la contribution de la résilience organisationnelle et l'agilité organisationnelle à la construction d'un avantage concurrentiel: cas de l'offsoring

1. Projet de fin d’études
En vue de l’obtention
Master Recherche en sciences de gestion
Option : Entrepreneuriat et stratégie des PME
Délivré par L’Université CADI AYYAD
Discipline : Sciences de Gestion
Préparé par
Najwa SABOUK
En Septembre 2014
Analyse de la contribution de la résilience
organisationnelle et de l’agilité organisationnelle
à la construction de l’avantage concurrentiel en
Offshoring:
Cas de Phone Group Maroc
Sous la direction du : Professeur Mohamed Larbi SIDMOU
Laboratoire de recherche : L-QUALIMAT
Membres du jury :
- Pr. Mohamed Larbi SIDMOU, Professeur à la FSJES, Université Cadi Ayyad Marrakech
- Pr. Abdelaziz ABJANI, Professeur à la FSJES, Université Cadi Ayyad Marrakech
- Pr. Fouad NAOUI, Professeur à la FSJES, Université Cadi Ayyad Marrakech
Université CADI AYYAD
Faculté des Sciences Juridiques Economiques et
Sociales
Marrakech

3. Vous voyez les oiseaux; ils ont des ailes
et ils en sont chargés; mais ce qui les charge fait
leur agilité, et plus ils en sont chargés, plus ils deviennent agiles,
[Bourdaloue, Carême, t. I, p. 457]

4. Dédicace & Remerciements
Je dédie ce modeste travail à ma très chère maman et à mon père, car ils m’ont toujours
encouragé au cours de la réalisation de cette recherche, grâce à leurs soutiens et leurs
confiances, j’ai toujours gardé de l’espoir.
Ma réussite témoigne de l’appui de mon mari auprès de qui j’ai appris le sacrifice, la
générosité, et qui m’a aidé et encouragé aux moments opportuns.
Je tiens à remercier sincèrement Monsieur, (M. SIDMOU) et Madame (A.CHARBONNIER),
qui m’ont encadré et se sont toujours montrés à l’écoute et très disponible tout au long de la
réalisation de ce travail. Je remercie également Monsieur (JAD ALLAH RAMI) pour
l’inspiration, l’aide et le temps consacrés.
A cette occasion, j’adresse mes profonds remerciements et mes profondes reconnaissances à
M. (HILAL MOHEMED SALIM) pour son soutien et ses orientations ficelées tout au long de
la période d’investigation du terrain de recherche.
Qu’il me soit enfin permis de remercier mes enfants et toute ma famille pour leur amour et
leur soutien constant.

5. Sommaire
Introduction ……………………………………………………………………………….….1
Objet de recherche……………………………………………………………………………4
Problématique ……………………………………………………………………………….4
Plan de recherche …………………………………………………………………………….5
Première Partie : le rôle de la résilience organisationnelle et de l’agilité
organisationnelle dans la construction de l’avantage concurrentiel dans
l’industrie de l’Offshoring. …………………………………………………..6
Chapitre 1 : De la résilience organisationnelle et l’agilité organisationnelle à la
construction de l’avantage concurrentiel……………………………………………………7
Section I : La résilience organisationnelle : un nouveau concept …………………………...7
Section II : l’agilité organisationnelle : définition et concept de base …………………...19
Section III- La construction de l’avantage concurrentiel ………………………………..35
Chapitre 2 : les perspectives du développement de l’industrie de l’offshoring au Maroc.
Section I : L’offshoring : définition des concepts …………………………………………44
Section II : L’offshore Maroc face au défi du repositionnent stratégique et déficit en agilité
organisationnelle …………………………………………………………………………….55
Deuxième Partie : la pertinence de l’agilité organisationnelle dans la
construction d’un avantage concurrentiel : cas de Phone Group
Chapitre 3 : méthodologie de recherche…………………………………………….....65
Section I : Présentation de la méthodologie de recherche ……………………………….65
Section II : Présentation du terrain d’investigation …………………………………….......72
Chapitre 4 : résultats de la recherche ……………………………………………………..78
Section I : Discussions des résultats ………………………………………………………78
Section II : Synthèse de la recherche ……………………………………………….………104
Conclusion générale ………………………………………………………………………...112
• Apports de la recherche ………………………………………………………….112
• Limites de la recherche ………………………………………………………….114
• Perspectives de la recherche …………………………………………………….115
Bibliographie ……………………………………………………………………………118
Annexes ………………………………………………………………………………….124
Table des matières. …………………………………………………………………….128

6. Liste des figures
Figure 1: des différentes définitions de la résilience organisationnelle................................................. 10
Figure 2: les différentes définitions de l’agilité organisationnelle. ....................................................... 22
Figure 3:Les capacités agiles selon Sharifi et Zang (1999)................................................................... 25
Figure 4: Le modèle de l’entreprise de coordination............................................................................. 29
Figure 5: Représentation des caractéristiques de l’agilité organisationnelle......................................... 32
Figure 6: la démarche méthodologique de l’urbanisation de l’entreprise ........................................... 33
Figure 7: Liste des activités de l’industrie de l’Offshoring................................................................. 54
Figure 8 : Evolution des exportations des Métiers Mondiaux du Maroc (2008-2012). ...................... 57
Figure 10: Présentation de l’organisation de Phone Group................................................................. 72
Figure 11 : Structure de la relation management et opérationnelle....................................................... 73
Figure 12: Démonstration de la stratégie globale de Phone Group....................................................... 75
Figure 13: La définition de la structure agile du centre d’appel.......................................................... 97
Figure 14: Démonstration des principaux déterminants du centre d’appel. ...................................... 102
Figure 15: les attributs de l’agilité organisationnelle dans le centre d’appel. ..................................... 103

7. Résumé
Les enjeux de l’économie globalisée en évolution témoignent les transformations des secteurs
industriels, de nombreuses restructuration bousculent la sphère professionnelle, tel que les
fusions, les redéploiements, les délocalisations, les partenariats ainsi que les alliances.
Les situations déstabilisantes voire menaçantes mettent les organisations dans l’obligation
d’initier les processus et de mettre en place des ajustements des ressources, en vue d’assurer
l’équilibre. Les conditions de la résilience en entreprise permettent de s’outiller avant
l’éclatement des crises et des dysfonctionnements. L’apparition des nouvelles tendances
placent les organisations face à un nouveau paradigme managérial centré sur l’anticipation
des ruptures, la réactivité, la flexibilité et l’adaptabilité.
Le contexte environnemental se caractérise aujourd’hui par la montée de la complexité et de
l’incertitude qui imposent naturellement la nécessité d’anticiper pour améliorer les capacités
de réaction, la montée de l’interdépendance également renforce le principe de partage du
pouvoir tant à l’intérieur d’une organisation. Cette interdépendance s’interprète aussi sous
l’angle de la coopération croissante et la nécessité de mettre en valeurs les compétences
humaines.
La réactivité des orientations stratégiques de l’économie marocaine s’inscrit dans cette
logique qui vise l’attractivité des investissements et la promotion de l’industrie l’offshoring,
en particulier le métier des centres d’appels.
Mots-clés : Agilité organisation, résilience organisationnelle, l’avantage concurrentiel, le
capital humain.
Abstract :
The challenges of the globalized economy reflect evolving transformations of industrial
sectors, many scrambling restructuring the professional sphere, such as mergers,
redeployments, relocations, partnership and alliances.
Destabilizing and threatening situations put organizations under an obligation to initiate
processes and implement resource adjustments, to ensure balance. Conditions resilience
company can equip themselves before the outbreak of crises and failures. The emergence of
new trends put organizations face a new managerial paradigm centered on anticipating breaks,
responsiveness, flexibility and adaptability.
Environmental context today is characterized by the rise of complexity and uncertainty that
naturally require the need to anticipate to improve response capabilities, the rise of
interdependence also reinforces the principle of power sharing both within an organization.
This interdependence can also be interpreted in terms of the increasing cooperation and the
need for values in human skills. The reactivity of the strategic directions of the Moroccan
economy is in this sense that seeks investment attractiveness and promoting the offshoring
industry, especially business call centers.

8. Keywords: Agility organization, organizational resilience, competitive advantage, human
capital

9. 1
INTRODUCTION
Les bouleversements multiples de l’environnement mettent les organisations dans des
situations de déséquilibres et dans des périodes de turbulences, des chocs et de crises. Ce
chamboulement ne concerne pas uniquement la vie économique, mais également le système
social de l’organisation.
Le contexte environnemental se caractérise aujourd’hui par la montée de la complexité de
façon liée à une perte de sens, ainsi que la montée de l’incertitude qui impose naturellement la
nécessité d’anticiper pour améliorer les capacités de réaction, la montée de l’interdépendance
également renforce le principe de partage du pouvoir tant à l’intérieur d’une organisation
qu’entre les acteurs de l’économie d’un secteur par exemple. Cette interdépendance
s’interprète aussi sous l’angle de la coopération croissante entre acteurs publics et privés.
Aussi bien à l’individualité qui plaide pour une reconnaissance de la capacité de l’individu à
penser et à agir.
Les enjeux de l’économie globalisée en évolution témoignent les transformations des secteurs
industriels, de nombreuses restructurations bousculent la sphère professionnelle, tel que les
fusions, les redéploiements, les délocalisations, les partenariats ainsi que les alliances.
Les situations déstabilisantes voire menaçantes mettent les organisations dans l’obligation
d’initier les processus et de mettre en place des ajustements des ressources, en vue d’assurer
l’équilibre. Les conditions de la résilience en entreprise permettent de s’outiller avant
l’éclatement des crises et des dysfonctionnements.
Le système résilient a des capacités d’anticipation des menaces, d’adaptation aux
changements de contexte et de mesure continue de sa propre performance. Ce concept a
intégré des courants de recherche ayant travaillés depuis de nombreuses années sur les
vulnérabilités, la gestion de crise et l’adaptation. Comme elle a été défini par (Richardson,
2002); «La résilience est le processus d’adaptation aux tresseurs, à l’adversité, aux
changements et aux opportunités, qui résulte en l’identification, le renforcement et
l’enrichissement des facteurs de protection, qu’ils soient personnels ou environnementaux».

