CORPOELEC, Caracas (Coordinación Automatización, Tecnología, Informática, Telecomunicaciones,  (ATIT)). Que permitan el mejoramiento profesional, seguridad y bienestar para los trabajadores. Crear condiciones gerenciales.  Diario (O) Reuniones con la alta Gerencia de CORPOELEC (6HH). Inmediatamente GSTI (Departamento de soporte tecnológico, operaciones tecnológicas y proyectos tecnológicos) Para permitir la autonomía Organizacional.  Tomar decisiones desde la gerencia.  Mensual (T) Mayor uso de recursos tecnológicos. (computadoras desktop y portátiles, impresoras, servidores, scanner,  TIC, otros) . Inmediatamente CORPOELEC, Caracas. (Coordinación Automatización, Tecnología, Informática, Telecomunicaciones,  (ATIT)). Para impulsar los planes estratégicos de la organización con el uso adecuado de las TIC.  Mayor interacción con otras empresas filiales. Mensual (T) Talleres de inducción/(uso de salón, video beam block de notas, lápiz) (3H) Inmediatamente GSTI (Departamento de soporte tecnológico, operaciones tecnológicas y proyectos tecnológicos) Para la profesionalización en el área. Inducción a los empleados con definición clara de objetivos. Mensual (T) Convocatoria Nacional/ (6HH) Inmediatamente CORPOELEC, Caracas (Coordinación Automatización, Tecnología, Informática, Telecomunicaciones,  (ATIT)). Para determinar los procesos y pasos a seguir en las actividades operacionales y de proyectos. Reunión de los Coordinadores Nacionales con la Gerencia.  FRECUENCIA  CÓMO/CON QUÉ CUÁNDO QUIÉN PARA QUÉ QUÉ
Gestionar la calidad interna de los empleados.   Para mejorar los recursos   humanos y los procesos. GSTI (Departamento de soporte tecnológico, operaciones tecnológicas y proyectos tecnológicos) Talleres, cursos, actividades lúdicas y deportivas (ajedrez, bolas criollas, baseball, voleiball, kikimball, futbolito, dinámicas grupales, otros ).   Desarrollo de planes y programas. Para establecer la conexión entre la misión organizacional y personal de los trabajadores de la GSTI. GSTI (Departamento de soporte tecnológico, operaciones tecnológicas y proyectos tecnológicos) Uso de los recursos humanos y tecnológicos. Implementar un proceso de autogestión financiera descentralizada. Para que permita generar nuevos ingresos y tener más agilidad en los procesos de la GSTI.  Vicepresidencia de Administración y Finanzas. Reuniones con la alta Gerencia de CORPOELEC (6H). Dirigir parte de los ingresos al mejoramiento de la planta tecnológica. Para disminuir los gastos de inversión en investigaciones tecnológicas. Vicepresidencia de Administración y Finanzas. Reuniones con la Vicepresidencia de Administración y Finanzas (6H). Reuniones con la Vicepresidencia de Recursos Humanos (6H). Gerencia de Gestión del Talento Humano. Para actualizar la plataforma existente. Establecer acuerdos con los centros de investigación e instituciones de educación superior. Implementar nuevos factores de evaluación. Para considerar  tanto el conocimiento profesional como los valores humanos. Vicepresidencia de Recursos Humanos. Reuniones con la Vicepresidencia de Recursos Humanos (6H). QUÉ PARA QUÉ  QUIÉN   CUÁNDO  CÓMO/CON QUÉ  FRECUENCIA  Fuente:  Gómez, (2011)   Anual (E) Inmediatamente Anua l(E) Inmediatamente Anual (E) Inmediatamente Anual (E) Inmediatamente Mensual (T) Inmediatamente Diario (O) Inmediatamente
CAPÍTULO V CONCLUSIONES ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
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“ El orden en la vida es la base del progreso interior y exterior. Esto significa que la organización interna del individuo es la base del progreso personal y por ende el de la organización que represente ”. Gómez, (2011, basado en David (2003)).
