Campeón de recursos humanos

MONROY ASESORES S. C.
presenta

CAMPEONES DEL RECURSO HUMANO
TEORIAS DE DAVE ULRICH
R E S U M E N E J E C U T I V O Y C O M E N T AR I O S AL L I B R O E D I T AD O P O R L A H AR V A R D B U S I N E S S S C H O O L P R E S S

www.monroyasesores.com.mx 1

 La nueva VISION de recursos humanos ante la competitividad global.
 LOS 8 RETOS de las organizaciones de hoy.
 El NUEVO MODELO de RH: 4 roles.
 El rol de r.H. Y los ejecutivos de LINEA.
 CONVIERTIENDOSE en socio ESTRATEGICO.
 CONVIRTIENDOSE en experto administrador.
 CONVIRTIENDOSE en CAMPEON de los empleados.
 CONVIRTIENDOSE en agente de cambio.
 El proceso para lograr el cambio de cultura organizacional.
 RH. Para RH.
 ¿ Que sigue ? ¿ cual es el futuro de R.H. ?.
 EL BALANCED SCORE card de R.H.
 SIETE RETOS para el futuro de RH.


LA NUEVA VISION DE R.H. ANTE LA COMPETITIVIDAD
GLOBAL
La creciente necesidad de cambiar, generada por el avance de la tecnología, la
globalización, el crecimiento en rentabilidad y las demandas del cliente, colocan
en el centro del escenario actual a las capacidades organizacionales y a las
competencias del personal.

Los recursos humanos son la diferencia competitiva
para las empresas en el presente

Para lo anterior el profesional de R.H., debe cambiar paradigmas para dejar
atrás el rol de regulador y vigilante de políticas y operador de procesos, para
convertirse en socio del negocio, productor activo y proactivo de valor
agregado:
Debe pasar del trabajo rutinario y burocrático al :
 Trabajo innovador
 Guiado por valores y
 Orientado a resultados.

LA NUEVA VISION DE R.H. ANTE LA COMPETITIVIDAD
GLOBAL
La nueva visión de R.H., se centra en cuatro factores:

 Actuación estratégica.
 Eficiencia administrativa.
 Contribución a los empleados.
 Capacidad de cambio.
Así, la función de R.H., del presente siglo, debe enfocarse a:
 La administración global
 Construir las capacidades organizacionales
 Promover los cambios de cultura
 Amasar el capital intelectual

LOS OCHO RETOS DE LAS ORGANIZACIONES DE
HOY
1. PENSAMIENTO GLOBAL: la globalización domina el horizonte
competitivo, implica nuevos mercados, nuevos productos, nuevos
criterios, nuevas competencias y nuevas maneras de pensar acerca de
hacer negocios.
2. SERVICIOS DE R.H. ENLAZADOS CON LA CADENA DE VALOR: los servicios de
Recursos Humanos deben contribuir en forma directa a incrementar el
valor para el cliente
3. MEJORA DE LA RENTABILIDAD: Recursos Humanos debe contribuir en
forma directa a la reducción de costos y al incremento de los ingresos.
4. CREAR CAPACIDADES ORGANIZACIONALES: Las capacidades
organizacionales son la clave de la competitividad. Corresponde a R.H.
desarrollarlas en forma alineada con la estrategia del negocio, lo anterior
se logra, hacia arriba, conectando tales capacidades con las ventajas
competitivas de la empresa y, hacia abajo, con las competencias de los
individuos que colaboren con la misma.


5. CREAR ORGANIZACIONES RAPIDAS: cambiar es la pauta de los negocios
de hoy. El cambio planeado se logra a través del uso de diferentes
herramientas , el desarrollo de
organización, reingeniería, flexibilidad, mejora continua.
6. INNOVACIONES TECNOLOGICAS: las innovaciones tecnológicas son más
frecuentes. Recursos Humanos debe encontrar maneras para lograr que
la tecnología sea parte productiva y viable del flujo de trabajo.
7. ATRAER, RETENER Y MEDIR LAS COMPETENCIAS ASI COMO EL CAPITAL
INTELECTUAL: la misión de R.H. Es captar, desarrollar y retener al mejor
talento para ser exitosos en negocios globales.
8. TRANSFORMAR LA EMPRESA: ésta misión rebasa la reingeniería o el
downsizing. Implica cambiar el negocio, se enfoca a transformar la
empresa para que responda inteligentemente a nuevas fisonomías del
entorno. Y no sólo eso, sino volver a la empresa una organización
inteligente que aprende a cambiar por sí misma.


