Comunicacion interna

1 Italo Pizzolante Negrón. Curso de Doctorado 2002-2003, Castellón, Julio 2003 España
Aproximación a una propuesta organizativa
para el manejo de la gestión comunicacional
de la empresa
Trabajo Presentado al
Prof. Rafael López Lita
COMUNICACION FINANCIERA I (1071305)
Universitat Jaume I
Curso de Doctorado 2002-2003
Italo Pizzolante Negrón
Castellón, Junio, 2003

Introducción
Las empresas son el reflejo de los valores sembrados por sus líderes y
que son compartidos por todos aquellos que la integran a través de los años.
Los valores, son dinámicos y están condicionados muchas veces por el entorno,
quien podría modelar a la empresa si ella no tiene una cultura corporativa lo
suficientemente arraigada para resistir ese “entorno” e imponerse sobre él.
Vivimos un complejo proceso social en el mundo y en particular en América,
caracterizado por la intolerancia, la irreverencia y la exclusión, por sólo colocar
algunas complejas características del entorno. Este modelaje social, está
sucediendo en muchas partes, en Estados Unidos se exacerbó como producto
de los acontecimientos del 11 de Septiembre 2001, pero ya venía ocurriendo en
un proceso de recesión y una grave arrogancia corporativa, que se manifiesta en
la crisis de Enron o Worldcom, por su falta de transparencia; en la caída de las
dot.com y en general de Wall Street1
. En Brasil, el pasado proceso electoral dejo
huellas que todavía no son nítidas en la sociedad, en la Argentina no se ve la luz
en el túnel, mientras en Ecuador y Perú el profundo desencuentro antecede una
etapa parecida a la que vive Venezuela… Con matices en cada país, unos por
crisis política, otros por crisis sociales o económicos, pero todos tienen un
denominador común en la administración de la confianza. Cuando no hay
confianza, la agresión, la exclusión, la amenaza, la intolerancia, son frecuentes,
ante la carencia de anclas que fijen en quién creer y en quién no.
1
Dot.con : How America Lost Its Mind and Money in the Internet Era

Hoy, más allá de preocuparnos por los productos que fabrica la
empresa debemos ocuparnos de la empresa que fabrica el
producto.
En este ambiente general de pérdida de confianza, vivimos dentro del
mundo corporativo, una “asimetría moral” entre empresas y entre los diferentes
países donde ellas actúan. En el avasallante e inevitable proceso de
globalización, las buenas prácticas empresariales en los hoy llamados
Gobiernos Corporativos, evolucionaron a una velocidad mucho más lenta que el
desarrollo de sus habilidades para incorporar nuevas tecnologías y mercadear
sus productos; incluso, las Universidades y las Escuelas de Negocios, tardaron
mucho en incorporar la enseñanza de estrategias gerenciales para la
transparencia, más allá de una aproximación filosófica de la ética en la actuación
empresarial. Se escribieron numerosos códigos éticos, inclusive en empresas
que hoy son cuestionadas por sus actuaciones y que fueron más teoría o deseo
que practica o actuación2
. Hemos vivido una etapa donde algunos Códigos
Éticos nacieron del transparente interés de áreas como Recursos Humanos,
pero que para muchos, en la alta dirección, fueron más una estrategias de
Comunicación hacia afuera, que partes estructurales de una transformación
cultural que cubra a todo y a todos los que conforman la empresa. Esa etapa
concluyo, aun para aquellos que no se han dado cuenta todavía, o no quieren
aceptar, que las desconfianza general desnuda las intenciones no transparentes
en las actuaciones de la empresa..
Las empresas que van a ganar credibilidad bajo las nuevas realidades
sociales y geopolíticas son aquellas que consideren a sus “públicos” como
SUJETOS DE OPINIÓN, más que SUJETOS DE CONSUMO. El consumidor, la
banca, las comunidades, castigan las empresas que no expresan con nitidez su
forma de pensar, a través de sus actuaciones y los diferentes públicos internos;
2
De hecho Enron era ampliamente conocida como una empresa orgullosa de sus valores:
Comunicación, Respeto, Integridad y Excelencia. América Economía, Mayo 2002

los socios minoritarios, los proveedores, también. Cuando los recursos son
escasos, como sucede hoy en Latinoamérica y las ideas son exageradamente
divergentes, la lucha por el poder se acentúa dentro de la empresa. La división
de bandos dentro de la organización va a depender de la filosofía empresarial y
la cohesión de la cultura corporativa solo encuentra garantía si se comparten
valores.
Por mucho tiempo se descuidó al ser humano que integra la empresa
tanto pública como privada y su estructura de valores compartidos, privilegiando
la inversión en la infraestructura que le rodea y hoy pagamos caro las
consecuencia. La credibilidad institucional en Latinoamérica, en general, está
en manos de la Iglesia; los Medios de Comunicación y dependiendo de
realidades locales los militares, en general, con la excepción de Chile, antes del
sonado caso de las “coimas” en Noviembre del 2002. Los empresarios no han
estado en las primeras posiciones de credibilidad. Los medios están sufriendo a
su vez, duros golpes en la confianza que se les tiene, en Colombia han sido
duramente cuestionados y en Argentina en Noviembre se publicó un polémico
libro titulado “Malditos Medios” que habla del abuso de sus dueños para
beneficiarse de la inversión del estado.
Pero, ¿es la “ética” común entre empresas nacionales y
multinacionales?
La reputación de una empresa, sea cual sea su dimensión, el origen de su
propiedad, la ubicación geográfica, la naturaleza de los productos que fabrica o
servicios que presta, está construida sobre la percepción que de ella tiene sus
empleados, clientes, inversionistas, y en general todos aquellos públicos
implicados en la operación de la empresa y que les importa aquello que hace o
deja de hacer. Los anglosajones los llaman “Stakeholders” y la prestigiosa