 

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PLAN ESTRATÉGICO PARA MINIMIZAR EL EFECTO DE LOS CAMBIOS ORGANIZACIONALES SOBRE EL CLIMA DE TRABAJO DE UNA EMPRESA DEL SECTOR ELÉCTRICO BASADO EN LOS PRINCIPIOS DE ENDOCALIDAD

  • 1. UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA “ ANTONIO JOSÉ DE SUCRE” VICE – RECTORADO BARQUISIMETO DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO AUTORA: Ing. Gómez Sáez, Yulenny Josefina. TUTORA: Dra. Mendoza García, Gaudys Alecia. OCTUBRE, 2011 PLAN ESTRATÉGICO PARA MINIMIZAR EL EFECTO DE LOS CAMBIOS ORGANIZACIONALES SOBRE EL CLIMA DE TRABAJO DE UNA EMPRESA DEL SECTOR ELÉCTRICO BASADO EN LOS PRINCIPIOS DE ENDOCALIDAD
  • 2. CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Con la creación de CORPOELEC se han generado propuestas de cambios en la estructura organizativa de ENELBAR, como es el caso de la GSTI, para optimizar la integración de los procesos dentro de la corporación, ocasionando una incertidumbre laboral que conlleva a la desmotivación y a la resistencia por parte de los empleados, al desconocer cómo enfrentar las múltiples situaciones generadas por los cambios en el entorno, lo que influye en el clima de trabajo.
  • 3. OBJETIVO GENERAL Diseñar un plan estratégico para minimizar el efecto de los cambios organizacionales sobre el clima de trabajo de la Gerencia de Sistemas y Tecnología de la Información de la CA Energía Eléctrica de Barquisimeto, basado en los Principios de Endocalidad y de acuerdo con los objetivos estratégicos de la corporación.
  • 4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS - Evaluar la correspondencia entre los objetivos funcionales de la GSTI y los estratégicos de la corporación. - Diagnosticar el efecto de los cambios organizacionales internos sobre el clima de trabajo de la GSTI de la CA Energía Eléctrica de Barquisimeto, con base en los Principios de Endocalidad. - Diagnosticar el efecto de los cambios organizacionales externos sobre el clima de trabajo de la GSTI de la CA Energía Eléctrica de Barquisimeto, con base en los Principios de Endocalidad. - Formular estrategias de mejoras factibles que permitan minimizar el efecto de los cambios organizacionales sobre el clima de trabajo de la GSTI de la CA Energía Eléctrica de Barquisimeto. - Diseñar el plan estratégico, táctico y operacional para minimizar el efecto de los cambios organizacionales sobre el clima de trabajo de la GSTI de la CA Energía Eléctrica de Barquisimeto, basado en los Principios de Endocalidad.
  • 5. Justificación e Importancia Por la necesidad que tiene la organización de considerar nuevas estrategias en virtud de los cambios que enfrenta y que le produce cierta inestabilidad sobre el clima de trabajo de los empleados. Es necesario diseñar un plan estratégico tomando en cuenta la importancia del recurso humano dentro de la empresa; integrando aspectos técnicos y humanos, aplicando los Principios de Endocalidad. Ésta investigación puede contribuir a brindar el apoyo no solamente a la GSTI, si no también a otras gerencias de la corporación que estén atravesando por similar situación y al mismo tiempo, pudiese extrapolarse a diferentes organizaciones.
  • 6.
  • 7.
  • 8.
  • 9. CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO Tipo de Investigación: de campo, descriptiva Diseño de la Investigación: no experimental Unidad de Investigación: GSTI ( Departamentos de Operaciones Tecnológicas, Soporte Tecnológico y Proyectos Tecnológicos) Población coincidente con la muestra: 28 personas Recolección de Datos: Datos Internos, Entrevista, Cuestionario, Validez del Instrumento, Tormenta de Ideas , Matriz EFI, EFE, DOFA y Modelo 5W + 2H
  • 10. Concepto estratégico de CORPOELEC Fase I. Evaluación de la correspondencia entre los objetivos funcionales de la GSTI y los estratégicos de la corporación CAPÍTULO IV ANÁLISIS Y RESULTADOS Desarrollar, proporcionar y garantizar un servicio eléctrico de calidad, eficiente, confiable, con sentido social y sostenibilidad en todo el territorio nacional, a través de la utilización de tecnología de vanguardia. Misión Ser una corporación con ética y carácter socialista, modelo en la prestación del servicio público, garante del suministro de energía eléctrica con eficiencia, confiabilidad y sostenibilidad financiera. Visión Concepto Estratégico de CORPOELEC Valores Corporativos Ética Socialista, Responsabilidad, Autocrítica, Respeto, Honestidad, Eficiencia y Compromiso.