10. 2
L’apparition des nouvelles tendances placent les organisations face à un nouveau paradigme
managérial centré sur l’anticipation des ruptures, la réactivité, la flexibilité et l’adaptabilité.
L’agilité organisationnelle est alors promue comme une solution apte à regagner un niveau de
compétitivité suffisant face à l’évolution de la concurrence mondiale et à maintenir un
leadership concurrentiel (Goldman et al., 1991 ; 1995), en permettant aux entreprises de
répondre rapidement à des attentes variées des clients (Katayama et Bennett, 1999), à
l’internationalisation de la concurrence (Kasarda et Rondinelle, 1998), à la fragmentation des
marchés et l’accroissement des relations de coopération externes (Yusuf et al., 1999).
L’agilité organisationnelle constitue une capacité de réponse aux changements non anticipés,
par la mise en œuvre d’ajustements rapides et efficaces sans pour autant procéder à des
changements intenses et déstabilisants. Cette capacité de reconfiguration consiste à réagir aux
fluctuations de l’environnement, afin d’explorer les avantages du changement en opportunités
grâce à des évaluations en amont, afin de déceler les conditions pour la transformation.
La résilience consiste alors à procéder à un diagnostic de la situation après le changement,
dans le but d’évaluer les ressources disponibles, et d’aligner le plan d’action avec les
ressources pour aboutir à l’amélioration de la création de valeur. La résilience est définie
comme étant la capacité d’un système à maintenir ou à rétablir un niveau de fonctionnement
acceptable malgré des perturbations ou des défaillances. (Pinel, 2009, p. 71).
La particularité de la résilience consiste à assurer une gestion durable des ressources, et de
rendre plus efficace les actions de changement et de pilotage, dans le but d’agir sur les bons
leviers, et développer l’agilité de l’organisation.
Parmi les principaux facteurs qui garantissent cette agilité, il y a le système d’information qui
assure la fluidité de la communication et la formation d’un avantage concurrentiel durable,
malgré que le cycle de vie devienne plus court à cause de l’obsolescence et de l’imitation
rapide et facile. Donc la maitrise de la gestion des ressources est la clé de réussite, Cette
gestion des ressources doit assurer, en permanence, la disponibilité de l’ensemble des
composants à intégrer. Elle s’applique à deux grands types de ressources :
– l’infrastructure technologique, qui détermine la capacité en technologie de l’information;
– les compétences utilisateurs qui déterminent les conditions effectives des applications
développées (Reix 2005).
La cohésion entre les ressources permet de dégager les forces et les faiblesses du système, et
de repérer les défaillances.

11. 3
L’entreprise agile est donc constituée d’unités à taille humaine dotées d’une culture d’agilité
et orientées vers une finalité commune claire.
La culture de l’agilité organisationnelle au Maroc est un concept récent qui devient de plus en
plus présent dans les grandes structures à vocation internationale, ainsi que l’émergence de
l’économie nationale par l’ouverture sur l’économie mondiale.
La stratégie nationale pour le développement de l’économie marocaine est structuré en pôles
de compétitivité, l’offshoring fait partie des Métiers Mondiaux du Maroc (MMM) qui s’inscrit
dans le cadre de la valorisation des richesses et des opportunités du développement humain.
Les acteurs publics et privés focalisent leurs efforts pour garantir la relance des filières dont le
Maroc détient des avantages compétitifs. Le capital humain constitue le centre de cette
stratégie de développement qui se traduit par le lancement des programmes de qualification et
de la mise en compétences, afin de faire du Maroc une renommé internationale en terme de la
performance du facteur humain. La réactivité des orientations stratégiques de l’économie
marocaine s’inscrit dans cette logique qui vise l’attractivité des investissements et la
promotion de l’industrie l’offshoring, en particulier le métier des centres d’appels avec la
promotion de l’activité de BPO.
Cette activité atteint le stade de maturité avec une performance négative qui est du à une forte
concurrence, surtout des destinations low cost et une conjoncture défavorable impactée par les
effets de la crise d’une façon indirecte. Donc la volatilité du marché est la cause principale
d’une perpétuelle réactivité de l’industrie de l’offshoring.
La tendance aujourd’hui est de constituer des ressources dites «stratégiques», entendues
comme des facteurs déterminants dans la réussite d’une réorientation de la stratégie d’activité
d’une entreprise, ainsi que la stratégie globale pour la création d’une nouvelle valeur ajoutée,
d’un avantage concurrentiel, ou d’une réorganisation des ressources et de leur mode
d’allocation.
L’orientation du Maroc vers les industries de l’offshoring met en cause le mode de gestion de
l’économie globale en générale, et du système de fonctionnement des unités de production en
particulier. La construction d’un avantage de compétitivité devient alors une exigence qui
repose sur la modification des mécanismes du fonctionnement, en faisant de l’agilité
organisationnelle un principe, une culture et une pensée en agissant sur le comportement des
individus, afin d’instaurer un nouveau mode de gestion.

12. 4
L’objet de la recherche :
Notre recherche s’intéresse à étudier l’agilité dans les centres de contacts, en prenant en
considération ses caractéristiques et ses spécificités. Le secteur des centres d’appels a connu
une forte croissance dans le cadre du développement de l’industrie de l’offshoring au Maroc,
cette croissance est accompagnée par une concurrence acharnée et par les effets de la
globalisation.
Les défis alors consistent à développer la capacité d’adaptation aux exigences des clients,
grâce au personnel bien qualifié, à la capacité de l’innovation des processus et également la
flexibilité aux changements et l’adaptation aux perturbations de l’environnement qui reste
incertain et difficile à mesurer.
L’objectif de cette recherche s’inscrit dans le cadre de répondre aux points suivants :
 Comment les centres de contacts mettent en place des mesures nécessaires pour
assurer la réactivité aux tendances du marché grâce à leurs capacités de résilience ?
 Jusqu'à quel point ses mesures répondent aux principes de l’agilité organisationnelle ?
 Quelle est l’importance du système d’information et de la communication dans
l’architecture de l’entreprise ?
 Comment ces deux variables constituent des attributs de l’agilité dans le secteur de
l’offshoring. ?
 Quelle est la perception des cadres intermédiaires dans les centres d’appels par
rapports aux efforts déployés par les acteurs économiques publics et privés ?
Problématique :
La question de recherche consiste à rapporter des éléments de réponses à la problématique
suivante : « Quelle est la relation entre la résilience et l'agilité organisationnelle dans la
construction d’un avantage concurrentiel? Cas du Phone Group au Maroc. »
L’objectif de cette recherche consiste à mener une étude exploratoire. Le choix de
l’exploration est du au fait que l’agilité organisationnelle dans le contexte marocain représente
un terrain d’investigation encore moins exploré. Il nécessite l’analyse des comportements des
acteurs, afin de comprendre l’impact des nouvelles pratiques managériales et la réaction des
acteurs face aux changements.
La méthodologie de la recherche consiste à détailler la phase qualitative de la recherche et
les caractéristiques spécifiques du terrain de recherche. Elle admet également la
compréhension de l’objet étudié et la mise en évidence des liens de causalité entre variables

13. 5
pour étudier les comportements des acteurs, ainsi que l’interprétation de leurs perceptions par
rapport aux concepts analysés.
Le choix du cas unique a pour objectif de mieux cerner l’analyse des comportements des
managers et des cadres intermédiaires dans une seule organisation ayant adopté un discours
structuré autour des pratiques de l’agilité, il s’agit d’étudier le développement des nouvelles
pratiques mise en place, ainsi que l’adaptation des acteurs aux situations des changements.
Nous avons choisi le cas unique aussi pour étudier et comprendre l’impact de l’agilité
organisationnelle sur la construction d’un avantage concurrentiel. L’expérience de
l’organisation dans les relations client lui a permis de développer les compétences dans le
métier liées à l’apprentissage par expérience. Le cas unique alors consiste à prendre en
considération l’évolution de l’organisation au niveau de la conception de la structure, le
changement des stratégies dans le temps, ainsi que le remodelage du style de management en
suivant le changement des comportements et des attentes des acteurs.
L’impact des évolutions dans une sphère déterminée permet de dégager des enseignes
concernant les concepts à vérifier.
Plan de recherche :
Notre travail de recherche est scindé en deux parties, la première partie concerne le cadre
théorique et la deuxième partie est consacrée au cadre empirique.
Nous allons traiter dans le premier chapitre le rôle de la résilience organisationnelle et de
l’agilité organisationnelle dans la construction de l’avantage concurrentiel. Dans le deuxième
chapitre, nous allons mettre l’accent sur L’évolution du contexte de développement de
l’offshoring, ainsi que les perspectives de développement de ce secteur au Maroc.
La deuxième partie concerne la validation empirique de la recherche sur la pertinence de
l’agilité organisationnelle dans la construction d’un avantage concurrentiel : cas de Phone
Group. Dans cette partie, nous allons traiter à ce niveau deux chapitres. Le troisième chapitre
concerne la présentation de la méthodologie de recherche, il s’agit de la présentation du
positionnement épistémologique, le choix de l’étude de cas, ainsi le choix des instruments de
recherche. Le deuxième point du troisième chapitre concerne la présentation du terrain
d’investigation et ses différents aspects organisationnels en relation avec notre recherche.
Enfin le quatrième chapitre aura pour objet de présenter les différents résultats obtenus ainsi
que les discussions qui en découlent.

14. 6
Première Partie :
Le rôle de la résilience organisationnelle et de l’agilité
organisationnelle dans la construction de l’avantage concurrentiel
dans l’industrie de l’Offshoring.
La résilience est un concept utilisé dans différents contextes scientifiques tel que
l’informatique, l’écologie, la psychologie et l’économie. La réflexion théorique dans le
domaine du management organisationnel a donné un cadre plus large sur l’importance de la
résilience dans la gestion du risque et du cadrage de l’incertain, face à un environnement en
perpétuel changement. Le monde des affaires a changé et les rapports relationnels dans les
domaines professionnels ont subis des changements de restructurations, fusions, absorptions
et de délocalisation.
La résilience est vue comme la capacité d’anticiper une perturbation, d’y résister en
s’adaptant, et de se rétablir en retrouvant le plus possible l’état d’avant la perturbation
(Madni, 2007). L’optimisation de la gestion des ressources exprime l’agilité de l’organisation
d’agir sur les comportements des individus et la maniabilité des outils de gestion, afin de
procéder à mettre en place des stratégies sur mesure, à chaque situation constituant un blocage
au niveau du déroulement normal.
La configuration des mécanismes organisationnels est amenée à prendre en considération
toutes les variables pouvant intervenir directement ou indirectement sur l’organisation.
L’agilité organisationnelle est alors un nouveau modèle organisationnel capable de répondre
aux mouvements du marché. La proactivité, la réactivité, la flexibilité, l’adaptabilité sont
autant de principes sur les quels reposent le modèle de la structure agile.
L’ultime principe de faire un remodelage est de maintenir le seuil de la stabilité, pour pouvoir
aller au-delà de ce point et d’atteindre un niveau supérieur. La recherche de la compétitivité
repose sur la capacité de l’organisation de dégager des repères de différenciation de façon à
être mieux outiller vis-à-vis de la concurrence pour obtenir, entretenir et accroître un
avantage concurrentiel requiert une agilité beaucoup plus importante.

