Spend Management2011 Aris Nevio Boscariol

Convegno Spend Management
24 marzo 2011

Contesto, Metodologia, Obiettivi

Dr. Nevio Boscariol

Ufficio Economico Servizi e Gestionale - UESG

Strumenti per sostenere la Missione degli Associati

[…]“Si dovrebbero creare reti di collaborazione per la condivisione e il confronto sui
modelli gestionali e sugli strumenti che ogni istituto adotta per il coordinamento della
propria attività scientifica” […]

Tratto dall’intervento di Domenico Crupi
- Consigliere ARIS per gli IRCCS
su ARIS Sanità di Luglio 2009

[…]“Rafforzare la difficile collaborazione tra le varie strutture religiose per dare
concretezza operativa ad una “rete” di sanità religiosa” […]

Tratto dall’intervento di Suor Margherita Bramato
- Consigliere ARIS per gli O.C.

[…]“Promuovere una “rete della conoscenza” scientifica, professionale e di marketing”
[…]

Tratto dall’intervento di Josè Parrella
- Consigliere ARIS per le case di Cura –
e Marco Salza - Consigliere ARIS per i Presidi – .

ufficio economico servizi e gestionale - UESG

Strumenti per sostenere la Missione degli Associati

[…]“Agire come network è oggi un imperativo in sanità: per gli acquisti, per le
forniture, per formare professionalità manageriali e figure sanitarie adeguate” […]

Tratto dall’intervento di Dr. Sergio Dugone
- Coordinatore Nazionale Centri di Riabilitazione
Programma 2009-2014 presentato il 22 Luglio 2009


Programma e risultati 2007-2009

Obiettivi primari del Progetto presentato per il 2007-2009:

copertura dei rischi della pratica clinica;
acquisti unificati per servizi di utility (telefonia, energia etc…), macchinari anche medici,
approvvigionamenti vari dalla benzina al parco macchine alle pulizie e così via, viaggi
condivisione dati in rete (di cui il Progetto Benchmarking è il primo e fondamentale inizio) con i
relativi problemi di compatibilità, integrazione etc…
servizi finanziari (gestione liquidità, cartolarizzazioni, valorizzazione del patrimonio immobiliare
etc…)
servizi assicurativi (polizze di assistenza ai dipendenti, per le strutture etc…)
previdenza integrativa già a partire da oggi invece di aspettare il 2008;
convenzioni sanitarie;
raccolta pubblicitaria e sponsorizzazioni per gli eventi.


Programma e Obiettivi 2009-2014
Ufficio di Consulenza Economica Servizi e Gestionale

Ufficio Economico-Servizi e Gestionale
(UESG)

Approvvigionamento
Multisourcing Gestione Relazionale
(multisourcing), int. o est.,
Governance Raccolta Contributi
come leva stategica
•Gruppi di Lavoro su Linee Economici
•Individuazione strumenti
Guida, Benchmarking di •Piattaforma
utili gestione processi/costi e
Processi, Costi e Best Relazionale
piattaforme collaborative;
Practices, Risk Mgmt •Altre opportunità
•Benchmarking Costi;
•Roadmapping
prodotti/servizi/reti e
Sostenibilità Fin. Evoluz. Obiettivi Obiettivi
Tecnologia Sanitaria; •Miglioramento qualità costi fattibilità •Risorse aggiuntive Aris
•Accordi Aziende/Soluzioni nei processi operativi/acquisti; Nazionale, Locale e Ass.
migliorative processi/costi; • Informazioni per decidere •Visibilità Proposte
•E-procurement •Osservatorio Prezzi/Costi miglioramento
•Forme di finanziamento; •Visibilità Best Practices Associati qualità/costi
• Fondi integrativi

Fondamenta: healthcare management e centralità della persona

Altri BENCHMARKING/
MIGLIORI PRASSI
Operatori/
mercato
RELAZIONE/
Assistito CONTROLLO/
FATTORE FEEDBACK
UMANO PROGETTAZIONE/
Struttura GESTIONE/
sanitaria
CONTROLLO/
MIGLIORI PRASSI


