1. Organizational Theory,
Design, and Change
Sixth Edition
Gareth R. Jones
.
‫خلق و‬
‫إدارة التنظيمية‬ Chapter 7
‫ثقافة‬
Creating and
Managing Organizational
Culture
‫إنشاء وإدارة الثقافة التنظيمية‬
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 1

2. Learning Objectives
‫أهداف التعلم‬
1. Differentiate between values and norms and understand the way
culture is shared by an organization’s members
2. Describe how individuals learn culture both formally and informally
3. Identify the four building blocks or foundations of an organization’s
culture
4. Understand how an organization’s culture, like its structure, can be
designed or managed
5. Discuss an important outcome of an organization’s culture:
corporate social responsibility
‫1 الختلف بين القيم والعراف وفهم طرق الثقافة بمشاركة أعضاء المؤسسة‬
‫2 وصف كيف يمكن للفراد تعلم الثقافة على حد سواء الرسمية وغير الرسمية‬
‫3 تحديد أربعة دعائم أو أسس لثقافة المنظمة‬
‫4 فهم كيفية الثقافة التنظيمية ، مثل هيكلها، وكيفية تصميمه أو إدارتها‬
‫5 مناقشة النتائج المهمة من ثقافة المنظمة : المسؤولية الجتماعية للشركات‬
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 2

3. ‫?‪What is Organizational Culture‬‬
‫ما هي الثقافة التنظيمية؟‬
‫‪‬‬ ‫‪Organizational culture: the set of shared values and norms‬‬
‫‪that controls organizational members’ interactions with each other‬‬
‫‪and with people outside the organization‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Can be a source of competitive advantage‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Can be used to increase organizational effectiveness‬‬
‫الثقافة التنظيمية: مجموعة من القيم المشتركة‬ ‫‪‬‬
‫والمعايير التي تتحكم في تفاعلت أعضاء المنظمة مع بعضها‬
‫البعض ومع الأفراد خارج المنظمة‬
‫- يمكن أن تكون مصدرا للميزة التنافسية‬
‫- يمكن أن تستخدم لزيادة الفعالية التنظيمية‬
‫ويمكن تعريف الثقافة التنظيمية بأنها منظومة القيم‬ ‫‪‬‬
‫السياسية التي تتبناها المنظمة و الفلسفة التي تحكم‬
‫سياساتها تجاه الموظفين و العملء والطريقة التي يتم بها‬
‫انجاز المهام و الفتراضات و المعتقدات التي يتشارك في‬
‫اللتفاف حولها أعضاء التنظيم‬
‫‪Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall‬‬ ‫3 -7‬

4. What are Organizational Values?
‫ما هي القيم التنظيمية؟‬
 Values: general criteria, standards, or guiding principles that people
use to determine which types of behaviors, events, situations, and
outcomes are desirable or undesirable
 Terminal value: a desired end state or outcome that people
seek to achieve
 Instrumental value: a desired mode of behavior
‫ القيم: المعايير العامة والمبادئ التوجيهية التي يستخدمها‬
‫الناس لتحديد أي نوع من أنواع التصرفات والحداث‬
‫والمواقف، والنتائج المرغوب فيها أو غير المرغوب فيها‬
‫القيمة النهائية: النتيجة المرجوة أو النتيجة التي يسعى الناس إلى‬
‫تحقيقها‬
‫أداة القيمة: الطريقة المرجوة من السلوك‬
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 4

5. Organization’s Values Embedded in Formal and Informal Structure
‫قيم المنظمة جزءا ل يتجزأ من هيكلها الرسمي والغير الرسمي‬
 Norms: standards or styles of behavior that are considered
acceptable or typical for a group of people
 Formal Structure: values are embedded in a company’s
SOPs, rules, and goals
‫ الاعراف : معايير أو أنماط من السلوك التي تعتبر مقبولة أو نموذجية‬
‫لمجموعة من الفراد‬
‫ الهيكل الرسمي: هو جزء ل يتجزأ من إجراءات العمل‬
‫الموحدة للشركة، القواعد، والهداف‬
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 5

6. Figure 7.1: Terminal and Instrumental Values in an Organization’s Culture
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 6

7. ‫الشكل 1.7: القيم النهائية والمفيدة في ثقافة المنظمة‬
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 7