15. 7
Chapitre 1 :
De la résilience organisationnelle et l’agilité organisationnelle
à la construction de l’avantage concurrentiel.
Dans ce premier chapitre, nous allons étudier la résilience organisationnelle comme étant un
nouveau concept traité dans le domaine économique. Nous avons fait le choix de traiter tout
d’abord l’émergence du concept de la résilience, et de donner une vision sur l’origine,
l’historique et les enjeux, ainsi que les trajectoires de la résilience organisationnelle.
Par la suite, nous présentons les différents aspects et finalités de l’agilité organisationnelle,
par l’étude ses leviers, ses capacités, et ses différentes formes.
La dernière section sera consacrée à l’importance de dégager un avantage concurrentiel, en
commençant par une définition, ensuite en présentant les différentes sources d’un avantage
concurrentiel.
Section I : La résilience organisationnelle : un nouveau concept.
I. Définition la résilience organisationnelle :
La résilience est un concept utilisé dans différentes disciplines, elle est qualifiée comme étant
la capacité de l’organisation de résister aux turbulences de l’environnement, et de maintenir le
fonctionnement de ses activités, sans toute fois subir des conséquences choquantes pour
l’assurance du déroulement normal des activités.
Le monde des affaires a changé et les rapports relationnels dans les domaines professionnelles
ont subis des changements de restructurations, fusions, absorptions, délocalisations.
La mondialisation a fait remonter le niveau de la concurrence, la succession des crises, et le
changement rapide au niveau des tendances de consommations ont rendu le cycle de vie des
produits très court. D’où l’acteur et le système sont mis à rude épreuve des situations de
chocs. Par conséquent, la résilience devient une exigence dans l’élaboration de la stratégie,
dans la constitution de la structure et dans le choix du type de management adopté.
La notion de la résilience est utilisée dans différents contextes scientifiques et la réflexion
théorique dans le domaine du management organisationnel a donné un cadre plus large sur

16. 8
l’importance de la résilience dans la gestion du risque et du cadrage de l’incertain face à un
environnement en perpétuel changement.
Les nombreux concepts qui ressortent des définitions de la résilience organisationnelle sont la
connaissance de l’environnement, le niveau de préparation, l’anticipation des perturbations, la
capacité de déploiement des ressources, le degré d’adaptation, la capacité de rétablissement,
etc. (McManus et al., 2008).
La résilience peut être vue comme la capacité d’anticiper une perturbation, d’y résister en
s’adaptant, et de se rétablir en retrouvant le plus possible l’état d’avant la perturbation
(Madni, 2007).
La résilience également est la capacité d’un système à maintenir ou à rétablir un niveau de
fonctionnement acceptable, malgré des perturbations ou des défaillances. (Pinel, 2009, p. 71)
Les travaux de (Block et Block 1980) désigne la résilience organisationnelle comme étant :
« La capacité d’adaptation aux circonstances variables et aux contingences
environnementales, l’analyse du niveau de correspondance entre les exigences situationnelles
et les possibilités comportementales, et l’utilisation souple du répertoire disponible de
stratégies de résolution de problèmes. »
L’utilisation souple des ressources disponibles exprime l’agilité de l’organisation d’agir sur
les comportements des individus et la maniabilité des outils de gestion, de façon à mettre en
place des stratégies sur mesure à chaque situation, constituant un blocage au niveau du
déroulement normal. La résilience de l’organisation est liée aux mécanismes organisationnels
pour faire face à l’incertitude.
L’incertitude des conséquences d’une action consiste à aborder l’action non plus comme un
programme, mais comme une stratégie [Morin 2000]. Le programme établit un ensemble
d’actions qui doivent être exécutées sans variation dans un environnement stable. Le
programme se trouve bloqué, dès qu’il y a une modification des conditions extérieures. Alors
que la stratégie élabore un scénario d’action, en examinant les certitudes et les incertitudes de
la situation, les probabilités et les improbabilités. Le scénario doit être modifié selon les
informations recueillis.
Une autre approche consiste à développer la fonction d’anticipation. Cette fonction vise à
identifier les changements mêmes insignifiants à première vue, à identifier les différents
scénarios pouvant en résulter et à stopper le développement des scénarios critiques et
encourager les scénarios porteurs d’opportunités.
L’anticipation peut s’aborder selon trois fonctions :
 le management des défaillances,

17. 9
 la résistance à la simplification des interprétations
 la compréhension de la réalité des conditions de travail [Weick et Sutcliffe 2007].
L’importance de la stratégie consiste à mettre en place les différents scénarios qui peuvent
être des freins à la mise en place et à l’opérationnalisation de la stratégie et également
identifier les imprévus qui représentent un impasse. L’imprévu peut se définir comme un «
événement fortuit qui déclenche une rupture de trajectoire et qui ouvre un espace
d’opportunité ». (Grossetti 2004) ; le principe est alors de planifier la situation de
changement avec toutes les ressources nécessaires, dans le but d’assurer la continuité normal
de l’activité.
II. L’origine et l’historique de la résilience organisationnelle :
La résilience est un mot d’origine latine le re signifie un mouvement vers l’arrière, plus le
verbe salire donne comme signification sauter, resilire. Ce qui veut dire se rétracter et
résilier.
La notion resiliens est absorbé par les anglo-saxons, en exprimant l’aptitude d’un corps à
résister à un choc et reculer pour mieux sauter. La résilience a été utilisée dans plusieurs
domaines tels que l’informatique, l’écologie, la psychologie, l’économie et ainsi de suite.
Le concept a été associé aux sciences sociales, à la psychiatrie et à la psychologie, depuis les
années 1980, nombreux sont les auteurs qui ont réalisé des travaux de recherches sur le
concept ( Werner & Smith (1982, 2001), Bowlby (1984), Block & Block (1980), Anthony
(1974, 1987), Rutter (1985, 1993). Actuellement la résilience est utilisée dans des travaux
liés à la réadaptation des ressources et à l’empowerment et à l’autodétermination. Il
n’appartient à aucun discipline, son utilisation dépend de l’importance du sujet étudié.
La notion de la résilience est toutefois polyvalente, et elle a connu une évolution au niveau
des champs d’application et des définitions. Elle consiste à mesurer la capacité d’un objet, de
maintenir son état initial après un choc. Dans les travaux en psychologie, la résilience étudie
en particulier le passage de l’enfance à l’adolescence, en écologie concerne la capacité d’un
écosystème à absorber les effets d’une perturbation.
la littérature suggère qu’un système résilient a des capacités d’anticipation des menaces,
d’adaptation aux changements de contexte et de mesure continue de sa propre performance.
Ce concept permet donc d’intégrer des courants de recherche ayant travaillé sur les
vulnérabilités, la gestion de crise et l’adaptation.
La résilience est alors analysée selon trois visions par plusieurs auteurs, le tableau suivant
représente une synthèse des différentes définitions associées au concept :

18. 10
Une capacité «La résilience individuelle est la capacité d’une personne à faire face, à
pouvoir se développer et à augmenter ses compétences dans une situation
adverse» (Patterson, 1995).
«La résilience est la capacité à réussir, de manière acceptable pour la
société, en dépit d’un stress ou d’une adversité qui comportent
normalement le risque grave d’une issue négative» (Vanistandael, 1996).
Un processus «La résilience est le processus d’adaptation aux stresseurs, à l’adversité,
aux changements et aux opportunités, qui résulte en l’identification, le
renforcement et l’enrichissement des facteurs de protection, qu’ils soient
personnels ou environnementaux» (Richardson, 2002).
«La résilience est un processus dynamique :
 Consistant à bien se développer malgré des conditions de vie
difficiles ou des événements traumatiques.
 Basé sur l’interaction de potentialités internes à l’individu et de
soutiens environnementaux.
 Susceptible d’être opérationnalisé en un temps et par certain(s)
résultat(s) spécifiques, selon le domaine abordé» (Lecomte,2005). »
Un résultat «La résilience est un phénomène manifesté par des sujets jeunes qui
évoluent favorablement, bien qu’ayant éprouvé une forme de stress qui,
dans la population générale, est connue comme comportant un risque
sérieux de conséquences défavorables» (Rutter, 1993). «La résilience n’est
jamais absolue, totale, acquise une fois pour toute (…) elle est variable
selon les circonstances, la nature des transformations, les contextes et les
étapes de la vie, selon les différentes cultures» (Manciaux et al.2001).
Figure 1: des différentes définitions de la résilience organisationnelle

19. 11
La résilience est à la fois les trois visions, «…la capacité, le processus ou le résultat d’une
bonne adaptation en dépit des circonstances, des défis, des menaces» (Garmezy, 1993).
Autrement dit, c’est un atout disponible, représentant l’ensemble des efforts cognitifs et
comportementaux employé dans un cadre représentatif, bien défini pour aboutir à une finalité.
En autre, c’est la capacité à sortir vainqueur d’une épreuve, en dépit des risques, avec un
ressaisissement et une réadaptation tout en maintenant la situation initiale.
III. Les enjeux de la résilience organisationnelle: Présentation des
approches fondamentales :
Les travaux de recherche ont montré que différents cadres théoriques visent à définir les
enjeux de la résilience, selon l’approche développée par (Hollnagel et al. 2006), elle dégage
quatre aptitudes fondamentales :
 L’aptitude à répondre : est centrée sur la capacité d’adopter des comportements
adéquats et raisonnables pour faire face à l’apparition d’une situation de nature
régulière, irrégulière ou bien sans précédent, elle fait référence au raisonnement et à la
vision adoptée pour ne pas se retrouvant devant une situation déstabilisante.
 L’aptitude à apprendre : l’apprentissage par expérience est un avantage pour la
compréhension des situations passées, et l’anticipation des situations futures, afin de
dégager les différents scénarios possibles et éviter les défaillances du système pour
veiller au maintien et à la stabilité du fonctionnement normal.
 L’aptitude à superviser : est liée au diagnostic, à l’évaluation et au commandement
d’un système pour obtenir des performances et revenir toujours sur les points qui
constituent un impasse, dans le but de trouver des solutions.
 L’aptitude à anticiper : est liée à la volonté de procéder à la veille de
l’environnement pour identifier les opportunités et les différents risques susceptible de
menacer le système et de perturber les mécanismes de fonctionnement.
Les travaux de (Woods 2006) montrent que la résilience est l’aptitude d’une organisation à
agir malgré la situation de crise ou à l’inadéquation avec le système normal grâce à un
enchainement des actions nécessaire qui vont en parallèle avec les tendances de
l’environnement. Avec cette vision l’organisation doit être en mesure, dans des conditions de
fortes incertitudes, à mettre en œuvre une stratégie pointue et flexible aux situations
d’imprévues. Le cadre suivant est adopté pour les points clés que l’organisation doit
développer pour servir de support à l’évaluation :