revista América Economía3
, le ha dado una interesante traducción: Accionistas
Sociales. Creo que la expectativa del comportamiento responsable, en
consecuencia transparente, de una empresa es bastante consistente en la
región, sin embargo no hay patrones comunes de actuación en las empresas
que allí operan. Latinoamérica refleja un mapa de multinacionales que actúan
también en el resto del mundo, sin embargo, también se percibe una “asimetría
moral”, como antes mencioné, entre países, ello se expresa claramente en el
INDICE 2002 de ONGs confiables como la Francesa “Periodistas sin Fronteras”4
,
o la Alemana “Transparencia Internacional”5
, cuyas peores calificaciones están
en los países latinoamericanos. Si sacamos a Chile de la media en los índices
de transparencia mundial, Latinoamérica sería el último continente con un índice
de 3.2 sobre 10. calificación liderada por Oceanía con 9.1, América del Norte
(6.8), Europa (5.6), Asia (4.2) y África con (3.3.)6
Los valores corporativos, desafortunadamente, no han sido referencias
estandarizadas y mucho menos construidos sobre significados comunes y
compartidos en la región, constituyéndose en difíciles barreras para competir.
Esa deformación se hacia tangible incluso en legislaciones que hasta hace muy
poco tiempo consideraban “INVERSION” el pago de comisiones en países
latinoamericanos. Imaginemos las implicaciones que esto tuvo, por solo
mencionar el caso Venezolano cuando entre 1985 y el 2000 se realizaron 486
fusiones y adquisiciones en organizaciones venezolanas con un 53.3% de
participación de inversiones extranjeras7
.
Sólo se es una empresa socialmente responsable cuando su modelo de
gobierno estimula prácticas transparentes hacia adentro y hacia afuera en donde
quiera que actué, no son modelos acomodaticios o “máscaras” que se adaptan
“aprovechando” los vacíos legislativos que muchos países padecen o la
3
América Economía, Chile, Octubre 2002.
4
Página electrónica de “Periodistas sin Fronteras (Francia) www.rsf.org
5
Página electrónica del Transparency International (Alemania) www.transparency.org
6
Según el CPI (Corruption Perception Index) del año 2002
7
Página electrónica del Banco Central de Venezuela (Estadísticas) www.bcv.org

debilidad o inmadures de la sociedad civil en defender sus intereses. Los
intereses económicos, sociales y políticos, muchas veces han frenado
legislaciones o promovido barreras que no nos permiten competir en igualdad de
condiciones, producto de la definición de reglas del juego “concretas pero
confusas”, como le escuché hace muchos años a un destacado político
latinoamericano.
La “miopía corporativa” la enfermedad del siglo
En tiempos donde el analfabetismo ha sido combatido fuertemente y se
han erradicado numerosas “enfermedades” en la región, extraña que no se halla
“corregido” tanta Miopía Corporativa entre muchos líderes de empresas, del
estado y de la comunidad en general. No tengo dudas que la responsabilidad
social que permite la buena y comprometida rendición de cuentas en las
instituciones públicas o privadas, es el paraguas que protege como un todo, la
actuación del gobierno de la empresa y ello no solo incluye el desempeño de un
área particular como la financiera, muy por el contrario, el adecuado Buen
Gobierno Corporativo que agrega valor al Plan de Negocios es aquel que se
exige una estrategia corporativa que integra el manejo del desarrollo de
productos sustentables, la investigación, la producción y distribución, el
mercadeo responsable y por supuesto la Gerencia Estratégica del capital
humano8
, intelectual, social9
y hasta emocional10
de una empresa. Todas las
8
La teoría del capital humano la desarrolló Gary Becker en 1964. Se define como el conjunto de
las capacidades productivas que un individuo adquiere por acumulación de conocimientos
generales o específicos, de savoir-faire, etc. La noción de capital expresa la idea de un stock
inmaterial imputado a una persona (i.e. idiosincrásica) que puede ser acumulado, usarse. Es una
opción individual, una inversión. Se evalúa por la diferencia entre gastos iniciales : el coste de los
gastos de educación y los gastos correspondientes (compra de libros...), el coste de
productividad, es decir, el salario que recibiría si estuviera inmerso en la vida activa, y sus rentas
futuras actualizadas. Becker, Gary S ; Murphy, Kevin. Economía Social : Comportamiento del
mercado en un entorno social.
9
Capital Social es un área de investigación que comprende cuatro grandes elementos que se
interrelacionan estrechamente: Clima de confianza al interior de una sociedad; Capacidad de
asociatividad; Conciencia cívica; y Valores éticos. Kliksberg, Bernardo. ¿Qué es el Capital
Social?