Il processo sanitario sul quale si focalizza l’attività di UESG: healthcare
management lifecycle (Gestione dei Processi Sanitari)

Pianificazione e Valutazione dati gli obiettivi
etici e clinici e i vincoli di vario genere
Rimozione e Budget/Finanza
Smaltimento

Esercizio e Requisiti Tecnologia
Manutenzione (assessment) e
Selezione

Operations e Approvvigionamento e
Sicurezza Logistica

Formazione e Sviluppo Installazione/
configurazione/start-up


Approccio alla gestione dei costi/processi proposto da UESG:
l’approvvigionamento va visto in modo integrato con la strategia e gli
obiettivi complessivi

COSTO TOTALE= totale dei costi previsti a contratto e non, inclusi
quelli organizzativi

Costo di
acquisto

Costi di Costi di
manutenz. trasporto e Costi di
Costi installazione valut. e tecn.
operativi
Costi di
Costi Costi Costi Amm.
transizione
Person. di Acq.
Formaz
.

Confrontato con gli obiettivi strategici, economici e finanziari di breve, medio e
lungo periodo


Approccio alla gestione dei costi/processi proposto da UESG:
l’approvvigionamento va visto in modo integrato con la strategia e gli
obiettivi complessivi

STRATEGIA CLASSICA DI APPROVVIGIONAMENTO/SOURCING

STRATEGIA INTEGRATA DI APPROVVIGIONAMENTO/SOURCING

Approccio alla gestione dei costi/processi proposto da UESG: i 3
principali tipi di relazioni di approvvigionamento/sourcing


Approccio alla gestione dei costi/processi proposto da UESG: i miti su
approvvigionamento/sourcing

1. Sourcing è indipendente: No, va integrato con il resto delle attività e obiettivi
aziendali;
2. I Servizi sono autonomi: ma interdipendenti e interagenti;
3. Economie di scale: sono realizzabili, ma a certe condizioni (standardizzazione)
4. Auto-gestione del Sourcing sulla base dei contratti e dei livelli di servizio: non
bastano, la governance è essenziale
5. Il fornitore è il “nemico”: una relazione vantaggiosa è il miglior approccio
soprattutto per gli obiettivi strategici
6. Sourcing è “acquisto”: il prezzo non è l’unico elemento. Anzi a volte può farci
dimenticare aspetti fondamentali. La qualità è il punto di partenza
7. Nessuna necessità per il cambiamento: il mondo, l’ambiente, le strategie, la
tecnologia, i budget evolvono quindi anche le relazioni di sourcing devono
evolvere
8. Stesse competenze per gestire servizi fatti internamente e quelli esterni: No,
servono competenze differenti

Quindi serve un approccio multidisciplinare


1
Individuazione di Modelli, Benchmarking, Roadmapping (scenari/trend),
Linee Guida, Migliori Prassi, Accordi Quadro: il programma di UESG
(adattamento concettuale metodologie gestione e controllo esistenti)


1
Un’informazione corretta sui costi deve:

Base per costi standard e formazione

1
Adattabilità dei risultati del programma di UESG

Ogni Struttura Associata ha:
- una sua Storia,
- vive e opera in un suo Ambiente,
- è una tipologia di struttura diversa (Ospedale, Casa di Cura, Centro di
Riabilitazione etc..),
- ha dimensioni diverse,
- un mix di servizi all’assistito persona diversi;
- adotta metodologie cliniche e di gestione a volte diverse

Pertanto i Benchmark, le RoadMap, i Modelli, le Linee Guida, le Migliori Prassi, gli
Accordi Quadro, i Finanziamenti saranno sviluppati tenendo conto, per quanto
possibile, delle differenze e generalizzandole a classi omogenee di Strutture.
Inoltre saranno formulate in modo da essere indipendenti da specifici fornitori
partners e metodologie di gestione e amministrazione, ma adattabili da ciascuno
all’interno delle proprie attività e secondo le proprie necessità per prendere
decisioni informate