8. Organizational Culture
‫الثقافة التنظيمية‬
 Based on enduring values embodied in organizational norms, rules,
standard operating procedures, and goals
 People draw on these cultural values to guide their actions and
decisions when faced with uncertainty and ambiguity
 Important influence on members’ behavior and response to situations
‫ - الثقافة التنظيمية على أساس القيم الثابتة الواردة‬
‫في القواعد التنظيمية والقوانين والجراءات التشغيلية الموحدة،والهداف‬
‫-الفراد يعتمدوا على هذه القيم الثقافية لتوجيه أفعالهم وقراراتهم عندما‬
‫تواجه مع عدم التأكد والغموض‬
‫-التأثير المهم على سلوك أعضائها والستجابة لجميع الحالت‬
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 8

9. Differences in Global Values
and Norms
‫الختلفاتبين القيم العالمية والمعايير‬
 A country’s culture can affect the values and norms of a company or
a company’s culture
 Differences in communication styles, attitude toward competing
tasks, and different approaches to decision making can impact a
company’s culture and executives working abroad need to be
sensitive to both the country’s culture and the company’s culture
‫ - يمكن للثقافة في بلد ما أن تؤثر على قيم ومعايير شركة أو ثقافة الشركة‬
،‫- يمكن للختلف في أساليب التصال، والموقف تجاه المهام المتنافسة‬
‫والطرق المختلفة لصناع القرار ممكن أن تؤثر على ثقافة الشركة والمديرين‬
‫التنفيذيين العاملين في الخارج يحتاجوا إلى أن يكونوا حساسين ) سريعي‬
‫الستجابة ( على حد سواء تجاه الثقافة في البلد وثقافة الشركة‬
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 9

10. Recognizing Differences in Organizational Cultures
‫العتراف في الختلفات في الثقافات التنظيمية‬
 Many mergers between companies have failed because of
differences in their organizational cultures
 Merger teams now exist to help smooth the transition
between the two cultures
‫ - لقد فشلت العديد من عمليات الندماج بين الشركات بسبب‬
‫الختلفات في الثقافات التنظيمية‬
‫- فرق الندماج موجودة الن للمساعدة في تسهيل النتقال بين‬
‫الثقافتين‬
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 10

11. ?How is an Organization’s Culture Transmitted to its Members
‫كيف يتم نقل ثقافة المنظمة إلى أعضائها؟‬
 Socialization: the process by which members learn and I nternalize the
values and norms of an organization’s culture
 Role orientation: the characteristic way in which newcomers respond to a
situation
 Institutionalized role orientation: results when individuals are taught
to respond to a new context in the same way that existing organizational
members respond to it
 Individualized role orientations: results when individuals are allowed
and encouraged to be creative and to experiment with changing norms
and values
‫التنشئة الجتماعية: العملية التي من خللها يقوم أعضاء المنظمة باستيعاب‬ 
‫قيم ومعايير ثقافة المنظمة‬
‫توجه الدوار : الطريقة المميزة للقادمين الجدد لمعرفة الوضع‬ 
‫- دور التوجهات المؤسسية :النتائج عندما يتعلم الفراد على الستجابة‬
‫للسياق ) الطار ( الجديد بنفس الطريقة الموجودة لستجابة العضاء‬
‫الموجودين) القائمين ( في المنظمة‬
‫- دور التوجهات الفردية: النتائج التي تسمح للفراد وتشجعهم على أن يكون‬
‫لديهم التجربة البداعية مع تغيير المعايير والقيم‬
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 11

12. How is an Organization’s Culture Transmitted to its Members?
(cont.)
‫(كيف يتم نقل ثقافة المنظمة إلى أعضائها؟ )تابع‬
 Collective vs. individual
 Collective tactics: provide newcomers with common learning
experiences designed to produce a standardized response to a
situation
 Individual tactics: each newcomer’s learning experiences
are unique, and newcomers can learn new, appropriate
responses for each situation
‫الجماعية مقابل الفردية‬ 
‫التكتيكات الجماعية: تتزويد الوافدين الجدد بخبرات‬
‫التعلم المشتركة التي تهدف إلى إنتاج رد فعل موحد‬
‫التكتيكات الفردية : تجارب وخبرات القادمين الجدد للتعلم هي فريدة‬
،‫من نوعها، والوافدين الجدد يتعلموا شيء جديد‬
‫والستجابات المناسبة لكل حالة‬
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 12

13. How is an Organization’s Culture Transmitted to its Members?
(cont.)
‫كيف يتم نقل ثقافة المنظمة إلى أعضائها؟ )تابع‬
 Formal vs. informal
 Formal tactics: segregate newcomers from existing
organizational members during the learning process
 Informal tactics: newcomers learn on the job, as members of a
team
‫ الرسمي مقابل غير الرسمي‬
‫تكتيكات رسمية : فصل القادمين الجدد عن أعضاء التنظيم القائممين‬
‫خلل عملية التعلم‬
‫تكتيكات غير الرسمية: القادمين الجدد يتعلموا مهارات‬
‫الوظيفة، كأعضاء في الفريق‬
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 13

