Sales Management

Sales Mgmnt: modelli di struttura organizzativa e tecniche
di gestione della rete di vendita
Parte seconda: moduli 6-10
Strictly Confidential, for our client use only
13 Marzo 2017 – Fabrizio Cannizzaro per Master MUMM – Università La Sapienza

pag. 2Strictly Confidential, for our client use only
PARTE SECONDA : Tecniche di gestione della rete di vendita
• Modulo 6: Classificazione delle reti di vendita e KSF
• Modulo 7: Esempi aziendali – Il modello One-Unilever, ruoli e
responsabilità Global vs Local
• Modulo 8: Esempi aziendali - La tentata vendita Algida e il
modello della Supply chain al servizio delle vendite di Findus
• Modulo 9: Esempi aziendali – L’importanza della capillarità e della
pedonabilità per TIM consumer e la clusterizzazione della clientela
e la multicanalità Telecom Business
• Modulo 10: Summary e conclusioni
Sales Management

Sales Management

Rete di vendita: una definizione
E’ un insieme di persone che collaborano alla promozione e
alla vendita di prodotti e/o servizi di una organizzazione.
Le reti di vendita sono organizzate in maniera strutturata con
precisi ruoli, compiti e responsabilità definiti in relazione alla
struttura del mercato e alle esigenze della clientela.

Possibili classificazioni di una rete di vendita
Aspetti caratterizzanti il modello organizzativo di vendita:
• Rete reale o virtuale
• Struttura diretta, indiretta o mista
• Pre-vendita o tentata vendita
• Mercato consumer o business (B2C o B2B)
• Vendita end-to-end o sell-in / sell-out
• Vendita di prodotto, di servizio o di prodotto/servizio
• …

Key Success Factors – K.S.F.
Fattori che richiedono l’eccellenza per il successo di una rete
di vendita:
• La competitività del portafoglio (prodotti/servizi)
• Il modello organizzativo
• Valori e missione commerciali, la qualità dell’execution
• Recruitment e training della forza vendita
• Politica retributiva e sistemi di incentivazione
• I processi di vendita
• La qualità del pre e post vendita: il servizio ai clienti
• …

• L’eccellenza in ciascuno dei fattori critici di successo è un
esercizio complesso
• la complessità è ulteriormente aumentata dal fatto che
l’eccellenza in ciascuno dei KSF richiede tecniche diverse per
ciascuna delle possibili classificazioni
• con un’ulteriore complicazione, in quanto le differenze tra le
modalità gestionali richieste possono essere molto chiare e
nette oppure sottili sfumature
la vita reale è sempre diversa dalla teoria, le varie classificazioni
si combinano tra loro e si modificano nel corso del tempo …
l’unica soluzione per VINCERE è adattarsi ai mutamenti del
mercato e della situazione competitiva (anche e soprattutto se
sei Leader)
Complessità di esecuzione dei KSF

Adattarsi al mondo esterno, un esempio nel FMCG
AVVIO
CENTRALIZZAZ.
cliente
50%
CONCESSIONARI
a FV DIRETTA
Creazione
SUPER
CENTRALI
KEY
ACCOUNT
MNGT
CHANNEL
COMPETIT.
MERCHAND.
EVOLUTO
BRAND
COMPETITION
sul PDV
CATEGORY
MNGT
UFFICIO
ORDINI
CENTRALIZZ-
> 50%
NUOVO MODELLO
NEGOZIALE
Local
CUSTOMER
TEAM
PARTNERSHIP
LOGISTICA
100%
CONCESSIONARI
A FV DIRETTA
ESTERNO
GLOBAL
CUSTOMERS
International
Customer
Team
TEMPO
Anni ‘80 2000 +
INTERNO
Continuo riallineamento delle strutture interne per
fronteggiare i cambiamenti esterni

La “Perfect execution” è la sommatoria di poche attività critiche per
canale/cliente sviluppate a livello di Interlocutore/Punto Vendita …
“Perfect
execution”
… correlati a KPI e
relativi risultati
connessi alle action
standards…
Execution
KPIs, action
standard
5
Customer/
Channel
segmentation
1
Sales
strategy
Definire obiettivi
e strategie
di vendita
Modello di
giro-visite
… con gli
interlocutori e nei
PDV più potenziali…
2
Scorecard
… sulla base di una
reportistica periodica
sui risultati per uomo …
7
Politica
incentivi
8
Che guida il
raggiungimento
degli obiettivi ...
KPIs target
… su target basati sul
miglioramento
continuo…
6
Step della
visita cliente
… rispettando gli
step della visita
con disciplina…
4
Sales folder /
materiali di
supporto
.. Avendo con se
materiale
promozionale e
dati prodotto
/servizio/mercato/
…
3
L’esecuzione perfetta è la base del successo
... L’execution inizia
dai clienti
e canali
più importanti

Un esecuzione perfetta è la base del successo
TEOREMA
Elaborare una strategia aziendale è un esercizio necessario, ma
non sufficiente. Un business di successo non può, invece,
prescindere da una esecuzione eccellente di qualsivoglia
strategia.
Corollario 1
Se anche la strategia è eccellente i risultati complessivi saranno
sicuramente migliori
Corollario 2
Tante aziende hanno una strategia eccellente, ma poche hanno
una storia di crescita profittevole e sostenibile nel tempo
Corollario 3
Le strategie delle prime 100 aziende del mondo sono molto
simili, i risultati no

Sales Management

§ One of the biggest consumer goods companies
§ 180,000 employees world-wide
§ 2007 turnover: € 40bn
§ Unilever ordinary shares listed on the stock exchanges
in London, Amsterdam, New York
§ 4 macro categories of
products: foods, ice cream,
home care, personal care
§ 400 brands
Unilever Group