1
Elementi chiave del processo

•Massimo impegno di chi ha la leadership sia a livello micro (responsabili
area) che macro (decisori finali)
• Importanza dei “casi pilota”
•Definizione chiara degli obiettivi della struttura e del singolo servizio
sanitario, nella qualità relativa e collaborazione nel raggiungimento degli
stessi (sia all’interno degli operatori che a livello di struttura)
•Analisi degli scenari e delle opzioni possibili;
•Core competence (=competenze e requisiti chiave);
•Standard;
•Compatibilità;
•Interconnesione e/o integrazione
•Best of Breed (=migliori prassi)
•Continuità
•Linee guida di implementazione
•Comunicare, comunicare, comunicare
Fondamentale il superamento delle criticità organizzative


1
Condizioni necessarie per lo svolgimento dell’attività di UESG : A)
COLLABORAZIONE ASSOCIATI

Trasparenza
nella deﬁnizione dei progetti
nella selezione dei fornitori
nella valutazione dei risultati
Condivisione
della conoscenza
delle capacità
dei costi
delle soluzioni
Innovazione
Qualità


1
Condizioni necessarie per lo svolgimento dell’attività dell’UESG :
B)importanza fondamentale dei DATI

Esistono tante buone metodologie e approcci, ma non si migliora solo con i
grandi progetti di riforma o ristrutturazione, serve che queste metodologie
e approcci trovino attenzione, applicazione e miglioramento costante nei
singoli processi e servizi poiché non si può governare adeguatamente
bene un progetto, un processo, un acquisto in carenza di dati

1.Per migliorare si deve gestire
2. Per gestire in modo efficace si deve controllare
3. Per controllare accuratamente si deve misurare
4. Per misurare in modo affidabile si deve definire
5. Per definire precisamente si deve quantificare
6. Ciò che non è misurabile non è migliorabile.

E non una tantum (one-off) ma continuamente e senza cadere in tecnicismi
Tenendo presente che se i la qualità del servizio e i processi nei Servizi,
soprattutto in Sanità, dipendono dall’interazione tra le persone, ciò non
vuol dire che si possa fare a meno dei DATI


1
Individuazione di Modelli, Benchmarking, Roadmapping(scenari/trend),
Linee Guida, Migliori Prassi, Accordi Quadro: Attività e Strumenti

Attività e Strumenti
•Mappare periodicamente i processi e costi dei servizi delle strutture per individuare le
principali criticità, con specifica focalizzazione sui processi di approvvigionamento e di
controllo di gestione, condividendo i dati su singoli prodotti e servizi.

•Gruppi di lavoro con rappresentanti degli Associati sui temi:
1) materiali medici di consumo, strumentazione medica e innovazione tecnologica in sanità;
2) Risk Management, con l’inevitabile collegamento con le assicurazioni;
3) Costi totali e livelli di servizio: individuazione delle diverse possibilità di risparmio nelle strutture
sanitarie con un approccio totale ai costi, livelli di servizio nei contratti e monitoraggio;
4) le tecniche e fonti di finanziamento anche per operazioni immobiliari;
5) ICT (information communication technology) in sanità
Con lo scopo di arrivare alla definizioni di “Linee Guida di Best Practices (migliori prassi
•Visita periodica delle strutture Associate
•Partecipazione agli incontri regionali/assemblee
•Costante relazione con i principali Centri di Ricerca e pubblicazioni sulle materie sanitarie
in Ita e possibilmente all’estero
•Organizzazione di tavoli “misti” (Associati, Centri di Ricerca, Fornitori) per la costruzione di
soluzioni ad hoc