  • 11.
  • 12. Concepto estratégico de CORPOELEC Fase I. Evaluación de la correspondencia entre los objetivos funcionales de la GSTI y los estratégicos de la corporación Descripción Funcional Objetivos de la GSTI Unidad Organizativa de apoyo, responsable de garantizar la disponibilidad, operatividad, y confiabilidad de la plataforma de computación y sistemas, proveedora de servicios de tecnología de información (TI) y de soluciones tecnológicas que permitan satisfacer las necesidades de los usuarios de los sistemas y de las TI. Objetivo Estrátegico Mejorar la Disponibilidad de soluciones tecnológicas. Objetivos Tácticos Mejorar la Gestión de los servicios de la infraestructura tecnológica. Desarrollar e integrar la infraestructura tecnológica. Objetivos Operacionales Mejorar la Gestión de requerimientos y sistemas en tecnología. Mejorar la operatividad de los sistemas y equipos de computación. Implementar mejores prácticas de TIT y proveer soluciones de sistemas y tecnologías.
  • 13. Fase II. Diagnóstico del efecto de los cambios organizacionales en el ambiente interno actual de la GSTI, con base en los Principios de Endocalidad ¿Consideras que la organización dispone de la plataforma tecnológica necesaria para satisfacer los servicios requeridos por los usuarios? Fuente: Gómez, (2011) 0 0 3,57 1 21,43 6 60,71 17 14,29 4 1 % Frec % Frec % Frec % Frec % Frec Nunca Casi nunca A veces Casi Siempre Siempre Ítem
  • 14. ¿Consideras que la empresa propicia acuerdos para lograr el intercambio tecnológico con los Centros de Investigación e Instituciones de Educación Superior? Fuente: Gómez, (2011) 21,43 6 39,29 11 17,86 5 10,71 3 10,71 3 3 % Frec % Frec % Frec % Frec % Frec Nunca Casi nunca A veces Casi Siempre Siempre Ítem
  • 15. ¿Consideras que al desarrollar potencialidades humanas puedes lograr una excelente relación contigo mismo y con los demás? Fuente: Gómez, (2011) 0 0 0 0 3,57 1 21,43 6 75,00 21 27 % Frec % Frec % Frec % Frec % Frec Nunca Casi nunca A veces Casi Siempre Siempre Ítem
  • 16. ¿Consideras que la gerencia de la organización crea factores de evaluación del desempeño basados en la innovación personal? Fuente: Gómez, (2011) 10,71 3 46,43 13 21,43 6 3,57 1 17,86 5 29 % Frec % Frec % Frec % Frec % Frec Nunca Casi nunca A veces Casi Siempre Siempre Ítem
  • 17. Fortalezas y Debilidades Fuente: Gómez, (2011) 10. La gerencia no se apoya en las TIC para garantizar una comunicación efectiva. (D 10 ) 10. Al desarrollar potencialidades humanas se puede lograr una excelente relación consigo mismo y con los demás. (F 10 ) 9. La gestión del recurso humano contempla poco la participación de los trabajadores. (D 9 ) 9. El personal es considerado como elemento responsable para la innovación de procesos en un contexto de mejoramiento continuo. (F 9 ) 8. La Gerencia de la Organización no se interesa en el análisis de la calidad interna de sus trabajadores. (D 8 ) 8. Interés de la gerencia por la seguridad y bienestar físico de los trabajadores. (F 8 ). 7. No se propicia el desarrollo profesional de las personas involucrando los valores organizacionales. (D 7 ) 7. Hay conexión entre la misión personal y la de la organización. (F 7 ) 6. Los Gerentes de la organización no alientan al personal a realizar aportes significativos a la sociedad. (D 6 ) 6. Definición de la misión personal con relación a los aspectos más significativos.(F 6 ) 5. No se propicia el desarrollo de la sinergia creativa. (D 5 ) 5. Planificación estratégica que permite centrar las prioridades. (F 5 ) 4. Los gerentes de la organización no gestionan la motivación de adentro hacia fuera promoviendo la calidad de vida. (D 4 ) 4. Plataforma tecnológica adecuada.(F 4 ) 3. No se crean factores de evaluación del desempeño basados en la innovación profesional. (D 3 ) 3. Clima organizacional de confianza.(F 3 ) 2. No se crean factores de evaluación del desempeño basados en la innovación personal. (D 2 ) 2. Capacidad de liderazgo con control de las emociones.(F 2 ) 1. No se propician acuerdos para lograr el intercambio tecnológico con los centros de investigación e instituciones de educación superior. (D 1 ) 1. Consideración de los valores personales como misión de vida. (F 1 ) Debilidades (D) Fortalezas (F)