Customer Development (Sales)
CD Operations
Category
Building
Trade Category
Management
Global&Regional
Category/Brand
Development
Customer
Marketing
Brand
Building
Account
mgt.
&
Field
execution
Finance, Supply Chain, IT, HR
Marketing
CM I
customer
consumer shopper
•Nelle Company più evolute il Trade Category Management e il
Customer Marketing sono due attività distinte che riportano allo stesso
Customer Marketing Director
Il modello di One-Unilever

Regional&global
Category/BrandDev.
Market Operations Strategy
To ensure a smooth and cost effective operation between
company, customers, and specific 3rd parties
To develop category visions and
plans & the achievement of
category leadership and market
share, resulting in 4-8 Quarter
activity plans in country
To work with customers / or within
channels in order to develop
appropriate assortments,shelf-
layouts,promotional strategies &
price positions
To develop & Execute
fully integrated, insight
based brand /
category solutions, Customer
Marketing Plan based on customer
& shopper insights
To lead the
country brand
(operations) team
to create, execute
and evaluate, the
insight-led brand
marketing plan, which delivers
market share and financial
goals.
To develop
relations with
and be the
first point of
contact of the
customer, be
resp. for trade
terms &
customer
business
planning and
execution in
store
Customer,
Consumer,
Shopper
research
Finance, Supply Chain, IT, HR
Attività nella Market Operations Company

• Tutti i componenti (building blocks) sono fondamentali e
devono essere incorporati nella struttura organizzativa in
modo da sviluppare capacità competititive e una “execution”
eccellente
• In nazioni più piccole è possibile raggruppare alcuni building
blocks, ma solamente all’interno delle linee di reporting
indicate (Category Building & Brand Building or Trade
Category Mngt & Customer Mktg)
NY Model – Principi del disegno organizzativo (1)

• La struttura di vendita deve essere organizzata in base alla
realtà del mercato locale, grandezza e potenziale clienti/canali
per creare una organizzazione customer-centric.
• Ogni building block nel CD (Reparto Vendite) dovrà seguire le
metodologie di lavoro sviluppate nel programma Win with
Customer
• Sono state identificate skills e competenze chiare e distintive e
definito il livello di esperienza necessario a ricoprire ogni
singolo ruolo di vendita
NY Model – Principi del disegno organizzativo (2)

World class customer community
•Customer Management and Selling Essentials
•Developing CD Infrastructure & Organisation
•Developing Customer Relationships
•Third Party Management
Strategic Investing For Growth
•Developing the Customer Investment Strategy
•Developing Customer / Channel Business Plans
•Optimising Promotion Sell-out
•Leveraging Strategic Customers
Winning at the Point of
Purchase
•Implementing the
Customer/Channel
Business Plan
•PoP Execution &
Monitoring
Building Brands through
Customers
•Understanding and Applying
Shopper Insights
•Developing Integrated Brand
Communications
•Category Management
Customer Service Excellence
•Developing the Customer Service Strategy &
Segmentation
•Business Planning (S&OP)
•Managing Customer Service Operations
Customer Service
Excellence
Winning
at the
Point of
Purchase
Strategic
Investing For
Growth
Building
Brands
through
Customers
World class
customer
community
Win With Customers: i 5 pillars

Unilever Italy: Vendite Grocery
• VANTAGGI
 Risorse dedicate
 Presidio territoriale
 Cultura specifica di
prodotto
CD DIRECTOR
Cust Dir.
GD Int
Cust. Dir.
GD Naz
Cust. Dir.
DO
Field
Director
NAM
HPCICFOODHPCICFOOD
FOCUS SUL
TERRITORIO
In Store
FOCUS ON
CHANNELFOCUS ON
Process
Strategy
& Opers
Trade
Mktg
NAM
NAM
NAM
NAM
NAM
NAM
NAM
NAM
KA
KA
KA
KA
KA
KA
KA
KA
KA
FA
FA
FA
Field
Mgr
Field
Mgr
Field
Mgr
B
u
s
U
n
i
t
s
FS
Normal
Trade
FOCUS
ON POS
Gestione CorporateGestione Business Unit / Categorie
FOCUS SU CLIENTE: SELEZIONE CLUSTER CON
GESTIONE DEDICATA

Unilever Italy: analisi ruoli e responsabilità
JOB TITLE: National Account
ManagerSCOPE: Business; organizzazione specifica
JOB CONTENT
Responsabile per il business specifico dello sviluppo e dell’esecuzione delle strategie cliente (concordate
con il Customer Director di riferimento) e del raggiungimento degli obiettivi di Conto Economico
concordati per le organizzazioni nazionali in portafoglio, attraverso la gestione efficiente ed il
coordinamento delle risorse a lui assegnate
DETTAGLIO PRINCIPALI RESPONSABILITA’:
•Sviluppo ed esecuzione della strategia di cliente (organizzazione)
•Conto Economico di organizzazione
•Negoziazione contratti nazionali
•Gestione Customer business plan di sede e coordinamento di quello di periferia
•Interfaccia con Field Mgr per gestione quota parte business non verticalizzato
•Gestione delle risorse verticali allocate
•Interfaccia con altre funzioni aziendali (Category, Operations, In Store Management, Supply Chain, HR,
Finance)
REPORTS TO: Customer Director
National Account Manager