Para enfrentar los retos anteriores, los profesionales de R.H. Deben
enfocarse más en los resultados tangibles de su trabajo medidos por sus
clientes, así como en integrar su función con la finalidad de incrementar el
valor agregado para el cliente externo.

Por otra parte, deben aprender a medir sus resultados con términos que
reflejen la competitividad del negocio y a convertirse en guías o líderes
del cambio organizacional asociados con los gerentes de línea.


UN NUEVO MODELO DE R.H: CUATRO ROLES.
ATENCION CENTRADA EN
EL FUTURO ESTRATEGICO

ALINEACION ESTRATEGICA ADMINISTRACION DE LA
DE RECURSOS HUMANOS TRANSFORMACION Y EL CAMBIO
SOCIO ESTRATEGICO AGENTE DE CAMBIO

PROCESOS GENTE

EFICIENTIZACION DE ADMINISTRACION Y MOTIVACION
PROCESOS DE PERSONAL
EXPERTO ADMINISTRADOR CAMPEON DE LOS EMPLEADOS

ATENCION CENTRADA EN LO
COTIDIANO / OPERATIVO


UN NUEVO MODELO DE R.H: CUATRO ROLES.

ROL MISIONES RESULTADOS TANGIBLES

Alinear a los R.H. Con la estrategia Ejecución de acciones
del negocio estratégicas
1.SOCIO Hacer diagnósticos y construir las Indices de resultados del
ESTRATEGICO estructuras organizacionales negocio
 Traducir las necesidades
estratégicas en prioridades de R.H.

Examinar y promover la mejora Eficiencia de los
2.EXPERTO continua de los procesos del negocio procesos de R.H.
ADMINISTRADOR  Llevar a cabo reingenierías de Eficiencia de los
procesos y actualización de sistemas procesos del negocio
 Asegurar la eficiencia de los
procesos de R.H.


ROL MISIONES RESULTADOS TANGIBLES

 Incrementarel compromiso y las Incremento permanente
competencias de los empleados del compromiso y las
3. CAMPEON DE  Fomentar la contribución y valor competencias de los
LOS EMPLEADOS agregado de los individuos al colaboradores.
negocio.  Clima organizacional en
 Entender y apoyar las necesidades constante adaptación a
de los colaboradores. favor de la productividad y
 Escuchar, responder y proveer a competitividad del negocio.
los empleados con recursos para
incrementar su pertenencia.

 Administrarla transformación y el  Capacidad de cambio
cambio, fundamentalmente a través  Características de ser
del cambio de cultura y de promover una organización
4. AGENTE DE la capacidad de cambio. inteligente que aprende.
CAMBIO  Durante los procesos: Identificar y
enmarcar problemas, construir
relaciones de confianza, resolver los
problemas, crear planes de acción y
darles seguimiento.


EL ROL DE R.H. Y LOS EJECUTIVOS DE LINEA
ESTRATEGIA CAMBIO
GERENTES DE LINEA CONSULTOR EXTERNO

GERENTES DE LINEA

R.H. R.H.

R.H. R.H.

TECNOLOGIA GERENTES DE LINEA

SUBCONTRATACION EMPLEADOS

EFICIENCIA DE PROCESOS CONTRIBUCIONES DE LOS
EMPLEADOS
DE R.H.

4. ESTABLECER PRIORIDADES PARA LAS ACCIONES

Para establecer las prioridades en las acciones, el profesional de R.H., se
deberá servir de dos criterios: IMPACTO y FACTIBILIDAD.

1. EL IMPACTO: Incluye las siguientes características de las prácticas:
a) Alineación: es decir en qué medida las prácticas lograrán convertir en
realidad la estrategia.
b) Integración: En qué medida se integran y no se interfieren unas a otras.
c) Centrarse en el cliente: En que medida las prácticas elegidas se
transformarán en valores agregados que percibirá el cliente.


