UNIDAD 5 CULTURA ORGANIZACIONAL CONCEPTOS___________ME TOCA A
MI
Cultura organizacional
Cultura organizacional, cultura insitucional, cultura administrativa, cultura
corporativa cultura empresarial o cultura de negocios, son expresiones
utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que la
entiende como el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias y
valores que caracteriza a un grupo humano) aplicado al ámbito restringido de
una organización, institución, administración, corporación, empresa o
negocio (cuando habitualmente se aplica al ámbito extenso de una sociedad
o una civilización).[1]
Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de
manifestaciones tales como el folklore, el idioma o la comida. Así desde esta
perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como la
antropología o la sociología. Sin embargo, más recientemente, a partir de la
década de los 70, otras disciplinas y áreas del conocimiento empezaron a
interesarse por está ampliando su campo de aplicación a otros aspectos
sociales y económicos asociados a valores y creencias específicas que
influirían en nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas
procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.
La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de
valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una
organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y
ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son
creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se

deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías
y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los
trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de
los miembros de la organización de unos con otros".[2]
Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa.
Pueden incluso desear imponer unos valores y estándares de
comportamiento que reflejen los objetivos de la organización, sin embargo
no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos estándar, pues trae
consigo el peso de la historia de la organización y las decisiones que se
hubiesen tomado en el pasado.
Una de las características de la cultura organizacional es su carácter
simbólico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sí son
observables. En este sentido, la cultura de una organización está constituida
por una red de símbolos o costumbres que guían y modulan, en distinto
grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las
personas que se van incorporando. Estos elementos simbólicos se
manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organización, desde
las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilidad.[3]
Mediante los elementos simbólicos de la cultura, la organización y sus
miembros establecen procesos de identidad y exclusión.
Los "supuestos implícitos y explícitos que los miembros tienen respecto de
cuál es el comportamiento legitimo dentro de la organización",[4] permiten
hallar diversos grupos de trabajo dentro de la organización que manifiestan
su propia cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de
interactuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir (hacer la vista
gorda), etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema

y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de poder
tradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones.
La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de
sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atracción y selección, lo
que perpetua aún más la cultura existente.[5] También tendrá efectos sobre
los procesos de retención y rotación voluntaria,[6] de manera que en la
medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los
trabajadores y la cultura organizacional, mayor será el compromiso del
trabajador hacia la organización, y menor la tasa de rotación o abandono
voluntario.[7] Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se verán también
afectados por contingencias culturales[8] así como las conductas
emprendedoras.[9]
La cultura de una empresa no es permanente, ni rígida, sino que va
cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rígida, le costará
adaptarse al medio externo

5.2. ELEMENTOD CULTUA ORGANIZACIONAL ___- deNISSE
Elementos y componentes
Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que
llamaremos holística y diferenciadora. El holos aúna todo lo adoptado por
una sociedad o grupo humano (objetivo y subjetivo, material o inmaterial); el
otro enfoque- al que nos adscribimos- diferencia sólo algunos elementos,
considerando al resto productos o manifestaciones culturales.
En la tradición intelectual de las ciencias sociales estos elementos son
fundamentalmente cuatro, siguiendo al profesor español Antonio Lucas
Marín:
Las técnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la
realidad, el know how.
El código simbólico: como elemento aparente más característico, plasmado
en el lenguaje.
Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicación de la vida
y de los modos de actuar.

El mundo normativo: conjunto de creencias, valores, normas y sanciones.
Otra catalogación de los atributos clave de la cultura organizacional es la de
Kreps(1992):
Valores: filosofía y creencias compartidas de la actividad de la organización,
que ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y están
frecuentemente plasmados en slogans.
Héroes: miembros de la organización que mejor personifican los valores
sobresalientes de la cultura. Su función es proporcionar modelos,
estableciendo patrones de desempeño.
Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organización realizan
para celebrar y reforzar los valores y héroes de la vida organizativa.
Redes de trabajo de la comunicación cultural: canales informales de
interacción que se usan para la indoctrinación de los miembros en la cultura
de la organización.
A estos, Freitas agrega los siguientes:
Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la
organización teniendo como base eventos ocurridos realmente o no. Son
considerados subproductos de los valores y actúan como cristalizadores de
los mismos; son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional.