Key Account
JOB TITLE: Key Account
SCOPE: Business; cliente/insegna/canale specifico
REPORTS TO: National Account Manager
JOB CONTENT
Responsabile per il business specifico dell’esecuzione delle strategie cliente e del raggiungimento degli
obiettivi di CE concordati (in accordo con il NAM) per le insegne nazionali in portafoglio
DETTAGLIO PRINCIPALI RESPONSABILITA’
•Sviluppo e condivisione con il NAM delle strategie e del piano annuale per il business specifico
•Gestione delle risorse assegnate per il raggiungimento degli obiettivi
•Input al NAM per la negoziazione in Supercentrale
•Piani promo e assortimenti
•Relazione diretta con cliente
•(Eventuale) inserimento ordini a sistema
•Monitoraggio performance e livello di servizio
•Raccolta feedback dal territorio sulle insegne
•Interfaccia con altre funzioni aziendali (Category, Operations, In Store Management, Supply Chain
•Gestione tematiche amministrative e logistiche con il cliente

Field Manager
JOB TITLE: Field Manager
SCOPE: Business; area geografica
REPORTS TO: Field Director
JOB CONTENT
Responsabile per il business specifico del raggiungimento degli obiettivi concordati per l’area geografica
di riferimento dei clienti periferici non verticalizzati (per ICFF anche canale Tradizionale), attraverso il
coordinamento della forza vendita periferica
DETTAGLIO PRINCIPALI RESPONSABILITA’
•Gestione, organizzazione e sviluppo della forza vendita dell’area geografica di competenza:
gestione e continuo monitoraggio obiettivi, budget e parametri operativi target (visite, # clienti...)
addestramento, formazione e valutazione delle risorse assegnate
organizzazione meeting di area
•Interfaccia con le strutture National per l’allineamento sul territorio delle politiche comm.li
•Interfaccia con altre funzioni aziendali (HR, Category, Operations, Supply Chain)

Field Account
JOB TITLE: Field Account
SCOPE: Business; portafoglio clienti
REPORTS TO: Field Manager
JOB CONTENT
Responsabile per il business specifico del raggiungimento degli obiettivi concordati per il proprio
portafoglio di clienti periferici GDO non verticalizzati appartenenti ad un’area geografica di riferimento
DETTAGLIO PRINCIPALI ATTIVITA’
•Attuazione periferica accordi nazionali e feedback/input a National Account di riferimento
•Ulteriore negoziazione periferica (assortimenti e piani promo) nell’ambito dei budget assegnati
•Gestione delle risorse assegnate per il raggiungimento degli obiettivi
•Inserimento ordini a sistema (ove applicabile)
•Relazione diretta con il cliente e monitoraggio livello di servizio complessivo
•Interfaccia con altre funzioni aziendali (Category, Operations, Supply Chain)
•Solo per IC interfaccia con Field Supervisor/Agenti per gestione pdv di riferimento su “piazza”
•Attività di feedback verso le strutture centrali
•Gestione tematiche amministrative e logistiche con il cliente

Field Supervisor
JOB TITLE: Field Supervisor
SCOPE: solo ICFF; area specifica
REPORTS TO: Field Manager
JOB CONTENT
Responsabile per IC del raggiungimento degli obiettivi concordati per l’area geografica di riferimento per
il business sviluppato “su piazza” (Normal Trade e presa ordini diretta GDO), attraverso il coordinamento
della rete di Agenti e dei concessionari Grocery dedicati
•Coordinamento rete agenti (affiancamenti, trasmissione e monitoraggio obiettivi e parametri tgt,
meeting...) e concessionari grocery
•Gestione politiche commerciali piccoli indipendenti e convenzionati locali
•Attività operative per funzionamento aree:
manutenzione periodica zone agenti
proposta revisione monte provvigioni
gestione banchi frigo
sviluppo analisi per operazioni comm.li
anagrafica nuovi clienti a credito
Gestione tematiche amministrative e logistiche con il cliente

In Store Activator
JOB TITLE: In Store Activator
SCOPE: Corporate
REPORTS TO: In Store Manager
JOB CONTENT
Responsabile dell’attuazione delle attività di presidio e dello sviluppo del business sui punti vendita
•Rilevazione dati necessari
•Monitoraggio prezzi al consumo
•Gestione dello stock (a scaffale e a magazzino)
•Verifica rispetto assortimenti concordati
•Ottimizzazione efficacia espositiva prodotti e manutenzione scaffale
•Push per nuovi inserimenti
•Attivazione e monitoraggio promozioni
•Attivazione processi di intervento necessari (colloqui con capo-reparto, feedback a responsabile del
cliente/insegna, ...)
•Eventuale sfruttamento spazi comm.li periferici (“acquisto” promo, presa ordini diretta)
•Gestione “problem solving” delle anomalie su punto di vendita

Sintesi Politica incentivi
Tutte le altre figure professionali delle vendite sono incentivati
con la “variable pay policy” di company

Sales Management

Travel
•Ristoro Autostradale
•Petrol Stations
•Aeroporti
•Stazioni FS / Treni
•Navi/Traghetti
Ristorazione Collettiva
• Mense
• Ospedali
• Caserme
Leisure
• Theme Parks
• Villaggi Turistici
• Balneari
• Camping
• Alberghi
Sport
• Stadi
• Palazzetti
• Autodromi
• Ippodromi
• Circoli sportivi
Entertainment
• Cinema
• Teatri
• Concerti
Traditional
• Snack Bar
• Ristoranti
• Chioschi
Composizione Canale OOH
Un mercato eterogeneo …

 Alta frammentazione del Trade
 Numero di Esercenti stabile
 Impatto marginale delle catene nazionali
 Alta incidenza ponderata dei PdV stagionali
 Alto livello di rivalità fra PdV tradizionali
 Basso (e declinante) fatturato per PdV
 Vincoli di licenze per la somministrazione
 Competizione verticale crescente
 Bassi margini per l’esercente
Caratteristiche Canale OOH

Route-To-Market
• Scelta di servire i punti vendita del Canale Pubblici esercizi
tramite Concessionari in esclusiva in quanto:
• strutture più flessibili
• riduzione del capitale impiegato (stock + celle)
• conoscenza del territorio
• Scelta di operare al 100% con la tentata vendita rispetto alla
pre-vendita per cogliere tutte le opportunità del mercato
(soprattutto in stagione quando il replenishment del banco può
avvenire anche più volte al giorno). L’esercente normalmente
dedica un’attenzione marginale al gelato per i bassi margini
(esempio vs caffè !!!!)