20. 12
 La capacité à absorber : réside dans la capacité de l’organisation à maintenir son
système, malgré les perturbations existantes sans que cela engendre une baisse de
performance ou un changement de sa structure.
 La capacité à s’auto-organiser : la réorganisation ne doit pas émaner de l’extérieur,
c’est l’affaire interne du système à avoir un mécanisme avec plusieurs alternatives et
choix grâce à l’anticipation des scénarios pour répondre à des changements ou des
pressions de l’environnement.
 L’écart entre le fonctionnement du système et les frontières des différentes
dimensions de performance : l’ultime objectif d’assurer le fonctionnement normal
est d’atteindre les performances déjà programmées sur plusieurs dimensions que se
soient sur le niveau financier, la productivité des acteurs, ou bien l’efficacité du
système managérial, etc. réduire l’écart est étape importante pour atteindre les
résultats.
Quand aux travaux de (Westrum 2006) sont relatifs à la compréhension et à l’évaluation
de l’aptitude d’une organisation à faire face à une situation imprévue. les enjeux se basent sur
les points suivants :
 La prospective : le comportement à prévenir l’apparition d’un événement inattendu et
non programmé. Cette capacité se base sur « l’imagination nécessaire et le sens de
l’intuition » pour identifier une menace. Cette capacité repose sur la maitrise des
événements passés pour dégager les faiblesses et les défaillances, et à apprendre
correctement du passé et utiliser cette connaissance pour observer le présent et
imaginer le ou les possibles futurs. Elle repose sur l’identification et la correcte
interprétation de signaux avant-coureurs ou signaux faibles pouvant déclencher la
réadaptation.
 L’adaptation : consiste à minimiser les conséquences négatives d’une perturbation.
Cette aptitude relève de la capacité à détecter une menace, à y répondre et
éventuellement à modifier son fonctionnement pour y faire face. Cette capacité repose
sur l’aptitude du système à apprendre des conflits, des accidents et des crises
prolongées, de son aptitude à surveiller son fonctionnement et à éliminer les
problèmes qui existent en son sein.
 La récupération : la capacité à surmonter la situation de perturbation, en terme de
dégâts, de récupération du temps perdu et de gaspillage des ressources, et de retrouver
un fonctionnement nominal, en prenant en considération les dommages et de la

21. 13
fréquence de l’événement ainsi que du degré de dommages sur le centre décisionnel
du système.
IV. Les trajectoires de la résilience organisationnelle:
1. Construction des identités de le entreprise :
L’identité d’entreprise est aujourd’hui reconnue comme étant un réel outil stratégique et un
moyen de se créer un avantage concurrentiel, grâce à la clarté et à la transparence véhiculé
autour de l’identité.
L’identité est un cadre pour la communication de l’entreprise et de sa mise en valeur. Elle est
un catalyseur qui assure une cohérence entre les différentes composantes de l’organisation à
savoir sa structure, sa stratégie et son management.
L'entreprise est composée de trois niveaux, ou couches, allant du plus visible au plus
invisible. Le premier niveau observable d'une entreprise est son organisation, c'est-à-dire
l'ensemble des structures, procédures et systèmes de gestion autour desquels les acteurs
agissent en vue de la réalisation des objectifs collectifs.
En deuxième position, les acteurs sont au noyau de la production et qui font tourner la
machine, la réalisation de la rentabilité passe par l’épanouissement des individus, cet
épanouissement est vérifié au niveau des conditions de travail, de la reconnaissance, de la
satisfaction personnel, et le développement du sens de l’implication.
La culture de l’entreprise est le repère des acteurs traduisant leurs actes, elle évolue lentement
en fonction des actions quotidiennes. Selon (M. Thévenet) « la culture de l’entreprise s’est
imposée comme le ciment entre tous les système de l’organisation, elle devait conduire
chaque salarié à avoir le sentiment que son succès personnel passe par celui de son
établissement ».
Le management des hommes ne peut pas être limité à la pertinence de la stratégie adoptée,
mais plutôt à la pertinence de l’opérationnalisation de la stratégie, les comportements
changent alors que la vision et la stratégie globale doivent suivre le mouvement du
changement. A partir du moment où l'individu peut trouver un contexte favorable à son
objectif individuel, il sera plus aisé de s'identifier à l'entreprise. L’individu ne peut pas agir
sans autrui, tandis le collectif n’existe pas sans l’individu. En sociologie, certains auteurs
[Dubar (crise des identités), Gauffman (interactionnisme), Bourdieu (habitus)] confirment que
les identités des individus se construisent avec les autres individus, et que ce tout, permet la
construction de l’identité individuelle.

22. 14
En troisième position, il y a la stratégie qui est le cerveau de l’organisation, elle permet à une
entreprise de poursuivre des objectifs à long terme dans un environnement mouvant, en
préservant sa propre identité. Alors que la stratégie est susceptible d'évoluer pour adapter
l'entreprise à son environnement, l'identité tend à être stable sur une très longue période et
limite le comportement stratégique de l'entreprise à des options compatibles avec son identité.
L'identité d'une organisation correspond, selon Albert & Whetten, à des caractéristiques
fondamentales, durables et distinctives des entreprises.
Les trois composantes de l’identité de l'entreprise forment une combinaison d’individus en
interaction avec les buts, le champ d'activité et les règles généralisées. Selon (Chandler) « la
structure d’une organisation découle et résulte des décisions stratégiques prise en fonction de
l’environnement, lesquelles entrainent de nouveaux besoins d’organisation, modifiant les
structures. » en d’autre terme, le changement de la stratégie dépend des évolutions de
l’environnement, et le besoin d’adaptation entraine la mise en place des modifications de la
structure qui se révèle inadaptée à la nouvelle stratégie. Comme le souligne (P. Drucker) « le
plus grand danger, dans les moments de turbulences, ce n’est pas la turbulence, c’est d’agir
avec la logique d’hier ».
La logique du choix de la stratégie alors dépend de l’identité de l’organisation tandis que
cette dernière a un caractère stable et durable dans le temps. Donc la recherche de cohérence
et de l’évolution de l’identité est impérative en fonction de l’évolution des comportements.
2. L’impact du changement sur la stabilité de l’entreprise :
Le changement est souvent conçu comme une situation déstabilisante qui met l’organisation
devant une réflexion stratégique sur la conduite du changement, il devient vital de développer
la capacité de suivre le changement.
La gestion du changement est alors un élément fondamental de la stratégie globale de
l’entreprise, afin de développer sa capacité à s’adapter aux changements et d’assurer sa
pérennité. La théorie évolutionniste du changement économique (R. Nelson et S. Winter) met
l’accent sur la faculté de l’organisation à suivre les tendances des évolutions de
l’environnement grâce à sa capacité d’apprentissage. Selon P. Drucker, « la gestion est l’art de
prendre des décisions rationnelles et informées ». la gestion alors est relatif au pilotage
traduisant les objectifs en action, mettant en place les moyens nécessaires pour les atteindre.
Mais avant, la détermination du type de changement constitue la première phase pour la
classification selon l’ordre de priorité.

23. 15
3. La typologie du changement :
La classification du changement dépend des domaines du changement à savoir économique,
juridique, social, technologique.., ou bien des caractéristiques du changement comme par
exemple ; global, partiel, lent, rapide ou marginal. Et également selon des degrés ; la réforme,
le réglage, la restructuration ou encore la refondation.
Le changement peut être étudié selon les comportements des intervenants au processus du
changement (typologie du Minzberg).il peut également porter sur les niveaux de décisions que
se soit des décisions stratégiques, tactiques ou opérationnelles (typologie de l’Ansoff).
La gestion du changement désigne la démarche qui va de la perception d’un
dysfonctionnement, à la définition des actions permettant l’élaboration, le choix et la mise en
place des solutions et des conditions optimales de la réussite (modèle IMC- Intelligence,
Modélisation, Choix-. d’H. Simon). Ainsi la conduite du changement doit affronter
également la résistance des acteurs au processus du changement (M.Crozier).
4. Le processus du changement :
L’idée de changer n’est pas toujours sollicité au sein de l’organisation, au moment où
l’existence du problème ne peut pas être niée, l’entreprise procède au changement de ce qui
est facile et moins couteux afin de minimiser le choc du changement. La première phase du
changement commence par la réorganisation des fonctions (la rotation des dirigeants, la
réduction des effectifs). A ce niveau le changement touche la partie management de
l’organisation, tandis que la stratégie et la structure ne changement pas. Dans ce cas, les
mesures organisationnelles et opérationnelles peuvent suffire pour rétablir la performance
globale. Cependant, au moment où les difficultés émanent des évolutions durables de
l’environnement, les mesures relatives au management ne suffisent pas, à ce moment là, il
faut réexaminer les stratégies et la structure et commencer par un diagnostic global pour saisir
les phases de dysfonctionnement.
4.1 Le diagnostic interne :
Le processus de changement consiste à analyser l’adéquation des aspects de l’organisation ; la
structure, le système de gestion, la technologie, la culture, le style de management. Le but est
d’identifier les facteurs clés de succès, et les différentes sources d’avantages concurrentiels.
Alors l’étape avant changement nécessite de commencer par l’analyse de la chaine de valeur
(M. Porter) pour repérer les différentes étapes de la création de la valeur et de déterminer les

24. 16
points de défaillances, afin d’en faire des priorités dans le processus de changement. Ensuite,
réaliser un diagnostic des ressources et des compétences pour évaluer les ressources
disponibles. Le modèle des cinq forces (M. Porter) identifie les facteurs qui influent la
performance de l’entreprise ; le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs, la
menace de nouveaux entrant, l’intensité concurrentielle et la menace des produits de
substitution. En vérifiant ces facteurs, l’entreprise dégage les forces et les faiblesses.
L’analyse de la fonction « Recherche et Développement » permet à l’entreprise de suivre les
tendances du marché, de changer ses choix en matière d’innovation et de développer en
matière de procédé, de produit.
L’évaluation des ressources humaines passe par la collecte des informations sur le savoir, le
savoir-faire déjà disponibles, sur l’étude des qualifications et sur le climat social.
4.2 Le diagnostic externe :
Les décisions de l’entreprise émanent des différents signaux informationnels de
l’environnement, selon la théorie évolutionniste de la firme (R. Nelson, S. Winter) « la firme
est une organisation apprenante selon une démarche dynamique, cherche à améliorer ses
compétences organisationnelles »
L’entreprise est en interaction avec l’environnement, le diagnostic externe permet de définir
les menaces et les opportunités, dans l’optique de réussir le processus de changement.
L’analyse macro-environnement selon l’analyse PESTEL permet d’identifier les facteurs
politiques, juridiques, socioculturels, technologiques, démographiques, économiques, pour
analyser les mutations et l’évolution et leurs impacts réels sur l’entreprise.
L’analyse du microenvironnement passe par le diagnostic de l’offre, de la structure des coûts
du secteur, l’intensité de la concurrence, le degré de la concentration. Ces informations sont
essentielles pour le management de l’intelligence économique pour que l’entreprise arrive à
maintenir son avancement au niveau de la résilience organisationnelle.
4.3 La réorganisation des mécanismes de fonctionnement :
Le changement de structure entraine la réorganisation des méthodes de gestion, par exemple ;
la standardisation des procédés, la délégation des tâches, la coordination entre les fonctions.
Le développement des systèmes d’informations est relatif au développement de la
technologie. Ainsi le management par projet constitue le mode de gestion le plus adapté grâce
à l’accélération des systèmes de communication, et à son caractère réactif en matière

