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Gestão de Recursos Humanos x Gerenciamento de Custos em
            Instituições de Educação Superior


21/10/2010

Prof. Marcus Vinicius Gava



     Na realidade de uma Instituição de Ensino Superior - IES, cerca de 80% dos Custos estão
relacionados a Recursos Humanos e, destes, 80% são destinados aos custos com o corpo
Docente.

     Atualmente o Ensino Superior Particular, é um dos setores mais regulados deste País. O
Ministério da Educação, mensalmente emite portarias, regulamentos e normativas alterando o
Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior – SINAES, deixando cada dia mais
complexa a administração de uma IES, principalmente nas questões relacionadas ao corpo
docente.

    Em seu ultimo Instrumento de Avaliação Institucional Externa, publicado em dezembro de
2008 e Retificado em Julho e Agosto deste ano de 2010, o MEC/CONAES/INEP, impõe novas
condições para o Recredenciamento das IES. Seguem algumas destas imposições que
impactam diretamente no Corpo Docente:




                             Fonte: MEC/CONAES/INEP Instrumento de Avaliação Institucional Externa, 2010
Fonte: MEC/CONAES/INEP Instrumento de Avaliação Institucional Externa, 2010




       De acordo com os destaques acima, para que as IES se mantenham com o status de
Universidade, faz-se necessário a contratação de maior de professores com titulação de
mestres e doutores, assim como, docentes com dedicação em tempo integral.

      Os Centros Universitários e Faculdades isoladas, não estão livres da preocupação da
composição de seu corpo docente, pois ao passar pelo processo de Renovação de
Reconhecimento de Curso, são submetidos aos critérios estabelecidos no Instrumento de
Avaliação para Renovação de Reconhecimento de Cursos de Graduação publicado em
setembro de 2008 e Retificado em Julho deste ano de 2010, pelo MEC/CONAES/INEP, que
também faz exigências rigorosas, como apontado a seguir:
Fonte: MEC/CONAES/INEP Instrumento de Avaliação para Renovação de Reconhecimento de Curso de Graduação,
                                                                                                   2010




       Para adequar-se a todas estas exigências legais, é necessário um aporte de
investimento elevado em pessoal docente, pois aumentar o número de mestres e doutores,
bem como de professores em tempo integral, é aumentar custos sem poder repassar esta
despesa ao valor das mensalidades.

       Além destas exigências governamentais, há várias outras questões como, por exemplo,
os planos de cargos e carreira docente, falta de mão de obra docente qualificada, que somado
a um mercado extremamente competitivo, leva o gestor acadêmico a ter que administrar e
manter a balança receita X despesa equilibrada. Sendo assim, quais as soluções para
minimizar o Impacto destes Custos sobre a Gestão da Instituição?

      Infelizmente como esta “equação” apresenta inúmeras variáveis, as soluções para sair
deste labirinto que se encontra as IES dependem também de várias ações por parte dos
gestores acadêmicos, a fim de reduzirem o problema a algo mais administrável.

      Feita a caracterização e problematização do atual contexto da Educação Superior
Particular, serão apontadas algumas ações, consideradas fundamentais para minimizar os
impactos gerados pelo custo com o quadro docente em uma IES, com a manutenção da
qualidade da educação dos cursos e o número de alunos.



Diagnóstico dos Cursos

      A primeira grande ação a ser realizada pelo corpo administrativo de uma IES é a
avaliação dos seus cursos como unidades de negócio.

    Para observação na prática com uma análise criteriosa do mix de cursos, utilizaremos
algumas premissas do conceito BCG (Boston Consulting Group), que proporciona aos gestores
acadêmicos uma valiosa visão de suas IES, e permite-lhes tomar decisões estratégicas
seguras e determinadas para o sucesso de suas escolas.

    A Boston Consulting Group percebeu que as empresas, em todo o mundo, tinham
necessidade de avaliar os seus negócios de forma profissional e concluir sobre o
posicionamento estratégico de cada produto/serviço, ou seja, em quais deveriam investir, quais
deveriam ser mantidos ou sacados do rol dos produtos/serviços oferecidos pelas empresas,
que tipos de lançamento deveriam ser feitos, onde lançá-los, e outras perguntas mais, que
precisavam ser respondidas. Assim sendo, criou-se uma forma de análise de portfólio baseada
numa matriz, denominada BCG. Esta matriz, é um modelo utilizado para análise de portfolio de
produtos/serviços ou de unidades de negócio baseado (considerando-se aqui, o curso como
uma unidade de negócios) no conceito de ciclo de vida do produto.
A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação relativa de
mercado. Quanto maior a participação de mercado de um produto/serviço ou quanto mais
rápido o mercado cresce, melhor para a empresa.




      Algumas IES tem utilizado a Matriz BCG como ferramenta analítica que classifica seus
cursos para o planejamento estratégico de marketing e planos de ação de melhorias a fim de
entender sua posição no cenário educacional. A matriz BCG, também conhecida como Matriz
Crecsimento-Participação, tem grande valia, porém neste estudo propomos uma nova forma de
análise de curso lenvando em consideração a Matriz Qualidade-Margem de Contribuição.
    Inspirado na matriz BCG idealizamos uma nova analise para os cursos de graduação
levando em conta outras dimenções de análise, mais próximas da realidade que as IES vem
enfrentado no mercado de Educação Superior Particular. Estas duas dimenções são; a
Qualidade que este curso possui; a Margem de Contribuição (receita X despesa) que este
curso apresenta.
     Entende-se aqui como Qualidade, principamente o resultado obtido pelo curso nas
avaliações oficiais do MEC como ENADE, IDD e CPC. Em segundo momento também é levado
em conta, a percepção ou visão do curso pelo mercado, pelos egressos e pelos empregadores.
    Em relação a Margem de Contribuição, no caso das IES, é importante que os cursos
apresentem uma margem de contribuição entre receita e despesa, na faixa de 51% de receita
em relação as despesas. Esta margem de contribição pode ser dada por cursos com valores
de mensalidades baixas e maior número de alunos, ou número de alunos baixo, mas valores
de mensalidades altos.
  Neste caso, adaptaremos a matriz BCG para posicionar cursos de uma IES em relação a
qualidade e margem de contribuição.
   Os Cursos devem ser posicionados nesta matriz Qualidade-Margem de Contribuição e
classificados de acordo com cada quadrante (Figura 1):