S
A
G
I
T
F
A
C
T
O
R
I
E
S
I
N
T
E
R
C
O
M
P
A
N
Y
&
3rd
P
A
R
T
I
E
S
Regional
Depots
Concessionaires
with
Coldstore
N.107
Concessionaires
without
Coldstore
N.66
Fatturato
19%
Fatturato
81%
143k
PV
R.
D.
C.
Logistic
Poles
Route-to- Market Canale OOH

Tentata vendita vs pre-vendita
• PREVENDITA
 venditore e consegnatario sono due persone diverse e
specializzate
 il cliente effettua l’ordine
 il venditore lo invia in azienda
 l’ordine viene lavorato e la merce inviata al cliente
 il cliente viene coinvolto 2 volte
• TENTATA VENDITA
 il venditore guida il camion con la merce già a bordo
 verifica con il cliente (a volte da solo) cosa manca dal
banco
 provvede a scaricare e rifornire il banco
 emette la fattura
 incassa il pagamento

Forza Vendite Canale OOH
Secretary
Secretaries
DistrictManagers
AreaManagers
Field Sales
Managers
Secretary
KeyAccounts
Mangers
National Accounts
Manager
Special Projects
Special Project
Sales Managers
National Sales Mgr
Secretary
Assistants
Category Manager
Assistants
CustomerMktg
Manager
Clerks
Sales Equipment
Manager
TradeMktgMgr
Secretary
Order Taking
Customer Service
SalesDirector
173 CONCESSIONAIRES
1.500 VANSELLERS
119 UL PEOPLE
143.000 P.O.S.

A1
31 Conc.
A2
20 Conc.
A3
28 Conc.
A4
33 Conc.
A5
61 Conc.
Coldstore 107
Plurivans 123
N° of Concessionaires 173 No Coldstore 16
Monovans 50
CONCESSIONAIRES

COPERTURA DISTRIBUTIVA E SERVIZIO
• Strutture di vendita “capillari” (Tentata Vendita)
• Brand forti e riconosciuti (continua innovazione)
• Merchandising eccellente (in grado di qualificare il PdV)
• Visibilità nel PdV (availability)
Fattori Critici di Successo

• COPERTURA
•DISTRIBUTIVA
• SERVIZIO
• Acquisizione nuovi PdV
• Acquisizione PdV Concorrenza
• Difesa PdV
• N° visite settimanali
• Assistenza su cabinets
• Materiali PdV
Clienti Vans Clienti/Van Clienti/gg Giorni/Wk Visite/wk
Passaggi/Pdv
/wk
126.561 1.420 89 25 5,5 138 1,5
Fattori Critici di Successo

TOT ITALIA year .. year .. year .. year .. year .. year .. year .. '99=100
Fatturato 435.074 438.164 448.915 461.084 492.192 456.782 448.858 103,2
N° Vans 1.474 1.507 1.496 1.510 1.495 1.509 1.499 101,7
N° Clienti 123.642 132.381 130.822 133.193 137.200 140.796 142.932 115,6
N° Clienti/Van 84 88 87 88 92 93 95 113,7
GSV/Van 295 291 300 305 329 303 299 101,4
GSV/Cliente 3,519 3,310 3,431 3,462 3,587 3,244 3,140 89,2
Volumi/Van 23.569 22.545 22.207 20.536 20.604 18.196 17.575 74,6
Volumi/Cliente 281 257 254 233 225 195 184 65,6
N° Banchi (attivi) 200.180 206.150 216.800 229.380 235.090 242.137 239.023 121,0
N° Banchi/Cliente 1,6 1,6 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 106,2
GSV/Banco 2,173 2,125 2,071 2,010 2,094 1,886 1,878 86,8
% Canoni Lordi 3,27% 3,37% 3,55% 3,72% 3,63% 3,85% 3,74% 117,7
% Partec. Sagit 1,02% 1,00% 1,06% 1,15% 1,07% 1,11% 1,26% 108,8
% Canone netto 2,25% 2,37% 2,49% 2,57% 2,56% 2,74% 2,48% 121,8
N° Banchi 200.180 206.150 216.800 229.380 235.090 242.137 239.023
KPI Concessionari
NB : Analisi esistente a livello di singolo concessionario

Politica vs Concessionari
Margine Standard:
• I.C. 20,5% - 17,8%
• F.S. 20,5% - 17,8%
• 4SiP 20,5% - 17,8%
• MA 18,5% - 17,0%
TARGET 95% 100%
IC pcs e/o GSV 0,50% 1,00%
QFF (FS+4SiP) GSV 1,00% 1,50%
MA tons 1,00% 1,50%
TOT GSV 1,50%
Sconto Categoria:
• MP CdO 4,0%
• Bulk Cdo 3,0% + 3,0% a target di PO
• 4SiP 5,0%
Integrazione Margini:
• Standard
• Vans Aggiuntivi
• Acquisizione/Difesa PV
Canvass (sul GSV):
• IC in due/tre periodi
• QFF (FS+4SiP) unificati

TOTALE
TEORICO
MASSIMO
GSV TOTALE DIVISIONE PO 2006
€ 3.000
€ 5.000 € 3.000 € 3.000 MEDIA
pcs IC GSV QFF Kg MA
SCONTI
Tot. Area FSM Tot. Area FSM Tot. Area FSM AREA
Tg 1° SEM. Tg. Cum Q3 Tg. Cum Q3
TOT. PCS TOT. GSV TOT. Kg
€ 2.500 € 1.500 € 1.500 € 16.000
FSM
€ 11.000
€ 3.000
NPS P.E.
TOTALE GSV AREA FSM
OBIETTIVO EXTRA
COPERTURA
CONTRATTUALE
€ 2.000
POLITICA INCENTIVI
KPI
• Tot. pcs IC wk 1-26 = 305 mio
• Tot. GSV QFF wk 1-39 = 42,5 mio €
• Tot. Tons MA wk 1-39 = 300
33%
ex tab. Set.

