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I. INTRODUCCIÓN
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada
y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe
como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento
de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado
por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma
parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a
nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos
de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores
sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del
principio que es el propio comportamiento individual quien define en última
instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para
el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso
netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde
se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
2
II. MARCO TEÓRICO
2.1 El control
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una
empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la
situación real de la organización y no existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan
estratégico.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de
la función o del área en que se aplique; puede ser entendida:
 Como la función administrativa que hace parte del proceso
administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo
que la precede.
 Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa,
como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en
una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las
decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para
diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de
flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de
control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de
procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control
detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible
la debida regulación.
3
2.2 Requisitos de un buen control
 Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar
errores de planeación, organización o dirección.
 Previsión de fallas o errores futuros: El control, al detectar e indicar
errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de
planeación, organización o dirección.
2.3 Importancia del control
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque
hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso
se corrige para eliminar errores.
 Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de
cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en
todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la
atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se
aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del
control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios
que están afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.
4
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia
contemporánea hacia la administración participativa también aumenta
la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados
trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última
de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de
control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente
controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o
participación en el trabajo.
2.4 Tipos de control
Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la
actividad y de los resultados dentro de la organización, estos son: el control
preliminar, concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca en la
prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos
utilizados en la organización. El segundo, vigila las operaciones en
funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los
estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las
descripciones del trabajo y de las políticas que surgen de la función de la
planificación, y último tipo de control se centra en los resultados finales, las
medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la
adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí.
En función de ello, se pueden distinguir tres tipos de control:
A. El simple o interno: que se establece creando pautas de organización
para que en forma conjunta con la ejecución del trabajo operativo de las
unidades de organización, se establezcan controles por oposición de
intereses y se creen registros o archivos susceptibles de ser
controlados.
5
Este tipo de control se establece sobre las operaciones rutinarias y se
localiza en los niveles inferiores de la pirámide cargos-funciones.
Dentro de este tipo de control simple se ubican las "Normas de
Control Interno", que son las reglas prescritas por la Organización
tendientes a preservar su patrimonio mediante una adecuada vigilancia
de sus bienes y la regulación de las actividades a que se dedica. La
implantación de un "Sistema de Control Interno" en una Organización
requiere la aplicación de tres tipos de normas, a saber:
a) El Control por "Oposición de Intereses". Para ello se distribuye la
responsabilidad de un proceso total, en tramos, de forma tal que al
culminar un tramo cesa la responsabilidad del que entrega y
comienza la del que recibe. Por Ej.: en la rendición de un cobrador o
cajero a la Tesorería, el control funciona por oposición de intereses,
ya que el Tesorero no firmará un recibo por mayores valores de los
que recibe, ni el cobrador aceptará un recibo por menor valor de lo
que entrega.
b) El Control por "Procesos" en puntos específicos de la tarea total. Se
trata de asegurar el cumplimiento de las normas de procedimiento
para cumplir un determinado trabajo a través del control por la vía
jerárquica. Por ej. el control que ejerce un supervisor, visando y
rubricando los comprobantes generados por sus subordinados.
c) Las "Normas de Procedimientos" detalladas para ejecutar
determinadas tareas, que precisan las maneras de realizar la tarea
en sí, como los comprobantes, registros y archivos donde deben
quedar asentadas las formalidades inherentes al procedimiento
previsto. Las Normas de Procedimiento se pueden implantar tanto
6
para la tarea de subordinados como de supervisores que actúan
dentro del "Núcleo Operativo". Su propósito es crear una estructura
completa de normas que dificulte la actuación dolosa o negligente, o
si ellas ocurren, que quede constancia de las mismas.
La “Auditoría” tradicional se encarga de evaluar el control interno de una
organización a través de los "Cuestionarios de Control Interno" que forman
parte de los "Manuales de Auditoría". Una vez evaluada la eficacia de los
métodos y procedimientos actuales, debe redactarse o modificarse si ya
existiera, el "Manual de Control Interno", que es el instrumento que reúne
todas las reglas que deben respetarse para que se encuentren
adecuadamente preservados los bienes de una Organización.
B. El operativo o por realimentación u homeostático: se caracteriza por
la existencia de pautas o metas dentro de las cuales el sistema debe
funcionar, al apartarse de ellas se determina una acción correctiva para
que el proceso vuelva a desarrollarse dentro de los límites de tolerancia
fijados. Este tipo es realizado por la gerencia media o las jefaturas
departamentales que se ubican a continuación de los niveles superiores
de la organización.
C. El Superior o Gerencial: cuya característica saliente es que no está
sujeto a pautas preestablecidas, sino que como consecuencia de la
información recibida se van tomando las decisiones que fijan las
políticas o futuros cursos de acción. Sin embargo, puede establecerse
un Sistema de Control Superior, previendo un esquema de información
dirigida a la Dirección Superior de la organización con el propósito de
permitirle evaluar la marcha y el desarrollo de los programas y políticas
en vigencia.