   Curso Estrela: são cursos com alta qualidade e com alta margem de contribuição. Exige
   grandes investimentos e são líderes no mercado. Entretanto, a qualidade deve ser mantida,
   pois pode-se tornar uma "vaca leiteira". Representa os cursos de elite, com altos valores de
   mensalidade e elevada quota de mercado. Geralmente necessitam fluxos financeiros
   significativos para que se mantenham na liderança. A recomendação é manter a liderança.
   Curso Vaca leiteira: são cursos com média qualidade e altas margens de contribuição.
   Como o crescimento do mercado é alto e o número de alunos abundante, não são
   necessários grandes investimentos. Podem ser a base de uma IES. Geralmente geram
   fluxos financeiros muito significativos, pois, o avanço na curva de experiência proporciona
   elevados retornos e o alto crescimento do sector não obriga à realização de investimentos
   avultados. A recomendação é rentabilizar o negócio de forma a sustentar o crescimento da
   IES e ajudar a alavancar “Cursos Estrela” e “Cursos Animal de Estimação”.
   Curso Animal de Estimação: são cursos que apresentam uma boa qualidade, porém com
   baixa margem de contribuição. Corresponde a cursos com bom conceito no mercado, mas
que na IES tem baixo número de alunos. Geralmente podem gerar fluxos financeiros
   negativos. A recomendação é remodelar toda a organização pedagógica e administrativa
   do curso para transformá-lo em um “curso estrela” ou em “curso vaca leiteira”, dependendo
   do apelo do mercado para este curso. Se não houver um bom motivo para mantê-lo, é
   melhor extingui-lo.
   Curso Abacaxi: os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa IES. São cursos
   com média qualidade e baixa margem de contribuição. Cuidado com os caros planos de
   recuperação. Invista se for possível na recuperação, ou então desista do Curso.
   Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos, pois, o atraso na curva da
   experiência não permite retornos elevados, mas, por outro lado, o baixo crescimento do
   setor também não obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é
   abandonar ou reformular o curso.


  A vantagem desta matriz, é de não apresentar uma só estratégia para todos os Cursos. Tem
a função de equilibrar a carteira de cursos: geradores e tomadores de caixa, em relação a
qualidade do curso.




                           Alta Qualidade                   Média Qualidade

    Alta Margem
    de
    Contribuição




    Baixa
    Margem     de
    Contribuição




                                                                                    Figura 1.

  O leitor pode apontar que neste quadro falta ainda as situações de cursos com baixa
qualidade e baixa margem de contribuição e baixa qualidade e alta margem de contribuição.
   Entendemos que nestes casos as soluções para estas situações de cursos são óbvias. Os
cursos com baixa qualidade e com baixas margens de contribuição ou contribuições negativas,
devem ser fechados. Já no caso de cursos com baixa qualidade e alta margem de
contribuição, devem receber investimentos para passar a “cursos vaca leiteira”.
   A maioria das IES, não são geridas como outras empresas prestadoras de serviço. Muitas
delas, não tem noção exata de seu portfólio de curso, e isso acaba levando a decisões
equivocadas que compromentem o curso.
   Há IES, que não possuem cursos em todas as categorias apresentadas nesta Matriz.
Agumas concentram seus cursos na posição de “Vaca Leiteira”, ou em “Estrela”, porém muitas
IES, têm a maioria de seus cursos como “Abacaxis” e nem sabem disso.
   É lógico que o posicionamento dos cursos é mais complexo do que aqui apresentado,
porém, é de fundamental importancia que a IES tenha um diagnóstico fiel de seus cursos, para
que se possa traçar um palnejamento estrategico de futuro. Com dados objetivos em mãos o
Gestor Acadêmico, pode optar em fechar cursos “Abacaxis” e/ou investitir em cursos que
podem ser “Estrelas” ou “Vacas Leiteiras.


 Gerenciamento do RH de modo a garantir qualidade dos serviços e também assegurar a
rentabilidade da Instituição
       O Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI requisitado pelo MEC, embora
obrigatório, não deve ser encarado como uma fórmula fechada para a instituição, até porque
não é possível tentar planejar exatamente o que será feito em 5 anos, tempo que o ministério
pede que seja detalhado. O mercado de trabalho se renova e exige novas habilidades e
competências a cada dia, um alunos do curso de Sistemas de Informação, por exemplo, está
fadado a ver um programa de computador nascer e morrer antes de terminar sua graduação
que dura 4 anos.
   Ter um planejamento estratégico amplo que se adapte a todas estas mudanças é essencial
para o sucesso dos cursos, porém para isso é importante ter um corpo docente aberto às
inovações e às mudanças da sociedade e do mercado de trabalho. Para Pagnani, 2001; “A
agilização da inovação constitui um requisito sinérgico com as competências essenciais, no
sentido da velocidade com que estas competências são implantadas nas IES por meio de
cursos, metodologias didático-pedagógicas, novas tecnologias de ensino e comunicação, que
transfiram benefícios na cadeia de valores dos usuários (alunos, comunidade, profissionais e
educadores)”.


Dimensionar o efetivo considerando a gestão de custos
   Atualmente, dimensionar o corpo efetivo de docentes de uma IES é quase uma tarefa
cirúrgica. Como vimos, o MEC estabelece porcentagens mínimas de doutores, mestres e
professores em tempo integral para cada tipo de instituição. Além disso, há questões
trabalhistas a serem respeitadas, além das próprias necessidades e particularidades de cada
curso. Apontaremos algumas destas questões que devem ser observadas na gestão deste
efetivo:
- Plano de Cargo e Carreira: É uma exigência legal que a IES apresente este plano ao MEC
devidamente homologado no Ministério do Trabalho, por conseguinte é também uma grande
ferramenta de gestão. Trata-se de um instrumento que impede ações trabalhistas voltadas a
equiparação salarial ao mesmo tempo em que valoriza o merecimento e a titulação docente,
valorizando de maneira diferente pessoas diferentes que desempenham a mesma função.
Caso não seja bem elaborado o Plano de Carreira Docente pode se tornar uma grande
armadilha e até inviabilizar a IES. Além de ser um instrumento jurídico indispensável, é uma
grande ferramenta a gestão da IES. Aconselha-se que os Planos de Carreiras não tenham
progressões automáticas. Os Planos de cargos e salários com progressões automáticas e
gratificações trienais, qüinqüenais e outros, já levaram algumas IES a 85% de despesas só
com corpo docente. É recomendável que os Planos de Cargo e Carreira, tenham poucas
categorias onde o teto máximo de valor de hora aula seja algo dentro do razoável do valor do
mercado. Também é aconselhável a adoção de cotas para cada categoria, onde o docente só
poderá progredir na carreira se houver vaga na categoria que pleiteia.
 A administração de Planos de carreiras antigos contendo alguns equívocos é o fantasma de
muitas IES. Congelar estes planos e instituir um plano mais adequado é a solução necessária.
Caso a IES tenha condições de caixa, vale à pena dispensar os casos de distorções salariais
muito graves. Essa decisão vai depender de cálculos do PayBack na substituição de um
docente de um plano antigo, por um docente de um novo plano de carreira.
- Margem de contribuição do curso: Um curso para ser viável financeiramente deve ter no
mínimo 51% de margem de contribuição entre a receita e a despesa com corpo docente.
Manter uma planilha de custos atualizada a cada semestre deve ser usado como ferramenta
para monitorar esta margem de contribuição.
  Monitorar folhas de pagamento de forma sistemática é uma obrigação do gestor. A
observação da evolução dos custos para verificar onde é possível racionalizar, reduzir, sempre
e ampliar procurando atender às necessidades de recursos humanos qualificados, às
exigências do MEC e do mercado deve ser feita semestralmente. Esta é uma das grandes
funções que se espera do coordenador do curso. Ele deve gerenciar este aspecto da melhor
maneira possível, mantendo a relação recita/despesa e a qualidade do curso.
- Currículos organizados de forma interdisciplinar: As IES devem buscar se estruturar para
trabalhar com um número reduzido de professores, porém mais qualificados e com uma carga
horária maior na instituição. Além de atender a exigência do MEC de professores de tempo
integral e parcial, as despesas trabalhistas com professores de 40 horas podem ser
relativamente menores do que vários professores de 8 horas ou menos, desde que feitos os
ajustes necessários.
  Há que se implantar currículos com núcleos básicos comuns, que contemplem as mesmas
áreas de conhecimento. A estrutura acadêmica constituída por áreas de conhecimento é uma
forma saudável de aproveitar professores e mesmo espaço físico, assim, a estrutura torna-se
mais orgânica e deixa de estar sujeita a desperdícios.
- Aproveitamento do percentual de 20% do Ensino a Distância - EAD: É permitida por lei, a
utilização de até 20% das disciplinas de um curso em foram de EAD. Um estudo aprofundado
do curso e de suas disciplinas pode levar esta modalidade de ensino aos ciclos de formação
geral e de núcleo básico.