1
Individuazione di Modelli, Benchmarking, Roadmapping
(scenari/trend), Linee Guida, Migliori Prassi, Accordi Quadro:
Attività e Strumenti
Strumenti/Obiettivi
•Ufficio come strumento operativo della Sede Nazionale, dei Coordinatori Nazionali e dei
Presidenti Regionali sui temi economico-gestionali con particolare focus su
Benchmarking, Linee Guida, Migliori Prassi, Roadmapping e Proposte per determinazioni.
Interpretazione e valutazione benchmarking costi dei fattori produttivi individuati (quanto costa
effettivamente? Qual è il benchmarking di costo?) perché ogni struttura possa avere indicatori
gestionali che servono da base anche per l’elaborazione complessiva del costo standard)
• Linee Guida elaborate con i Gruppi di Lavoro e per tipologia omogenea di strutture socio-
sanitarie: forniscono concrete indicazioni operative su processi e attività tenendo conto degli
obiettivi complessivi delle strutture. L’approccio utilizzato può essere definito di tipo situazionale:
le diverse pratiche e soluzioni possibili (opzioni) sono descritte nelle Linee guida tramite le
proprie caratteristiche, i principali contesti d’uso, i vantaggi (pro) e gli svantaggi (contro), in modo
da ottenere un pluralismo di pratiche proposte, per le quali nessuna soluzione è mai la migliore o
peggiore in assoluto, ma rimane aperta la possibilità per chiunque di aggiungere la prassi
preferita alle altre già codificate.
•Osservatorio Prezzi/Costi
•Accordi quadro con Aziende Partner
•Indagini periodiche presso gli Associati al fine di poter condividere con essi, in via riservata, i
benchmark e best practices all’interno dell’Associazione
•Studiare e proporre agli associati piani personalizzati di riduzione dei costi basati su analisi di
total cost


1
Obiettivo di risultato da benchmarking spangolo: risparmio aggregato
del 20%, con vincolo di qualità elevata

Oggi possiamo dire di aver
raggiunto in media il risultato vicino
al benchmarking e con qualità
elevata dei servizi e prodotti


1
Modello di Accordo Quadro ARIS

Descrizione

Le convenzioni prevedranno tre livelli di Condizioni sulla base dei Benchmarking:
1.Base per tutti gli associati
2.Su target/volume regionali (diversi a seconda delle tipologie di prodotto e del numero di
associati per regione)
3. Su target/volume Nazionali

Delle condizioni1 e 3 beneficiano tutti gli associati anche se già clienti.
Gruppi d’acquisto spontanei o consorzi trattano condizioni dedicate e contribuiranno al
raggiungimento dei target di sconto

Obiettivo

•Agevolare tutte le strutture associate condividendo i benefici a prescindere dal numero di
posti letto
•Premiare le aggregazioni garantendo trattative dirette


Caso studio: l’intervento di riqualificazione

! Struttura ospedaliera
! Contratto: pluriennale (9 anni)
! Scope: RIQUALIFICAZIONE IMPIANTISTICA
CONDUZIONE E MANUTENZIONE IMPIANTI
IGIENE AMBIENTALE
LAVANOLO E STERILIZZAZIONE (2 REPARTI)

• Specifiche: l’investimento iniziale della riqualificazione impiantistica lo sostiene
Manutencoo FM e si ripagherà (a fronte di un contratto pluriennale) con i risparmi
generati dall’efficienza dell’impianto.
Impianto di cogenerazione e
scambiatori di calore


Caso studio: riqualificazione degli impianti

! distribuire l’importo delle opere di riqualificazione nel canone del servizio (6+1+1+1) a completo
di carico di MFM
! Recupero economico di 290.000! annue sulla bolletta ENEL grazie al nuovo impianto di
cogenerazione, con la possibilità di acquisto dell’energia elettrica prodotta in surplus.
! sostituzione caldaia a vapore con caldaia ad acqua calda, con redistribuzione delle risorse (7
caldaisti) su altre attività (riduzione consumi da 183° di produzione vapore a 80° di produzione
acqua calda)
! Installazione nuovi refrigeratori

L’intervento di riqualificazione ha previsto un investimento di 4.5 MLN ! e ha apportato i seguenti
vantaggi:
! Risparmio energetico di circa il 25%
! L’energia elettrica prodotta in eccedenza rispetto ai 290 K! previsti da capitolato sarà riutilizzata
ad un costo inferiore a quello di acquisto dal fornitore
! Nessuna obsolescenza impiantistica
! Riduzione del 70% dei consumi per la climatizzazione
! Si sono rinnovati gli impianti a costo 0


Grazie per l’attenzione

Nevio Boscariol
Responsabile Economico-Servizi e Gestionale - UESG

Associazione Religiosa Istituti Sanitari
Largo Sanità Militare, 60
00184 Roma

n.boscariol@arisassociazione.it


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