Se ha denunciado esta presentación.
Utilizamos tu perfil de LinkedIn y tus datos de actividad para personalizar los anuncios y mostrarte publicidad más relevante. Puedes cambiar tus preferencias de publicidad en cualquier momento.

Управляйте "в стиле" DiSC

1.662 visualizaciones

Publicado el

Популярное изложение поведенческой классификации DiSC (www.ClassicDiSC.ru) применительно к мотивированию сотрудников.

Publicado en: Empresariales
  • Inicia sesión para ver los comentarios

Управляйте "в стиле" DiSC

  1. 1. 30 сильные кадры/октябрь 2013 БИЗНЕС менеджмент Грамотное руководство компанией является одним из основных факто- ров успеха бизнеса, ведь именно от эффективности управления напря- мую зависит прибыль. Все бы хорошо, только есть одно «но» – человеческий фактор. Невозможно сделать так, что- бы сотрудники автоматически выпол- няли все распоряжения руководства. Атаккаклюдиразные,тоимотивация для них должна быть разная. Хорошие управленцы это понимают, поэтомуунихсуществуютсобственные системыдляклассификациилюдей,на- пример, умные или глупые, «живчики» или «мямлики» и т. д. Особо «продви- нутые» учитывают даже астрологиче- ские типы. Есть научные классифика- ции, в которых и 15 типов приводится, и 20, однако руководители, в основном, используют типологии, состоящие из 4-5 типов, не более. И это относится не только к сотрудникам. В любой прак- тической управленческой классифи- кации, будь то Бостонская матрица, матрицаЭйзенхауэраипр.,идетразгра- ничение именно на 4-5 типов, так как для повседневной работы этого вполне достаточно, чтобы оценить ситуацию либо человека в ситуации. Такие классификации спасают управленцев от выгорания, ведь если каждую минуту думать, как подойти к конкретному работнику, как с ним по- говорить, то в голове у руководителя будет сплошная путаница. Он – не пси- холог, у него много других задач. Если управленец начнет во всем этом ко- паться, он просто перестанет занимать- ся бизнесом. Но, в то же время, если он никак не будет разделять людей, то есть большая вероятность утратить кон- троль над ситуацией. В плане полезности и практиче- ской применимости я хочу особен- ным образом выделить систему клас- сификации под названием DiSC. DiSC очень хорош тем, что дает разграничение людей по поведенче- ским реакциям. Ведь для принятия большинства управленческих реше- ний руководителю не нужно знать, каков человек в глубине души, ка- кие у него склонности и ценности. Управленцу в первую очередь важно, как сотрудник будет себя вести в той или иной ситуации. Михаил Молоканов бизнес- консультант, коуч Работа с сотрудниками – всегда сложный и тонкий вопрос. Чтобы команда трудилась в полную силу, чтобы присутствовал корпоративный дух, людей необходимо мотивировать. К сожалению, на поиски нужных слов для каждого отдельного сотрудника у руководителя чаще всего не хватает времени. Так существует ли техника, которая помогает настроить человека на нужную вам волну, не утратив при этом хорошие отношения с ними? Управляйте «в стиле» DiSC БИЗНЕС менеджмент
  2. 2. 31 сильные кадры/октябрь 2013 Немного истории. Первым обратил внимание на то, как ведут себя обыч- ные люди Уильям Молтон Марстон, который в 1928 году написал увлека- тельную книгу – «Эмоции нормаль- ных людей»; а в 1931 году он написал еще одну – «Интегральная психоло- гия». Именно в этих книгах им были впервые выделены четыре поведен- ческих стиля, основанных на эмоци- ональных реакциях –«D», «i», «S» и «C» –системаDiSC(по-русскизвучит как ДИСК). ностью, человеком, с которым вместе хорошо и, самое главное, для него есте- ственно. «i» должен вас «любить», тог- да он откликнется на ваши призывы. Если он вас не любит, здесь уже ничем непоможешь.Ноеслидажеотношения хорошие, все равно придется искать подход в каждой конкретной ситуации. Важно объяснить, что это за работа с точки зрения эмоций: «Надо сделать это, надо напрячься»; объясните ему, какое впечатление работа произведет на клиента. Используйте зажигающие, эмоциональные слова. С Содействующим вам должно быть проще. Можно мотивировать его своим личным участием, например, самому выйти на работу в выходные. Можнопростообратитьсязапомощью, например, сказать: «Знаете, вот такая беда произошла, мы всю неделю паха- ли-пахали, но остались недоделки. А в понедельник отчет надо сдать. Я буду работать в выходные. Вы ко мне присо- единитесь? Мне очень нужна Ваша по- мощь». Важно ссылаться на то, как он нужен компании. Но если вы сами не выходите, то тут придется искать очень убедительные доводы, почему ваше присутствие на пикнике по поводу дня рождениятещинойсобачкитакжеваж- но, как и этот отчет. С Конструирующим у вас могут возникнуть проблемы, потому