Estabelecer estratégias para otimizar custos com mão-de-obra docente
 Nenhuma ação isolada vai resolver o problema de otimização de custos com o corpo docente.
Como apresentado até aqui, há vários fatores a serem considerados e a solução ou a melhoria
das condições também depende de uma estratégia que atinja todos estes fatores. São
apresentadas a seguir, ações estratégicas a fim de atingir bons resultado na relação custo
docente, qualidade dos cursos:
- Projeto Pedagógico de Curso – PPC: O PPC de um curso deve ser concebido com foco nas
Diretrizes Curriculares Nacionais, na gestão das disciplinas que o compõem e na gestão dos
docentes que ministram tais disciplinas. Há que se prever neste projeto os núcleos comuns de
disciplinas, que devem se harmonizar com os planos de ensino de cada disciplina.
   A presença de disciplinas comuns em vários cursos de áreas de conhecimento afins, como
já apontado no item anterior, é algo a ser considerado. Usando como exemplo os cursos da
área gerencial, é possível a criação de um primeiro semestre comum a todos os cursos desta
área. Cursos de Bacharelado em Administração; Relações Internacionais; Comércio Exterior;
Tecnólogo em Gestão Negócios; Tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos; Tecnólogo em
Logística e etc podem ter disciplinas comuns nos períodos iniciais configurando um núcleo
básico. Esta prática otimiza a atuação dos docentes a ocupação de espaço físico para as
turmas. É importante que os coordenadores dos cursos a fins estejam bem integrados para a
elaboração de PPC que façam a interface entre cursos.
  Os PPCs têm de contemplar projetos pesquisa nas modalidades de iniciação científica e de
extensão, pois além de servirem como boas ferramentas de ensino dão a possibilidade de
criação de horas atividades aos docentes contratados em tempo integral. É importante que a
IES tenha clareza destes projetos antes da contratação de um docente em tempo integral ou
parcial. A contratação de um professor por estes regimes, se feita antes da análise e
aprovação de projetos de pesquisa e ou extensão, acaba gerando ações pulverizadas e pouco
eficazes com desperdício de recursos. Além disso, o pagamento feito a professores em regime
de tempo integral ou parcial, além de oneroso, uma vez concedido, não pode mais ser retirado,
se transformando em um grande problema administrativo.
- Plano de Ensino das Disciplinas: O Plano de ensino não deve ser “propriedade” do professor
da disciplina. Este plano deve ser feito de maneira colegiada e principalmente discutido com o
gestor do curso. Se cada docente tiver plena liberdade para escolher o plano de sua disciplina,
haverá risco de um curso de graduação ficar extremamente longo. O docente deve ter a
prefeita noção de que sua disciplina faz parte de um todo e de um projeto maior. Não só um
projeto de curso, mas também um projeto institucional.
 É possível controlar custos através da administração rigoroso do plano de ensino das
disciplinas. Quantidades de aulas práticas; uso ou não de laboratórios que podem ser
multidisciplinares ou específicos; quantidade de docentes para cada disciplina dependendo do
número de alunos por turma; são alguns aspectos que devem ser observados e controlados
pelo coordenador.
- EAD: Como apontado anteriormente, as disciplinas em formato de EAD, são legalmente
aceitas em até 20% das disciplinas do curso. Esta escolha deve ser feita com muito critério,
pois em matéria de controle de custos, só é justificável a escolha de modalidade de EAD para
disciplinas que possuem muitos alunos matriculados, como disciplinas de núcleo comum.
- Prova integrada: Esta ação pode ser chamada de prova multidisciplinar; prova                de
competência e etc. Esta prática consiste na aplicação de uma avaliação integrando             os
conteúdos de todas as disciplinas do semestre. Além de servir como um parâmetro               de
avaliação do curso, como veremos a seguir, e uma forma de treinamento para os exames          do
MEC, esta avaliação garante que os planos das disciplinas estão sendo cumpridos dentro        do
cronograma planejado, servindo assim como uma ferramenta de acompanhamento                    da
disciplina e do trabalho do docente.
- Oferecimento de serviços pelos cursos ( como: clínicas; agência Junior; estúdios; laboratórios;
serviços de TI): O regime de dedicação docente de tempo integral e parcial exige uma
dedicação de horas do docente em outras atividades para além da sala de aula. Este tem sido
mais um motivo para tirar o sono dos gestores acadêmicos. As ações citadas ajudam a otimizar
o corpo docente com aumento de carga horária nas disciplinas da IES, mas não garantem
estas atividades extra-sala. Para isso há que contemplar projetos de pesquisa do tipo iniciação
cientifica, e de extensão bem articulados ao PPC, como citado. Há que se aproveitar as
múltiplas competências e habilidades do corpo docente e técnico administrativo para geração
de outros serviços que gerem fonte de renda, além do curso em si. Com este oferecimento de
outros serviços, ou mesmo produtos, a IES poderá atender a várias demandas da sociedade,
com efeitos no aumento de receita dos cursos que podem ser aplicados na manutenção e em
investimentos destes próprios cursos.
- Importância dos estágios monitorados e das aplicações práticas das teorias: Outra importante
ação pedagógica que caracteriza atividade extra-sala para compor as horas de professores em
regime de tempo integral e parcial são as atividades de estágios e atividades práticas. Há
vários cursos, como por exemplo, os da área de saúde que tem determinação legal de estágios
obrigatórios e supervisionados. Nestes casos, as horas destinadas à supervisão de estágio e
ou de qualquer atividade prática devem ser consideradas como atividade extra-sala.


Criação de um modelo acadêmico que considere a equação Custos X Qualidade do
ensino
- Programas acadêmicos - Entre as diversas variáveis manipuladas dentro do programa
acadêmico estão o número de horas-aula do curso de graduação e os diversos módulos
(anuais ou semestrais) com os quais esse currículo opera.
  Um processo de nivelamento permite detectar as aulas redundantes de turmas de diferentes
graduações. O diagnóstico aponta, ainda, como as atividades com potencial para reduzir
custos (ensino a distância e atividades complementares) são utilizadas, o número de
professores titulados e de professores horistas.
- Gestão - O reposicionamento dos cursos enquanto Unidades Estratégicas de Negócios
permite a avaliação pontual das características de cada programa e área e o desenvolvimento
de planejamentos financeiros e mercadológicos customizados.
 As metas, os objetivos e as responsabilidades passam para a coordenação de curso, que
muda seu enfoque para o desempenho acadêmico e a satisfação dos alunos. Dessa forma, a
gestão dá um passo rumo à descentralização controlada, essencial para a IES.




