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Introducción a las
Dimensiones de El Cuadro de Mando Integral
(CMI), o Balanced Scorecard (BSC)
© Nelson Quintero Moros
nelsonqm@yahoo.com
Contenido
• Definir el rumbo de las organizaciones
• Descubrir las oportunidades
• Identificar las amenazas
• Posicionarse en el entorno competitivo
Conformando la Consola de Mando Integral
• Cónsola de mando integral
– Dimensión financiera
– Dimensión de los Clientes
– Dimensión operativa
– Dimensión de la Gestión de proyectos
– Dimensión del aprendizaje organizacional
Definir el rumbo de las organizaciones
SOÑAR A DONDE SE
QUIERE LLEGAR
Las organizaciones conciben
proyectos como herramientas
concretas y precisas de
cambio, aprobando los
proyectos conectados con las
estrategias elegidas y así
acercarse al futuro deseado
Misión
y Visión
Objetivos
Estrategias
Metas
Programas
Definir el rumbo de las organizaciones
Misión y
Visión
¿Por qué y para qué existe esta empresa?
Objetivos ¿Qué se quiere alcanzar en los próximos periodos?
Estrategia ¿Cómo lograremos alcanzar los objetivos?
Metas Son acontecimientos específicos, establecidos para ser
ejecutados en un tiempo determinado, definiendo
etapas en los objetivos futuros.
Programas Son una serie de actividades que consumen recursos, a
los cuales se le deben asignar recursos y trabajos. Es la
parte operacional del plan estratégico.
Descubrir las oportunidades
• Una de las formas más
tradicionales de hacer el
análisis estratégico de las
organizaciones es
simplemente como un
proceso de descubrimiento,
conociendo primero las
propias cualidades y luego
las condiciones del entorno.
• Para lograr una buena
definición de objetivos,
estrategias, metas y
proyectos, las organizaciones
construyen las matrices DOFA
Descubrir las oportunidades
Para lograr una buena
definición de objetivos,
estrategias, metas y
proyectos, las
organizaciones construyen
las matrices DOFA en las
que se estudia internamente
las debilidades y fortalezas
de la institución y las
posibles amenazas y
oportunidades que ofrece
el entorno, para luego
decidir hacia que rumbo se
va a seguir en el futuro.
Descubrir las oportunidades
• Paradigma: Aprovechar las fortalezas y
superar de las debilidades dependen del
tamaño de la organización, de forma que
mientras más grande era la institución,
más ventajas competitivas se podía
alcanzar.
• Este paradigma ha cambiado: hoy se
entiende que una pequeña organización
tiene ventajas naturales que parecen
incrementarse en los últimos años.
Descubrir las oportunidades
Ventajas de estas nuevas
organizaciones:
• Atención más personalizada
• Una mayor velocidad de
respuesta
• Notable capacidad de
adaptación a cambios
• Aprovechamiento de nichos de
atención
• Alta competitividad de los
servicios
Identificar las amenazas
Obstáculos históricos de
mayor influencia en las
organizaciones:
• Financieros
• Comerciales
• Impositivos
• Laborales
• Infraestructura
• Educativos
• Tecnológicos
• Funcionamiento estatal
Posicionarse en el entorno competitivo
Fuerzas competitivas que determinan e influyen en la
utilidad, los precios, costos e inversión requerida:
Posicionarse en el entorno competitivo
En función de las fuerzas1
se abren las siguientes
posibilidades de
ventajas competitivas:
1. Liderazgo en precios
2. Diferenciación
3. Segmentación
1 M. Porter
1. Lograr producir y vender a
precios razonables debido a
economías de escala,
tecnología propia, acceso a
materia prima.
2. Mediante la producción de
bienes con atributos de
satisfacción mayor valorados
por los clientes, recompensada
con precios mayores.
3. Comercializar productos a un
solo segmento del mercado en
el cual se logran condiciones
especiales de acceso.