14. How is an Organization’s Culture Transmitted to its Members?
(cont.)
‫كيف يتم نقل ثقافة المنظمة إلى أعضائها‬
 Sequential vs. random
 Sequential tactics: provide newcomers with explicit information
about the sequence in which they will perform new activities or occupy
new roles as they advance in an organization
 Random tactics: training is based on the interests and needs of
individual newcomers because there is no set sequence to the
newcomers’ progress in the organization
‫التسلسلي مقابل العشوائية‬ 
‫التكتيكات المتسلسلة : تزويد الوافدين الجدد مع معلومات واضحة‬
‫حول تسلسل النشطة الجديدة أو اشغال الدوار الجديدة التي تقدم‬
‫في المنظمة‬
‫التكتيكات العشوائية: التدريب يستند على فائدة‬
‫واحتياجات القادمين الجدد الفردية لنه ل يوجد تسلسل لمجموعة‬
‫القادمين الجدد في المنظمة‬
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 14

15. How is an Organization’s Culture Transmitted to its Members?
(cont.)
‫كيف يتم نقل ثقافة المنظمة إلى أعضائها ؟‬
 Fixed vs. variable
 Fixed tactics: give newcomers precise knowledge of the
timetable associated with completing each stage in the
learning process
 Variable tactics: provide no information about when
newcomers will reach a certain stage in the learning process
‫الثابت مقابل المتغير‬ 
‫التكتيك الثابت: منح القادمين الجدد معرفة دقيقة للجدول‬
‫الزمني المرتبط مع النتهاء من كل مرحلة في عملية التعلم‬
‫التكتيك المتغير: ل توفر أية معلومات عن القادمين‬
‫الجدد عندما سيصلوا إلى مرحلة معينة في العملية التعليمية‬
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 15

16. How is an Organization’s Culture Transmitted to its Members?
(cont.)
‫(كيف يتم نقل ثقافة المنظمة إلى أعضائها؟ )تابع‬
 Serial vs. disjunctive
 Serial tactics: employed, existing organizational
members act as role models and mentors for newcomers
 Disjunctive processes: require newcomers to figure out and
develop their own way of behaving
‫التسلسلي مقابل النفصالي‬
‫ تكتيك تسلسلي : قائمة العاملين، وأعضاء المنظمة القائمين‬
‫بمثابة قدوة وعونا للقادمين الجدد‬
‫ عمليات انفصالية : تتطلب من القادمين‬
‫الجدد المعرفة وتطوير طريقتهم في التصرف‬
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 16

17. How is an Organization’s Culture Transmitted to its Members?
(cont.)
‫(كيف يتم ثقافة المنظمة التي تنتقل إلى أعضائها؟ )تابع‬
 Divestiture vs. investiture
 Divestiture: newcomers receive negative social support and
existing organizational members withhold support until
newcomers learn the ropes and conform to established norms
 Investiture: newcomers immediately receive positive social
support from other organizational members and are
encouraged to be themselves
(‫التصفية مقابل التنصيب ) التقليد‬ 
‫التصفية : القادمين الجدد يتلقوا الدعم الجتماعي السلبي والعضاء‬
‫الحاليين في المنظمة يحجوا الدعم حتى يقوم القادمين الجدد بتعلم‬
‫السس التي تتوافق مع المعايير الموضوعة‬
‫التنصيب: القادمين الجدد يتلقوا على الفور الدعم‬ 
‫الجتماعي اليجابي من أعضاء المنظمة الأخرين ويتم تشجيعهم‬
‫على أن يكونوا أنفسهم‬
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 17

18. Stories, Ceremonies, and Organizational Language
‫القصص، والطقوس ، واللغة التنظيمية‬
 Organization rites
 Rites of passage: mark an individual’s entry to,
promotion in, and departure from the organization
 Rites of integration: shared announcements of
organizational success, office parties, and cookouts
 Rites of enhancement: public recognition and reward
for employee contributions
‫شعائر)اجراءات ( المنظمة‬ 
‫شعائر )اجراءات( العبور: بمناسبة دخول الافراد إلى التسويق والترويج‬
‫له في والخروج من المنظمة‬
‫احداث تفصيلية مخططة تدمج مظاهر ثقافية متنوعة في حدث معين مثل‬ 
‫ترقية مسؤول‬
،‫طقوس من التكامل: إعلنات مشتركة من النجاح التنظيمي‬ 
‫وشركاء المكتب والعاملين‬
‫احتفالت متكررة‬ 
‫طقوس تعزيز: العتراف العام والمكافأة لمساهمات الموظفين‬
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 18