Avaliação do retorno desta iniciativa para a instituição
 O resultado de todo este conjunto de ações deve produzir o retorno esperado. Há várias
formas de avaliações o sucesso destas ações.
- Conceito Preliminar de Curso (CPC) e Conceito de Curso (CC) maior que 3: Este é hoje o
índice perseguido por todos os cursos de graduação. Nos últimos anos este conceito tem sido
cada fez mais popularizado pela imprensa, fazendo com que a população e os candidatos
façam uso desta informação para a escolha da IES para se matricular. Além de trazer ao curso
um índice que exprime qualidade, um CPC de 3 ou acima disso, pode dispensar as avaliações
in loco.
O CPC é um indicador composto (tabela 1), que depende de boas avaliações de algumas
variáveis para que se tenha o resultado esperado, porém é também um indicador intermediário
que viabiliza e dá consciência ao Conceito de Curso – CC.




          Conceito Preliminar de Curso (CPC)

                                                          ENADE: 60%


           Corpo Docente                                                              ENADE
                     Dedicacao                              Org. Didatico-
                                   IDD   Infraestrutura
    Doutores Mestres Integral ou                             Pedagogica       Ingressantes Concluintes
                       Parcial
        20%       5%         5%    30%              5%                   5%           15%         15%


          30% (aprox.)                                       70% (aprox.)




                                                                                                  Tabela 1



   Vários autores (entre eles: Polidori, 2009; Berreyro, 2008; Dias Sobrinho, 2008), apontaram
diversas questões sobre os índices oficiais, principalmente o CPC e o ENADE. São
apresentados equívocos e tendências políticas que beneficiam as IES públicas em detrimento
das IES particulares. Apesar de concordar com tais criticas, infelizmente somos obrigados a
aceitar as regras governamentais e gerir nossas instituições seguindo estas regras.
  Como pode ser observada na Tabela 1, a nota do ENADE equivale a 30% do CPC. O IDD
que também é fruto do resultado do ENADE compõe mais 30% do conceito. Os 10% referentes
à Infra-estruturar e Organização Didático Pedagógica, são obtidos do questionário
socioeconômico respondido pelos alunos. Desta forma 70% da nota de CPC esta nas mãos do
corpo discente.
  A realização de um ótimo trabalho diário do corpo docente em sala de aula é fundamental
para o sucesso de uma boa avaliação de CPC. Boas notas nestes quesitos, sem dúvida são
um grande instrumento de avaliação do trabalho dos docentes.
   Manter um corpo docente formado por mestres e principalmente doutores (como pode ser
visto na fórmula da Tabela 1) agrega uma porcentagem significativa no cálculo do CPC, porém
se este mesmo grupo de professores, não estiver afinado com o PPC e não exercer bem todas
suas obrigações como professoras em sua disciplina, de nada vai valer esta titulação.


- Aumento de alunos devido à qualidade do curso: Como visto anteriormente, cursos bons são
cursos “estrela” ou “vaca leiteira”. No máximo um curso “animal de estimação”, que através de
sua alta qualidade venha a agregar valor a toda IES.
  O aumento do número de alunos em um curso está ligado a vários fatores, porém qualidade
do curso e preço são dois fatores muito fortes para definir este aumento.
 O mercado educacional tem trabalhado muito forte no sentido de igualar o preço de suas
mensalidades. Com exceção de “cursos estrelas” os preços das mensalidades dos demais
cursos acabam sendo muito parecidos de uma IES para outra dentro da mesma região de
atuação. Desta forma o diferencial de qualidade pode ser o fator preponderante para a
atratividade de alunos.
- Empregabilidade: Grande parte das IES particulares tem objetivado a formação de seus
egressos para competirem de forma satisfatória em mercado de trabalho competitivo. É muito
importante o relacionamento com os egressos, principalmente no sentido de monitorar o
desempenho destes ex-alunos em relação a sua empregabilidade. Dados como: Se está
empregado; local onde está empregado; se este local de emprego está relacionado com a
atividade de formação; quanto tempo demorou a conseguir este emprego. São informações
que podem diferenciar este curso, mostrando o sucesso de seu egresso, e até mesmo balizar o
PPC, quando estas informações não são as desejáveis.
 Uma das melhores formas de obter uma boa propaganda de um curso é a opinião positiva
dos empregadores, que depende intimamente da qualidade de formação do egresso.
- Exame de órgão de classe: Além do ENADE, os exames de alguns órgãos de classe, como
por exemplo: Exame da OAB; Prova do Cremesp dentre outros, podem ser usados para
analisar a qualidade da formação oferecida.
- Avaliação Interna CPA (Comissão Própria de Avaliação): Através dos trabalhos da CPA é
possível obter um retorno das ações implementadas pela coordenação do curso para sua
melhoria. Os relatórios produzidos anualmente pela Comissão para serem enviados ao MEC
são ótimos instrumentos de gestão, não só para que se tenha um retrato do curso a fim de
constatar o sucesso ou não das ações implantadas, mas também como forma de correção de
rota para estas ações.
 Por fim, nada disso tem sentido se o resultado financeiro do curso não for satisfatório. Aliado
a todos estes indicadores mencionados, os relatórios da área financeira das IES são
fundamentais para mostrar a viabilidade do curso em relação a seu desempenho financeiro.




Referências:
BARREYRO, G.B. De exames, ranking e mídia. Revista da Avaliação da Educação Superior
(Campinas). Sorocaba, vol. 13 no. 3, Nov. 2008.

BRASIL. Instrumento de avaliação para Renovação de reconhecimento de Cursos de
Graduação. Brasília: MEC/INEP/CONAES, set 2008, Retificado jul 2010.

BRASIL. Instrumento de avaliação institucional externa. Brasília: MEC/INEP/CONAES, dez
2008, Retificado jul 2010.


BRASIL. Avaliação de Cursos na Educação Superior: a função e a mecânica do Conceito
Preliminar de Curso. Brasília: MEC/INEP, 2009.


BONELLI, G.G; DOMINGUES, M.J.C.S. Métodos de custeio utilizados nas Instituições de
Ensino Superior de Blumenau e suas finalidades. Acessado em 01/07/2010 em
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DIAS SOBRINHO, J. Qualidade, avaliação: do SINAIS a índices. Revista da Avaliação da
Educação Superior (Campinas). Sorocaba, vol. 13 no. 3, Nov. 2008.


FLORES FILHO, E.G.J. Plano de Carreira Docente: Por quê?. Acessado em 22/07/2010 em
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MORALES, S.M; GIULIANI, A.C; ALVES, M.I.F; CORRÊA, D.A; SACOMANO NETO, M. A
Matriz Boston Consulting Group (BCG) no planejamento de marketing em uma
universidade    privada.     Piracicaba: 2006. Acessado  em  01/07/2010 em
www.aedb.br/seget/artigos06/912_ARTIGO%20SEGET.pdf


PAGNANI, E.M. Tratamento estratégico dos custos e investimentos nas instituições
universitárias privadas Brasileiras – Proposta de um modelo. Campinas: 2001. Acessado
em 01/07/2010 em www.intercostos.org/documentos/Trabajos065.pdf


POLIDORI, M.M. Políticas de avaliação da educação superior brasileira: Provão, SINAIS,
IDD, CPC, IGC e ... outros índices. Revista da Avaliação da Educação Superior (Campinas).
Sorocaba, vol. 14 no. 2, jul. 2009.