POLITICA INCENTIVI
KPI
• Tot. pcs IC wk 1-26 = 305 mio
• Tot. GSV QFF wk 1-39 = 42,5 mio €
• Tot. Tons MA wk 1-39 = 300
TOTALE
TEORICO
MASSIMO
GSV TOTALE DIVISIONE PO 2006
€ 3.000
€ 5.000 € 3.000 € 3.000 MEDIA
SCONTI
Tot. Italia Tot. Italia Tot. Italia Clienti
Direzionali
€ 2.500 € 1.500 € 1.500 € 16.000
GSV TOTALE DIVISIONE PO 2006 TOTALE
TEORICO
MASSIMO
€ 3.000
€ 2.500 € 1.500 € 1.500 MEDIA
SCONTI
Tot. Italia Tot. Italia Tot. Italia Clienti
Direzionali
OBIETTIVO EXTRA
COPERTURA
CONTRATTUALE
€ 3.000
€ 2.000
TOTALE COSTI CLIENTI SPECIALI ITALIA
NPS P.E.
€ 11.000
NKAM TOTALE COSTI CLIENTI SPECIALI ITALIA
KAM
€ 5.500

Organigramma Funzione Vendite
Sales Director
Field & NT
Director
Trade Marketing
Manager
Organised Trade
Director
Field Mgr Nord
Direct SalesMgr
Field Mgr Centro Sud
Field Account
Field Supervisor
Field
Account
Cat.Mgr Soff/
Cap.Prom.
Cat.Mgr 4SIP Findus
Cat.Mgr Ass. POS Cov.
Progetto 100 Officer
Category Assistant
Category Assistant
)
NAM CFA/ Finiper
Group/SL
NAM Auchan Group/
Stand Alone
NAM C.Italiana/Sicon
K.A. Manager
K.A. Manager
K.A. Manager
NAM Discountres

C
I
S
T
E
R
N
A
77%
niv
2%
niv
#160
Centralized
cold store
21%
niv
9
Concessionaires
cold stores
DIRECT
Primary
Depots
C
O
P
A
C
K
E
R
S
P.
D.
C.
10.200
32.500
3.800
tot.
46.500
Primary transportation
Secondary transportation
Delivery
PoSs
Complessità della Route-To_Market
13
Depots (SDC)

Supply Chain Director
Sales Strategy
& Operations
Customer
Service
Order Tak&CS
Support
Demand
Planning
Logistic &
Cabinets
LogisticOrder Taking
C.S. Support
CS Team GD
Internazionale
Cabinets
CS Team GD
Nazionale
CS Team canale
tradizionale e
concessionari
Information
Tecnology
n. 4
n. 4
n. 5
n. 3
n. 2n. 2n. 2
n. 1
n. 4
Sales
Strategy
Sales
Operations
n. 3
n. 3
n. 1
n. 1
n. 1 n. 1 n. 1 n. 1 n. 1
n. 40
Totale head-count

Supply Chain Dept Activity Mapping
Customer
ServiceTeams
Sales Strategy
(con Sales Dir)
-Target Setting
cliente e
assegnazione
risorse
- definizione
politica
incentivi
- Strategia
negloziale
- Customer
reporting
-Monitoraggio
budget
contrattuali e
tattici
-Coordinamen
to previsioni
di vendita
cliente/uomo
-Sales indirect
budget
Order Tak &
CS Support
Demand
Planning
Logistic &
Cabinets
Logistic
- Gestione
Servizio al
cliente
-Gestione
contratti con
3PLP’s 3
4PLP’s (UL)
-Log network
audits
- KPI analisys
-Reporting
-Benchmarki
ng esterno
Order Taking
- Presa ordine e
- Inserimento a
sistema
- Reporting
- Controllo
pricing
- Gestione
logistica
consegne
CS Support
- Fatturazione
- Pricing
- Gestione resi
e emissione NC
- Rifatturazione
POS
-Giro a tre
- Flusso
concessionari
(M128)
- Contabilità
clienti
- Gestione incassi
- Autorizzazione
al credito
- Gestione
scaduto
-“Dunning”
process
- Analisi di
anzianità
- Sofferenze e
azioni legali
- Interfaccia
legale/fiscale
contratti GDO
- Gestione
Fatture promo
- Gestione
Concessionari
-Gestione
contestazioni
cliente )on/off
invoice)
-Reporting
Cabinets
-Cabinets plan
-Buying
contracts
-Efficency KPI
analisys
-Reporting
-Maintenance
&Write-off
Sales
Strategy&Ops
-Processo S&OP
-Volume
forecast per
referenza
-Forecast bias e
Accuracy
-Interfaccia con
fabbrica e
copackers per I
piani di
produzione
- Analisi Stock
trend
-Analisi TMC
- Gestione
prodotti critici
- Ottimizzazioni
Stock prodotti
da distruggere
- Gestione e
coorinamento
anagrafica
prodotto
Sales Ops
-Sales
reporting
- Customer
MD
- Calcolo e
pagamento
incentivii
- Mandati
Provvigioni,
incentivi,
sales tools
agenti
- Sales IT
-Sap SD
maintenance
- Promo
control
- EDI & JiT
-Help Desk
- Training to
sales force
Information
Technology
- Gestione del
sistema SAP
- Satellite
systems
incident mngt
e risoluzione
problemi
- IT Budget
control
- Interfaccia
con fornitori IT
- IT Projects
management
- Integration
nel SAP
europeo di
gruppo
--Help desk
supporto
utenti