что, если отчет не сделан вовремя из-за безалаберности, мотивировать такого человека очень сложно. Поэтому об- ращаться к нему нужно ненавязчиво. Например, сказать, что можно, конеч- но, отчет сдать и в имеющемся виде, но лучше бы прийти и проверить, что все в отчете правильно, ведь клиент очень требователен. Лучше бы еще все 8 раз перепроверить, в соответствии со всеми стандартами, а для этого просто необходима высокая квалификация Конструирующего. Чтобы не запутаться и грамотно управлять бизнесом, руководителю обязательно нужна классификация сотрудников. Не стоит гнаться за сложными типологиями, состоящи- ми из 15-20 типов, вполне достаточно простых, таких, как типология DiSC, которую мы рассмотрели в этой ста- тье. Если вы будете четко понимать, к какому их четырех стилей относится в конкретной ситуации поведение ва- ших сотрудников, вам станет гораздо прощеруководитьими.Конечно,такой подход к руководству людьми никогда не гарантирует стопроцентного оглу- шительного успеха, но он гарантирует, чтовыточнонеиспортитеотношенияс подчиненными. сам за них хватается, а значит, необхо- димо уделить внимание ему, его идеям, его эмоциям, поговорить о них и не- навязчиво подвести его к делу. Важно следить, чтобы он не увел вас своими идеями от того, зачем вы к нему приш- ли. Помните, что если вы не будете воз- действовать на эмоции «i», конструк- тивного диалога у вас не получится. С человеком в стиле «S»/ Содействующимнеобходимоговорить о его взаимодействии с другими; о том, как он может повлиять на других лю- Стиль «D» описывает человека, ко- торый реагирует на ситуацию как его не устраивающую, и он предпринима- ет активные действия для ее измене- ния. (По-русски я называю этот стиль «Добивающийся») В стиле «i» – человек реагирует на ситуацию как в принципе его устраива- ющую, но проявляет активность, чтобы было еще лучше. («Инициирующий») В стиле «S» – человек реагирует на ситуацию как вполне его устра- ивающую, особой активности он не проявляет, подстраивается под то, что есть, сохраняет существующее. («Содействующий») В стиле «C» – человек реагирует на ситуацию как на неблагоприятную, но считает, что изменить ничего нель- зя - все станет только хуже, поэтому старается следовать правилам и систе- мам, которые спасут его от «худшего». («Конструирующий») Важно понимать, что мы говорим о стилях поведения, а не о типах людей. Каждыйизнасможетвестисебявсоот- ветствии с любым из этих стилей, дру- гое дело, что один стиль индивид будет выбиратьчащеостальных.Аещеукаж- дого из нас есть, по крайней мере, один стиль, который не применяется никог- да, либо только под влиянием сильного стресса. А теперь поговорим о том, как себя вести, взаимодействуя с человеком, проявляющим тот или иной стиль. Еслипередвами«D»/Добивающийся, четко и конкретно говорите ему о це- лях, результатах, показываете перспек- тивы, которые он может достичь. Для «D» важен конкртеный результат. Стиль «i»/Инициирующий – чело- век, который выдвигает много идей и дей; о ценностях, которые важны для других. Не надо пытаться «брать быка за рога», как в предыдущих случаях, нужно слушать, проверять, понял ли он, что именно вы от него хотите. С человеком в стиле «C»/ Конструирующим лучше сначала на- править письменное сообщение, о чем будет идти речь. Спешить в этом слу- чае не стоит. В начале разговора можно вспомнить, как продуктивно вы с ним прошлый раз пообщались, отметить, какхорошоонвыполнилзадание,гово- рить обоснованные вещи, ссылаться на расчеты, на мнение уважаемых экспер- тов и т. д. Говорите больше о задачах, о последовательности шагов, которые необходимо предпринять. Тогда ваш разговор сложится, вы будете для него убедительны. Рассмотрим простой пример. Сотрудника надо попросить выйти поработать в выходной, доделать от- чет клиенту. В принципе, сотрудник не против. Он понимает, что деваться ему некуда, и сильно сопротивляться не бу- дет. Вопрос в том, как подать информа- цию, чтобы его не отпугнуть, не испор- тить зарождающуюся готовность. Добивающемуся мы говорим: «К понедельнику нам нужно, чтобы отчет был, потому что, если он не будет готов, то мы потеряем «такие-то» деньги, не захватим «такой-то» рынок, упустим «такого-то» клиента…» Мы ориенти- руемся на результат, применяем власть поощрения-наказания – показываем, что будет хорошего, если он выйдет, и что плохого, если он откажется. В случае с Инициирующим, к со- жалению или к счастью, очень важно его личное отношение к вам. Для него вы должны быть харизматичной лич- В случае с Инициирующим очень важно его личное отношение к вам. Он должен вас «любить», тогда откликнется на ваши призывы. Если он вас не любит, здесь уже ничем не поможешь

×