  • 18. Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI 0,16 2 0,08 3. Los gerentes de la organización no gestionan la motivación de adentro hacia afuera y el desarrollo de la sinergia creativa para la toma de decisiones. (D 4 , D 5 , D 14 ) 0,09 1 0,09 2. No se crean factores de evaluación del desempeño basados en la innovación personal, profesional, bienestar del empleado y comprensión mutua. (D 2 , D 3 , D 13, D 16 ,) 0,182 2 0,091 1. No se propician acuerdos para lograr el intercambio tecnológico con los centros de investigación e instituciones de educación superior. (D 1 ) Debilidades 0,288 4 0,072 5. Interés de la gerencia por la seguridad y bienestar de los trabajadores siendo éstos un elemento para la innovación de procesos en un contexto de mejoramiento contínuo. (F 8 , F 9 ) 0,288 4 0,072 4. Planificación estratégica que permite centrar las prioridades. (F 5 ) 0,216 3 0,072 3. Plataforma tecnológica adecuada. (F 4 ) 0,288 4 0,072 2. Clima organizacional de confianza. (F 3 ) 0,288 4 0,072 1. Desarrollo de potencialidades humanas con conexión entre la misión personal y organizacional. (F 1 , F 2 , F 6 , F 7 , F 10 ) Fortalezas Calificación Ponderada Calificación Valor Factores Internos Clave
  • 19. . Debilidades Fuente: Gómez, (2011) 2,405   1 Total 0,008 1 0,008 9. Los trabajadores consideran no sentirse realizados al no compartir los valores espirituales. (D 18 ) 0,1 1 0,1 8. El Clima de trabajo no permite el trabajo en equipo como herramienta de integración para orientar los esfuerzos de cada trabajador al logro de los objetivos estratégicos. (D 17 ) 0,182 2 0,091 7. La gerencia no se apoya en las TIC para garantizar una comunicación efectiva ni cuenta con un proceso de gestión de los recursos tecnológicos que le permite renovar en forma proactiva las potencialidades del recurso humano. (D 10, D 20 ) 0,09 2 0,045 6. La Gerencia de la Organización no se interesa en el análisis de la calidad interna de sus trabajadores generando poca autoestima y poca participación. (D 8 , D 9 , D 11 ) 0,180 2 0,090 5. No se propicia el desarrollo profesional de las personas involucrando los valores organizacionales generando poca autoestima y baja calidad en el servicio. (D 7, D 12 ) 0,045 1 0,045 4. Los gerentes de la organización no alientan al personal a realizar aportes significativos a la sociedad, con poca delegación y autonomía del trabajo. (D 6 , D 15 )
  • 20. Encima del promedio (EP) Fase III. Diagnóstico del efecto de los cambios organizacionales en el ambiente externo actual de la GSTI, con base en los Principios de Endocalidad Fuente: Gómez, (2011) X 9. Incremento del reporte de información (a Caracas). X 8. Desmotivación por la jubilación anticipada e ingreso del personal sin determinación de competencias, por la incertidumbre del cambio. X 7. Falta de recursos económicos. X 6. Plataforma tecnológica idónea. X 5. Hay mayor oportunidad de participación en los proyectos por parte de los trabajadores. X 4. Cultura de planes estratégicos. X 3. Descentralización. X 2. Intercambio de información con otras empresas. X 1. Cambios en los factores externos (Social, económico, político, organizacional, Tecnológico, Administrativo, Cultural, Competitivo- SEPOTACC), que podrían incidir en el logro de los objetivos de la corporación. Deficiente (D) Promedio (P) Excelente (E) Oportunidad/Amenaza O/A
