Het is inmiddels 2,5 jaar geleden dat de Wet Verbetering Besturen Pensioenfondsen werd ingevoerd. Het heeft elk pensioenfonds in Nederland gedwongen tot een fundamentele herbezinning op de visie, de strategie en het besturingsmodel. Daarnaast zijn aspecten als deskundigheid en competentiemanagement structureel op de bestuursradar gekomen.

1. De opbrengst van 2,5 jaar
WVBP
Het is inmiddels 2,5 jaar geleden dat de Wet Verbetering Besturen Pensioenfondsen werd
ingevoerd. Het heeft elk pensioenfonds in Nederland gedwongen tot een fundamentele
herbezinning op de visie, de strategie en het besturingsmodel. Daarnaast zijn aspecten als
deskundigheid en competentiemanagement structureel op de bestuursradar gekomen.
De vraag is waar we nu staan. Het antwoord is, naar onze inzichten, dat we als sector grote
stappen in de goede richting hebben gemaakt, er een duidelijk veranderbesef is ontstaan en dat
het effect van genomen maatregelen op alle vlakken zichtbaar begint te worden.
Dat neemt niet weg dat de finishvlag nog lang niet in zicht is. Op een schaal van 1 tot 10 zitten
we nog niet op de helft. Er is nog veel werk aan de winkel.
Wij projecteren deze stelling op een drietal aandachtsgebieden: visie en strategie, governance
en deskundigheid in combinatie met competentiemanagement.
Visie en strategie
Bij veel pensioenfondsen heeft de afgelopen jaren een her-ijking van de visie en strategie
plaatsgevonden. Daar waren verschillende aanleidingen voor: nFTK, het
houdbaarheidsonderzoek DNB, de sociaal-maatschappelijke discussie binnen de sector en
toenemende eisen op het gebied van het professioneel besturen van een pensioenfonds als was
het een financiële instelling.
Bij een aantal fondsen is het her-ijkingsproces professioneel en fundamenteel doorlopen. Er
zijn echter ook gevallen waarin het er sterk op lijkt dat de visie- en strategievorming als een
'verplicht nummer voor de bűhne ' is beschouwd. Het resultaat is dan een 'quick and dirty'
aanpak met doelredeneringen die meer het verleden borgen dan dat zij een bruikbare opstap
naar de toekomst zijn.
Wij verwachten dat de onderwerpen visie en strategie de komende jaren nog zeer actueel
blijven. Fundamentele discussie over het voortbestaan en de toekomst van het fonds is een on
going proces met een groot belang voor alle betrokken partijen, niet in de laatste plaats de
deelnemers. De spreekwoordelijke stip op de horizon geeft richting aan het beleid en
helderheid over de te volgen route.
Daarnaast draagt een goed uitgewerkte visie bij aan het vertrouwen in het fonds en, in bredere
zin, de sector.

2. Governance
De WVBP heeft pensioenfondsen ertoe aangezet hun bestuursmodel te heroverwegen. In de
praktijk heeft een ruime meerderheid van de fondsen gekozen voor het paritaire model, al dan
niet aangevuld met onafhankelijke bestuurders.
Een minderheid van de fondsen koos voor het omgekeerd gemengd model.
Deze situatie is begrijpelijk. Het behouden van vertrouwde patronen is eenvoudiger dan kiezen
voor vernieuwing. Het paritaire model ligt dicht bij de traditionele bestuursfilosofie, waarbij de
sociale partners in belangrijke mate betrokken bleven.
Het gevolg was echter ook dat in de praktijk weinig verandering heeft plaatsgevonden in de
samenstelling van het bestuur en de deskundigheid.
Wij verwachten dat in de komende jaren verschillende fondsen alsnog zullen kiezen voor een
wijziging van het bestuursmodel.
De voordelen van het omgekeerd gemengd model dringen zich op: het dwingt professionaliteit
af en de rollen worden helderder. Het omgekeerde gemengd model zal in de toekomst vaker
omarmd worden, zeker als de huidige 'pijnpunten' ten aanzien van intern toezicht en de
combinatie van bestuurder en toezichthouder worden opgelost.
Ook het onafhankelijke model heeft, zeker op het gebied van rolvastheid, duidelijke voordelen
ten opzichte van het paritaire bestuursmodel.
Een waarschuwing is hier op zijn plaats. We zien dat sommige fondsen kiezen voor hybride
oplossingen onder het motto 'best of all worlds'. We leren in de praktijk dat dit niet heilzaam is.
Het leidt tot onduidelijke en impliciete rolverdelingen en verlies aan scherpte en
herkenbaarheid.
De keuze voor een zuiver en consequent doorgevoerd model is sterk aan te bevelen.
Deskundigheid en competentiemanagement
Eén van de doelstellingen van de WVBP was de versterking van de deskundigheid van
pensioenfondsbestuurders.
Hierin zijn forse stappen genomen. Dit beperkt zich niet tot de grotere fondsen. Ook bij
middelgrote/kleine fondsen zien wij deze tendens.
Wat echter opvalt is dat de focus nog vaak beperkt is tot deskundigheid op het gebied van
vermogensbeheerkennis, risicomanagement en actuariële zaken. Onderbelicht blijft het proces
van beeld, oordeel en besluitvorming, terwijl juist dit onderwerp een acceleratie kan geven aan
de professionaliteit van bestuur.
Daarnaast wordt bij invulling van vacatures nog vaak geput uit een beperkte pool van
bestaande bestuurders, met weinig of geen aandacht voor benodigde competenties. Naar onze
waarneming, ondersteund door onderzoek, worden de doelstellingen op het gebied van
verlaging van de gemiddelde leeftijd en diversiteit in het bestuur nog lang niet overal
gerealiseerd.
En dat brengt ons op het onderwerp competentiemanagement. Hier is nog het meeste terrein
te winnen. En dat is ook nodig: het maatschappelijk belang vraagt om een gedegen en
professionele kijk op de samenstelling van een (bestuurs)team.
Competentiemanagement kan besturen sterker maken. Bestaande lacunes in kennis, ervaring
of attitude kunnen worden gecompenseerd bij de invulling van vacatures. Hoe breder het
pallet van competenties binnen het bestuur, des te beter is het bestuur in staat om complexe
problemen op te lossen.
Uiteraard zijn er nog veel horden te nemen. Een aantal afvaardigende organisaties is gewend

3. vanuit hun eigen achterband te benoemen terwijl niet altijd naar de gevraagde competenties
wordt gekeken.
De beloning voor goed uitgevoerd competentiemanagement is groot: effectieve processen,
meer oog voor teambuilding en teamprestaties, een countervailing power die meer in balans is
en bestuurlijke verhoudingen die meer in evenwicht zijn.
Wij voorzien dat op het gebied van competentiemanagement de komende jaren een inhaalslag
zal plaatsvinden. De interne organen en (met name) de Raad van Toezicht kunnen een
positieve en ondersteunende rol spelen.
Daarnaast zal de aandacht voor competentiemanagement ook worden afgedwongen door
nieuwe eisen vanuit het toezichthoudend kader.
De afgelopen jaren waren voor veel besturen spannend en intensief. Voor wie van spanning
houdt is er goed nieuws: de sector is er nog lang niet. De komende jaren zal opnieuw op het
scherpst van de snede bestuurd moeten worden!
Xudoo Pensioenfonds Bestuur
Peter Priester
Maas Simon
(Dit artikel werd eerder dit jaar gepubliceerd in het februari-nummer van Pensioen Bestuur en
Management)