2. LA FACTIBILIDAD: Este elemento se refiere a la posibilidad de llevar a la
realidad la práctica analizada. Considera los dos siguientes aspectos:
a) Recursos: Se refiere a la disponibilidad de recursos suficientes.
b) Tiempo: Considera si se puede realizar dentro de un marco razonable de
tiempo.

FACTORES PARA FIJAR PRIORIDADES PARA LAS INICIATIVAS DE R. H.

2 1
Alto impacto y Baja Alto impacto y
IMPACTO factibilidad Alta factibilidad
¿ agregará valor a los clientes ?
¿ está alineada con la estrategia ?
¿ está integrada con las otras iniciativas ? 4 3
Bajo impacto y Bajo impacto y
Baja factibilidad Alta factibilidad

FACTIBILIDAD
¿ se tienen recursos disponibles ?
¿ se puede llevar a cabo en tiempo razonable ?

CONVIRTIENDOSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO
1. El profesional de R.H., debe ayudar a la empresa a identificar y mejorar los procesos
centrales, formando parte activa de los equipos de transformación , para lograr en
ellos, mayor simplicidad y eficiencia, así como menor costo.
2. Por otra parte, deben aplicar la reingeniería a los propios procesos de R.H., para que
satisfagan de mejor manera las necesidades de sus clientes internos y para crear
mayor valor para los clientes externos.
3. Generalmente en la reingeniería se siguen los siguientes pasos:
a) Identificar los procesos ineficientes.
b) Describir el modelo que se viene siguiendo.
c) Cuestionar los supuestos básicos y los resultados que están ofreciendo, frente a
los resultados que deberían estar ofreciendo.
d) Crear modelos de “ lo que debe ser “ para crear el mayor valor agregado para
el cliente a partir de investigar las necesidades de éste y buscando optimizar los
costos.
e) Integrar a los procesos las herramientas, responsables, tiempos e instrumentos
para la medición de resultados.
4. El profesional de R.H., debe medir los resultados de cada uno de los procesos de los
que es dueño, en términos de eficiencia ( costo – beneficio ) y efectividad ( calidad
objetiva y percibida por el cliente ).


El profesional de R.H., debe ser competente para manejar los tres tipos de
cambio, superando la resistencia con el entusiasmo que despiertan las
posibilidades que dicho cambio entraña, concretando los planes en resultados.

LAS INICIATIVAS DE CAMBIO

R.H.
LOS CAMBIOS DE PROCESOS
CAMBIO

LOS CAMBIOS CULTURALES


POR QUE LOS CAMBIOS NO PRODUCEN CAMBIO

• No están ligados a la estrategia.
• Son vistos como una moda o una salida fácil.
• Una visión de corto plazo.
• Las realidades políticas conspiran contra el cambio.
• Expectativas grandiosas frente a éxitos sencillos.
• Rígido diseño del cambio.
• Falta de liderazgo para el cambio.
• Falta de resultados mensurables y tangibles.
• Miedo a lo desconocido.
• Incapacidad de lograr apoyo para sostener el cambio.

Recursos Humanos ( Champions ) Dave Ulrich. Ed. Granica. Pag 260


CUATRO PASOS PARA CONSTRUIR LA CAPACIDAD DE
CAMBIO

PASO 1: IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVE O CRITICOS DE ÉXITO PARA CREAR LA
CAPACIDAD DE CAMBIO:
1. Determinar quién será el dueño o líder del proceso de cambio.
2. Crear en el personal una necesidad de cambio de tamaño mayor que el que tiene en
ellos la resistencia al mismo.
3. Crear y difundir una visión ( resultado esperado ) del cambio.
4. Identificar, involucrar y comprometer a los personajes clave que deben colaborar a
gestionar el cambio.
5. Usar herramientas de R.H., para facilitar el cambio: cambios de estructura, formación
de equipos de proyecto, comunicación, rediseño de funciones y / o
procesos, evaluación, recompensas...
6. Medir el avance del cambio y retroalimentarlo.
7. Asegurar que el cambio sea duradero, mientras sea conveniente.