  • 21. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) Fuente: Gómez, (2011) 2,45   1 Total 0,198 2 0,099 3. Incremento del reporte de información (a Caracas). 0,2 1 0,2 2. Desmotivación por la jubilación anticipada e ingreso de personal sin determinación de competencias, por la incertidumbre del cambio. 0,08 4 0,02 1. Falta de recursos económicos. Amenazas 0,18 2 0,09 7.Adecuado intercambio de experiencias, conocimientos, aprovechamiento de recursos tecnológicos. 0,04 2 0,02 6. Plataforma tecnológica idónea. 0,03 3 0,01 5. Hay mayor oportunidad de participación en los proyectos por parte de los trabajadores. 0,342 2 0,171 4. Cultura de planes estratégicos. 0,27 3 0,09 3. Descentralización. 0,27 3 0,09 2. Intercambio de información con otras empresas. 0,84 4 0,21 1. Cambios en los factores externos (SEPOTACC), que podrían incidir en el logro de los objetivos de la corporación. Oportunidades Calificación Ponderada Calificación Valor Factores Externos Clave
  • 22. Matriz DOFA, construida con las matrices EFI, EFE y la tormenta de ideas Fase IV . Formulación de estratégias de mejoras factibles para mantener un excelente Clima Organizacional en la GSTI D 1 . No se propician acuerdos para lograr el intercambio tecnológico con los centros de investigación e instituciones de educación superior. D 2 . No se crean factores de evaluación del desempeño basados en la innovación personal, profesional, bienestar del empleado y comprensión mutua. D 3 . Los gerentes de la organización no gestionan la motivación de adentro hacia afuera y el desarrollo de la sinergia creativa para la toma de decisiones. D 4 . Los gerentes de la organización no alientan al personal a realizar aportes significativos a la sociedad, con poca delegación y autonomía del trabajo. D 5 . No se propicia el desarrollo profesional de las personas involucrando los valores organizacionales generando poca autoestima y baja calidad en el servicio. D 6 . La Gerencia de la Organización no se interesa en el análisis de la calidad interna de sus trabajadores generando poca autoestima y poca participación. D 7 . La gerencia no se apoya en las TIC para garantizar una comunicación efectiva ni cuenta con un proceso de gestión de los recursos tecnológicos que le permite renovar en forma proactiva las potencialidades del recurso humano. D 8 . El Clima de trabajo no permite el trabajo en equipo como herramienta de integración para orientar los esfuerzos de cada trabajador al logro de los objetivos estratégicos. D 9 . Los trabajadores consideran no sentirse realizados al no compartir los valores espirituales. F 1 . Desarrollo de potencialidades humanas con conexión entre la misión personal y organizacional. F 2 . Clima organizacional de confianza. F 3 . Plataforma tecnológica adecuada. F 4 . Planificación estratégica que permite centrar las prioridades. F 5 . Interés de la gerencia por la seguridad y bienestar de los trabajadores siendo éstos un elemento para la innovación de procesos en un contexto de mejoramiento contínuo. DEBILIDADES (D) FORTALEZAS (F)
  • 23. 1. Considerar factores de evaluación del desempeño basados en la innovación personal y profesional.(D 2, O 5 ) 2. Fundamentar el trabajo con apoyo en las TIC para garantizar intercambios con otras unidades organizativas que permitan una comunicación efectiva entre los trabajadores. (D 1, D 7 , O 1. O 7, ). 3. Gestionar la calidad interna de los empleados para mejorar los recursos humanos y los procesos internos de la organización. ( , D 4, D 3, D 5, D 6, D 8, D 9, O 1, O 7 ). 1. Reunión de los Coordinadores Nacionales con la Gerencia a fin de determinar los procesos y pasos a seguir en las actividades operacionales y de proyectos, en función de los cambios de la organización. (F 4 , O 1 ). 2. Inducción a los empleados con definición clara de objetivos centrados en las nuevas expectativas de la organización y que permitan la profesionalización en el área. (F 1 , F 5, O 1 , O 4 , O 5 ). 3. Mayor interacción con otras empresas filiales de las diferentes regiones, a fin de impulsar los planes estratégicos de la organización con el uso adecuado de las TIC. (F 3 O 1, O 2 ,O 3 , O 6 , O 7 ). 4. Tomar decisiones desde la gerencia para permitir el trabajo independiente de Corpoelec Caracas con el fin de agilizar los procesos. (F 4, O 3 ). 5. Crear condiciones gerenciales que permitan el mejoramiento profesional, seguridad y bienestar para los trabajadores en un contexto de mejoramiento contínuo. (F 1 ,F 5 , O 2, ). O 1 . Cambios en los factores externos (SEPOTACC), que podrían incidir en el logro de los objetivos de la corporación. O 2 . Intercambio de información con otras empresas. O 3 . Descentralización O 4 . Cultura de planes estratégicos. O 5 . Hay mayor oportunidad de participación en los proyectos por parte de los trabajadores O 6 . Plataforma tecnológica idónea O 7 .Adecuado intercambio de experiencias, conocimientos, aprovechamiento de recursos tecnológicos. ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS FO OPORTUNIDADES