áreas de la empresa y todos los públicos impactados o que apuestan a la
empresa, son miembros activos que deben ser gerenciados como una sola
unidad de gobierno en la empresa para poder hacer realmente “gobernable” su
desempeño.
Las corporaciones socialmente responsables son recompensadas con
una reputación más favorable que se refleja en clientes más leales, empleados
más talentosos, mayor acceso al crédito y a la comprensión de proveedores que
financian, más celeridad en la permisería necesaria de la administración publica
y en última instancia con beneficios mucho más altos. Ser responsables
socialmente es un seguro de vida, una “licencia para operar” (LTO), dicen los
ingleses. Para el empresario, aun sin estar convencido, la responsabilidad social
es un buen negocio11
. Lo que ha pasado es que todavía existe una confusión de
roles y la no alineación de visiones entre aquellos que operan la empresa. Para
mi, el área de producción cuida la calidad de los productos y las relaciones con
su entorno inmediato, la de marketing cuida la percepción de las marcas,
Recursos Humanos cuida el capital intelectual y finanzas cuida los recursos
económicos; mientras estas y todas las demás áreas de la empresa, cuidan las
referencias éticas y los principios corporativos que le son comunes en la
organización. Solo un buen gobierno de la empresa gestionado con claros y bien
diferenciado roles de la Junta Directiva y su alta Gerencia, con una oportuna,
coherente y consistente Comunicación Estratégica y Corporativa, cuida la
reputación de la empresa como un todo, es decir, gerencia la CONFIANZA,
como un esfuerzo sostenido y planificado para establecer y mantener buena
voluntad y comprensión entre una organización y sus audiencias. Estrategia
corporativa orientada y alineada al cumplimiento del Plan de Negocios.
10
El Capital Emocional se añade a las tres dimensiones del capital institucional mencionadas por Francis
Fukuyama en su libro “Confianza”
11
“Ethic Business is good business”. Conversación con Fernardo Viegas. Asesor adjunto del IBGC.
Instituto Brasilero de Governanza Corporativa

Latinoamérica, modelos culturales en permanente evolución
En nuestra región todavía estamos aprendiendo a ser multinacionales y
globales, términos claramente diferenciados pero que suelen confundirse en
medio de una nueva y muy compleja circunstancia económica, social y política.
En Latinoamérica, por la fuerte concentración del capital en empresas familiares,
sus actuaciones han reflejado, inicialmente y en gran medida, el modo de ser y
hacer de sus fundadores. Esa positiva y fuerte cultura de empresa que fue
exitosa en su país, sufre la amenaza del crecimiento regional, al intervenir nuevo
capital humano, con mapas mentales y de actuación diferentes, distintas
referencias a los valores de los fundadores, donde tiene grandes dificultades
para trascender a toda la organización el elegante folleto de “Visión, Misión y
Valores”.
Mientras la visión es una declaración sobre el futuro de la organización
que describe aquello que queremos ser, la misión y los valores describen
aquello con lo que nos comprometemos. En Latinoamérica es difícil planificar el
largo plazo, por lo que muchas veces la táctica para sobrevivir sustituye a la
estrategia para crecer y consolidarse; la reputación y la buena imagen de las
empresas sufre mucho ya que requiere del tiempo que no siempre la empresa
esta dispuesta a invertir. La flexibilidad para adaptarse al entorno cambiante no
puede vulnerar los valores que guían las actuaciones de la empresa, que
describen los comportamientos esperados para vivir esa misión que ha definido
y que apuntalan su confianza.
En Latinoamérica se hace cada vez más difícil operar con métodos
estandarizados y no solo por la crisis política general y la baja credibilidad
institucional, sino por el alto grado emocional que impacta el recurso humano, el
consumidor y las diferentes audiencias con las que la empresa actúa. Hemos
sido tremendamente torpes en la gerencia estratégica de las emociones. Como
en cualquier país, una ORGANIZACIÓN está conformada por una RED de

personas que mantiene relaciones para lograr determinados propósitos,
expresados a partir de MENSAJES que se formalizan en ACUERDOS. En
Latinoamérica se tangibiliza con facilidad el error de no adaptar modelos de
gobierno, -sin negociar valores-, a nuestra forma de ser y hacer, es decir a
nuestros mapas culturales. No solo me refiero a empresas norteamericanas o
europeas, sino a grupos empresariales de un país a otro, dentro de la misma
Latinoamérica. Un ejemplo es ignorar la vuelta al nacionalismo fundamentalista,
el rechazo a los procesos de apertura, la resistencia a los acuerdos de
integración comercial como el ALCA12
, o en lo relacionados con el recurso
humano, el rol de la mujer en el desarrollo de negocios, ¿cuanta cuantas de
ellas hay en posiciones estratégicas, por ejemplo en México y cuantas en
Venezuela o Colombia?, o la rigidez del modelo español que olvida los todavía
vigentes impactos de la colonización, ahora corporativa. En nuestra región, con
excepción de Brasil, hablamos un idioma común, pero nos comunicamos con
lenguajes muchas veces diferentes.
Tenemos mucho por gerenciar en la integración de modelos culturales, a
partir de una clara tolerancia es decir, buscar la distancia más corta que separe
dos puntos de vista. Solo una relación fundada en valores comunes genera
confianza, estructura los modos de pensamiento, impone conductas y cohesiona
comportamientos y todo ello es indispensable para vivir tiempos como los
actuales.
La necesidad de un “acuerdo oportuno e incluyente” que haga
renacer la confianza
“No existe un método infalible para devolver la confianza en las
instituciones, si no existe un elevado nivel moral entre los líderes”, afirmo Francis
12
Área de Libre Comercio de las Américas