Posicionarse en el entorno competitivo
Oportunidades: atención personalizada, rápida decisión, capacidad de adaptación, nichos
Amenazas: financiera, comercial, impositiva, laboral, infraestructura, educativa, tecnológica, estatal
Ofrecer precios competitivos Industrias Capsuvar
Ofrecer beneficios atractivos Aeroexpresos ejecutivos
Segmentar el mercado Hospital ortopedico infantil
Acciones: Ofensivas, defensivas, disuadir, cooperar, integrar, desarrollar y penetrar mercados
Desarrollo de productos [PDF] ARTQUIMIA
Desarrollo de clientes www.ecojuegos.org
Diversificación www.lipesa.com
Acciones ofensivas www.trade-venezuela.com/edil
Acciones disuasivas funrevi.gov.ve/
Acciones cooperativas Ferias del Consumo- Barquisimento
Acciones de integración Guia.com.ve - Empresas
Acciones de División Alianza Social
Conformando la Consola de Mando
• Debido a la dificultad para
alinear los esfuerzos de una
organización nace el CMI
(BSC), como sistema de
gestión que intenta crear
brújula y alinear estos
esfuerzos midiendo el éxito
bajo perspectivas internas y
externas, de corto y largo
plazo.
• Usado para articular, operar
y comunicar la estrategia de
la organización.
Diversos instrumentos, luces intermitentes,
interruptores, pantallas...
Parece ser un ambiente complicado
Consola de mando
¿Usted ha entrado en la
cabina de un Airbus
No para los pilotos...
Para ellos es sencillo, saben la finalidad de cada
uno de los instrumentos. Algunos de consulta
frecuente, otros monitoreados apenas cuando
sucede algo especial...
Consola de mando
¿complicado, verdad?
Consola de mando
• Los directivos como los pilotos
necesitan utilizar instrumentos
clave de medición para guiar
las organizaciones.
• CMI es el proceso de convertir
la misión-visión-valores en
indicadores operativos (en
medidas concretas de
desempeño o metas
específicas)
Las organizaciones necesitan el
CMI para:
• Aclarar y ganar consensos
sobre estrategia
• Comunicar la estrategia
• Alinear metas de personas y
secciones.
• Alinear objetivos con
presupuestos
• Identificar y alinear iniciativas
• Revisión periódica sistemática
• Retroalimentación para aprender
y mejorar
Dimensión
Personal
Aprendizaje
Crecimiento
Dimensión
Operativa
Calidad y
ciclo de
entrega
Dimensión
Proyectos
Creación de la
infraestructura
operativa
Dimensión
Clientes
Fidelidad
Satisfacción
Seleccionar indicadores numéricos que reflejen adecuadamente cada
una de las perspectivas mencionadas
Perspectiva
interna
Relación
causa-
efecto entre
los
indicadores
que la
componen
Dimensión
financiera
Flujo de caja
creciente y
estable
Consola de mando
Consola de mando
Para lograr esta cadena integrada de objetivos, indicadores y estándares
se necesita una consola de mando con las dimensiones:
Financiera Mostrando la perspectiva de los accionistas o
promotores
De los clientes Mostrando las perspectivas de mercado, identificando el
valor agregado que ofrece a los clientes, usuarios o
beneficiarios.
Operativa Identificando los procesos críticos para producir a entera
satisfacción de los consumidores.
De la gestión
de proyectos
Mostrando la perspectiva del cambio, identificar las
variables que permiten formular, evaluar, planificar y
controlar los proyectos.
Del aprendizaje
organizacional
Mostrando la perspectiva de la gente, identificar como
se logrará tener la gente con las competencias clave.
Dimensión financiera:
Proyectar las ventas, Estimar los costos, Presupuestar la inversión,
Definir el financiamiento.
Estrategia Organización
 Manejar las escalas del negocio FIPAN
 Financiarse sólidamente MCT C.A.
 Exigir eficiencia al usar recursos Tecnología Aplicada
 Optimizar la cobranza Acción Solidaria
 Manejar la tecnología adecuada TVC Michelena
 Manejar indicadores de gestión FONECRA
Consola de mando
Dimensión Comercial (Clientes):
Demografía, economía, socio-cultura, tecnología, competencia.