7
La estructuración de un sistema de este tipo se logra sobre la base de un
"Manual de Control Superior", que debe reunir en un sólo cuerpo orgánico:
a)Los cuadros, gráficos y demás instrumentos informativos que fueran
diseñados para la organización.
b)La designación de responsables de reunir y presentar la información
en tiempo y forma, así como la debida especificación de las tareas
o funciones para lograrlo.
c)El cronograma de preparación, presentación y circulación de todos
los instrumentos informativos que forman el "Manual".
Toda la información a incluir debe ser completa y clara, pero a la vez sintética,
para simplificar el análisis y comprensión de los datos. Para lograrlo se la
clasifica separándola en categorías o posiciones, dividiendo la actividad de la
Organización en áreas definidas, para cada una de las cuales se selecciona
un conjunto de datos que resulten indicadores de la marcha de cada una de
esas áreas o sectores de la Organización. Las posiciones o categorías en que
se divide a una empresa son cinco:
 Posición Comercial: Aquí se incluirán los cuadros, gráficos, etc. que
contengan la información referente a las ventas, en unidades físicas
y valores monetarios, como así también los costos de
comercialización.
 Posición Operativa: Incluye los datos vinculados a la actividad
industrial, comercial o de servicios medidos a través de las compras,
eficiencia productiva, personal y costos de operación.
8
 Posición Económica: Se refiere a la situación en cuanto a ganancias
y pérdidas, índices de rotación y evolución y determinación de nivel
mínimo de actividad, estados de resultados mensuales, anuales, de
costos y utilidades por rubros, etc.
 IV) Posición Financiera: Se incluirán aquí los datos referidos a las
disponibilidades monetarias, origen y aplicación de fondos y los
índices de liquidez y endeudamiento, presupuestos de caja para
distintos períodos, etc.
 V) Posición Patrimonial: Comprende la información referida a los
activos y pasivos de la Organización, los índices de solvencia,
inmovilización, balances de períodos intermedios, etc.
Finalmente, hay que destacar que dentro de cualquier Organización existen
unidades que se dedican a controlar, es decir son predominantemente
receptoras de información para ejecutar el control, mientras que hay otras que
son predominantemente emisoras de información para control.
9
III. CONCLUSIONES
El control es una función administrativa que mide y evalúa el desempeño y toma la
acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.
La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades
principales el Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o
errores de los procesos.
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse
en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control
concurrente, Control posterior
El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables
organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o
pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.
10
IV. RECOMENDACIONES
Se debe tomar en cuenta al control como un método de desarrollo y progreso para
cualquier área empresarial.
Se debe dejar lo tradicional a un lado. Se debe desarrollar estructuras que ayuden
a darle a su empresa solidez y permanencia. Un ejemplo es la institución de un
Consejo de Administración que ayude a la Dirección General a conducir el
negocio. Pero no se quede ahí. Es importante desarrollar manuales de
organización, políticas, registro de procedimientos y cualquier otra herramienta
que facilite la conducción de las áreas estratégicas de su empresa cuando un
colaborador ascienda o se cambie de trabajo.
11
V. BIBLIOGRAFÍA
http://www.monografias.com/trabajos34/control-calidad/control-calidad.shtml
http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-30.htm
http://ecaths1.s3.amazonaws.com/principiosdeadministracionyorganizacion/13
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/80-el-control-en-la-empresa.html
http://html.rincondelvago.com/el-control-en-laempresa
htmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#tipo
12
VI. ANEXOS

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  • 1. 1 I. INTRODUCCIÓN El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control. Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión. Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
  • 2. 2 II. MARCO TEÓRICO 2.1 El control El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico. La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida:  Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.  Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.
  • 3. 3 2.2 Requisitos de un buen control  Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección.  Previsión de fallas o errores futuros: El control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección. 2.3 Importancia del control Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:  Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.  Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
  • 4. 4  Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo. 2.4 Tipos de control Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que surgen de la función de la planificación, y último tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí. En función de ello, se pueden distinguir tres tipos de control: A. El simple o interno: que se establece creando pautas de organización para que en forma conjunta con la ejecución del trabajo operativo de las unidades de organización, se establezcan controles por oposición de intereses y se creen registros o archivos susceptibles de ser controlados.