Strategia cliente,
allocazione risorse,
sistemi IT, …
Demand
Planning
La Supply Chain e le fasi di vendita
Previsioni di
vendita,
disponibilità stock,
banchi frigoriferi,
…
Sales Strategy
& Ops
Ordine
Consegna
Incassi
Contratto di
fornitura
Post vendita
Ufficio
Ordini
Customer
Service
Logistica
Cabinet
Customer
Service
Fattura
CS
support

• Il reparto Supply Chain è il principale supporto al Direttore Vendite
nella gestione dei contratti con il trade, in quanto:
 il Sales Strategy aiuta e supporta la strategia negoziale in
termini di definizione potenziale cliente e allocazione risorse,
tipologia di controprestazioni per la deriva, …
 il Customer Service supporta la stesura contrattuale in termini
legali, fiscali e di gestione a sistema, oltre al flusso documentale
e autorizzativo
la negoziazione con il cliente resta al 100% responsabilità delle vendite
Gestione accordi con i clienti

2° level of
negotiation
BUDGET TERMS
a) Promotional initiatives ( eg. Leaflets )
b) Assortment
c) Target ad hoc
d) Listing Fee
e) In Store Promotion
f) Co-Promotion ( eg. Special Frozen Food event )
1° level of
negotiation
GENERAL LAW
TERMS
MAIN
CONTRACT
ADDITIONAL
TERMS
ModernTradeNormalTrade
LOCAL TARGETS
e.g. +5% vs PY
Independets /
Indipendenti
GENERAL LAW TERMS SIMPLIFIED MAIN CONTRACT
CGN
Condizioni Generali
Normative
CC
Condizioni
Commerciali
15 15
CCI
Condizioni
Commerciali
Integrative
277
CCIB
Condizioni
Commerciali
Integrative a
Budget
427
# documents
(tot 1.993)
291291
Local Customers /
Clienti locali
CGN Condizioni Commerciali
Target Locali
677
€ 170m
Numerosità e tipologia di accordi con i clienti

Esempio di allocazione risorse contrattuali
• Per tipologia di controprestazione richiesta
• Base dimensione e potenziale del cliente
Nazionale o periferico, per cluster di PDV all’interno del cliente, …

Piano di
consegna
mensile con ogni
fornitore (1 mese
confermato + 2
stimati)
Piano ritiri da
fornitore (call
off)
settimanale
Call-off e ordini di
trasporto giornalieri
Piano di Produzione
Previsione volumi di vendita (S&OP process), analisi
actual vs previsioni, forecast bias and accuracy,
disponibilità stock + goods in transit
Copackers
FactoryRevisione
Giornaliera
(finetuning)
con Factory
Planning
Flusso attività Demand Planning

Ordini Clienti
(# 16.200 annuali,
# 64 giornalieri )
CONTROLLO STOCK
(Available To Promise)
CONSEGNA
Gestione modifiche al
Livello di servizio std con
il Reparto logistico
(std lead-time 48h)
CONTROLLO PREZZO
Nel 2012 sono stati corretti circa
5,000 ordini non conformi !!!
Fax
e-mail
INSERIMENTO IN
SAP
Tel
FATTURA
Contatti giornalieri
con F.V.
PRODOTTI CRITICI
Gestione prodotti critici con
Planning e Trade Marketing
Il ciclo dell’ordine: clienti centralizzati

Il ciclo dell’ordine: clienti diretti
• attività svolta dagli Agenti Findus
•circa 32500 PDV, 200 agenti e 3000 ordini al giorno
• giro visita nei PDV Normal Trade (*) con presa ordine e invio
tramite rete informatica entro le 15
• smistamento automatico nei depositi secondari di competenza
• preparazione/ottimizzazione carichi e consegne nei depositi
entro le ore 20
• invio merce ai PDV la mattina dopo dalle 6 (per LT 24h) con
fattura accompagnatoria e incasso per i clienti contanti
(*) vi sono circa 10.000 PDV in diretta che appartengono alla GDO

Il network logistico
• Vantaggio competitivo
verso la concorrenza
• Revisione continua del
network
• Lead time 24/48 h
• Livello di servizio del
99,5%

Cust.Service
Teams
CS
Support
Treasury
Banks
Customers
Logistic
3 PLP’s
Order
Taking
Sales
Force
Processo di Gestione del Credito

• Il controllo dell’esposizione del cliente deve tener conto sia dei
nostri crediti (AR) che dei nostri debiti (AP)
• Il clienti infatti deve pagare la merce ma ci “fornisce” anche dei
servizi dietro corrispettivo e normalmente trattiene le somme che
deve avere dai suoi pagamenti
• Ciò richiede una piena comprensione di come funziona la AR / AP
• I Customer Team possiedono questa visione completa e possono
parlare con i clienti con il giusto livello di consapevolezza (evitando
ad esempio di richiedere pagamenti non dovuti!!!
Visione completa dell’estratto conto cliente

I principali processi del Customer Service
Contratto
Anagrafica
Presa Ordine
Consegna
Fatturazione
Gestione resi /
contestazioni
Credito
Incasso (incl
gestione insoluti)
Attività
promozionali
a) Assortimento
b) Esposizione
pref.le
Fatture
promozionali
Note credito
target / pfa
Gestione
contestazioni / saldi