Tabúes: tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las
áreas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la
organización.
Comunicación: manifestación cultural dada mediante intercambios de
información.
Normas: Lineamientos, escritos o no, que fluyen a través de la organización
determinando los comportamientos que son posibles y los que no lo son.
En el año 2000, Mercedes Rolo, Vicepresidenta de la ACPP contempló como
únicos componentes de la cultura organizacional los valores, la cultura en sí
misma, y la misión y visión de la organización, que al ser interpretados y
vividos por sus individuos, le dan características propias a la organización.

5.3. TEORIAS CULTURA ORGANIZACIONAL ------zOMARRIBA
1.5.- TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
1.5.1.- TEORÍA CLÁSICA
Henry Fayol (1841 ? 1925) nació en Constantinopla y falleció en París, se
gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los
diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica
de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos
para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial, establecen catorce principios de la
administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis
grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:
1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor
eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la
moderna línea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las
cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes
no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad
personal (Liderazgo).

3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las
reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un
buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las
infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operación particular solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa
el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la
organización como un todo.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para
los empleados como para los patronos.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad
suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema
consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.
9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy
generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de
rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en
el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posición más adecuados para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a
cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.
14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización
un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la
comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre
que fuera posible.
1.5.2.- TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administración
científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de
principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina,
devoción al trabajo y al ahorro. Es considerado el padre de la Administración
Científica.

En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea.
Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos
detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a
sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban
que el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del
trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde
intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por los cuatro principios siguientes:
1. Ciencia en lugar de empirismo y de improvisación.
2. Selección y entrenamiento de los trabajadores.
3. Articular el trabajo con la ciencia.
4. División del trabajo y de las responsabilidades
OTROS PRINCIPIOS IMPLÍCITOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA SEGÚN
TAYLOR
1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar

o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los
movimientos útiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas
que le sean atribuidas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o
sea, entrenarlos adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles
atribuciones precisas y delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y
control del trabajo como en su ejecución.
7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e
incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos,
también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones
fueren superados.
8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y
procesos de trabajo a ser utilizados.

9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los
trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la
producción proporcionado por la racionalización.
10. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a
ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.
1.5.3.- TEORÍA DE LA BUROCRACIA IDEAL
Mientras Taylor se interesaba en la gerencia al nivel del taller o primera línea
(o lo que hoy en día describiríamos como el puesto de un supervisor) y Fayol
se ocupaba de las funciones principales de la organización, el Psicólogo
alemán Max Weber (pronunciando Véber) desarrollaba una teoría de las
estructuras y describía la actividad organizacional con base en las relaciones
de autoridad. Fue uno de los primeros en visualizar la administración y el
comportamiento organizacional desde una perspectiva estructural.
Weber describió un tipo ideal de organización a la que llamó burocracia. La
burocracia era un sistema caracterizado por la división de trabajo, una
jerarquía claramente definida, normas y reglamentos bien detallados y
relaciones interpersonales. Weber reconoció que esta "burocracia ideal" no
existía en realidad, sino que más bien representaba una reconstrucción
selectiva del mundo real. Él pretendía que se considerara como la base para
teorizar acerca del trabajo y de cómo éste podía realizarse en grandes

grupos. Su Teoría se volvió el prototipo de diseño de las grandes
organizaciones.
Las características detalladas de la estructura burocrática ideal de Weber se
resumen en:
1.- Especialización del Puesto
Los puestos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien definidas.
2.- Jerarquía de la Autoridad
Las oficinas o los puestos se organizan en una jerarquía, en que cada nivel es
controlado y supervisado por un superior.
3.- Selección Formal
Todos los miembros de la organización serán seleccionados con base en las
calificaciones técnicas en consideración de la capacitación, la formación
profesional y un examen formal.
4.- Normas y Reglamentos Formales