PASO 2: COMPROBAR QUE CADA UNO DE LOS FACTORES CLAVE O CRITICOS DE
ÉXITO HAN SIDO CUMPLIDOS:
Es necesario comprobar que lo anterior se haga con la rigurosidad que pone un
piloto en la comprobación de su aparatos antes de emprender el vuelo.
Los factores a comprobar son los siguientes:

1. ¿ Tenemos un líder ?

2. ¿ Los empleados sienten que es importante cambiar ?
3. ¿ Los empleados poseen una visión clara de los beneficios que ellos
y los clientes obtendrán con el cambio ?
4. ¿ Se tienen de nuestro lado y entusiasmados a los individuos clave
del grupo ?
5. ¿ Se tienen claramente planeadas las acciones de R.H. , que
apoyarán el cambio ( estructura, comunicación, capacitación,
evaluación, recompensas..).
6. ¿ Se tienen planeados instrumentos para medir el éxito del cambio ?
7. ¿ Se tiene un plan para mantener vigente el cambio a mediano y
largo plazo ?


EL CHECKLIST DE LOS FACTORES CLAVE O CRITICOS DEL ÉXITO DEL CAMBIO

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

Calif. Liderear Concientizar Difundir la Compromiso Cambiar Medir el Asegurar la
el cambio la necesidad visión de estructura y progreso perma-
del cambio elementos sistemas nencia del
clave cambio


PASO 3: IDENTIFICAR LA ACTIVIDAD DE MEJORA PARA CADA FACTOR CLAVE O
CRITICO DE ÉXITO DEL CAMBIO:

1. Después de evaluar el grado en que se ha podido cumplir con cada factor clave o
crítico de éxito, se podrán detectar aquellas actividades que requieren ayuda del
profesional de R.H.
2. Se deberá cuidar que para cada factor crítico de éxito se tenga un plan de acción ,
que describa el papel que toca realizar a cada protagonista y cómo lo realizará.
3. La tarea central del profesional de R.H., como agente de cambio es conducir a
quienes deben llevar a cabo el cambio, para que elijan acciones adecuadas.


PASO 4: TRANSMITIR LA VISION Y ASEGURAR QUE SE VEAN LOS SIETE FACTORES
CRITICOS COMO UN PROCESO, NO COMO UN EVENTO:
1. Es necesario asegurarse que en ningún momento se pierda de vista la visión que
se persigue.
2. Es esencial que el profesional de R.H., considere que los siete factores clave o
críticos de éxito constituyen un proceso para hacer realidad resultados previstos y
no como factores aislados y sin liga de uno a otro.

EL PROCESO DE CAMBIO

Determinar Concientizar Difundir la Compromiso Cambiar Medir el Asegurar la
al líder de la visión de elementos estructura y progreso permanencia
el cambio necesidad clave sistemas


EL PROCESO DE CINCO PASOS PARA LOGRAR EL
CAMBIO CULTURAL
1. DEFINIR Y CLARIFICAR EL CONCEPTO DE CAMBIO DE
CULTURA

2. FUNDAMENTAR EL POR QUE DEL CAMBIO CULTURAL

EL CAMBIO 3. LLEVAR A CABO UN PROCESO PARA EVALUAR LA
CULTURA ACTUAL, DEFINIR LA CULTURA FUTURA Y
CULTURAL
PRECISAR EL GAP O BRECHA ENTRE AMBAS.

4. IDENTIFICAR DIFERENTES VIAS PARA GESTIONAR EL
CAMBIO DE CULTURA.

5. ELABORAR UN PLAN DE ACCION QUE INTEGRE
MULTIPLES FORMAS DE GESTIONAR EL CAMBIO.


Corresponde a los gerentes de línea:
1. Participar en el diseño de la nueva cultura organizacional.
2. Entender y comprometerse con el proceso de cambio de paradigmas
para crear una nueva cultura en la organización.
3. Alinear todas sus actividades gerenciales con los valores de la
nueva cultura.
4. Apoyar la tarea de R.H., en relación con la gestión del cambio.
5. Asegurar que la nueva cultura se mantenga vigente.