Fukuyama en su libro CONFIANZA13
. La EDUCACION CONTINUA es clave
para garantizar una cultura ética y la empresa debe invertir en formación, porque
hoy más que nunca la confianza determina la prosperidad económica y hace
viable el desarrollo de los planes de negocios de las empresas, garantizando el
proyecto de vida de aquellos que la integran. Las nuevas reglas del juego para
competir, obligan a la rápida adaptación de modelos de buen gobierno que
vigilen la “transparencia” más allá de lo que dicen las empresa, y que se reflejen
en aquello que deciden y comunican a través de lo que hacen. Pero, para
desarrollar buenos “gobiernos” en las empresas, debemos invertir en más y
mejor formación, compartir mejores prácticas e iniciar una cruzada que yo he
llamado de “Evangelización Corporativa” que incentiven la transparencia. Un
estudio reciente de la Universidad de Harvard afirmó que las compañías que
balancean las necesidades de los accionistas, empleados, clientes, proveedores
y comunidad en general, mostraron cuatro veces más el crecimiento en
comparación a compañías que se focalizan únicamente en los accionistas.
Ahora más que nunca, más allá de preocuparnos por los productos
que fabrica la empresa debemos ocuparnos de la empresa que fabrica los
productos, firme actitud donde nadie tiene el monopolio de la razón, ni la
exclusividad de la mentira. Es por ello que para construir estratégicamente la
reputación de una empresa, en tiempos como estos, debemos contar con una
organización que gerencie los procesos de Comunicación de la empresa, sin
olvidar que la Comunicación no resuelve problemas de organización, la
organización se resuelve solo con buena gerencia. A continuación desarrollamos
una serie de reflexiones que contribuyen con el diseño de un área profesional de
comunicación.
13
FUKUYAMA, Francis. "Confianza (Trust)", Bs. As., Atlántida, 1996.

El Proceso para crear la organización de soporte, un punto de
partida
La comunicación, un proceso complejo que involucra códigos y señales,
un mecanismo de interacción, de intercambio indispensable para la vida en
sociedad, y desde épocas ancestrales, un arte traducido en expresiones
verbales y no verbales que al unirse adquieren distintos significados.
Aunque todos aprendimos a hablar desde niños, no necesariamente
desde niños aprendimos a comunicarnos de manera efectiva, saber hablar no
necesariamente implica que todos tengamos un objetivo claro de los que
deseamos lograr al comunicarnos, o que estamos conscientes de las
implicaciones de nuestras propias palabras y declaraciones.
Esto, se hace aun más evidente en aquellos individuos que actuando
dentro de las organizaciones y por su ámbito de acción, su jerarquía o su
influencia tienen en la comunicación a su más cercana y útil aliada o su más
peligrosa enemiga, se trata del vocero, formal o informal. Actores de una “obra”
llamada “empresa” y que requiere de un complejo sistema gerencial para que
reciba la critica esperada y el éxito en su taquilla.
El rediseño empresarial hacia sistemas corporativos más efectivos en los
logros de sus planes de negocios, significa asumir un nuevo enfoque en la forma
como las organizaciones tradicionales han dirigido sus comunicaciones internas
y externas, realineándolas con el propósito de llevar a cabo objetivos
corporativos que trasciendan al producto. Me refiero a proyectar y gerenciar el
proceso comunicacional, con "visión integradora": relacionando las
estrategias no comerciales con las comerciales, integrando la tecnología,
rediseñando los procesos internos y, por supuesto, organizando al capital
humano, sistematizando el conocimiento y canalizando sus emociones. Esta

visión estratégica requiere iniciar procesos de "Reingeniería"14
, pero del
PENSAMIENTO, es decir de la forma como concebimos la interrelación de la
empresa con sus diferentes públicos, tanto internos como externos.
Todos los autores conocidos en el mundo de la gerencia nos hablan de
que en tiempos de cambios y ante nuevas realidades, hay que "reinventar a la
empresa", como diría Naisbitt15
, esfuerzo por redescubrir lo mejor de nosotros y
corregir lo inconveniente. Generar el clima de confianza deseado y gerenciar su
proceso de desarrollo, es competencia y responsabilidad del PLAN
ESTRATEGICO de Comunicación y la política identidad e imagen de la
empresa, “reglas del juego” para la actuación de los miembros de la
organización, camino seguro para ganar la confianza y credibilidad, creando
una buena percepción en el colectivo.
Del documento de POLITICAS se desprende toda la acción
comunicacional de la empresa en lo externo e interno: los mensajes, fuentes de
la información y las actividades de contacto directo que nos relacione con
nuestro público objetivo; adicionalmente, define a los medios que se utilizarán y
su frecuencia. Política de comunicación hacia adentro y hacia afuera, tránsito
vertical, horizontal y transversal de los mensajes. El desafió empresarial más
importante, es aceptar el valor que agrega a su Plan de Negocios la gerencia
estratégica de las comunicaciones y ello requiera la existencia de un área
profesional adecuadamente concebida, con la legitimidad suficiente para influir y
el apoyo de la alta dirección permanente para generar confianza. A continuación
presento una aproximación organizacional para la creación de una Gerencia de
Comunicaciones y algunas herramientas que le permitan cumplir con sus
funciones dentro de la empresa.
14
Hammer, Michael. “La revolución de la Reingeniería, 1995.
15
Naisbitt, John. Megatrends. 1992. New York