TRAMA COMUNICAÇÃO. Reimaginando as IES. Revista 28. 2006. Acessado dia 01/07/2010
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  • 1. Gestão de Recursos Humanos x Gerenciamento de Custos em Instituições de Educação Superior 21/10/2010 Prof. Marcus Vinicius Gava Na realidade de uma Instituição de Ensino Superior - IES, cerca de 80% dos Custos estão relacionados a Recursos Humanos e, destes, 80% são destinados aos custos com o corpo Docente. Atualmente o Ensino Superior Particular, é um dos setores mais regulados deste País. O Ministério da Educação, mensalmente emite portarias, regulamentos e normativas alterando o Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior – SINAES, deixando cada dia mais complexa a administração de uma IES, principalmente nas questões relacionadas ao corpo docente. Em seu ultimo Instrumento de Avaliação Institucional Externa, publicado em dezembro de 2008 e Retificado em Julho e Agosto deste ano de 2010, o MEC/CONAES/INEP, impõe novas condições para o Recredenciamento das IES. Seguem algumas destas imposições que impactam diretamente no Corpo Docente: Fonte: MEC/CONAES/INEP Instrumento de Avaliação Institucional Externa, 2010
  • 2. Fonte: MEC/CONAES/INEP Instrumento de Avaliação Institucional Externa, 2010 De acordo com os destaques acima, para que as IES se mantenham com o status de Universidade, faz-se necessário a contratação de maior de professores com titulação de mestres e doutores, assim como, docentes com dedicação em tempo integral. Os Centros Universitários e Faculdades isoladas, não estão livres da preocupação da composição de seu corpo docente, pois ao passar pelo processo de Renovação de Reconhecimento de Curso, são submetidos aos critérios estabelecidos no Instrumento de Avaliação para Renovação de Reconhecimento de Cursos de Graduação publicado em setembro de 2008 e Retificado em Julho deste ano de 2010, pelo MEC/CONAES/INEP, que também faz exigências rigorosas, como apontado a seguir:
  • 3. Fonte: MEC/CONAES/INEP Instrumento de Avaliação para Renovação de Reconhecimento de Curso de Graduação, 2010 Para adequar-se a todas estas exigências legais, é necessário um aporte de investimento elevado em pessoal docente, pois aumentar o número de mestres e doutores, bem como de professores em tempo integral, é aumentar custos sem poder repassar esta despesa ao valor das mensalidades. Além destas exigências governamentais, há várias outras questões como, por exemplo, os planos de cargos e carreira docente, falta de mão de obra docente qualificada, que somado a um mercado extremamente competitivo, leva o gestor acadêmico a ter que administrar e manter a balança receita X despesa equilibrada. Sendo assim, quais as soluções para minimizar o Impacto destes Custos sobre a Gestão da Instituição? Infelizmente como esta “equação” apresenta inúmeras variáveis, as soluções para sair deste labirinto que se encontra as IES dependem também de várias ações por parte dos gestores acadêmicos, a fim de reduzirem o problema a algo mais administrável. Feita a caracterização e problematização do atual contexto da Educação Superior Particular, serão apontadas algumas ações, consideradas fundamentais para minimizar os impactos gerados pelo custo com o quadro docente em uma IES, com a manutenção da qualidade da educação dos cursos e o número de alunos. Diagnóstico dos Cursos A primeira grande ação a ser realizada pelo corpo administrativo de uma IES é a avaliação dos seus cursos como unidades de negócio. Para observação na prática com uma análise criteriosa do mix de cursos, utilizaremos algumas premissas do conceito BCG (Boston Consulting Group), que proporciona aos gestores acadêmicos uma valiosa visão de suas IES, e permite-lhes tomar decisões estratégicas seguras e determinadas para o sucesso de suas escolas. A Boston Consulting Group percebeu que as empresas, em todo o mundo, tinham necessidade de avaliar os seus negócios de forma profissional e concluir sobre o posicionamento estratégico de cada produto/serviço, ou seja, em quais deveriam investir, quais deveriam ser mantidos ou sacados do rol dos produtos/serviços oferecidos pelas empresas, que tipos de lançamento deveriam ser feitos, onde lançá-los, e outras perguntas mais, que precisavam ser respondidas. Assim sendo, criou-se uma forma de análise de portfólio baseada numa matriz, denominada BCG. Esta matriz, é um modelo utilizado para análise de portfolio de produtos/serviços ou de unidades de negócio baseado (considerando-se aqui, o curso como uma unidade de negócios) no conceito de ciclo de vida do produto.
  • 4. A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação relativa de mercado. Quanto maior a participação de mercado de um produto/serviço ou quanto mais rápido o mercado cresce, melhor para a empresa. Algumas IES tem utilizado a Matriz BCG como ferramenta analítica que classifica seus cursos para o planejamento estratégico de marketing e planos de ação de melhorias a fim de entender sua posição no cenário educacional. A matriz BCG, também conhecida como Matriz Crecsimento-Participação, tem grande valia, porém neste estudo propomos uma nova forma de análise de curso lenvando em consideração a Matriz Qualidade-Margem de Contribuição. Inspirado na matriz BCG idealizamos uma nova analise para os cursos de graduação levando em conta outras dimenções de análise, mais próximas da realidade que as IES vem enfrentado no mercado de Educação Superior Particular. Estas duas dimenções são; a Qualidade que este curso possui; a Margem de Contribuição (receita X despesa) que este curso apresenta. Entende-se aqui como Qualidade, principamente o resultado obtido pelo curso nas avaliações oficiais do MEC como ENADE, IDD e CPC. Em segundo momento também é levado em conta, a percepção ou visão do curso pelo mercado, pelos egressos e pelos empregadores. Em relação a Margem de Contribuição, no caso das IES, é importante que os cursos apresentem uma margem de contribuição entre receita e despesa, na faixa de 51% de receita em relação as despesas. Esta margem de contribição pode ser dada por cursos com valores de mensalidades baixas e maior número de alunos, ou número de alunos baixo, mas valores de mensalidades altos. Neste caso, adaptaremos a matriz BCG para posicionar cursos de uma IES em relação a qualidade e margem de contribuição. Os Cursos devem ser posicionados nesta matriz Qualidade-Margem de Contribuição e classificados de acordo com cada quadrante (Figura 1): Curso Estrela: são cursos com alta qualidade e com alta margem de contribuição. Exige grandes investimentos e são líderes no mercado. Entretanto, a qualidade deve ser mantida, pois pode-se tornar uma "vaca leiteira". Representa os cursos de elite, com altos valores de mensalidade e elevada quota de mercado. Geralmente necessitam fluxos financeiros significativos para que se mantenham na liderança. A recomendação é manter a liderança. Curso Vaca leiteira: são cursos com média qualidade e altas margens de contribuição. Como o crescimento do mercado é alto e o número de alunos abundante, não são necessários grandes investimentos. Podem ser a base de uma IES. Geralmente geram fluxos financeiros muito significativos, pois, o avanço na curva de experiência proporciona elevados retornos e o alto crescimento do sector não obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é rentabilizar o negócio de forma a sustentar o crescimento da IES e ajudar a alavancar “Cursos Estrela” e “Cursos Animal de Estimação”. Curso Animal de Estimação: são cursos que apresentam uma boa qualidade, porém com baixa margem de contribuição. Corresponde a cursos com bom conceito no mercado, mas