25. 17
d’adaptation avec l’environnement, ainsi il renforce la coopération entre les groupes
interdisciplinaires et facilite le travail collaboratif et le partage des ressources disponibles, afin
d’optimiser la gestion des coûts.
Ainsi le changement porte sur cette volonté de substituer le travail collectif au travail
individuel et le partage des ressources et des compétences, afin d’être plus rapide et de
profiter des connaissances et les accumuler pour capitaliser les savoirs et développer
l’apprentissage organisationnel.
Le management participatif (R. Likert) est également une nouvelle approche organisationnel
qui cherche à développer les relations de confiance, en favorisant la communication et faisant
participer tous les intervenants dans la prise de décision et dans la constitution d’un système
performant, dans le but, de développer le sens d’implication et de l’appartenance du capital
humain.
5. Le développement de la résilience organisationnelle par le développement de
la gestion des risques :
La gestion du risque est devenu est une fonction stratégique de l’entreprise, elle a passé d’une
approche d’assurance de marché pour se protéger contre les pertes associés aux accidents
(Harrington et Niehaus, 2003), à une approche de la gestion des activit és de prévention et de
la planification dans le but de minimiser l’écart entre l’existant et l’incertain. Elle a pour but
de créer un cadre de référence aux organisations afin de maitriser le risque lié aux pertes
potentielles et quantifiables, inhérentes à une situation ou une activité, associées à
l’occurrence d’un événement. Cette prévention consiste à établir une grille des risques
correspondant à chaque type de risque (politique, juridique, social, environnemental….).
Selon (G.Dionne) « c’est un ensemble d’activité (financières et opérationnelles) qui permet
de maximiser la valeur d’une entreprise ou d’un portefeuille en réduisant les coûts associés à
la volatilité de ses flux d’entrées et de sorties de fonds ».
La gestion du risque à pour objectif de maximiser la valeur de la firme via la maitrise des
coûts associés aux différents risques (défaillance financières, lancement d’un projet, ou bien
d’un nouvel investissement). Elle permet de mieux gérer la structure de capital grâce à sa
capacité de détection des informations pour établir des modifications de la stratégie.
Le cadre théorique de gestion des risques se structure autour de quatre étapes [Lassagne
2004] :

26. 18
. L’analyse du système : c’est la description des fonctions ou composants du
système, leurs finalités et leurs interactions.
• L’identification des risques : l’identification des risques, à travers des
événements pouvant être à l’origine de dommages. Il s’agit d’inventorier les
potentielles sources de défaillance. À l’issue de cette étape, les risques identifiés sont
hiérarchisés selon l’ordre de priorité et d’importance.
• La modélisation des risques : c’est la définition des scénarios pouvant conduire
aux risques identifiés. Elle consiste à schématiser les risques pour éclaircir des repères
et de proposer des solutions.
• le développement de la faculté d’anticipation par la gestion des imprévues
reposes sur plusieurs facteurs. D’abords il y a le principe de la vigilance des acteurs
face à des événements inattendus, cela développe la prudence et la recherche de la
perfection dans l’accomplissement des tâches et par la suite de développer un climat
de confiance permettant aux acteurs de déclarer les problèmes et défaillances en temps
réel. La vigilance vis-à-vis des procédures et de leurs applications et la vigilance vis-à-
vis de l’extérieur et les menaces dégagées pouvant donner lieu à des actions de
préventions.
Cette approche de la faculté d’anticipation positionne la résilience comme la faculté de
maintenir le système dans un état de stabilité. L’absence de résilience d’un système au regard
d’une perturbation engendrant des conséquences irréversibles, mais également l’émergence de
nouvelles opportunités et d’un nouvel état de stabilité.

27. 19
Section II : l’agilité organisationnelle : définition et concept de base.
1. Définition de l’agilité organisationnelle :
L’apparition de l’agilité depuis 1991 était le fruit d’une grande réflexion sur le mode de
gestion des industries américaines, dans un contexte économique fragilisé. L’agilité
organisationnelle est une épreuve importante pour répondre à la menace posée par la
concurrence des pays nouvellement industrialisés, afin de déterminer un modèle économique
adéquat dit « l’entreprise agile ».
Les entreprises, se trouvent obliger « de prospérer dans un environnement concurrentiel dont
les opportunités de marché changent continuellement et de manière imprévisible » (Goldman
et al., 1995, p. 8).
Plusieurs auteurs ont contribué à la définition de l’agilité organisationnelle, le cadre
conceptuel relie la relation de l’organisation avec son environnement, selon Kumar (1995),
l’agilité correspond à la capacité de tout reconfigurer.1
La configuration consiste à donner lieu
à un modèle d’entreprise correspondant aux changements de l’environnement, et aux
tendances des évolutions. L’objectif est de répondre aux mouvements des conditions du
marché (Amos 2000).
La reconfiguration de l’entreprise peut être établie selon un processus de changement.
D’abord cette configuration se traduit par la capacité de l’organisation de réagir rapidement
par rapport à l’environnement externe, et par la suite la possibilité d’exploiter les avantages du
changement (Kidd, 1994) et de saisir les opportunités.
Cette phase peut mettre l’organisation dans l’obligation de procéder par « des ruptures » via
des procédures de l’innovation (Yusuf et al., 1999 ; Breu et al., 2001, Dyer et Shafer, 2003),
permettant à l’organisation de dégager un avantage concurrentiel.
Selon Wright et all.(1994), les source d’un avantage concurrentiel durable ne résident plus
seulement dans l’accès à d’importantes ressources financières ou des technologies de point,
mais également dans les individus et les processus capables de satisfaire les clients et
d’innover rapidement.
1
« agility is reconfigurable everything » (Kumar, 1995)

28. 20
Il ne s'agit pas d'améliorer l'efficacité, réduire les coûts, ou bien, faire face à une concurrence
redoutable. C'est plutôt réussir et dégager des profits. La part de marché et les clients sont
dans le centre de la tempête de la compétitivité que de nombreuses entreprises craignent
maintenant. "(Goldman, Nagel et Preiss, 1995).
L’agilité organisationnelle est relativement liée à deux principes ; la réactivité et la
proactivité. La réactivité est l’aptitude de l’organisation à mettre en place des solutions
rapides et efficaces pouvant la mettre loin de tout dangers et menaces de l’environnement,
ainsi la réactivité est la capacité d’anticiper les mouvements du marché pour maitriser les
distorsions environnementales et de développer sa capacité d’innovation afin de dépasser la
concurrence par l’obtention d’une « série d’avantages concurrentiels temporaires » (Dyer et
Ericksen, 2006, 2008), grâce à l’élaboration d’une stratégie dynamique en fonction des
spécificités de l’environnement et des compétences requises de l’organisation.
L’importance de l’innovation ne réside plus dans le fait, que l’organisation apporte les
nouvelles technologies ou bien les meilleurs méthodes de gestion, mais plutôt, dans la valeur
ajouté de l’innovation sur l’organisation, ainsi que les individus constituent le noyau du
changement et de l’agilité de l’organisationnelle.
Le tableau suivant retrace les différentes définitions données à l’agilité organisationnelle :
Auteurs Définitions
Goldman et ses collègues (1995: 8). « prospérer dans un environnement
concurrentiel dont les opportunités de
marché changent continuellement et de
manière imprévisible ».
(Yusuf, Sarhadi et al. 1999). L’agilité d’une organisation est donc son
exploitation réussie de ses bases
compétitives, dans un environnement marqué
par des changements rapides, à travers
l’intégration et la reconfiguration de ses
ressources et pratiques dans le but d’offrir
aux consommateurs des produits et des
services correspondant à leurs attentes
Breu, et al., 2001 ; Gunasekaran, 1999 ; « l’aptitude d’une organisation à s’adapter

29. 21
Kassim & Zain, 2004 ; Yusuf, et al., 1999 rapidement aux changements
environnementaux »
(Barrand, 2006 ; 41 et 42). un modèle d’organisation permettant non
seulement d’accélérer son temps de réaction,
mais aussi d’être flexible, et plus encore,
d’anticiper et d’innover en permanence,
notamment par une entente exceptionnelle
avec l’ensemble des acteurs internes comme
externes à l’entreprise »
(Barzi Redouane, 2007)
l’agilité organisationnelle comme l’aptitude
d’une entreprise à répondre avec créativité,
flexibilité, et réactivité aux différentes
fluctuations de son environnement et à
proposer des services et des produits de
qualité correspondant aux exigences de ses
clients.
(Dove, 2001 ; Doz & Kosonen, 2007 ;
Jamrog, McCann, Lee, Morrison, Selsky, &
Vickers, 2006 ; Kidd, 1994 ; Sharifi &
Zhang, 1999).
«l’aptitude à exploiter le changement comme
une opportunité»
(Breu, et al., 2001; Dyer & Shafer, 2003 ;
Yusuf, et al., 1999).
«anticiper et saisir des opportunités
nouvelles ou provoquer des « ruptures »
par le biais de l’innovation »
Audrey CHARBONNIER-VOIRIN 2011,
Management, 14(2), 119-156.
« capacité d’adaptation permanente de
l’organisation, permise non seulement par
une réaction rapide au changement, mais
également par un potentiel d’action destiné à
anticiper et saisir les opportunités offertes
par le changement, notamment par le biais de
l’anticipation, de l’innovation et de
l’apprentissage ».

30. 22
Figure 2: les différentes définitions de l’agilité organisationnelle.
II. Les formes de l’agilité organisationnelle :
L’agilité organisationnelle peut être distinct selon trois niveau (Donald Sull, 2009)2
: l’agilité
stratégiques, Agilité du portefeuille et l'agilité opérationnelle.
1. L’agilité stratégique :
L’agilité stratégique se traduit par la capacité de l’organisation à repérer et à saisir les
opportunités du marché pour pouvoir améliorer sa stratégie (Probing for opportunities), et sa
structure. La capacité de l’organisation à saisir les occasions potentielles et à traduire les
moments de crise en période de développement et d’évolution par le veille de
l’environnement, dans le but de procéder à l’atténuation des risques, en traduisant les menaces
en opportunités (Mitigating risk), ensuite de rester dans le jeu afin de tirer l’occasion la plus
optimale et de marquer la différence par rapport à la concurrence, grâce à la capacité de faire
l’inventaire des sources de résilience et d’élaborer un plan d’attaque pour la réalisation des
objectifs, ( Staying in the game).
2. L’agilité de portefeuille :
L’agilité de portefeuille est la gestion optimale des ressources, l’agilité des dirigeants réside
dans leurs capacités de transférer les ressources hors des zones moins prometteuses dans les
zones les plus prometteuses. L’agilité de portefeuilles des affaires ne consiste pas à mettre en
place des outils formels pour la gestion stratégiques, mais plutôt basé dans la capacité
d’adopter une logique de la prise du risque et de mettre en œuvre des décisions personnalisés
pour la gestion des affaires. La délégation de la gestion des ressources au niveau des cadres
est également un élément clés pour réaliser l’optimisation. Elle est aussi un moyen de
motivation des équipes de travail pour les impliquer dans le processus de développement et
les inciter à bien gérer les ressources. Autrement dit, la gestion des talents et la gestion des
ressources sont les points de base de l’agilité de portefeuille.
2
professor of management practice at the London Business School and author of The Upside of Turbulence.
Article |McKinsey Quarterly “Competing through organizational agility” Three distinct types of agility
(strategic, portfolio, and operational) help companies compete. Each of them has its own sources and
dangers, December 2009.