EL CONTEXTO
Las empresas están abocada a la mejora continua de sus procesos de
Comunicación, enfoque para el cual es imprescindible lograr el compromiso de
todos los miembros de la organización, promoviendo la adopción de una filosofía
de gestión (misión, visión y valores) compartida que se exprese en la identidad
o personalidad de la organización, potenciando así su imagen y buena
reputación.
Empleados, clientes, propietarios, accionistas, inversionistas,
proveedores, formadores de opinión, etc...., todos están expuestos al fenómeno
de la comunicación; comunicación que debe abarcar todos los niveles
organizativos; que debe llegar a todos los grupos de interés; comunicación que
requiere de acción, planificación y comprensión....
La comunicación es la base para la adopción de un patrón de cultura
compartido; cultura que se constituye en la base de la identidad; identidad sin la
cual no es posible construir una verdadera imagen.
Es necesario entonces contar con una instancia que canalice la acción
comunicacional para lograr agregar valor a los procesos de planificación

estratégica de la empresa, estableciendo vínculos de comunicación internos
para generar cohesión y externos para posicionar a la empresa como lo que es:
una organización abocada integralmente al cumplimiento de su misión. Es
necesario consolidar una estructura organizativa especializada en el manejo
de la comunicación, tanto interna como externa, en todos sus aspectos: una
Gerencia de Comunicaciones.
Comunicación Estratégica
La Comunicación Estratégica es aquella que, alineada con el plan de
negocios de la corporación, agrega valor a los procesos comerciales e
institucionales para contribuir así al logro de los objetivos planteados.
Lo que define a la comunicación estratégica es transformar la relación con
el entorno- que se caracteriza por su vulnerabilidad- en una ventaja competitiva.
Entre las herramientas para alcanzar esta ventaja se encuentra el marketing
corporativo; la prensa; la comunicación con las comunidades, por ejemplo los
vecinos o cualquier actor local que pueden ser a veces no tan importantes como
aliados, pero sí como adversarios; los inversionistas; y la comunicación hacia los
consumidores, quienes creen cada vez más en lo que la prensa- de forma
independiente- informa sobre los productos.16
En resumen, se trata de transmitir los mensajes adecuados, a través de
los medios adecuados, a los públicos adecuados en el momento oportuno.
La Comunicación Estratégica depende de un proceso de planificación que
permita diseñar acciones que contribuyan a difundir nuestras acciones y
nuestros mensajes, en ello, los voceros de la organización juegan un papel
preponderante.
16
Tironi, Eugenio. La irrupción de las masas y el malestar de las élites. Grijalbo. 1999.

Los Voceros Formales e Informales
En una Organización TODO comunica TODO el tiempo, es por ello que
las organizaciones son “juzgadas” por sus públicos en función de cómo perciben
las acciones de nuestra corporación.
Todos son voceros de la organización, algunos con la responsabilidad
formal de transmitir posiciones oficiales de la empresa ante determinadas
audiencias y otros asumen el rol de vocero de carácter informal comunicando
sus mensajes en sus audiencias particulares.
El Vocero Formal: Es aquel a quien la organización le establece la
responsabilidad de transmitir mensajes corporativos frente a audiencias tales
como: medios de comunicación, organismos gubernamentales y no
gubernamentales, el accionista, instancias internacionales, etc.
El Vocero Informal: Son en la práctica todos los miembros de la
organización, aquellos que se comunican de forma cotidiana con audiencias
tales como: familiares, amigos, vecinos, colegas, funcionarios públicos, etc.
Estos voceros también transmiten mensajes y contribuyen a la formación de una
imagen de la corporación frente a esas audiencias, es por ello que es vital
mantenerlos alineados con los mensajes de la corporación
LA GERENCIA DE COMUNICACIONES
Una Gerencia de Comunicaciones se plantea como una estructura
organizativa de nivel central que tiene la responsabilidad de construir y gerenciar
eficientemente el sistema de identidad e imagen de la empresa, unificando

visiones parciales y generando integración entre los miembros de la
organización; garantizando coherencia en la acción gerencial, desarrollando
acciones de investigación, análisis, conceptualización e instrumentación de
planteamientos estratégicos como base para el desarrollo y producción de
elementos comunicacionales que estructurarán la política integral de
comunicación interna y externa
Esquema funcional del sistema de identidad e imagen:
SISTEMA DE IDENTIDAD E IMAGEN
COMUNICACION INTERNA
(identidad)
Dirigida a públicos internos
COMUNICACION EXTERNA
(imagen)
Dirigida a públicos externos
Actividades y
eventos internos
• Charlas de
formación
• Entrenamiento e
inducción
• Jornadas
comunitarias y
de reflexión
• Homenajes
Piezas de
Comunicación
• Revistas
internas
• Boletines
informativos
• Memorias
• Manuales
• Audiovisuales
Publicidad
• De productos
• De servicios
• Institucional
o Corporativa
Mercadeo
• Investigación
de mercados
• Sondeo de
opinión
• Promociones
Relaciones
Públicas
• Congresos
• Exposiciones
• Demostraciones
• Celebraciones
Manejo de
Medios
• Relaciones con
los medios
• Distribución de
información
• Eventos de
prensa
• Seguimiento
Una gerencia de comunicaciones aborda principalmente, dos áreas
funcionales :
La comunicación interna
Dirigida a los públicos internos de la organización (gerencias, empleados,
trabajadores, accionistas, juntas directivas, etc.) y cuya finalidad es reforzar
identidad. La gestión se estructura en base a programas de identidad visual,
referidos a la revisión y planteamiento de una línea de diseño coherente para
todas las acciones gráficas (señalización, folletos, papelería, infraestructura de
oficinas, tarjetas, avisos, etc.), paralelamente a programas de información

interna, referidos a optimización, ampliación y desarrollo de mecanismos de
información dentro de la organización en todos sus niveles, con el fin de motivar
a la fuerza humana que la integra y resaltar normas, principios y valores
(revistas internas, memorias, folletos, manuales de normas y procedimientos,
boletines, charlas, convenciones, homenajes y actos internos en general.
La Comunicación Hacia Adentro
Una de las bases fundamentales para lograr una cohesionada identidad
de empresa que pueda expresarse como una coherente imagen de la
comunicación interna en una corporación.
La Comunicación Interna es la experiencia cotidiana de interacción
humana que permite un desarrollo, coordinación y cumplimiento formal de las
tareas y que tiene contribuye a unificar criterios y mensajes en lo comunicacional
Las Ventajas de una Efectiva Comunicación Interna
Mejora la comprensión sobre los objetivos que persigue la corporación
Incrementa la capacidad de desempeñar actividades individuales o en
grupo de acuerdo a normas y patrones culturales establecidos
Mejora las reacciones de personal frente a sus superiores inmediatos
Contribuye a mejorar la comprensión entre áreas de trabajo
Brinda la capacidad para proporcionar información franca a subordinados
Contribuye a tener elementos para la toma de decisiones
Contribuye a mejorar el estado de ánimo del personal