  • 5. 5 Este tipo de control se establece sobre las operaciones rutinarias y se localiza en los niveles inferiores de la pirámide cargos-funciones. Dentro de este tipo de control simple se ubican las "Normas de Control Interno", que son las reglas prescritas por la Organización tendientes a preservar su patrimonio mediante una adecuada vigilancia de sus bienes y la regulación de las actividades a que se dedica. La implantación de un "Sistema de Control Interno" en una Organización requiere la aplicación de tres tipos de normas, a saber: a) El Control por "Oposición de Intereses". Para ello se distribuye la responsabilidad de un proceso total, en tramos, de forma tal que al culminar un tramo cesa la responsabilidad del que entrega y comienza la del que recibe. Por Ej.: en la rendición de un cobrador o cajero a la Tesorería, el control funciona por oposición de intereses, ya que el Tesorero no firmará un recibo por mayores valores de los que recibe, ni el cobrador aceptará un recibo por menor valor de lo que entrega. b) El Control por "Procesos" en puntos específicos de la tarea total. Se trata de asegurar el cumplimiento de las normas de procedimiento para cumplir un determinado trabajo a través del control por la vía jerárquica. Por ej. el control que ejerce un supervisor, visando y rubricando los comprobantes generados por sus subordinados. c) Las "Normas de Procedimientos" detalladas para ejecutar determinadas tareas, que precisan las maneras de realizar la tarea en sí, como los comprobantes, registros y archivos donde deben quedar asentadas las formalidades inherentes al procedimiento previsto. Las Normas de Procedimiento se pueden implantar tanto
  • 6. 6 para la tarea de subordinados como de supervisores que actúan dentro del "Núcleo Operativo". Su propósito es crear una estructura completa de normas que dificulte la actuación dolosa o negligente, o si ellas ocurren, que quede constancia de las mismas. La “Auditoría” tradicional se encarga de evaluar el control interno de una organización a través de los "Cuestionarios de Control Interno" que forman parte de los "Manuales de Auditoría". Una vez evaluada la eficacia de los métodos y procedimientos actuales, debe redactarse o modificarse si ya existiera, el "Manual de Control Interno", que es el instrumento que reúne todas las reglas que deben respetarse para que se encuentren adecuadamente preservados los bienes de una Organización. B. El operativo o por realimentación u homeostático: se caracteriza por la existencia de pautas o metas dentro de las cuales el sistema debe funcionar, al apartarse de ellas se determina una acción correctiva para que el proceso vuelva a desarrollarse dentro de los límites de tolerancia fijados. Este tipo es realizado por la gerencia media o las jefaturas departamentales que se ubican a continuación de los niveles superiores de la organización. C. El Superior o Gerencial: cuya característica saliente es que no está sujeto a pautas preestablecidas, sino que como consecuencia de la información recibida se van tomando las decisiones que fijan las políticas o futuros cursos de acción. Sin embargo, puede establecerse un Sistema de Control Superior, previendo un esquema de información dirigida a la Dirección Superior de la organización con el propósito de permitirle evaluar la marcha y el desarrollo de los programas y políticas en vigencia.
  • 7. 7 La estructuración de un sistema de este tipo se logra sobre la base de un "Manual de Control Superior", que debe reunir en un sólo cuerpo orgánico: a)Los cuadros, gráficos y demás instrumentos informativos que fueran diseñados para la organización. b)La designación de responsables de reunir y presentar la información en tiempo y forma, así como la debida especificación de las tareas o funciones para lograrlo. c)El cronograma de preparación, presentación y circulación de todos los instrumentos informativos que forman el "Manual". Toda la información a incluir debe ser completa y clara, pero a la vez sintética, para simplificar el análisis y comprensión de los datos. Para lograrlo se la clasifica separándola en categorías o posiciones, dividiendo la actividad de la Organización en áreas definidas, para cada una de las cuales se selecciona un conjunto de datos que resulten indicadores de la marcha de cada una de esas áreas o sectores de la Organización. Las posiciones o categorías en que se divide a una empresa son cinco:  Posición Comercial: Aquí se incluirán los cuadros, gráficos, etc. que contengan la información referente a las ventas, en unidades físicas y valores monetarios, como así también los costos de comercialización.  Posición Operativa: Incluye los datos vinculados a la actividad industrial, comercial o de servicios medidos a través de las compras, eficiencia productiva, personal y costos de operación.
  • 8. 8  Posición Económica: Se refiere a la situación en cuanto a ganancias y pérdidas, índices de rotación y evolución y determinación de nivel mínimo de actividad, estados de resultados mensuales, anuales, de costos y utilidades por rubros, etc.  IV) Posición Financiera: Se incluirán aquí los datos referidos a las disponibilidades monetarias, origen y aplicación de fondos y los índices de liquidez y endeudamiento, presupuestos de caja para distintos períodos, etc.  V) Posición Patrimonial: Comprende la información referida a los activos y pasivos de la Organización, los índices de solvencia, inmovilización, balances de períodos intermedios, etc. Finalmente, hay que destacar que dentro de cualquier Organización existen unidades que se dedican a controlar, es decir son predominantemente receptoras de información para ejecutar el control, mientras que hay otras que son predominantemente emisoras de información para control.
  • 9. 9 III. CONCLUSIONES El control es una función administrativa que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales el Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos. Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.
  • 10. 10 IV. RECOMENDACIONES Se debe tomar en cuenta al control como un método de desarrollo y progreso para cualquier área empresarial. Se debe dejar lo tradicional a un lado. Se debe desarrollar estructuras que ayuden a darle a su empresa solidez y permanencia. Un ejemplo es la institución de un Consejo de Administración que ayude a la Dirección General a conducir el negocio. Pero no se quede ahí. Es importante desarrollar manuales de organización, políticas, registro de procedimientos y cualquier otra herramienta que facilite la conducción de las áreas estratégicas de su empresa cuando un colaborador ascienda o se cambie de trabajo.