  • 5. que na IES tem baixo número de alunos. Geralmente podem gerar fluxos financeiros negativos. A recomendação é remodelar toda a organização pedagógica e administrativa do curso para transformá-lo em um “curso estrela” ou em “curso vaca leiteira”, dependendo do apelo do mercado para este curso. Se não houver um bom motivo para mantê-lo, é melhor extingui-lo. Curso Abacaxi: os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa IES. São cursos com média qualidade e baixa margem de contribuição. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, ou então desista do Curso. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos, pois, o atraso na curva da experiência não permite retornos elevados, mas, por outro lado, o baixo crescimento do setor também não obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é abandonar ou reformular o curso. A vantagem desta matriz, é de não apresentar uma só estratégia para todos os Cursos. Tem a função de equilibrar a carteira de cursos: geradores e tomadores de caixa, em relação a qualidade do curso. Alta Qualidade Média Qualidade Alta Margem de Contribuição Baixa Margem de Contribuição Figura 1. O leitor pode apontar que neste quadro falta ainda as situações de cursos com baixa qualidade e baixa margem de contribuição e baixa qualidade e alta margem de contribuição. Entendemos que nestes casos as soluções para estas situações de cursos são óbvias. Os cursos com baixa qualidade e com baixas margens de contribuição ou contribuições negativas, devem ser fechados. Já no caso de cursos com baixa qualidade e alta margem de contribuição, devem receber investimentos para passar a “cursos vaca leiteira”. A maioria das IES, não são geridas como outras empresas prestadoras de serviço. Muitas delas, não tem noção exata de seu portfólio de curso, e isso acaba levando a decisões equivocadas que compromentem o curso. Há IES, que não possuem cursos em todas as categorias apresentadas nesta Matriz. Agumas concentram seus cursos na posição de “Vaca Leiteira”, ou em “Estrela”, porém muitas IES, têm a maioria de seus cursos como “Abacaxis” e nem sabem disso. É lógico que o posicionamento dos cursos é mais complexo do que aqui apresentado, porém, é de fundamental importancia que a IES tenha um diagnóstico fiel de seus cursos, para que se possa traçar um palnejamento estrategico de futuro. Com dados objetivos em mãos o
  • 6. Gestor Acadêmico, pode optar em fechar cursos “Abacaxis” e/ou investitir em cursos que podem ser “Estrelas” ou “Vacas Leiteiras. Gerenciamento do RH de modo a garantir qualidade dos serviços e também assegurar a rentabilidade da Instituição O Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI requisitado pelo MEC, embora obrigatório, não deve ser encarado como uma fórmula fechada para a instituição, até porque não é possível tentar planejar exatamente o que será feito em 5 anos, tempo que o ministério pede que seja detalhado. O mercado de trabalho se renova e exige novas habilidades e competências a cada dia, um alunos do curso de Sistemas de Informação, por exemplo, está fadado a ver um programa de computador nascer e morrer antes de terminar sua graduação que dura 4 anos. Ter um planejamento estratégico amplo que se adapte a todas estas mudanças é essencial para o sucesso dos cursos, porém para isso é importante ter um corpo docente aberto às inovações e às mudanças da sociedade e do mercado de trabalho. Para Pagnani, 2001; “A agilização da inovação constitui um requisito sinérgico com as competências essenciais, no sentido da velocidade com que estas competências são implantadas nas IES por meio de cursos, metodologias didático-pedagógicas, novas tecnologias de ensino e comunicação, que transfiram benefícios na cadeia de valores dos usuários (alunos, comunidade, profissionais e educadores)”. Dimensionar o efetivo considerando a gestão de custos Atualmente, dimensionar o corpo efetivo de docentes de uma IES é quase uma tarefa cirúrgica. Como vimos, o MEC estabelece porcentagens mínimas de doutores, mestres e professores em tempo integral para cada tipo de instituição. Além disso, há questões trabalhistas a serem respeitadas, além das próprias necessidades e particularidades de cada curso. Apontaremos algumas destas questões que devem ser observadas na gestão deste efetivo: - Plano de Cargo e Carreira: É uma exigência legal que a IES apresente este plano ao MEC devidamente homologado no Ministério do Trabalho, por conseguinte é também uma grande ferramenta de gestão. Trata-se de um instrumento que impede ações trabalhistas voltadas a equiparação salarial ao mesmo tempo em que valoriza o merecimento e a titulação docente, valorizando de maneira diferente pessoas diferentes que desempenham a mesma função. Caso não seja bem elaborado o Plano de Carreira Docente pode se tornar uma grande armadilha e até inviabilizar a IES. Além de ser um instrumento jurídico indispensável, é uma grande ferramenta a gestão da IES. Aconselha-se que os Planos de Carreiras não tenham progressões automáticas. Os Planos de cargos e salários com progressões automáticas e gratificações trienais, qüinqüenais e outros, já levaram algumas IES a 85% de despesas só com corpo docente. É recomendável que os Planos de Cargo e Carreira, tenham poucas categorias onde o teto máximo de valor de hora aula seja algo dentro do razoável do valor do mercado. Também é aconselhável a adoção de cotas para cada categoria, onde o docente só poderá progredir na carreira se houver vaga na categoria que pleiteia. A administração de Planos de carreiras antigos contendo alguns equívocos é o fantasma de muitas IES. Congelar estes planos e instituir um plano mais adequado é a solução necessária. Caso a IES tenha condições de caixa, vale à pena dispensar os casos de distorções salariais muito graves. Essa decisão vai depender de cálculos do PayBack na substituição de um docente de um plano antigo, por um docente de um novo plano de carreira. - Margem de contribuição do curso: Um curso para ser viável financeiramente deve ter no mínimo 51% de margem de contribuição entre a receita e a despesa com corpo docente. Manter uma planilha de custos atualizada a cada semestre deve ser usado como ferramenta para monitorar esta margem de contribuição. Monitorar folhas de pagamento de forma sistemática é uma obrigação do gestor. A observação da evolução dos custos para verificar onde é possível racionalizar, reduzir, sempre e ampliar procurando atender às necessidades de recursos humanos qualificados, às exigências do MEC e do mercado deve ser feita semestralmente. Esta é uma das grandes