Mediante las técnicas de: observación, encuestas, experimentación,
análisis histórico. estrategias:
 Conocer en profundidad al cliente Ekare
 Manejar integralmente al cliente Fundametal
 Generar relaciones con el comprador PIZCA
 Desarrollar la marca y la imagen Dulces La Andina
 Ser compatible con las expectativas Hotel Toquisay
 Ser transparentes Metrobus
 Ofrecer reversibilidad Bellota Venezuela
 Vender por partes Acero Fabricantes, AFCA
Consola de mando
Dimensión Operativa:
Cadena de Suministros: compra de materia prima, logística, recepción,
manejo de materiales, la producción, servicios operativos, distribución, I&D,
personal, administración, comercialización, SIG, Gobernabilidad
corporativa.
Ejemplos: Organización:
 Tomar decisiones rápidamente Bibliotecas Virtuales de Aragua
 Descentralizar la decisiones Alcaldia Los Salias
 Mantener un ambiente impecable Curtiembre Venezolana
 Ofrecer buen servicio de postventa Acumuladores Duncan
 Afrontar las consecuencias Genteca
 Hacer mantenimiento preventivo Asociación Planif Familiar
Consola de mando
Dimensión proyectos:
Gerenciar efectivamente los procesos: Inicio, plan, ejecución, control,
terminación, manejar el alcance, manejar el tiempo, manejar la gente;
manejar los costos, las comunicaciones, la calidad, los riesgos, la
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 Conseguir una buena localización Suelopetrol
 Identificar todos los dolientes Red Atención Integral al Ciudadano
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 Invertir en planificar Fudena
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Consola de mando
En su dimensión organizativa:
Contemplar aspectos como: la cultura, estructura y clima organizacional,
centralización, horizontalidad, burocracia, autosuficiencia, descripción de
cargos, reclutamiento, selección, entrenamiento, desempeño, recompensa,
planificación de carrera
Estrategia: Organización:
 Ser tolerantes Laboratorios Valmorca
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 Recompensarlo bien Escuelas Integrales Estado Mérida
 Entrenar a la gente Instituto Zuliano de Estudios PES
 Reconocer méritos del personal Alacran
 Generar un clima competitivo Criollitos de Venezuela
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Consola de mando
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  • 1. Introducción a las Dimensiones de El Cuadro de Mando Integral (CMI), o Balanced Scorecard (BSC) © Nelson Quintero Moros nelsonqm@yahoo.com
  • 2. Contenido • Definir el rumbo de las organizaciones • Descubrir las oportunidades • Identificar las amenazas • Posicionarse en el entorno competitivo Conformando la Consola de Mando Integral • Cónsola de mando integral – Dimensión financiera – Dimensión de los Clientes – Dimensión operativa – Dimensión de la Gestión de proyectos – Dimensión del aprendizaje organizacional
  • 3. Definir el rumbo de las organizaciones SOÑAR A DONDE SE QUIERE LLEGAR Las organizaciones conciben proyectos como herramientas concretas y precisas de cambio, aprobando los proyectos conectados con las estrategias elegidas y así acercarse al futuro deseado Misión y Visión Objetivos Estrategias Metas Programas
  • 4. Definir el rumbo de las organizaciones Misión y Visión ¿Por qué y para qué existe esta empresa? Objetivos ¿Qué se quiere alcanzar en los próximos periodos? Estrategia ¿Cómo lograremos alcanzar los objetivos? Metas Son acontecimientos específicos, establecidos para ser ejecutados en un tiempo determinado, definiendo etapas en los objetivos futuros. Programas Son una serie de actividades que consumen recursos, a los cuales se le deben asignar recursos y trabajos. Es la parte operacional del plan estratégico.
  • 5. Descubrir las oportunidades • Una de las formas más tradicionales de hacer el análisis estratégico de las organizaciones es simplemente como un proceso de descubrimiento, conociendo primero las propias cualidades y luego las condiciones del entorno. • Para lograr una buena definición de objetivos, estrategias, metas y proyectos, las organizaciones construyen las matrices DOFA
  • 6. Descubrir las oportunidades Para lograr una buena definición de objetivos, estrategias, metas y proyectos, las organizaciones construyen las matrices DOFA en las que se estudia internamente las debilidades y fortalezas de la institución y las posibles amenazas y oportunidades que ofrece el entorno, para luego decidir hacia que rumbo se va a seguir en el futuro.