Para asegurar la uniformidad y regular las acciones de los empleados, los
gerentes deben apoyarse en gran medida en las reglas formales de la
organización.
5.- Impersonalidad
Las reglas y los controles se aplicarán de manera uniforme, evitando el
involucramiento con la personalidad y las preferencias personales de los
empleados.
6.- Orientación de la Carrera
Los gerentes son funcionarios profesionales y no propietarios de la unidad
que manejan. Trabajan con un sueldo fijo y pretenden hacer carrera dentro
de la organización.
1.5.4.- TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
George Elton Mayo (1880-1949) Psicólogo de profesión, fue profesor de
Filosofía, Lógica y Ética en Australia. En 1922 emigró a los Estados Unidos
donde, de inmediato, entró de lleno a la investigación industrial. Su interés
primordial era analizar en el trabajador los efectos psicológicos que podían
producir las condiciones físicas del trabajo, en relación con la producción.
Con su teoría, a la que se le llamó descubrimiento del hombre, resultados del
experimento que la Western Electric Company tenía en Hawthorne (Illinois),
vino a iniciar la aplicación de las relaciones humanas que, aún en la
actualidad, es vital para el éxito de una empresa. Demostró que sin la

cooperación y solidaridad del grupo, de la oportunidad de ser considerado en
los proyectos, de ser escuchado, de ser considerado en igualdad por parte de
sus superiores, es difícil y, en ocasiones, casi imposible llegar a los objetivos
fijados. Para él era importante integrar el hombre en grupos de trabajo,
buscando las relaciones interpersonales del trabajador.
Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo y los
resultados mediocres en su aplicación, así como los principios para la
selección científica de los trabajadores, generaron el desarrollo de la
Psicología industrial.
Nació así la Escuela del Comportamiento Humano, conocida también como la
Escuela de las Relaciones Humanas, la cual otorga mayor importancia al
hombre, al hacer de la conducta de éste el punto focal de la acción
administrativa. Estas teorías surgieron a partir de las investigaciones que
Elton Mayo realizó en Hawthorne, a mediados de los años ?20, en donde
estudió los efectos de las diferentes condiciones ambientales y psicológicas,
en relación con la productividad del trabajador.
En estas investigaciones se obtuvieron conclusiones para ese entonces,
sorprendentes:
Son aspectos de tipo afectivo y social, tales como el reconocimiento, el ser
escuchado por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajo, etc.
Por otra parte, la productividad no solo se relaciona con los incentivos y las
relaciones de trabajo.

El tipo de supervisión es vital para la eficiencia, así como la solidaridad y la
cohesión son de suma importancia para el desempeño del individuo en su
trabajo.
Este enfoque trata de desarrollar un concepto más humano de la naturaleza
de la administración. El punto de vista del "hombre máquina" de la
ingeniería, es sustituido por el hombre que merece un trato de justicia y
dignidad.
La anterior concepción, ha contribuido a que la administración se preocupe
por aspectos éticos e ideológicos, y respete más la dignidad del hombre.
Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a través de la
aplicación de las ciencias, de la conducta a la administración, especialmente
la Psicología. Su objetivo primordial es comprender y lograr los mejores
esfuerzos del trabajador, a través de la satisfacción de sus necesidades
psicológicas y de grupo, valiéndose para ello de estudios de motivación,
participación, grupos, etc.
Las desventajas de esta corriente es que el idealismo respecto a las
relaciones humanas está condenado a la impopularidad en un campo tan
práctico como la empresa, ya que en muchas ocasiones se descuida el
aspecto técnico y el paternalismo exagerado ocasiona resultados muy
pobres.
Su aportación a la administración es muy grande, ya que todas las corrientes
administrativas se basan en esta escuela, la administración que no toma en
cuenta al elemento humano está condenada al fracaso.

1.5.5.- TEORÍA DE LOS SISTEMAS
Según esta corriente los sistemas son el punto fundamental en la que se basa
la administración. El sistema es un conjunto formado por partes, de tal modo
asociadas, que forman un todo coherente, o unidad. En otras palabras, es la
concepción de multitudinarias actividades con las cuales se maneja cualquier
organización.
Desarrolla un marco sistemático para la descripción del mundo empírico del
que se ocupa la administración: la empresa es un sistema hecho por el
hombre; sus partes internas trabajan juntas para alcanzar objetivos
establecidos, y sus partes externas trabajan para lograr el
interfuncionamiento con su ambiente.
La organización no se diseña de acuerdo con la tradicional división
departamental por funciones de una empresa, sino con base en los
requerimientos de los sistemas individuales, el funcionamiento de la
administración de sistema está ayudado por el uso de la computadora; a
través del procesamiento de datos se determinan las relaciones entre los
diversos componentes. Así mismo, se relaciona fuertemente con el enfoque
matemático para lograr las mejores decisiones. Implica el análisis de la
organización como un todo y no de sus partes aisladas, así como de la
interrelación entre todos los componentes del sistema. Este tipo de
administración aporte conocimientos importantes sobre todo para el manejo
de grandes organizaciones, aunque es demasiado especializada y descuida el
factor humano. Algunos de los autores más connotados de este enfoque
Norbert Wiener, March y Simon Murdick, Joel Ross y West Churchman.