  • 7. funções que se espera do coordenador do curso. Ele deve gerenciar este aspecto da melhor maneira possível, mantendo a relação recita/despesa e a qualidade do curso. - Currículos organizados de forma interdisciplinar: As IES devem buscar se estruturar para trabalhar com um número reduzido de professores, porém mais qualificados e com uma carga horária maior na instituição. Além de atender a exigência do MEC de professores de tempo integral e parcial, as despesas trabalhistas com professores de 40 horas podem ser relativamente menores do que vários professores de 8 horas ou menos, desde que feitos os ajustes necessários. Há que se implantar currículos com núcleos básicos comuns, que contemplem as mesmas áreas de conhecimento. A estrutura acadêmica constituída por áreas de conhecimento é uma forma saudável de aproveitar professores e mesmo espaço físico, assim, a estrutura torna-se mais orgânica e deixa de estar sujeita a desperdícios. - Aproveitamento do percentual de 20% do Ensino a Distância - EAD: É permitida por lei, a utilização de até 20% das disciplinas de um curso em foram de EAD. Um estudo aprofundado do curso e de suas disciplinas pode levar esta modalidade de ensino aos ciclos de formação geral e de núcleo básico. Estabelecer estratégias para otimizar custos com mão-de-obra docente Nenhuma ação isolada vai resolver o problema de otimização de custos com o corpo docente. Como apresentado até aqui, há vários fatores a serem considerados e a solução ou a melhoria das condições também depende de uma estratégia que atinja todos estes fatores. São apresentadas a seguir, ações estratégicas a fim de atingir bons resultado na relação custo docente, qualidade dos cursos: - Projeto Pedagógico de Curso – PPC: O PPC de um curso deve ser concebido com foco nas Diretrizes Curriculares Nacionais, na gestão das disciplinas que o compõem e na gestão dos docentes que ministram tais disciplinas. Há que se prever neste projeto os núcleos comuns de disciplinas, que devem se harmonizar com os planos de ensino de cada disciplina. A presença de disciplinas comuns em vários cursos de áreas de conhecimento afins, como já apontado no item anterior, é algo a ser considerado. Usando como exemplo os cursos da área gerencial, é possível a criação de um primeiro semestre comum a todos os cursos desta área. Cursos de Bacharelado em Administração; Relações Internacionais; Comércio Exterior; Tecnólogo em Gestão Negócios; Tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos; Tecnólogo em Logística e etc podem ter disciplinas comuns nos períodos iniciais configurando um núcleo básico. Esta prática otimiza a atuação dos docentes a ocupação de espaço físico para as turmas. É importante que os coordenadores dos cursos a fins estejam bem integrados para a elaboração de PPC que façam a interface entre cursos. Os PPCs têm de contemplar projetos pesquisa nas modalidades de iniciação científica e de extensão, pois além de servirem como boas ferramentas de ensino dão a possibilidade de criação de horas atividades aos docentes contratados em tempo integral. É importante que a IES tenha clareza destes projetos antes da contratação de um docente em tempo integral ou parcial. A contratação de um professor por estes regimes, se feita antes da análise e aprovação de projetos de pesquisa e ou extensão, acaba gerando ações pulverizadas e pouco eficazes com desperdício de recursos. Além disso, o pagamento feito a professores em regime de tempo integral ou parcial, além de oneroso, uma vez concedido, não pode mais ser retirado, se transformando em um grande problema administrativo. - Plano de Ensino das Disciplinas: O Plano de ensino não deve ser “propriedade” do professor da disciplina. Este plano deve ser feito de maneira colegiada e principalmente discutido com o gestor do curso. Se cada docente tiver plena liberdade para escolher o plano de sua disciplina, haverá risco de um curso de graduação ficar extremamente longo. O docente deve ter a prefeita noção de que sua disciplina faz parte de um todo e de um projeto maior. Não só um projeto de curso, mas também um projeto institucional. É possível controlar custos através da administração rigoroso do plano de ensino das disciplinas. Quantidades de aulas práticas; uso ou não de laboratórios que podem ser multidisciplinares ou específicos; quantidade de docentes para cada disciplina dependendo do
  • 8. número de alunos por turma; são alguns aspectos que devem ser observados e controlados pelo coordenador. - EAD: Como apontado anteriormente, as disciplinas em formato de EAD, são legalmente aceitas em até 20% das disciplinas do curso. Esta escolha deve ser feita com muito critério, pois em matéria de controle de custos, só é justificável a escolha de modalidade de EAD para disciplinas que possuem muitos alunos matriculados, como disciplinas de núcleo comum. - Prova integrada: Esta ação pode ser chamada de prova multidisciplinar; prova de competência e etc. Esta prática consiste na aplicação de uma avaliação integrando os conteúdos de todas as disciplinas do semestre. Além de servir como um parâmetro de avaliação do curso, como veremos a seguir, e uma forma de treinamento para os exames do MEC, esta avaliação garante que os planos das disciplinas estão sendo cumpridos dentro do cronograma planejado, servindo assim como uma ferramenta de acompanhamento da disciplina e do trabalho do docente. - Oferecimento de serviços pelos cursos ( como: clínicas; agência Junior; estúdios; laboratórios; serviços de TI): O regime de dedicação docente de tempo integral e parcial exige uma dedicação de horas do docente em outras atividades para além da sala de aula. Este tem sido mais um motivo para tirar o sono dos gestores acadêmicos. As ações citadas ajudam a otimizar o corpo docente com aumento de carga horária nas disciplinas da IES, mas não garantem estas atividades extra-sala. Para isso há que contemplar projetos de pesquisa do tipo iniciação cientifica, e de extensão bem articulados ao PPC, como citado. Há que se aproveitar as múltiplas competências e habilidades do corpo docente e técnico administrativo para geração de outros serviços que gerem fonte de renda, além do curso em si. Com este oferecimento de outros serviços, ou mesmo produtos, a IES poderá atender a várias demandas da sociedade, com efeitos no aumento de receita dos cursos que podem ser aplicados na manutenção e em investimentos destes próprios cursos. - Importância dos estágios monitorados e das aplicações práticas das teorias: Outra importante ação pedagógica que caracteriza atividade extra-sala para compor as horas de professores em regime de tempo integral e parcial são as atividades de estágios e atividades práticas. Há vários cursos, como por exemplo, os da área de saúde que tem determinação legal de estágios obrigatórios e supervisionados. Nestes casos, as horas destinadas à supervisão de estágio e ou de qualquer atividade prática devem ser consideradas como atividade extra-sala. Criação de um modelo acadêmico que considere a equação Custos X Qualidade do ensino - Programas acadêmicos - Entre as diversas variáveis manipuladas dentro do programa acadêmico estão o número de horas-aula do curso de graduação e os diversos módulos (anuais ou semestrais) com os quais esse currículo opera. Um processo de nivelamento permite detectar as aulas redundantes de turmas de diferentes graduações. O diagnóstico aponta, ainda, como as atividades com potencial para reduzir custos (ensino a distância e atividades complementares) são utilizadas, o número de professores titulados e de professores horistas. - Gestão - O reposicionamento dos cursos enquanto Unidades Estratégicas de Negócios permite a avaliação pontual das características de cada programa e área e o desenvolvimento de planejamentos financeiros e mercadológicos customizados. As metas, os objetivos e as responsabilidades passam para a coordenação de curso, que muda seu enfoque para o desempenho acadêmico e a satisfação dos alunos. Dessa forma, a gestão dá um passo rumo à descentralização controlada, essencial para a IES. Avaliação do retorno desta iniciativa para a instituição O resultado de todo este conjunto de ações deve produzir o retorno esperado. Há várias formas de avaliações o sucesso destas ações.