  • 7. Descubrir las oportunidades • Paradigma: Aprovechar las fortalezas y superar de las debilidades dependen del tamaño de la organización, de forma que mientras más grande era la institución, más ventajas competitivas se podía alcanzar. • Este paradigma ha cambiado: hoy se entiende que una pequeña organización tiene ventajas naturales que parecen incrementarse en los últimos años.
  • 8. Descubrir las oportunidades Ventajas de estas nuevas organizaciones: • Atención más personalizada • Una mayor velocidad de respuesta • Notable capacidad de adaptación a cambios • Aprovechamiento de nichos de atención • Alta competitividad de los servicios
  • 9. Identificar las amenazas Obstáculos históricos de mayor influencia en las organizaciones: • Financieros • Comerciales • Impositivos • Laborales • Infraestructura • Educativos • Tecnológicos • Funcionamiento estatal
  • 10. Posicionarse en el entorno competitivo Fuerzas competitivas que determinan e influyen en la utilidad, los precios, costos e inversión requerida:
  • 11. Posicionarse en el entorno competitivo En función de las fuerzas1 se abren las siguientes posibilidades de ventajas competitivas: 1. Liderazgo en precios 2. Diferenciación 3. Segmentación 1 M. Porter 1. Lograr producir y vender a precios razonables debido a economías de escala, tecnología propia, acceso a materia prima. 2. Mediante la producción de bienes con atributos de satisfacción mayor valorados por los clientes, recompensada con precios mayores. 3. Comercializar productos a un solo segmento del mercado en el cual se logran condiciones especiales de acceso.
  • 12. Posicionarse en el entorno competitivo Oportunidades: atención personalizada, rápida decisión, capacidad de adaptación, nichos Amenazas: financiera, comercial, impositiva, laboral, infraestructura, educativa, tecnológica, estatal Ofrecer precios competitivos Industrias Capsuvar Ofrecer beneficios atractivos Aeroexpresos ejecutivos Segmentar el mercado Hospital ortopedico infantil Acciones: Ofensivas, defensivas, disuadir, cooperar, integrar, desarrollar y penetrar mercados Desarrollo de productos [PDF] ARTQUIMIA Desarrollo de clientes www.ecojuegos.org Diversificación www.lipesa.com Acciones ofensivas www.trade-venezuela.com/edil Acciones disuasivas funrevi.gov.ve/ Acciones cooperativas Ferias del Consumo- Barquisimento Acciones de integración Guia.com.ve - Empresas Acciones de División Alianza Social
  • 13. Conformando la Consola de Mando • Debido a la dificultad para alinear los esfuerzos de una organización nace el CMI (BSC), como sistema de gestión que intenta crear brújula y alinear estos esfuerzos midiendo el éxito bajo perspectivas internas y externas, de corto y largo plazo. • Usado para articular, operar y comunicar la estrategia de la organización.
  • 14. Diversos instrumentos, luces intermitentes, interruptores, pantallas... Parece ser un ambiente complicado Consola de mando ¿Usted ha entrado en la cabina de un Airbus
  • 15. No para los pilotos... Para ellos es sencillo, saben la finalidad de cada uno de los instrumentos. Algunos de consulta frecuente, otros monitoreados apenas cuando sucede algo especial... Consola de mando ¿complicado, verdad?