31. 23
3. L’agilité opérationnelle :
L’agilité opérationnelle est la capacité de l’organisation d’exploiter les possibilités
d’accroissement des recettes et de réduction des coûts au sein de son cœur de métier plus
rapidement, efficacement , et de manière cohérente est la source de la capacité opérationnelle.
Il y a deux mesures principales de l’agilité opérationnelle : mettre en place des systèmes pour
recueillir et partager les informations nécessaires afin d’identifier les opportunités et les
processus de la traduction des priorités en action ciblée.
La réussite de la gestion opérationnelle repose sur la volonté des décideurs de diagnostiquer la
situation globale via un travail de terrain et des fréquentes discussions, rencontres avec les
agents opérationnels pour détecter l’évolution des tendances en temps réel, en les complétant
par des observations et par la suite diffuser l’information dans toute l’organisation.
L’essentiel de l’agilité est de faire des priorités de l’organisation des objectifs individuels. La
rigidité des mentalités est un blocage devant le changement. Donc la réussite ne repose plus
sur une vision stratégique stable à long terme, mais sut la mobilisation du capital humain, afin
de développer la créativité et l’innovation. Selon (Jean-Pierre Vickoff 2008), « la souplesse
doit être considérée comme la faculté de s’adapter à l’évolution et la rigueur comme la
capacité de respecter une orchestration de bonnes pratiques formellement définies. ». La
souplesse opérationnel repose sur la souplesse des échanges, et la culture constitue la base
d’un mode de pensée collective, les périodes des crises économiques peuvent fournir une
occasion idéale pour dynamiser l’évolution culturelle, et agir sur le changement des
mentalités. Le système d’information joue un rôle primordial dans l’efficacité de la gestion
opérationnelle puisque c’est un moyen de transmission d’information et d’échange qui
favorise la communication pour assurer la continuité.
L’agilité organisationnelle nécessite d’avoir une vue globale sur les spécificités de
l’environnement, et sur les particularités de l’organisation, d’où l’importance de déterminer
les caractéristiques de l’entreprise agile.
III. Les caractéristiques de l’agilité organisationnelle :
L’agilité organisationnelle repose sur la coordination des différents principes au niveau
stratégique, organisationnel, managérial aussi bien qu’individuel.

32. 24
Jérôme Barrand, (2006)3
définit quatre principes déterminants de l’agilité organisationnelle :
 Le management par le sens : est un processus d’anticipation des ruptures comme des
conséquences aux décisions, Pour y arriver, le management met en place une
démarche permettant de définir ces trois éléments de manière participative (ateliers,
séminaires…) et régulière (ex : actualisation de la stratégie tous les 3 ans) pour
renforcer l’adhésion des équipes. L’objectif consiste à assurer une cohérence dans le
fonctionnement de l’entreprise et une mobilisation durable des collaborateurs.
 « la proopération » signifie l'approfondissement de nouvelles relations entre acteurs,
basées sur la confiance, la transparence et la réciprocité, en visant à travailler pour
l'autre plus qu'avec l'autre, à maintenir une cohésion d’équipe renforcée, et de faire
reiner des relations de travail satisfait-satisfait.
 « la justinnovation » : l’entreprise ne change que ce qui doit l'être, dans le seul but de
réellement créer de la valeur, Elle vise à n'innover que et quand cela est nécessaire, en
tenant compte de tous les impacts de l’innovation sur la consommation, l'éthique et
l'environnement.
 « l’effissens » signifie l'efficacité et l'efficience par le partage du sens, l'offre globale,
c'est-à-dire une offre de produit et de service mais aussi de l'image, de la prescription,
de l'information et surtout de la relation, la réciprocité client.
1. Les capacités de l’agilité organisationnelle :
Plusieurs auteurs ont essayé de développer les critères permettant d’apprécier le degré
d’agilité des organisations. Les index proposés ont pour objectif d’évaluer le niveau
d’intensité avec lequel sont mis en pratique. Le tableau suivant explique les capacités agiles
selon Sharifi et Zang (1999).
CAPACITES AGILES
Réceptive/sensibilité (responsiveness), en termes de temps de réponse
 Capacité à sentir, percevoir et anticiper les changements
 Capacité de réaction aux changements
 Capacité à se rétablir après un changement
Compétences (competency)
 Capacité à établir une vision stratégique
 Capacité à se doter d’une technologie appropriée et à l’adapter
 Capacité technologique suffisante
 Qualités des produits et des services offerts
 Efficience vis-à-vis des coûts
 Taux d’innovation
 Capacité à gérer le changement
3
l’ouvrage « Développer l’agilité dans l’entreprise » (chapitre 3),2006

33. 25
 Niveau de compétence et de responsabilité des collaborateurs
 Efficacité et efficience des opérations (leanness)
 Niveau de coopération interne et externe
 Capacité d’intégration
Flexibilité (flexibility)
 Flexibilité du volume de production
 Flexibilité du modèle productif
 Flexibilité de l’organisation
 Flexibilité des collaborateurs
Rapidité (quickness)
 Rapidité d’introduction de nouveaux produits sur les marchés
 Rapidité dans la délivrance des produits et des services
 Rapidité des temps d’opérations
Source : Sharifi et Zang (1999).
Figure 3:Les capacités agiles selon Sharifi et Zang (1999).
Les capacités de l’agilité organisationnelle peuvent se résumer selon trois capacités
fondamentales qui englobent l’ensemble à savoir ;
1.1 Mobiliser une réponse rapide :
Il repose sur le développement de la culture de mener le changement, cette volonté ne peut se
réaliser que grâce à la mise en place des moyens et des outils qui pourront anticiper le
changement.
Il s’agit plus particulièrement pour l’entreprise de « développer son aptitude à transformer
rapidement et facilement les informations recueillies sur le marché et dans l’organisation en
décisions actionnables, en particulier grâce à une culture propice au changement et à la
mobilité de ses ressources (financières, physiques, humaines, mais également intangibles) »
(Shafer, 1997).
1.2 Lire le marché :
Les pratiques du veilles stratégiques traduisent la capacité de lire le marché, cette lecture porte
principalement sur la maitrise des éléments de l’environnement externe par le biais de
l’analyse des facteurs ; macro-économiques, écologiques, technologiques, démographiques,
socioculturelles et politiques. L’entreprise d’aujourd’hui se caractérise par l’universalité des
rapports professionnels, donc cette lecture doit être personnalisée selon l’évolution des
tendances et les caractéristiques du marché cible.
La capacité de lecture du marché s’entend également comme « l’aptitude de l’entreprise à
influencer, voire contrôler son environnement, en transformant les informations pertinentes en
projets concrets susceptibles de générer de la valeur. » (Charbonnier-Voirin, 2008).

34. 26
En ce sens, le développement de l’agilité organisationnelle passe par le développement de la
capacité d’improvisation et d’innovation suffisante, apte à cerner les menaces ou à profiter
des opportunités décelées.
1.3 Intégrer l’apprentissage organisationnel :
Les savoirs et les savoirs faire d’une entreprise représentent la mémoire organisationnelle qui
orientent les comportements individuelles, collectifs. L’évaluation des compétences de chaque
individu permet d’une part l’optimisation de l’utilisation des ressources et d’autre part la
création d’une synergie au sein d’une équipe.
Selon (O. Zara), « Le management de l’intelligence collective regroupe l’ensemble des outils,
des méthodes et des processus qui permettent de mettre en réseau de faire coopérer les
intelligences individuelles pour atteindre un objectif commun, réaliser une mission ou un
projet. »
L’apprentissage organisationnel résulte de la volonté de maitriser l’acquisition de la
connaissance par le stockage, le traitement des informations grâce à l’échange des
expériences, pour avoir par la suite la maitrise de manipuler des ressources selon les besoins
en compétences.
le management agile nécessite le sens : de l’auto-évaluation permanente à l'une de mesures
externes ; du dialogue dans la recherche d'une vérité partagée ; de la coopération et du
maillage en réseaux de l'action collective ; de l'expérimentation privilégiant l'apprentissage
progressif. (Patrick Besson).
2. Les leviers de l’agilité organisationnelle :
La reconfiguration de l’organisation est le premier aspect analysé au cour d’un processus de
changement, il est une révision interne des composantes de l’organisation, commençant par la
structure, la stratégie, le management des ressources humaines et l’impact de la technologie
sur la fluidité des systèmes d’informations. Pour ensuite agir sur l’identité de l’entreprise sur
le long terme, afin de changer les comportements par le biais de la culture, la vision, les
valeurs, et les messages véhiculés sur les orientations de l’organisation.
La particularité de l’entreprise agile réside en sa capacité à « reconfigurer rapidement en
réponse les opportunités du marché. Un tel système est fondé sur des processus et des
structures appropriées à l'intégration de la technologie, l'organisation des gens dans un
système coordonné pour réaliser un pas en avant dans la performance compétitive, en offrant

35. 27
des capacités qui dépassent celles obtenues à partir des pratiques actuelles de l'entreprise. ».
(Kidd, 1995)
L’adaptabilité est un défi que les organisations doivent assurer avec le maintien d’une
cohésion entre l’identité de l’entreprise qui est un levier stable et les leviers reconfigurables à
savoir ; la structure, la stratégie, la technologie, ainsi que les ressources humaines.
Selon (Charbonnier-Voirin, 2010), « Le défi majeur de l’entreprise agile est de développer
une capacité organisationnelle permettant de déceler des opportunités et de s’y adapter en
mobilisant les ressources nécessaires à l’action avec un minimum de discontinuité et de
changement interne brutal. ». L’organisation agile cherche à maintenir « le changement dans
la continuité » (Charbonnier-Voirin, 2010). Echapper à des situations de défaillances et de
dysfonctionnements est le principe recherché par toutes organisations.
Le partage des valeurs représente des principes fondamentaux stables entre l’organisation et
ses collaborateurs. Il s’articule autour de la confiance qui relie les collaborateurs et qui se
traduit par la délégation des responsabilités, l’empowerment, et l’autogestion. La vision
commune donne une signification aux objectifs communs, et favorise le travail en groupe, et
l’initiative dé réagir dans un contexte changeant.
3. Les pratiques de l’agilité organisationnelle :
3.1 Les Pratiques orientées vers la maîtrise du changement :
La maitrise du changement est l’une des dimensions appropriés à l’agilité organisationnelle,
selon (Dove, 1994) «Être Agile signifie être compétent dans le changement - et permet à une
organisation de faire tout ce qu'il veut faire quand il veut. ». L’anticipation des changements
exige aux organisations de développer la résilience organisationnelle, dans le but de déployer
une forte capacité de proactivité, afin de planifier les différents scénarios de changement et de
mettre en place les orientations pour maintenir la stabilité et l’équilibre d’une part, et de saisir
les opportunités du marché d’une autre part.
L'agilité organisationnelle est donc « la capacité d'une organisation à répondre rapidement et
efficacement aux occasions imprévues et de développer de façon proactive des solutions pour
répondre aux besoins potentiels Il elle est le résultat d'une organisation et les gens qui la
composent et qui travaillent ensemble d'une manière qui profitent à l'individu, l’organisation,
et leurs clients. » (Nelson et Harvey 1995).