El modelo de los sistemas general, con raíces en las ciencias naturales y
conductuales representa a la organización como un sistema abierto, que
interactúa con fuerzas y factores ambientales, afín a sistemas físicos como el
cuerpo humano, un microorganismo o una célula según este punto de vista,
la organización como sistema tiene las características siguientes:
a.- Todo sistema está compuesto de varios subsistemas interrelacionados,
interdependientes e interactuantes.
b.- Todo sistema es abierto y dinámico.
c.- Todo sistema transforma los insumos en productos.
d.- todo sistema pretende conservar el equilibrio.
e.- Todo sistema tiene muchos propósitos, objetivos y funciones y algunos de
ellos se contraponen.
f.- Todo sistema pretende los mismos fines.
g.- Si un sistema no se adapta a las circunstancias cambiantes, se atrofiará
(GORDON. 1996)

5.4. CAMBIOS CULTURA ORGANIZACIONAL_-MONSE Y TITA
El cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de
las organizaciones. El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro
invade nuestras vidas y es conveniente observarlo cuidadosamente
prestando la atención necesaria desde el punto de vista de los individuos que
laboran dentro de las organizaciones.
La misión de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducación
permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a
aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educación.
Según Robbins (1999, p. 627), las organizaciones exitosas son aquellas que
puedan cambiar en respuesta a la competencia. Tendrán que ser veloces,
capaces de desarrollar nuevos productos rápidamente y sacarlos al mercado
de igual manera. Se apoyarán en corridas cortas y ciclos cortos de producción
y una corriente continua de nuevos productos. En otras palabras, serán
flexibles. Adquirirán una fuerza de trabajo igualmente flexible y responsiva
que pueda adaptarse en condiciones de rápido cambio e incluso en cambio
radical.

Una buena forma de aumentar la efectividad de los procesos y fomentar el
cambio es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional,
incorporando así el cambio como una constante en el funcionamiento de las
organizaciones.
El proceso de cambio
El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la
organización para que adopte con éxito nuevas actitudes, nuevas ideas y
nuevas formas del desempeño laboral.
Además, es un proceso a través del cual una organización llega a ser de modo
diferente a lo que era en un momento dado anterior. Un proceso de cambio
ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él.
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en
cuenta que las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la
misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores
dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen
inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la situación
anterior y es por eso que gran proporción de los procesos de cambio fracasan
al poco tiempo de ser implementados.

Etapas del proceso de cambio
El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas:
1. Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de
los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro
de la organización.
2. Diagnóstico organizacional: del análisis de los datos tomados se pasa a su
interpretación y diagnóstico. En éste se trata de identificar preocupaciones,
problemas y sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
3. Acción de intervención: mediante ésta se selecciona cuál es la
intervención más adecuada para solucionar un problema particular
organizacional.
Resistencia al cambio
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas a
resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad
abierta a los cambios, además de una cultura que permita acoger las buenas
iniciativas y aprovecharlas, así como desechar las malas.
Lo más normal dentro de la sociedad y el mundo en que vivimos es que los
individuos se sientan asustados debido a los cambios y presten resistencia a
éstos. Los seres humanos tienden a huír y a obstaculizar aquello que aún no
conocen, más aún cuando eso que no conocen significa un cambio drástico
en su estilo de vida y forma de trabajo.

La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por
ejemplo, la resistencia de un plan de reorganización o a un cambio en una
línea de producto puede estimular un debate saludable sobre los méritos de
la idea y dar como resultado una mejor decisión. Pero existe definitivamente
una desventaja en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptación y el
progreso (Robbins 1999, p 632).
El cambio organizacional para una mayor competitividad
Los cambios organizacionales, dentro de lo que es el escenario de la época en
que vivimos, deben entenderse como los retos permanentes capaces de
asegurar el fracaso o éxito de una organización.
Un elemento clave para la aceptación del cambio es la comunicación y la
transmisión de valores, creencias y conocimientos a través de procesos de
comunicación efectivos.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un
entorno más competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional,
el equipo humano y el proceso de implantación del cambio, exigirán
características personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo
cada vez mejor, con estándares de excelencia que permitan incrementar la
productividad y la efectividad organizacional, o sea que es indispensable que
la gente posean una serie de competencias directamente asociadas con la
excelencia en sus respectivas áreas de responsabilidades, para poder
garantizar mayor competitividad y grado de responsabilidad.