  • 24. Fuente: Gómez, (2011) 1. Establecer acuerdos con los centros de investigación e instituciones de educación superior, que permitan disminuir los gastos de inversión en investigaciones tecnológicas. (D 1, A 1. A 2 ). 2. Implementar nuevos factores de evaluación que consideren tanto el conocimiento profesional como los valores humanos, éticos y morales con incentivos para los empleados (D 2, D 3, D 5 , A 3 ). 1. Desarrollo de planes y programas utilizando los recursos humanos y tecnológicos existentes, para establecer la conexión entre la misión organizacional y personal de los trabajadores de la GSTI. (Fı, F 2 , F 3, F 4 ,F 5 , A 1 ). 2. Implementar un proceso de autogestión financiera descentralizada, que permita generar nuevos ingresos y tener más agilidad en los procesos de la GSTI. (F 4, A 1, A 2, A 4 ). 3. Dirigir parte de los ingresos al mejoramiento de la planta tecnológica de la empresa, para actualizar la plataforma existente (F 3, A 3 ). A 1 . Falta de recursos económicos A 2 . Desmotivación por la jubilación anticipada e ingreso de personal sin determinación de competencias, por la incertidumbre del cambio. A 3 . Incremento del reporte de información (a Caracas). ESTRATEGIAS DA ESTRATEGIAS FA AMENAZAS (A) D 1 . No se propician acuerdos para lograr el intercambio tecnológico con los centros de investigación e instituciones de educación superior. D 2 . No se crean factores de evaluación del desempeño basados en la innovación personal, profesional, bienestar del empleado y comprensión mutua. D 3 . Los gerentes de la organización no gestionan la motivación de adentro hacia afuera y el desarrollo de la sinergia creativa para la toma de decisiones. D 4 . Los gerentes de la organización no alientan al personal a realizar aportes significativos a la sociedad, con poca delegación y autonomía del trabajo. D 5 . No se propicia el desarrollo profesional de las personas involucrando los valores organizacionales generando poca autoestima y baja calidad en el servicio. D 6 . La Gerencia de la Organización no se interesa en el análisis de la calidad interna de sus trabajadores generando poca autoestima y poca participación. D 7 . La gerencia no se apoya en las TIC para garantizar una comunicación efectiva ni cuenta con un proceso de gestión de los recursos tecnológicos que le permite renovar en forma proactiva las potencialidades del recurso humano. D 8 . El Clima de trabajo no permite el trabajo en equipo como herramienta de integración para orientar los esfuerzos de cada trabajador al logro de los objetivos estratégicos. D 9 . Los trabajadores consideran no sentirse realizados al no compartir los valores espirituales. F 1 . Desarrollo de potencialidades humanas con conexión entre la misión personal y organizacional. F 2 . Clima organizacional de confianza. F 3 . Plataforma tecnológica adecuada. F 4 . Planificación estratégica que permite centrar las prioridades. F 5 . Interés de la gerencia por la seguridad y bienestar de los trabajadores siendo éstos un elemento para la innovación de procesos en un contexto de mejoramiento contínuo. DEBILIDADES (D) FORTALEZAS (F)