  • 9. - Conceito Preliminar de Curso (CPC) e Conceito de Curso (CC) maior que 3: Este é hoje o índice perseguido por todos os cursos de graduação. Nos últimos anos este conceito tem sido cada fez mais popularizado pela imprensa, fazendo com que a população e os candidatos façam uso desta informação para a escolha da IES para se matricular. Além de trazer ao curso um índice que exprime qualidade, um CPC de 3 ou acima disso, pode dispensar as avaliações in loco. O CPC é um indicador composto (tabela 1), que depende de boas avaliações de algumas variáveis para que se tenha o resultado esperado, porém é também um indicador intermediário que viabiliza e dá consciência ao Conceito de Curso – CC. Conceito Preliminar de Curso (CPC) ENADE: 60% Corpo Docente ENADE Dedicacao Org. Didatico- IDD Infraestrutura Doutores Mestres Integral ou Pedagogica Ingressantes Concluintes Parcial 20% 5% 5% 30% 5% 5% 15% 15% 30% (aprox.) 70% (aprox.) Tabela 1 Vários autores (entre eles: Polidori, 2009; Berreyro, 2008; Dias Sobrinho, 2008), apontaram diversas questões sobre os índices oficiais, principalmente o CPC e o ENADE. São apresentados equívocos e tendências políticas que beneficiam as IES públicas em detrimento das IES particulares. Apesar de concordar com tais criticas, infelizmente somos obrigados a aceitar as regras governamentais e gerir nossas instituições seguindo estas regras. Como pode ser observada na Tabela 1, a nota do ENADE equivale a 30% do CPC. O IDD que também é fruto do resultado do ENADE compõe mais 30% do conceito. Os 10% referentes à Infra-estruturar e Organização Didático Pedagógica, são obtidos do questionário socioeconômico respondido pelos alunos. Desta forma 70% da nota de CPC esta nas mãos do corpo discente. A realização de um ótimo trabalho diário do corpo docente em sala de aula é fundamental para o sucesso de uma boa avaliação de CPC. Boas notas nestes quesitos, sem dúvida são um grande instrumento de avaliação do trabalho dos docentes. Manter um corpo docente formado por mestres e principalmente doutores (como pode ser visto na fórmula da Tabela 1) agrega uma porcentagem significativa no cálculo do CPC, porém se este mesmo grupo de professores, não estiver afinado com o PPC e não exercer bem todas suas obrigações como professoras em sua disciplina, de nada vai valer esta titulação. - Aumento de alunos devido à qualidade do curso: Como visto anteriormente, cursos bons são cursos “estrela” ou “vaca leiteira”. No máximo um curso “animal de estimação”, que através de sua alta qualidade venha a agregar valor a toda IES. O aumento do número de alunos em um curso está ligado a vários fatores, porém qualidade do curso e preço são dois fatores muito fortes para definir este aumento. O mercado educacional tem trabalhado muito forte no sentido de igualar o preço de suas mensalidades. Com exceção de “cursos estrelas” os preços das mensalidades dos demais
  • 10. cursos acabam sendo muito parecidos de uma IES para outra dentro da mesma região de atuação. Desta forma o diferencial de qualidade pode ser o fator preponderante para a atratividade de alunos. - Empregabilidade: Grande parte das IES particulares tem objetivado a formação de seus egressos para competirem de forma satisfatória em mercado de trabalho competitivo. É muito importante o relacionamento com os egressos, principalmente no sentido de monitorar o desempenho destes ex-alunos em relação a sua empregabilidade. Dados como: Se está empregado; local onde está empregado; se este local de emprego está relacionado com a atividade de formação; quanto tempo demorou a conseguir este emprego. São informações que podem diferenciar este curso, mostrando o sucesso de seu egresso, e até mesmo balizar o PPC, quando estas informações não são as desejáveis. Uma das melhores formas de obter uma boa propaganda de um curso é a opinião positiva dos empregadores, que depende intimamente da qualidade de formação do egresso. - Exame de órgão de classe: Além do ENADE, os exames de alguns órgãos de classe, como por exemplo: Exame da OAB; Prova do Cremesp dentre outros, podem ser usados para analisar a qualidade da formação oferecida. - Avaliação Interna CPA (Comissão Própria de Avaliação): Através dos trabalhos da CPA é possível obter um retorno das ações implementadas pela coordenação do curso para sua melhoria. Os relatórios produzidos anualmente pela Comissão para serem enviados ao MEC são ótimos instrumentos de gestão, não só para que se tenha um retrato do curso a fim de constatar o sucesso ou não das ações implantadas, mas também como forma de correção de rota para estas ações. Por fim, nada disso tem sentido se o resultado financeiro do curso não for satisfatório. Aliado a todos estes indicadores mencionados, os relatórios da área financeira das IES são fundamentais para mostrar a viabilidade do curso em relação a seu desempenho financeiro. Referências: BARREYRO, G.B. De exames, ranking e mídia. Revista da Avaliação da Educação Superior (Campinas). Sorocaba, vol. 13 no. 3, Nov. 2008. BRASIL. Instrumento de avaliação para Renovação de reconhecimento de Cursos de Graduação. Brasília: MEC/INEP/CONAES, set 2008, Retificado jul 2010. BRASIL. Instrumento de avaliação institucional externa. Brasília: MEC/INEP/CONAES, dez 2008, Retificado jul 2010. BRASIL. Avaliação de Cursos na Educação Superior: a função e a mecânica do Conceito Preliminar de Curso. Brasília: MEC/INEP, 2009. BONELLI, G.G; DOMINGUES, M.J.C.S. Métodos de custeio utilizados nas Instituições de Ensino Superior de Blumenau e suas finalidades. Acessado em 01/07/2010 em www.inpeu.ufsc.br/wp/wp_content/BD_documentos/2153pdf DIAS SOBRINHO, J. Qualidade, avaliação: do SINAIS a índices. Revista da Avaliação da Educação Superior (Campinas). Sorocaba, vol. 13 no. 3, Nov. 2008. FLORES FILHO, E.G.J. Plano de Carreira Docente: Por quê?. Acessado em 22/07/2010 em www.consaejur.com.br/artigos
  • 11. MORALES, S.M; GIULIANI, A.C; ALVES, M.I.F; CORRÊA, D.A; SACOMANO NETO, M. A Matriz Boston Consulting Group (BCG) no planejamento de marketing em uma universidade privada. Piracicaba: 2006. Acessado em 01/07/2010 em www.aedb.br/seget/artigos06/912_ARTIGO%20SEGET.pdf PAGNANI, E.M. Tratamento estratégico dos custos e investimentos nas instituições universitárias privadas Brasileiras – Proposta de um modelo. Campinas: 2001. Acessado em 01/07/2010 em www.intercostos.org/documentos/Trabajos065.pdf POLIDORI, M.M. Políticas de avaliação da educação superior brasileira: Provão, SINAIS, IDD, CPC, IGC e ... outros índices. Revista da Avaliação da Educação Superior (Campinas). Sorocaba, vol. 14 no. 2, jul. 2009. TRAMA COMUNICAÇÃO. Reimaginando as IES. Revista 28. 2006. Acessado dia 01/07/2010 em www.aprendervirtual.com.br/noticiaInterna.php?ID=63