Le relazioni con il Cliente interno/esterno
Customer
Service
Cliente
Vendite
(NAM / Field )
Fiscale /
Legale
(es. IVA si/no – contenziosi)
Planning/
Logistica
(es. ordini )
Finance
(Mgmt/ Financial,
Tesoreria )
Sales Op &
Strategy
(es. contratti )

e la multicanalità Telecom
Sales Management

Industry Telco Consumer/Business – Struttura Mercato
Consumer
SoHo
Modello di
Acquisto
Mercato
Quota di Mercato
TIM/TI
Struttura RdV
TIM/TI
Modello di
Vendita
TIM/TI ~70%
TIM/TI ~50%
TIM/TI ~35%
Venditori
diretti
Agenti
PdV (Web,
Telesales, …)
PMI
Grandi
Aziende
Top
Razionale
Impulso
Push
Pull
P.IVA
Codice Fiscale

Rete di Distribuzione Consumer
 PdV Monobrand
 Mono: 649
 Retail (4G): 199
 Franchisee: 594
 Negozi Sociali: 29
 Flagship Store NewCO: 15
 PdV Multibrand
 Multi: 3.540
 Grande Distribuzione

Come TIM governa la RdV Consumer (1/2)
Sales
Director

Gestione Aree Territoriali - Razionali
 Retail (poli regionali)
 Presidio dei poli geografici
 Specificità dell’interlocutore
(mono brand, pluribrand, GD)
 Grande Distribuzione
 Minor governo territoriale
 Centralizzazione vs presidio territoriale
 KA management
 Strategie di Canale
 Numero dei punti vendita
 Tipologia di formula commerciale
 Compensation (dealer, PDV)
 Sviluppo e razionalizzazione rete PDV
Come TIM governa la RdV Consumer (2/2)

Politica incentivazione “interni”
1. MBO («Master Business Objectives»)
 Per i Manager
 5 piste (attivazioni pre-pagato, att. abbonamenti, qualità
linee/valore, telefonia fissa, contenuti, ….)
2. PIV («Piano Incentivi Venditori»)
 Per i Venditori
 5 piste (obiettivo individuale)
3. Avanzamenti giornalieri
 Verifica se le quantità sono in linea con gli
obiettivi commerciali –per singolo venditore !!!!
4. Piani trimestrali
 4 individual
 1 di squadra
Coerenza
Canvass
(tattici)

Politica incentivazione esterni: commissioning PdV
 Convention Dealer
 2 convention/anno per target sell in prodotti e politica
“compensi”
 Compensi
 Acquisizione Clienti in termini di Valore (ARPU – Average Revenue
Per Unit)
 Gestione Customer Base : retention + incremento valore sul portafoglio
 Margini variabili
 Tecnologie abilitanti (i.e. nuovi prodotti & servizi – rateizzazioni
concesse etc.)
 Periodi di incentivazione (i.e. gare mensili, extra-incentivi stagionali)
 Per i PdV monomarca
 Mystery Shopping (visite Cliente «misterious»
con punteggio su qualità PdV, proattività etc.)
 Customer experience

Scouting e Training della Forza di Vendita
 Scouting
 Azioni mirate su zone scoperte, con
acquisizioni:
 dalla concorrenza
 rotazione interna da Customer Care
 Education
 Sessioni in Aula: i product manager MKTG
illustrano il Portafoglio ai super-formatori
che a loro volta formano gli addetti ai PdV
 Self-training online, tramite portale
dedicato
 Tablet/APP con programmi dedicati,
disponibile sul PdV per l’aggiornamento
del personale

Trade Mktg e supporto alla Vendita
 Local
 Eventi: roadshow territoriali
 Below The Line – BTL (locandine,
catalogo, infoblocco, etc.): strutturato
per i diversi canali e i diversi PdV
 Formazione
 Sistemi Informativi & Processi
 User experience semplificata per
l’addetto al PdV

Key Success Factors
 Competitività del prodotto
 Garantire la Pedonabilità
 Advertising:
• ATL (TV, stampa, radio, affissioni, …)
• BTL (locandine, folder, volantini, …)
 Capillarità
 Geomarketing
 Target (ad es. etnico)
 Monitoraggio avanzamenti e disciplina
 Compensation
 Obiettivi sfidanti ma sostenibili
 Garanzia della sostenibilità della RdV
 Garantire la remunerazione della RdV per assicurarne la
sopravvivenza (alto rischio fallimenti nelle PMI)
Fondamentale
nel modello
PULL

Industry Telco BU e Top – struttura del mercato
SoHo
DimensioniAzienda/FatturatoTELCO
Small Enterprise
Medium
Enterprise
Large
Enterprise
Strategic
Top
Quota di
Mercato TIM/TI
Struttura RdV
TIM/TI
TIM/TI ~70%
TIM/TI ~55%
TIM/TI ~45%
Vendita
Diretta
(dipendenti)
Senior Account
(coordinati da
dipendenti)
Telecom Italia
Business Promoter
(+ Call Center
direzionali)
Classificazione Mercato Mission
Dipendenti
Telecom Italia con
con funzioni di
Vendita e Project
Management
Agenti individuali
con Ptf Clienti
assegnati e obiettivi
di presidio
Agenzie con
agenti senza
Portafoglio clienti
e obiettivi di
volume
acquisitivo
• il presidio Telecom aumenta salendo vs il vertice della piramide

Come TIM governa la RdV BU e Top
Direttore
Business Unit
NB :non esiste un direttore vendite, la struttura riporta al direttore della BU Business a cui
riporta anche il Mktg e altre funzioni non inserite nel presente organigramma