R.H. PARA R.H.
La tarea de R.H., para R.H., comprende tres tipos de planes relacionados
entre sí:

1. PLAN DE R.H.
ESTRATEGICO

3. PLAN DE
2. PLAN DE
REORGANIZACIO
ESTRATEGIA DE
N DE R.H.
R.H.


1. EL PLAN DE R.H. ESTRATEGICO.

a) Se refiere al proceso de convertir las estrategias empresariales en
prioridades de R.H.
b) El papel racional de R.H., no es crear planes por separado, sino contribuir a
que los planes empresarios se concreten.
c) Lo anterior se logra:
 Traduciendo las estrategias empresariales a capacidades o
competencias organizacionales, partiendo de los principales objetivos
del negocio.
 Concretando las prácticas de R.H., que sean necesarias para crear,
reforzar y dar soporte a la aplicación de tales competencias.

OBJETIVOS ESTRATEGIAS COMPETENCIAS


R.H. OPORTUNIDADES
VISION
AMENAZAS

FUERZAS
DEBILIDADES
MISION

OBJETIVOS
VALORES Y INSTITUCIONALES
CREDO
VENTAJAS
COMPETITIVAS
NORMAS Y
REGLAMENTOS
ESTRATEGIAS

COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
OBJETIVOS
OPERACIONALES
( SCORECARD)
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL

REDISEÑO DE EL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL www.monroyasesores.com.mx 26

EJEMPLOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS.

TECNOLOGIA COSTO - PRECIO DISTRIBUCION

CALIDAD DE DISEÑO FACILIDAD PARA HACER
NEGOCIO

VENTAJAS
CALIDAD DE PROCESO COMPETITIVAS
ESPECIALIDADES

CALIDAD DE SERVICIO VOLUMEN FLEXIBILIDAD


PLANEACION ORIENTACION A COMUNICACION LIDERAZGO Y
ORGANIZACIÓN RESULTADOS EMPOWERMENT
CONTROL
NEGOCIACION
DIRECCION DE
PERSONAL ADMINISTRACION RELACION
TRABAJO EN
EQUIPO
VISION
EMPRESARIAL SERVICIO AL
CLIENTE
EJEMPLO DE MODELO
OPTIMIZACION DE COMPETENCIAS
Y CALIDAD

TOMA DE
DECISIONES

SOLUCION DE
PROBLEMAS EFICACIA
PERSONAL TECNICAS
INNOVACION Y CONOCIMIENTOS
CALIDAD DE SOPORTE

FLEXIBILIDAD Y ENERGIA Y CONOCIMIENTO DEL CONOCIMIENTOS
APRENDIZAJE PERSEVERANCIA NEGOCIO ESPECIFICOS

LAS PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

COMO
PARA LOGRAR PARA PARA LOGRAR
QUEREMOS
TODO LO SATISFACER A LO ANTERIOR,
QUE NOS
ANTERIOR, QUE LOS CLIENTES, COMO
VEAN LOS
DEBO HACER EN QUE DEBO QUEREMOS
ACCIONISTAS
CON MI MEJORAR MIS QUE NOS VEAN
ORGANIZACIÓN PROCESOS LOS CLIENTES
Y CON MI INTERNOS
PERSONAL

PERSPECTIVA PERSPECTIVA PERSPECTIVA PERSPECTIVA
DE R-H. INTERNA O DE DEL CLIENTE FINANCIERA
PROCESOS


EL BALANCED SCORECARD DE LA ORGANIZACIÓN
AUMENTO DE INGRESOS PRODUCTIVIDAD
CONCEPTO METRICOS CONCEPTO METRICOS
PERSPECTIVA
FINANCIERA

INCREMENTO DE VALOR NIVEL DE SERVICIO
CONCEPTO METRICOS CONCEPTO METRICOS
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE

EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD - CALIDAD

PERSPECTIVA CONCEPTO METRICOS CONCEPTO METRICOS

INTERNA O DE
PROCESOS

CLIMA ORGANIZACIONAL COMPETENCIAS - PRODUCTIVIDAD

PERSPECTIVA CONCEPTO METRICOS CONCEPTO METRICOS

DE R.H.