  • 25. Fase V. Diseño del plan estratégico, táctico y operacional de la GSTI Diario (O) Con apoyo de Recursos Tecnológicos (computadoras desktop y portátiles, impresoras, servidores, scanner, TIC, otros) . Inmediatamente GSTI (Departamento de soporte tecnológico, operaciones tecnológicas y proyectos tecnológicos) P ara garantizar intercambios con otras unidades organizativas que permitan una comunicación efectiva entre los trabajadores Fundamentar el trabajo con apoyo en las TIC. Trimestral (T) Reuniones con la Vicepresidencia de Recursos Humanos (6 HH). Inmediatamente Vicepresidencia de Recursos Humanos. Para la innovación personal y profesional Considerar factores de evaluación del desempeño. Anual (E) Reuniones con la alta Gerencia de CORPOELEC (6HH). Inmediatamente CORPOELEC, Caracas (Coordinación Automatización, Tecnología, Informática, Telecomunicaciones, (ATIT)). Que permitan el mejoramiento profesional, seguridad y bienestar para los trabajadores. Crear condiciones gerenciales. Diario (O) Reuniones con la alta Gerencia de CORPOELEC (6HH). Inmediatamente GSTI (Departamento de soporte tecnológico, operaciones tecnológicas y proyectos tecnológicos) Para permitir la autonomía Organizacional. Tomar decisiones desde la gerencia. Mensual (T) Mayor uso de recursos tecnológicos. (computadoras desktop y portátiles, impresoras, servidores, scanner, TIC, otros) . Inmediatamente CORPOELEC, Caracas. (Coordinación Automatización, Tecnología, Informática, Telecomunicaciones, (ATIT)). Para impulsar los planes estratégicos de la organización con el uso adecuado de las TIC. Mayor interacción con otras empresas filiales. Mensual (T) Talleres de inducción/(uso de salón, video beam block de notas, lápiz) (3H) Inmediatamente GSTI (Departamento de soporte tecnológico, operaciones tecnológicas y proyectos tecnológicos) Para la profesionalización en el área. Inducción a los empleados con definición clara de objetivos. Mensual (T) Convocatoria Nacional/ (6HH) Inmediatamente CORPOELEC, Caracas (Coordinación Automatización, Tecnología, Informática, Telecomunicaciones, (ATIT)). Para determinar los procesos y pasos a seguir en las actividades operacionales y de proyectos. Reunión de los Coordinadores Nacionales con la Gerencia. FRECUENCIA CÓMO/CON QUÉ CUÁNDO QUIÉN PARA QUÉ QUÉ
  • 26. Gestionar la calidad interna de los empleados. Para mejorar los recursos humanos y los procesos. GSTI (Departamento de soporte tecnológico, operaciones tecnológicas y proyectos tecnológicos) Talleres, cursos, actividades lúdicas y deportivas (ajedrez, bolas criollas, baseball, voleiball, kikimball, futbolito, dinámicas grupales, otros ). Desarrollo de planes y programas. Para establecer la conexión entre la misión organizacional y personal de los trabajadores de la GSTI. GSTI (Departamento de soporte tecnológico, operaciones tecnológicas y proyectos tecnológicos) Uso de los recursos humanos y tecnológicos. Implementar un proceso de autogestión financiera descentralizada. Para que permita generar nuevos ingresos y tener más agilidad en los procesos de la GSTI. Vicepresidencia de Administración y Finanzas. Reuniones con la alta Gerencia de CORPOELEC (6H). Dirigir parte de los ingresos al mejoramiento de la planta tecnológica. Para disminuir los gastos de inversión en investigaciones tecnológicas. Vicepresidencia de Administración y Finanzas. Reuniones con la Vicepresidencia de Administración y Finanzas (6H). Reuniones con la Vicepresidencia de Recursos Humanos (6H). Gerencia de Gestión del Talento Humano. Para actualizar la plataforma existente. Establecer acuerdos con los centros de investigación e instituciones de educación superior. Implementar nuevos factores de evaluación. Para considerar tanto el conocimiento profesional como los valores humanos. Vicepresidencia de Recursos Humanos. Reuniones con la Vicepresidencia de Recursos Humanos (6H). QUÉ PARA QUÉ QUIÉN CUÁNDO CÓMO/CON QUÉ FRECUENCIA Fuente: Gómez, (2011) Anual (E) Inmediatamente Anua l(E) Inmediatamente Anual (E) Inmediatamente Anual (E) Inmediatamente Mensual (T) Inmediatamente Diario (O) Inmediatamente
  • 27.
  • 28.
  • 29.
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  • 31. “ El orden en la vida es la base del progreso interior y exterior. Esto significa que la organización interna del individuo es la base del progreso personal y por ende el de la organización que represente ”. Gómez, (2011, basado en David (2003)).
  • 32.