La comunicación externa
Dirigida a los públicos externos (clientes, proveedores, distribuidores,
medios de comunicación, organismos e instituciones, competencia, comunidad,
gobierno, etc.), y cuyo objetivo es potenciar imagen. La gestión se estructura en
base a programas de información externa, tanto de tipo general como de tipo
específico, así como a programas de publicidad institucional y comercial.
Los programas de información tipo específico, referidos al diseño y
ejecución de estrategias de penetración de mensajes en públicos objetivos:
contacto directo con personalidades del ámbito nacional (presentaciones,
mailing de información, eventos específicos, etc.). Los programas de información
de tipo general, referidos a la organización y participación de la empresa en
actos públicos (ferias, congresos, exposiciones, inauguraciones, conferencias,
charlas, patrocinios,, actividades culturales, deportivas, científicas,
conservacionistas, etc.). Paralelamente, los programas de publicidad
institucional y comercial, referidos al diseño, desarrollo y ejecución de
estrategias comunicacionales que viabilicen la proyección institucional y
comercial de la empresa. A la par que se logra proyección institucional, debe
lograrse sinergia con la publicidad de productos comerciales (coherencia de la
comunicación para el logro de objetivos)
Sobre este esquema funcional debe construirse la estructura
organizativa responsable de administrar el sistema.
MISION: Satisfacer las necesidades informativas de los públicos internos
y externos de la organización a través del establecimiento y uso sistemático de
instrumentos y canales de comunicación. VISION: Ser una estructura
especializada para la administración y gerencia del sistema de identidad e
imagen de la empresa

Propósitos (objetivos comunicacionales)
Establecer y mantener flujos de comunicación con los públicos
internos y externos, de manera permanente
Contribuir con la difusión de la filosofía de trabajo de la empresa y
en consecuencia, con el reforzamiento del espíritu de pertenencia
entre sus miembros, creando vínculos internos.
Ofrecer un apoyo permanente a los cuadros directivos con el fin de
facilitar la comunicación en cuestiones estratégicas
Brindar apoyo a las distintas áreas de la organización, en materia
comunicacional
Establecer vínculos permanentes con los medios de comunicación.
Contribuir con la formulación de planes estratégicos para el manejo
de situaciones coyunturales (gerencia de las crisis)
Producir productos comunicacionales de calidad y contenido
estratégico
La prioridad fundamental que debe mantenerse en todo momento es
lograr que la organización comunique sus mensajes en forma eficiente,
coherente y permanente y que se logren los objetivos estratégicos generales con
apoyo máximo y oposición mínima del entorno
Para esto es necesario asegurarse de que políticas y acciones se
expliquen con exactitud, sencillez, brevedad, claridad y precisión (cualidades
esenciales de la comunicación) y de que alcanzarán a todos los públicos objetivo

Base de información
La gestión de una Gerencia de Comunicaciones se fundamenta en la
filosofía de gestión de la organización, expresada en términos formales de su
Misión, Visión, Valores, Principios, etc.
Los lineamientos del programa de mejora continua son pieza clave de la
base de información de que debe disponer y sobre la cual trabajará la Gerencia
de Comunicaciones. El fundamento de que exista una Comunicación Estratégica
es hacer una sinergia entre todas las herramientas de comunicación que una
empresa toma en cuenta. Es por ello que Al y Laura Ries17
recientemente
hablan de cómo existe una caída de las empresas de publicidad y un auge de
las Relaciones Públicas. El foco comunicacional que exigen los nuevos tiempos,
está dirigido a que funciona aquella estrategia que logre darle uso correcto a los
instrumentos adecuados, en el momento preciso. No es que ya no van a existir
más empresas de publicidad, pero sí podemos decir que la estrategia
comunicacional le está dando el uso correcto a una campaña publicitaria,
HACIENDO SINERGIA, con toda una estrategia ajustada a las necesidades y
cambios en el entorno.
Organización para la acción (El modo de proceder)
La prioridad fundamental que debe mantenerse durante todo el proceso
es lograr que la organización comunique sus mensajes en forma eficiente,
coherente y permanente.
La acción (gestión) de la gerencia de comunicaciones debe tener el apoyo
de la alta dirección. es imprescindible contar con la aceptación y el compromiso
de la máxima dirección y de las cabezas operativas de cada sector operativo
(negocio), para en base a las condiciones de claridad y motivación que esto
17
Ries, Al y Laura. “The fall of advertising and rise of PR”. HarperBusiness, 2002