2. EL PLAN ESTRATEGICO DE R.H.

CONCEPTO DEFINICION PREGUNTA CLAVE

VISION Hacia dónde deseamos llevar la Cuál será la arquitectura que
función de R.H., en el largo deseamos tener para la función de
plazo. R.H., en el futuro.

MISION Rol que corresponde desarrollar Qué corresponde hacer ahora a
a R.H. Ahora. R.H., para agregar valor a los
clientes externos e internos

VALORES Declaración de los que se cree Cuáles son los valores universales,
que son los valores que deben organizacionales y personales que
inspirar el desempeño de la deben inspirar la actuación de R.H.
función de R.H.

CLIENTES Quienes son los clientes de R.H. Quienes son los que al interior de la
empresa y al exterior de la misma
tienen necesidades que puede
atender R.H.


INICIATIVAS Contribuciones de R.H. Para Sistemas, programas y servicios
agregar valor al cliente y para que tiene que ofrecer R.H.
reducir costos.

OBJETIVOS / Logros que se pretenden Contribuciones concretas y
METAS alcanzar en el desempeño de medibles que se buscarán a
la función de R.H. través de los sistemas, programas
y servicios de R.H.

PLAN DE Calendario de actividades con Qué, quién, como, cuándo y
ACCION atribución de dónde se hará cada cosa.
responsabilidades.

MEDIDAS / Cómo se medirán avances y Qué información, instrumentos o
PARAMETROS logros. herramientas se utilizarán para
medir avances y logros.


EJEMPLO DEL SCORECARD DE R.H.

Maximizar el capital humano
PERSPECTIVA
FINANCIERA Contribuir al valor de la empresa Minimizar los costos de R.H.

Hacia los deptos., de la empresa Hacia los empleados.
PERSPECTIVA Apoyo Desarrollo de la Desarrollo de Optimizar la
DEL CLIENTE estratégico capacidad de competencias y atención a los
organización y liderazgo empleados
competitividad
Coordinación Ofrecer Asegurar Desarrollar Optimizar
PERSPECTIVA con la soluciones mano de obra y resaltar la entrega
DE PROCESOS estrategia anticipadas centrada en la los de
empresarial al personal estrategia programas servicios
generales de R.H.
Captación, Capacidad Crear clima Integración a Desarrollo
desarrollo y para crear organizacional la de
PERSPECTIVA
retención de competencias basado en la organización liderazgo
DE R.H.
talento estratégicas cultura acorde a
la cultura


3. EL PLAN DE REORGANIZACION DE R.H.
Se refiere al proceso que se seguirá para construir la infraestructura requerida
para llevar a cabo el Plan Estratégico de R.H., comprende 4 pasos:

Paso 1: Definir la arquitectura organizacional necesaria, tomando en cuenta los
seis bloques que la integran: cultura, competencias, consecuencias, dirección,
procesos y liderazgo.
Paso 2: Crear un sistema de evaluación para medir como los bloques anteriores
son percibidos, tanto a lo interno de R.H., como por sus clientes externos.
Paso 3: Proveer de liderazgo para impulsar las funciones, buscando mentalidad
compartida; desarrollando, adquiriendo o contratando competencias;
estableciendo estándares de actuación y estableciendo sistemas de evaluación y
recompensas.
Paso 4: Establecer un programa de trabajo, con fechas, responsables y fechas
de revisión.


¿ QUE SIGUE ? ¿ CUAL ES EL FUTURO DE R.H. ?

 Existe el convencimiento actual de que la función de
R.H., debe crear las competencias organizacionales que
llevan a la empresa a altos niveles de competitividad.
 Por ello, los campeones de R.H., deben dominar, alinear
e impulsar sus prácticas profesi0onales de tal modo que
los empleados, clientes e inversionistas reciban el mayor
valor agregado posible, considerando su tarea como
conjunta con los ejecutivos de línea.
 Los profesionales de R.H., del futuro pensarán más en
resultados que en programas, se enfocarán a garantizar
productos tangibles y medibles.
 Con todo lo anterior, es indudable que está surgiendo
una “ Comunidad de R.H. “ que está basada en múltiples
asociaciones entre los profesionales de R.H., los
ejecutivos de línea y los servicios asociados del exterior
ya sea provenientes de outsourcing o consultores.


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