  • 16. Consola de mando • Los directivos como los pilotos necesitan utilizar instrumentos clave de medición para guiar las organizaciones. • CMI es el proceso de convertir la misión-visión-valores en indicadores operativos (en medidas concretas de desempeño o metas específicas) Las organizaciones necesitan el CMI para: • Aclarar y ganar consensos sobre estrategia • Comunicar la estrategia • Alinear metas de personas y secciones. • Alinear objetivos con presupuestos • Identificar y alinear iniciativas • Revisión periódica sistemática • Retroalimentación para aprender y mejorar
  • 17. Dimensión Personal Aprendizaje Crecimiento Dimensión Operativa Calidad y ciclo de entrega Dimensión Proyectos Creación de la infraestructura operativa Dimensión Clientes Fidelidad Satisfacción Seleccionar indicadores numéricos que reflejen adecuadamente cada una de las perspectivas mencionadas Perspectiva interna Relación causa- efecto entre los indicadores que la componen Dimensión financiera Flujo de caja creciente y estable Consola de mando
  • 18. Consola de mando Para lograr esta cadena integrada de objetivos, indicadores y estándares se necesita una consola de mando con las dimensiones: Financiera Mostrando la perspectiva de los accionistas o promotores De los clientes Mostrando las perspectivas de mercado, identificando el valor agregado que ofrece a los clientes, usuarios o beneficiarios. Operativa Identificando los procesos críticos para producir a entera satisfacción de los consumidores. De la gestión de proyectos Mostrando la perspectiva del cambio, identificar las variables que permiten formular, evaluar, planificar y controlar los proyectos. Del aprendizaje organizacional Mostrando la perspectiva de la gente, identificar como se logrará tener la gente con las competencias clave.
  • 19. Dimensión financiera: Proyectar las ventas, Estimar los costos, Presupuestar la inversión, Definir el financiamiento. Estrategia Organización  Manejar las escalas del negocio FIPAN  Financiarse sólidamente MCT C.A.  Exigir eficiencia al usar recursos Tecnología Aplicada  Optimizar la cobranza Acción Solidaria  Manejar la tecnología adecuada TVC Michelena  Manejar indicadores de gestión FONECRA Consola de mando
  • 20. Dimensión Comercial (Clientes): Demografía, economía, socio-cultura, tecnología, competencia. Mediante las técnicas de: observación, encuestas, experimentación, análisis histórico. estrategias:  Conocer en profundidad al cliente Ekare  Manejar integralmente al cliente Fundametal  Generar relaciones con el comprador PIZCA  Desarrollar la marca y la imagen Dulces La Andina  Ser compatible con las expectativas Hotel Toquisay  Ser transparentes Metrobus  Ofrecer reversibilidad Bellota Venezuela  Vender por partes Acero Fabricantes, AFCA Consola de mando
  • 21. Dimensión Operativa: Cadena de Suministros: compra de materia prima, logística, recepción, manejo de materiales, la producción, servicios operativos, distribución, I&D, personal, administración, comercialización, SIG, Gobernabilidad corporativa. Ejemplos: Organización:  Tomar decisiones rápidamente Bibliotecas Virtuales de Aragua  Descentralizar la decisiones Alcaldia Los Salias  Mantener un ambiente impecable Curtiembre Venezolana  Ofrecer buen servicio de postventa Acumuladores Duncan  Afrontar las consecuencias Genteca  Hacer mantenimiento preventivo Asociación Planif Familiar Consola de mando
  • 22. Dimensión proyectos: Gerenciar efectivamente los procesos: Inicio, plan, ejecución, control, terminación, manejar el alcance, manejar el tiempo, manejar la gente; manejar los costos, las comunicaciones, la calidad, los riesgos, la integración Estrategia: Organización:  Conseguir una buena localización Suelopetrol  Identificar todos los dolientes Red Atención Integral al Ciudadano  Invertir en investigar Comelecinca  Invertir en planificar Fudena  Generar resultados desde el inicio Avtek  Crear y celebrar hitos (milestones) Sala de Partos de Turmero Consola de mando
  • 23. En su dimensión organizativa: Contemplar aspectos como: la cultura, estructura y clima organizacional, centralización, horizontalidad, burocracia, autosuficiencia, descripción de cargos, reclutamiento, selección, entrenamiento, desempeño, recompensa, planificación de carrera Estrategia: Organización:  Ser tolerantes Laboratorios Valmorca  Trabajar con personal de primera Inceta  Recompensarlo bien Escuelas Integrales Estado Mérida  Entrenar a la gente Instituto Zuliano de Estudios PES  Reconocer méritos del personal Alacran  Generar un clima competitivo Criollitos de Venezuela  Manejar la cultura familiar Funlemos  Fomentar desarrollo autodirigido Internado Judicial de Mérida Consola de mando
  • 24. Fin de la Presentación