Incentivazione per interni
1. MBO («Master Business Objectives»)
 Per i Manager
 5 piste
2. PIV («Piano Incentivo Venditori»)
 Per i Venditori
 5 piste
3. Piani trimestrali e Canvass di periodo
4. Customer Satisfaction
Coerenti
+
Per tutti : fondamentale in un
contesto di clientela sfidante e di
peso rilevante

Commissioning per gli EsterniPortafoglioclientiassegnaticrescente
Call center
Direzionali
Telecom Italia
Business Promoter
Senior
Account  50% su acquisizioni a Portafoglio
 50% su mantenimento valore
Gestione Trimestrale
 80% Acquisizioni Fisso + Mobile +
Information Communication Tech (ICT)
 20% mantenimento Customer Base
Commissioning su Ptf preassegnato
Commissioning solo su Acquisizioni
 Canvass su periodi
 Piste specifiche (ad es. Mobile
Number Portability - MNP di
qualità)
Gestione differenziata in base alla tipologia di Cliente

Formazione e Scouting
1. Portale dedicato per Canale
 Self-training
 Modulistica e Presentazioni offerte
contrattuali
2. Field Marketing
 Formatori in Aula presso le Agenzie e i
Territori
3. Strumenti a supporto
 Tablet
 Digital Pen
 Sales Mate per Schede Clienti
georeferenziate (pre-visita)
 Reporting settimanale per canale

Key Success Factors
 Competitività e ampiezza di Offerta (Fisso + Mobile + ICT)
 Copertura geografica proporzionata alla copertura di
mercato
 maggior presidio nelle aree con mercato ICT e delle
imprese più sviluppato (ad es. Veneto)
 Monitoraggio del mercato e delle Quote di Mercato come
strumento anche per esterni (agenti, agenzie, …)
 Gestione efficiente della Multicanalità
 RdV più costosa su Clienti più profittevoli
 Certificazione periodica preparazione degli Agenti

e la multicanalità Telecom
Sales Management

Modulo 1: Sales Management & indicatori economico-finanziari
• Sales: definizione, flussi, processi, attività
• caratteristiche, parametri di valutazione e stili di Sales
Management
• La dinamica gestionale: stato patrimoniale + profitti e perdite +
situazione finanziaria
• le definizioni economiche, da NSV a Ebitda
• il Working Capital
• il Cash Flow
Modelli di struttura organizzativa - summary

Modulo 2: Dimensionamento della rete, scelta di struttura e
modelli organizzativi
• Metodi di dimensionamento RV: Tayloristico , % di fatturato,
risposta del mercato o misto
• La scelta di struttura: diretta, indiretta o mista
• Modelli organizzativi: per Area geografica, per Prodotto/
Categoria, per Mercato, per Canale, per Compiti o miste

Moduli 3 e 4: gestione della Rete di Vendita
Definizione obiettivi
e strategie
Allocazione risorse e
politica incentivi
Pianificazione
visita cliente
Obiettivi e controllo
scostamenti
Segmentazione (ruoli e potenziale clienti) e integrazione
mktg/sales (S&OP),
Target setting, assegnazione risorse, politica negoziale e
definizione politiche incentivi
Selezione clienti/pv, elaborazione giro visite definizione
KPI, Elaborazione materiale di supporto, definizione
azioni per cliente, preparazione della visita (strategia e
bisogni del cliente e trade-off con gli obiettivi aziendali)
Obiettivi generali, territoriali, specifici, temporali,
quali/quantitativi per uomo, finanziari ed economici e
comunque SMART (Specifici, Misurabili, Ambiziosi,
Realistici, Temporali); reporting e dati da analizzare

Modulo 5: Lo sviluppo del key account management
• presupposti: mercato B2B, clienti organizzati, strategia di
partnership, presidio qualitativo del mercato, volontà di
fidelizzare la clientela
• fondamenti: gestione dedicata, offerta taylor-made,
gestione strutturata, Customer Team multifunzionale
• il rapporto negoziale industria-distribuzione, dalla
muscolarità alla partnership
• benefici per gli attori

Modulo 6: Classificazione delle reti di vendita e KSF
• definizione
• classificazioni della rete di vendita
• Key Success Factors per l’eccellenza della rete e la loro
complessità d’esecuzione
• continuo adattamento al mondo esterno
• la Perfect Execution

Moduli 7-8-9: Esempi aziendali
• Unilever: Il modello One, ruoli e responsabilità Global vs Local
• Algida: la tentata vendita
• Findus: il modello della Supply chain al servizio delle vendite
• TIM consumer: l’importanza di capillarità e pedonabilità
• TELECOM Business: clusterizzazione della clientela e multicanalità

Ma …
indipendentemente da modelli, strutture
organizzative, risorse, competenze …
per vendere ci vuole soprattutto:
IL CUORE

… devo infatti sottolineare che
metterci il cuore è condizione
necessaria ma non sufficiente,
Per ottenere performance di vendita di
eccellenza serve anche un’altra cosa!
Vi offro due alternative su cui riflettere,
E ahimè non basta…

La prima
è affidarsi
a Vincenzo,
… la seconda è …
ma dubito che
funzioni …
Le due alternative …

CORRERE!
Gli uomini di vendita per portare a
casa i risultati devono CORRERE,
dove possibile, veloci come
levrieri……
….e se le procedure o le carattestiche
del mercato li appesantiscono, devono
CORRERE lo stesso….
… SE NON SI CORRE
E CI SI METTE IL CUORE, ANCHE SE CI SONO
MODELLI, ORGANIZZAZIONI E UOMINI DI QUALITA’, I
RISULTATI NON SARANNO MAI COMPLETAMENTE
SODDISFACENTI

GRAZIE PER L’ATTENZIONE !!
In caso di ulteriori curiosità,
domande, chiarimenti please
contact:
f.cannizzaro@joingroup.eu

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