genera en el ámbito interno, apoyar los procesos de comunicación hacia afuera
con el efecto multiplicador y expansivo que esto produce (cada empleado como
vocero)
Como una instancia de transición a la formalización organizativa de la
gerencia de comunicaciones se presenta la opción de estructurar un COMITE
DE COMUNICACIONES
El comité de comunicaciones
El Comité de Comunicaciones se concibe como un órgano de reflexión y
decisión de la organización en el área de la comunicación, que, a través del
control y seguimiento es garante de la política de comunicación de la empresa,
así como del desarrollo y ejecución de su plan global
El Comité procura un equilibrio sinérgico entre las políticas funcionales
(operaciones, comercialización, finanzas, etc ) y las políticas formales (identidad,
cultura y comunicación). Sus miembros naturales son aquellas instancias que
influyen en la toma de decisiones en materia de comunicaciones interna y
externa;
Para iniciar la acción del comité (en primera instancia transitoria, mientras
se formaliza la estructura de la gerencia de comunicaciones) es necesario
identificar las instancias operativas que lo apoyarán para el cumplimiento de sus
funciones (objetivos); esto es:
FUERZA DE TRABAJO INTERNA (canalizador de requerimientos
internos de las acciones) instancias organizacionales a través de las que opera
el comité

FUERZA DE TRABAJO EXTERNA: (canalizador de los requerimientos
externos) empresas de servicios en el área de comunicación
El comité es el instrumento coordinador de las acciones comunicacionales
que estructurarán la política integral de acción interna y externa y define el
marco de referencia que responde a:
¿QUE SE VA A COMUNICAR?
¿A QUIEN SE VA A COMUNICAR?
¿COMO SE VA A COMUNICAR?
¿CUANDO SE VA A COMUNICAR?
¿QUIEN LO VA A COMUNICAR?
Funciones del comité
Aprobar acciones propuestas en el marco de un Plan Global de
Comunicaciones, que incluyen la parte institucional y publicitaria
Velar porque las acciones de comunicación se mantengan dentro
de las líneas estratégicas definidas por el nivel directivo
Recibir lineamientos de la alta dirección de los objetivos de largo y
mediano plazo que requieren de estrategias de comunicación y
realizar control y seguimiento de las estrategias, planes y acciones
en ejecución
Definir prioridades para la ejecución de acciones puntuales
Compartir asuntos clave e implicaciones en cada área
Realizar acciones tendientes a prevenir posibles amenazas

Dinámica del comité
Debe identificarse un líder dentro del comité, un coordinador general del
mismo; así como una instancia que “gerencie” la dinámica del mismo
Debe realizarse agendas previas de cada reunión y deben elaborarse
minutas de las mismas (estas minutas son registro de apoyo, pues recordemos
que el comité se concibe como una instancia transitoria)
El comité debe reunirse de manera sistemática y con una periodicidad
regular (se sugiere mensual); sin embargo debe promoverse su reunión en
cualquier coyuntura que requiera toma de decisiones urgente
Planificación y estrategia
Al iniciar el proceso de Comunicación Estratégica, es decir aquella
claramente que esta dirigida a objetivos específicos, debemos formular una serie
de preguntas que nos permitan planificar el proceso y dotarlo de la estrategia
adecuada.
El modelo Marcel Antonorsi Blanco18
(Comentario adaptado a 10 preguntas
de su texto)
1- ¿Quiénes somos?. ¿Quién es el que planifica?. ¿Quién va a hablar?.
¿Dirá su propio discurso o lo pronunciará otro ?
Debe saberse por anticipado si el que va a hablar lo hace por sí mismo y
para sus propios fines o lo hará a nombre de un grupo ó institución, si el discurso
que ha pensado y escrito lo dirá él o lo dirá otro. Si esto no se aclara puede ser
que el discurso no sea de nadie.
18
Atiéndame Bien, Claves para encantar a sus clientes, Marcel Antonorsi Blanco/ Juan
Carlos Jiménez, Gerencia Tropical, 1999

2- ¿En qué estamos?. (o la definición de juego)
El juego es la comunicación, con todo lo que eso implica. Se trata de
saber cuál es el asunto sobre el que tratará el discurso, su tema central: si se va
a vender algún producto, a captar votos o a explicar las ventajas de una nueva
ley o de un nuevo proyecto. Debemos saber con claridad cuál es el asunto
sobre el cual vamos a hablar.
3- ¿Qué queremos?. (o los objetivos y propósitos) ¿A dónde queremos
llegar?. ¿Con qué estaríamos satisfechos?. ¿Cuáles son nuestros
objetivos finales? y sobre todo, ¿Son posibles ?
Sabiendo ya el asunto sobre cual tratará el discurso, debe también quedar
muy clara su finalidad, el propósito que perseguimos con él, lo que deseamos
obtener como resultado. ¿Nos daríamos por satisfechos con que los
interlocutores "entiendan" el mensaje o deseamos ir más allá y queremos que
esa comprensión se exprese en participación activa para convertir nuestro
mensaje en una realidad concreta. Es muy importante que los objetivos sean
realizables.
4- ¿Quiénes son los otros?. (o los otros jugadores de la partida) ¿Quiénes
son los interlocutores?. ¿A quiénes va dirigido el discurso?.
¿Qué sabemos de ellos? ¿Son jóvenes o adultos, hombres o mujeres,
profesionales, intelectuales u obreros? ¿Qué significa para ellos lo que vamos a
decirle? ¿Qué esperan y cómo reaccionarán? ¿Cuáles son sus intereses y
necesidades, sus actitudes y valores? ¿Qué significa para ellos ganar?
¿Podemos cooperar o lo que gana uno lo pierde el otro?.
Debemos saber con anticipación cómo piensa, siente y actúa nuestro
auditorio, si simpatiza con nosotros, si nos es francamente adverso u hostil o si
sólo nos es indiferente.