36. 28
3.2 Les pratiques de valorisation des ressources humaines :
Selon (A. CHARBONNIER-VOIRIN, 2008), « l’implication des salariés dans le processus
de décision opérationnel, elle est généralement assurée via la constitution de groupes de
travail, de groupes d’amélioration et de résolution de problèmes, et par la mise en place
d’outils organisant l’« écoute » des salariés et la remontée des informations (réunions,
séminaires, enquêtes) ».
Le changement des pratiques passe par le changement des mentalités et le comportement des
individus, ce qui opérationnalisent le processus du changement. Chonko et Jones (2005 : 371)
insistent sur le fait qu’ « il est impossible d’être une entreprise agile sans personnel agile ».
L’entreprise agile doit chambouler les façons de faire des salariés afin qu’ils osent se mettre
dans la peau de la créativité. La perte du contrôle exige de changer le mode de
fonctionnement en favorisant la prise de l’initiative et la créativité. L’approche globale doit
agir sur la culture managériale.
La formation est le premier moyen pour parvenir à la souplesse et le développement de la
performance socio-organisationnelle des entreprises.
Ces pratiques sont centrées sur la promotion du capital humain qui est un levier important
pour la mise en place les principes de l’approche agile. Les pratiques de la gestion des RH
reposent sur la mise en œuvre au profit des équipes tous les moyens pour favoriser
l’apprentissage des compétences et de développer les capacités d’actions et de réaction face à
un environnement turbulent.
Pour (O. Badot 1998), « les hommes et les femmes de l'entreprise agile sont, par leur
connaissance intime des clients et de l'environnement, par leurs savoir-faire en permanence
affûté, par leur imagination et par les initiatives qu'ils sont autorisés à prendre pour satisfaire
de façon originale le client. Ils deviennent alors la principale source de différenciation et de
performance commerciale de l'entreprise. La recherche d’agilité, pourra alors atteindre le
niveau le plus élevé d’implication des ressources: l’intrapreunariat ».
3.3 Les Pratiques de coopération :
Le travail en coopération est une notion qui a été largement développé dans le management du
projet, le travail en équipe est basé sur la capacité de chaque individu de contribuer selon son
domaine de compétences.
L’interaction des compétences ne peut aboutir que grâce à une forte coopération et au sens
d’une communication clair et précis. Pour affronter le changement, la coopération favorise

37. 29
l’échange et le développement des compétences interpersonnelles, aussi bien la réactivité et
l’adaptabilité grâce à la faculté d’analyse, de créativité et de la prise d’initiative des acteurs.
Source : M. Hugos, 2010
Figure 4: Le modèle de l’entreprise de coordination.
La structure en réseau favorise la coordination à la place du contrôle, et elle permet la prise de
décision décentralisé pour laisser une marge de manœuvre aux collaborateurs d’adopter le
mode de travail le plus adéquat, et cela grâce à leurs expériences de tous les jours. La
direction assure la formation, les moyens et les outils et laisse le soin aux unités d’affaires
d’agir.
Dans cette optique, Tremblay et al. (2000) montrent que l’influence directe des pratiques
visent à accroître l’autonomie au travail, ainsi que la maîtrise et le développement des
compétences, les comportements de coopération, de créativité, et ceux démontrant
l’alignement des salariés aux objectifs stratégiques.
Les relations de coopération interne favorisent les pratiques de l’empowerment, à savoir la
délégation du pouvoir, l’autogestion, l’autonomie à la prise de décision, la prise de l’initiative
et la restriction des méthodes de contrôle. Le développement de ces pratiques réduit les

38. 30
conflits internes, la monotonie des tâches et le stress quotidien du travail. Selon Allworth
(2003), « la flexibilité de rôle, en particulier l’initiative et la prise de responsabilités élargies
prédisent la performance adaptative. ».
La réalisation de la coopération repose sur la disponibilité des moyens pour assurer sa
réussite. Selon (A. Charbonnier 2008), « l’entreprise donne à ses équipes les moyens de
pouvoir agir rapidement (dimension Réactivité) ou de faciliter la coopération interne, l’effet
de l’empowerment managérial sur la performance individuelle est renforcé. En d’autres
termes, l’entreprise créerait les conditions visant à « légitimer » l’action des managers et à
renforcer leur influence sur les comportements au travail. »
La coopération externe favorise un synergisme avec les partenaires, ces derniers constitue un
axe de développement pour l’entreprise pour être plus compétitive, et de profiter des
avantages de travail en réseaux, tel que l’intégration des fournisseurs dans la chaine
d’approvisionnement, la réalisation des projets communs avec les concurrences, ou bien la
constitution des alliances à caractère durable afin de maitriser les phases du changement de
l’environnement. L’agilité organisationnelle est donc promus sur la fragmentation des marché
et à l’accroissement des relations de coopération externes (Yusuf et al. 1999).
Ces pratiques favorisent une transformation du mode de gestion. La coopération en mode de
projet alors est un élément fondamental pour assurer la transparence de l’information, et
opérer dans un cadre interne saint qui permettra à l’organisation de se différencier par rapport
à sa concurrence, grâce à la maitriser des outils et l’optimisation des ressources et la clarté de
la vision et de la stratégie globale.
3.4 Les pratiques de création de valeur pour les clients :
L’orientation client traduit la volonté de l’entreprise d’avoir une organisation avec la logique
de satisfaction client, cette dimension constitue le centre de toute réflexion de configuration
du modèle organisationnel. Le changement des tendances de consommation et les
comportements des individus mettent l’entreprise devant un défi de répondre aux besoins.
Néanmoins, l’agilité organisationnelle ne se contente pas uniquement d’apporter des
répondes, mais également d’agir sur l’évolution des besoins.
Plusieurs auteurs ont néanmoins cherché à montrer que la satisfaction des salariés pouvait
résulter de la satisfaction des clients (Brown et Mitchell, 1993 ou Ostroff, 1992). D’autre part,
des recherches tendent à montrer que l’orientation client influence significativement

39. 31
l’implication des salariés (Siguaw et al. 1990 ; Jaworski et Koli, 1993 ; Durrieu et Roussel,
2002), et améliore dans ce contexte les performances individuelles ainsi que la qualité des
relations de coopération et de confiance (Morrison, 1997).
Personnaliser le traitement du client devient une exigence dans le monde des affaires, l’agilité
est donc une solution pour faire face à la difficulté des organisations d’adopter de nouvelles
méthodes face aux changements.
L’orientation satisfaction clients agit sur les comportements des collaborateurs, en effet, la
relation privilégiée avec le client permet aux collaborateurs d’avoir une plus grande visibilité
sur l’impact de leur travail, et constitue ainsi un élément de motivation intrinsèque qui les
incite à démontrer des comportements de performance contextuelle et adaptative dirigés vers
les clients, telle que l’aide ou l’adaptabilité interpersonnelle.( Charbonnier-Voirin, 2008).
auteurs Définitions
Shafer (1997), « Mobiliser une réponse rapide face aux
changements, lire le marché, intégrer
l’apprentissage organisationnel. ».
Charbonnier-Voirin, 2010. « la flexibilité réactive et l’optimisation des
ressources existantes, la réduction des coûts
de conception et la créativité. ».
Sanchez & Nagi, 2001). « explorer et de déceler les développements
émergents ou potentiels au travers de
capacités de veille »
(Shafer, 1997 ; Shafer, et al., 2001 ; Sharifi
& Zhang, 1999)
« la capacité de l’organisation à transformer
les informations disponibles en des projets
créateurs de valeur grâce à une capacité
d’improvisation et d’innovation
suffisante »
Katayama et Bennett (1999), délivrer une valeur ajoutée pour le
consommateur, être prêt pour le changement,
valoriser les connaissances et les
compétences humaines à travers la mise en

40. 32
place d’équipes transversales et former des
partenariats virtuels.
Figure 5: Représentation des caractéristiques de l’agilité organisationnelle.
IV. L’architecture de la structure agile :
Le modèle organisationnel de la structure agile représente un changement radical de la
structure traditionnelle. Selon (Barzi Redouane 2007), « Les entreprises agiles sont des firmes
qui amorcent le changement. Le mouvement fait partie intégrante de leurs valeurs. Elles sont
constamment à la recherche d’une idée ou d’une pratique nouvelle pour améliorer leurs
performances. Toutes leurs attentions sont centrées sur le marché et sur les clients en tant
qu’individus différenciés. »
La structure agile repose sur le changement de la vision, et des valeurs, ainsi que l’adéquation
culturelle est implicitement considéré comme un élément important dans la réussite des
pratiques agiles. Selon (Juhani Iivari, Netta Iivari 2010), « la culture est considérée comme
une variable dépendante à être influencée par les efforts des systèmes d’information, qui
devraient changer la culture de la direction ». Elle repose également sur l’adaptation aux
modes de fonctionnement plus souple et flexible, ainsi que le système d’information est le
moteur de fonctionnement de toutes les composantes de l’organisation, il permet
l’ordonnancement des fonctions, l’opérationnalisation des métiers, et c’est une solution qui
conduit à la cartographie des processus et des métiers qui assure la réactivité de l’ensemble
avec le maintien de l’équilibre avec une optique dynamique. L’objectif est d’assurer une
cohésion entre l’organisation et le système informationnelle.
V. L’urbanisation de l’entreprise :
Selon (John Zachman 1987) ; «l’urbanisation de l’entreprise représente une structure logique
de classification et d’organisation des représentations descriptives qui sont importantes pour
la gestion de l’entreprise, de même que l’élaboration des systèmes de l’entreprise. »
Le cycle d’innovation opérationnel est le résultat d’une pression subie par l’entreprise et il est
essentiel à sa survie afin de répondre aux exigences des clients. Ce cycle d’innovation ne doit
pas exclure le processus organisationnel informationnel où l’information et l’informatique
deviennent les outils de base de l’organisation.
Selon (Chelli, 2003), « L’objectif essentiel de l’informatique est d’assurer la disponibilité et la
sécurité des outils et la conformité des services rendus aux besoins des opérationnels. ». Le

41. 33
système d’information doit doter d’une capacité de flexibilité et il doit prendre en
considération toutes les contraintes liées au métier des acteurs. L’évolution d’une approche
organisationnelle doit être accompagnée d’une évolution de l’urbanisation de l’entreprise,
pour mettre en place une synergie favorisant une fusion entre la structure agile et le système
d’information.
Selon (Chelli, 2003), pour que l’urbanisation puisse se dérouler, elle doit suivre une
démarche méthodologique rigoureuse structurée 4 étapes :
Source : H. Chelli 20034
Figure 6: la démarche méthodologique de l’urbanisation de l’entreprise
La structuration des méthodes entraine une plus grande visibilité sur les points de défaillances
et de dysfonctionnement. La mise en place d’un système d’information passe par une
4
Henri Chelli, 2003, « urbaniser l’entreprise et son système d’information » ; éditeur Vuibert,
collection Entreprendre informatique.