Enfoques para administrar el cambio organizacional
Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percatarse y
entender los cambios y el efecto que estos poseen sobre la conducta de los
que se involucran. Kurt Lewin presenta un modelo de cambio de tres etapas:
1. Descongelamiento: se generan y consolidan las fuerzas a favor del
cambio. En la misma se ofrecen el mayor número de oportunidades para
reducir la resistencia al cambio, a través de la difusión de información que
permita conocer las insuficiencias de la situación.
2.
3. Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen las
modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por
parte de la organización, pasando luego a los cambios de mayor complejidad
y alcance.
4. Nuevo congelamiento: esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore
su punto de vista, o sea, que se creen las condiciones y garantías de que los
cambios alcanzados no desaparecerán.
Es importante señalar que el modelo descrito anteriormente, refleja un
proceso social y las decisiones del grupo que lo determina, además, la
aplicación de técnicas y herramientas para abordar los síntomas de la
organización.

5.5. MANTENIMIENTO CULTURA ORGANIZACIONAL__MIMI
Uno de los métodos más poderosos de mantener la cultura organizacional
incluye los procesos y comportamientos a los que prestan atención los
directivos y equipos, es decir, los acontecimientos que se observan y
comentan. Resolver los asuntos en forma sistemática trasmite a los
empleados señales poderosas sobre lo que es importante y lo que se espera
de ellos.
Sin embargo, los métodos específicos para mantener la cultura
organizacional son mucho más complejos que sólo contratar a las personas
adecuadas y despedir a las que no se acoplan. Los reforzados más poderosos
de la cultura de la organización son:
Reacciones frente incidentes y crisis:’‘’ Cuando una organización se enfrenta
a una crisis, su manejo por parte de los directivos y los empleados revela
mucho sobre la cultura. La forma en que se hace frente a la crisis refuerza la
cultura existente o provoca el surgimiento de nuevos valores y normas que
cambien la cultura.
Modelamientos, enseñanza y asesoría:’‘’ Algunos aspectos de la cultura
organizacional se comunica a los empleados pro la forma en que los
directivos desempeñan sus funciones. Además, los gerentes y equipos
incorporan de manera específica mensajes culturales importantes a los
programas de capacitación y a la asesoría cotidiana en el trabajo.

Asignación de recompensas y estatus:‘ Los empleados también aprenden
sobre su cultura organizacional a través del sistema de recompensas. Las
recompensas y los castigos asociados a los diversos comportamientos
trasmiten a los empleados las prioridades y valores, lo mismo de los
directivos como individuos que de la organización. El sistema de estatus de la
organización mantiene ciertos aspectos de su cultura.
La distribución de privilegios demuestra que funciones y conductas considera
la organización más valiosas. Sin embargo, es posible que una organización
use las recompensas y los símbolos de estatus en forma ineficaz e
incoherente, si es así, pierde una gran oportunidad de ejercer influencia
sobre su cultura, porque las prácticas de recompensas y la cultura se hallan
vinculadas en la mente de sus integrantes. Algunas autoridades creen que el
método más eficaz para influir sobre la cultura organizacional es a través del
sistema de recompensas.
Contratación, selección, ascensos y despidos de las formas básicas en que
mantienen las organizaciones una cultura consiste en el proceso de
contratación.
Los ritos y ceremonias organizacionales son actividades o rituales
organizados y planeados con significado cultura importante.
Los ritos y ceremonias que respaldan la cultura organizacional incluyen los de
transición, descenso de posición, refuerzo e integración.
Muchas de las creencias y valores fundamentales de la cultura de una
organización se expresan en forma de leyendas e historias que se convierten

en parte de sus tradiciones. Estas historias y leyendas trasmiten la cultura
existente de los empleados mas antiguos a los nuevos, dan preeminencia a
los aspectos importantes de esa cultura. Algunas historias permanecen largo
tiempo.