Conviene preguntarse si, además de los interlocutores, hay otros en el
juego.
5- ¿Dónde y cómo estamos?. (o el punto de partida) ¿A qué distancia
estamos del objetivo?.
¿Cuán lejos o cerca estamos de convencer a nuestro interlocutor?
¿cómo estamos en relación a como nos percibe? ¿Cuáles son nuestras
fortalezas y debilidades (Modos de la Sugestión)? ¿Cuáles son las
oportunidades y cuáles las amenazas que se nos presentan?. Después de
precisar cómo es nuestro interlocutor, debemos evaluar cómo estamos nosotros.
La pregunta anterior y su respuesta apuntan a definir nuestro interlocutor
para saber en qué medida podría ser receptivo a nuestro argumentos. Se trata
ahora de poner en claro cuáles ventajas derivamos de esa situación, pues así
sabremos cuán próximos o alejados estamos de obtener por medio de nuestro
discurso los fines que nos hemos propuesto; y, si nuestra posición es
desfavorable, sabremos qué decir y cómo decirlo para ir cambiando nuestra
posición.
6- ¿Cómo debemos actuar?. (las estrategias y cursos de acción) ¿Cómo
debemos decir lo que tenemos que decir?. (las estrategias discursivas)
Se trata aquí de decidir cuál es, entre los distintos modos de pronunciar
un discurso, el que más conviene al auditorio, al asunto del cual hablaremos y al
objetivo que perseguimos; o, si nos conviene emplear más de uno, cómo los
combinamos para aprovechar mejor todo lo que sabemos. ¿Cuál es el mejor?
¿Enfrentamos las resistencias ó las eludimos? ¿Cuáles otros empleo si algunos
no resultan?.
7- ¿Qué hacer? (la acción)
Llegados a este punto la respuesta es desarrollar el esquema del discurso
que vamos realizar. Debemos saber por dónde empezamos, cuál es el curso

que debe seguir nuestro discurso y cómo debemos concluir. (los modelos, el
rapport, el control del miedo escénico,…)
8- ¿Con qué lo hacemos? (medios - recursos- instrumentos)
Cómo vemos la respuesta a esta pregunta refiere a los medios: materiales
técnicos, recursos económicos, información, tiempo y personas requeridos para
que la acción discursiva pueda ser llevada a cabo. Debemos saber qué medios
requerimos, si disponemos de ellos y, en caso contrario, cómo podemos
obtenerlos.
9- ¿Cómo sabemos si vamos bien?
Una vez que hayamos comenzado a decir el discurso necesitamos saber
si, de acuerdo a lo previsto, estamos obteniendo los fines que nos hemos
propuesto: ¿Hemos captado y mantenemos la atención del auditorio? ¿Acepta
nuestros argumentos? ¿Cómo se si debo entenderme o concluir antes de lo
previsto? ¿En qué momento debo hacerlo? Y, sobre todo : ¿Cómo se todo
esto? ¿Cómo obtengo esa información? .
Hay una sola fuente que posee esa información: el auditorio. Hay un solo
modo de obtenerla:" leer " las reacciones de ese auditorio. Muy atento de sus
reacciones verbales y no verbales, atento a la atmósfera del lugar
10- ¿ Cómo corregimos? (la realimentación)
La respuesta es sencilla, IMPROVISAR. Esto de hacerse sobre un plan
alterno que tengamos preparado o usando su capacidad de improvisación, la
cual dependerá de su grado de maestría.
Tenga muy claro el propósito de lo que quiere comunicar
Seleccione con cuidado al comunicador de esa información ¿será
usted la persona apropiada?
Selecciones y tome en cuenta a la persona o grupo de personas a
los que usted quiere comunicar el (los) mensaje(s)

Piense y seleccione el estilo de su comunicación: Personal Vs.
Institucional
Seleccione el canal más apropiado para hacer llegar su mensaje
(verbal o escrito) y en función de eso el medio (e-mail – reunión
cara a cara, etc.)
Adecue sus mensajes al objetivo que quiere lograr
Algunas preguntas que usted deberá responderse a sí mismo:
¿ Quién es usted en esa oportunidad de comunicación? ¿cuál es su rol?
¿ Cuál es el tema a tratar? ¿pronunciaré un discurso propio o no?
¿Cuál es el objetivo a lograr? ¿es posible? ¿con que estaré satisfecho?
¿Quién es mi audiencia? ¿A quien(es) va dirigido mi(s) mensaje(s)?
¿A que distancia estoy del objetivo a lograr?
¿Cuál es la estrategia? ¿Cómo debemos decir lo que queremos decir?
¿Qué hacer durante mi intervención? (acciones)
¿Con que lo hacemos? (recursos, medios, instrumentos)
¿Cómo sabré si voy bien? (contacto verbal y no verbal)
¿Cómo corregimos en caso de desviación? (retroalimentación)
El elemento esencial en la estrategia comunicacional es la coherencia y la
consistencia en el manejo del mensaje. En un plan estratégico cuando se es
coherente, la acción no es casual. Tanto el cliente como el periodista le dan al
producto en que CONFÍAN “una sola oportunidad” en tiempos de crisis. La
acción que sigue a la crisis, será la que definirá el rumbo del futuro de la
empresa. Es por eso que se le da tal importancia a la designación del vocero y
su redefinición en la empresa. Afortunadamente para el mercado global,
estamos frente a un público más exigente, que escucha la voz de la opinión
pública. Debemos tomar en cuenta que existe un cambio y adaptarnos a él,
aportando un beneficio integral en términos de valor social, humano, físico y
emocional.

Comunicacion interna

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