42. 34
définition claire des processus et des métiers, l’entreprise urbanisée dispose alors d’une
capacité de réaction exceptionnelle et de structures rapidement mobilisables.
La structure agile repose sur un ensemble des caractéristiques propre à la structure et à la
stratégie et aux managements qui permet de répondre aux différents changements.
Section III- La construction de l’avantage concurrentiel.
I. Définition de l’avantage concurrentiel :
L’avantage concurrentiel, ou l’avantage compétitif est l’élément qui différencie de l’offre
d’une entreprise par rapport à ses concurrents, et qui constitue donc sa puissance de
différenciation. La stratégie mise en place par une entreprise doit contribuer à la création de la
valeur puis à la pérennité de cet avantage. Un avantage absolu confère à l’entreprise une
position dominante. Dans un environnement complexe, incertain, marqué par des évolutions
rapides, la source d’un avantage concurrentiel durable résulterait dans la maîtrise du savoir
(Nonaka, 1999).
Selon (Michael Porter, 1986) « l’élaboration de la stratégie d’une entreprise doit reposer sur
un avantage concurrentiel déjà obtenu ou potentiel, qui seul permet d’avoir une longueur
d’avance sur ses concurrents ».
L’avantage concurrentiel ne peut donc être formulé qu’en faisant référence à un diagnostic de
la chaine de valeur, pour identifier les activités clés de l’entreprise et en proposant aux
organisations un cadre qui réunit les gens, les processus et la technologie.
L’avantage concurrentiel est nécessaire pour se situer en bonne position dans la compétition
mondiale. Mais cet avantage n’est jamais définitif, il est seulement temporaire
Cependant, cette notion d’avantage concurrentiel durable est souvent réfuté, car l’ampleur de
la compétition acharnée et de la libéralisation du marché sont deux facteurs qui freinent
l’entreprise d’atteindre une position dominante.
Dans un environnement de plus en plus incertain et mouvant, l'adaptabilité de l'entreprise
repose fortement sur son agilité. Selon une étude réalisée par le cabinet BCG5
sur la
5
Article « Adaptability: The New Competitive Advantage » by Martin Reeves and Mike Deimler,
August 25, 2011.

43. 35
construction d’un avantage concurrentiel, quatre points majeurs ont été tiré comme
conclusion :
 La compétitivité ne repose plus uniquement sur la taille et l'excellence opérationnelle
 Un avantage concurrentiel dure moins longtemps
 Obtenir, entretenir et accroître un avantage concurrentiel requiert une agilité beaucoup
plus importante.
 Les plans stratégiques à 5 ans doivent céder la place à des cycles rapides avec
amélioration continue, la planification stratégique désormais est porté sur la stratégie
adaptative à 2/3 ans maximum.
Donc, la capacité d'adaptation devient l'avantage concurrentiel devant toutes entreprises
désirantes d’échapper aux menaces de l’environnement.
La construction d’un avantage concurrentiel de l’entreprise est lié relativement aux
opportunités présentes sur le marché, et elle est relier aux facteurs de succès du secteur.
L’entreprise peut agir sur différents types d’avantages concurrentiels. D’abord, il y a les
avantages liés aux caractéristiques des produits, des avantages relatifs aux particularités du
marche, ou bien des avantages liés à la technologie.
Détenir un avantage n’est pas une finalité en soi, par contre, la préservation de cet avantage
devient une exigence pour suivre les tendances et les évolutions des comportements des
consommateurs et l’évolution des technologies.
La résilience alors se caractérise par la recherche continue de maintenir la situation de
l’équilibre, grâce à la présence de l’organisation dans son environnement, et grâce à sa
capacité de changer les règles du jeu du marché, en agissant sur l’évolution et la création des
besoins.
II. Les différentes sources d’un avantage concurrentiel :
1. La créativité et l'innovation
Selon Schumpeter, « le progrès technique est au cœur de l'économie. Les innovations
apparaissent en grappe : après une innovation majeure, souvent une innovation de rupture due
à un progrès technique, voire scientifique, d'autres innovations sont portées par ces
découvertes. »

44. 36
L’auteur met l’accent sur le mouvement cyclique de la phase de croissance, suivit par la phase
de dégression, d’où l’expression « la destruction créatrice ».
L'innovation alors est l'un des principaux moyens pour acquérir un avantage compétitif en
répondant aux besoins du marché. Innover, c'est créer de nouveaux produits, développer des
produits existants, mais aussi, optimiser les systèmes de production, adopter les dernières
technologies issues de la recherche fondamentale.
(Quévit, 2006)6
définit l'innovation comme étant « un « processus global » au cœur de la
stratégie de l'entreprise». C’est une opération qui affecte l’ensemble des composantes
organisationnelles, L’innovation requiert et affecte alors la plupart des fonctions de
l’entreprise (Julien, St-Pierre et Beaudoin, 1996 : 334), elle devient le lien entre la
connaissance technico-scientifique d'un côté et les individus de l'autre côté.
Le management de l’innovation est fondé sur un ensemble de moyens qui traduisent la
capacité de la résilience organisationnelle de l’entreprise à décrypter les signaux faibles de
l'environnement pour aller plus vite que ses concurrents et anticiper les changements.
Ainsi que l’agilité organisationnelle pour mener une réflexion globale sur le fonctionnement
de l'entreprise afin de pouvoir la rendre plus souple, plus réactive et plus compétitive, et plus
rapide à l’adaptation.
L’innovation intègre la pensée de la stratégie globale de l’entreprise, elle se traduit par la
gestion des connaissances, l’intelligence collective des équipes pluridisciplinaires, la gestion
de la qualité, aussi bien, l’adaptation par la prospection, la veille stratégique et la culture
client grâce à la gestion de la relation client.
L’objectif est d’arriver à une offre alignée sur les besoins du client, délivrée au bon moment,
avec une rapidité d’exécution, ensuite une meilleure satisfaction client via une offre
personnalisée et ciblée.
2. Le renforcement de la gestion des ressources humaines :
La gestion des ressources humaines est un ensemble de pratiques visant l'adéquation des
hommes et des emplois à la fois afin de parvenir à l’accomplissement des tâches de façon
efficace et efficiente. Gérer, c’est prévoir, planifier, exécuter et contrôle. Cette fonction
consiste à intégrer plusieurs principes en relation avec l’aspect humain dans le mode de
gestion.
6
« Politique d'innovation et compétitivité territoriale en Région wallonne », rapport d'étude, août 2006

45. 37
La performance recherchée par l’entreprise ne peut pas être réalisé sans une contribution
dynamique du capital humain. Youndt, Snell, Dean, Lepak (1996)7
considèrent que la
stratégie a un impact direct sur la relation entre Gestion des Ressources Humaines et la
performance. Donc le capital humain est devenu le centre de l’organisation.
Selon (Newton, 1996)8
, «Le rendement des entreprises dépend de plus en plus du facteur
humain». La richesse ne peut se créer que grâce à l’intégration de l’aspect humain dans la
configuration du système de production.
«Des éléments comme le savoir-faire, les compétences des employés, la formation et le
développement technologique ont une grande valeur pour l’entreprise et s’avèrent nécessaires
à son succès futur ; ils constituent son ‘‘capital invisible’’» (Brennan, 1993).
Il est intéressant d'envisager la gestion des ressources humaines comme un ensemble de
stratégies créatrices de valeur pour l'organisation, l'empowerment psychologique est le
résultat, entre autres, la motivation et la productivité de l'individu, autant que ressource
organisationnelle, il faut désormais voir l'employé comme une opportunité pour l'entreprise.
Au-delà des pratiques de gestion permettant de maximiser la performance dans le poste,
l’intégration plus large de l'employé dans l'ensemble de son milieu de travail et non
uniquement dans le poste.
Bartunek et Spreitzer9
(2006) suggèrent de regrouper les définitions de l'empowerment selon
trois (3) catégories référant à des concepts distincts : pouvoir, bien-être et productivité.
Les dimensions de l'empowerment se réfère à l'amélioration du bien-être humain et prend le
sens de l'augmentation des connaissances, de la dignité et du respect, de l’équité, de la fierté,
et de l'attribution des ressources pour favoriser la décentralisation du travail ou encore du sens
personnel dans l’accomplissement des tâches.
7
Modèle contingentiel,’ Alignement avec d’autres facteurs de l’organisation et particulièrement avec
la stratégie’
8
NEWTON, K. (1996), Le facteur humain dans le rendement des entreprises : stratégies de gestion
axées sur la productivité et la compétitivité dans l’économie du savoir, Document de travail no. 14.
Industrie Canada.
9
Bartunek, Jean M. et Gretchen M. Spreitzer. 2006. «The Interdisciplinary Career of a Popular
Cosntruct Used in Management: Empowerment in the Late 20th Century ». Journal ofManagement
Inquiry, vol. 15, no 3 (septembre), p. 255-273.

46. 38
Une étude réalisée par (Von Glinow et al., 2002)10
porte sur les meilleures pratiques de
gestion des ressources humaines à travers différents pays désigne quatre principales
catégories de pratiques:
 programmes de rémunération et de reconnaissance,
 les processus de sélection,
 les systèmes d'évaluation de la performance.
 les programmes de fondations et de développement
Bartunek et Spreitzer (2006) y intègrent :
 la participation dans la prise de décision,
 la prise de responsabilité,
 le développement des individus,
 l'appropriation du travail et le travail d'équipe
 le partage de pouvoir entre les employeurs et leurs employés.
L’ensemble des études sur l'empowerment psychologique montre le rôle positif de ses
pratiques sur des résultats organisationnels tels que la productivité, le taux d'absentéisme et la
satisfaction liée au travail (Spreitzer et al., 1997; Konczak et al., 2000; Boudrias et al., 2003),
pour développer les compétences et partager les connaissances et les pratiques afin
d’encourager la créativité et l’implication des collaborateurs.
Pour être réactive et proactive face à l’évolution de son environnement, il est en effet essentiel
que l’entreprise améliore sa capacité à capitaliser et à diffuser ses savoirs, à partager ses
connaissances, et à transférer ses compétences par le biais de la pratique de l’agilité
organisationnelle.
(Kidd, 1994) confirme que ; « L’agilité qui se pose peut être utilisé pour dégager l'avantage
concurrentiel, en étant capable de répondre rapidement aux changements qui se produisent
dans l'environnement du marché et par la capacité d’utiliser et d'exploiter les ressources. La
connaissance du personnel au sein d'une équipe doit être clairement défini et les opportunités
10
Von Glinow, Mary Ann, Elian A. Drost et Mary B. Taegarden. 2002. «Converging on lHRM Best
Practices: Lessons Leamed from a Globally Distributed Consortium on Theory and Practice ». Human
Resource Management, vol. 41, no l, p. 123-140.