19. Where Does Organizational Culture Come From?
‫من أين تأتي الثقافة التنظيمية ؟‬
 Comes from interaction of four factors:
 The personal and professional characteristics of people
within the organization
 Organizational ethics
 The property rights that the organization gives to
employees
 The structure of the organization
:‫تأتي من تفاعل أربعة عوامل‬
‫1 الخصائص الشخصية والمهنية من الافراد داخل المنظمة‬
‫2الخلق التنظيمية‬
‫3 حقوق الملكية التي تعطيها المنظمة للموظفين‬
‫4 هيكل المنظمة‬
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 19

20. Figure 7.2: Where an Organization’s
Culture Comes From
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 20

21. ‫الشكل 7.2 من أين تأتي الثقافة التنظيمية ؟‬
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 21

22. Where Does Organizational Culture Come From? (cont.)
‫(من أين تأتي الثقافة التنظيمية ؟ )تابع‬
 Characteristics of people within the organization
 Through a process of hiring people that match existing culture and
attrition, people become more and more similar over time
 Organizational ethics
 The moral values, beliefs, and rules that establish the appropriate
way for organizational stakeholders to deal with one another and
with the environment
 Derived from the personality and beliefs of the founder and
top management
‫خصائص الفراد داخل المنظمة‬ 
‫- من خلل عملية توظيف الافراد التي تتفق مع الثقافة القائمة‬
‫والستنزاف، والفراد أصبحوا أكثر تشابها على مر الزمن‬
‫الخلق التنظيمية‬ 
‫- القيم الخلقية، والمعتقدات، والقواعد التي تحدد الطريقة‬
‫المناسبة لصحاب المصلحة التنظيمية للتعامل مع بعضهم البعض ومع‬
‫البيئة‬
‫- مستمدة من شخصية ومعتقدات المؤسسين و الدارة العليا‬ 
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 22

23. Where Does Organizational Culture Come From? (cont.)
‫(من أين تأتي الثقافة التنظيمية ؟ )تابع‬
 Property rights: rights that an organization gives to
members to receive and use organizational resources
 The distribution of property rights to different stakeholders
determines:
 How effective an organization is
 The culture that emerges in the organization
‫ حقوق الملكية: الحقوق التي تعطيها المنظمة لعضائها‬
‫لستلم واستخدام موارد المنظمة‬
:‫توزيع حقوق الملكية لمختلف أصحاب المصلحة يحدد‬
‫- مدى فعالية المنظمة‬
‫- الثقافة التي تنبثق في المنظمة‬
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 23

24. Table 7.3: Common Property Rights
Given to Managers and the Workforce
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 24

25. ‫جدول 3.7: حقوق الملكية المشتركة المعطاه للمديرين والقوى العاملة‬
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 25

26. Where Does Organizational Culture Come From? (cont.)
‫(من أين تأتي الثقافة التنظيمية ؟ )تابع‬
 Property rights (cont.)
 Top managers are in a strong position to establish the terms of
their own employment and the property rights received by others
 Changing property rights changes the corporate culture by
changing the instrumental values that motivate and coordinate
employees
 Strong property rights may harm the organization
(‫ حقوق الملكية )يتبع‬
،‫- الدارة العليا هي في الموقف القوي لوضع شروط العمل الخاصة بهم‬
‫وحقوق الملكية وردت من قبل الخرين‬
‫- تغيير حقوق الملكية تغير ثقافة الشركات من خلل تغيير القيم الفعالة‬
‫التي يمكنها تحفيز وتنسيق الموظفين‬
‫- قوة حقوق الملكية قد تضر المنظمة‬
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 26

27. Where Does Organizational Culture Come From? (cont.)
‫( من أين تأتي الثقافة التنظيمية ؟ )تابع‬
 Organizational structure
 Mechanistic vs. Organic
 Mechanistic – predictability and stability are desired goals
 Organic – innovation and flexibility are desired end states
 Centralized vs. Decentralized
 Decentralized – encourages and rewards creativity and
innovation
 Centralized – reinforces obedience and accountability
‫الهيكل التنظيمي‬
‫اللية مقابل العضوي‬
‫- اللية : المطلوب القدرة على التنبؤ والستقرار أهدافها‬
‫- العضوية : المطلوب البتكار والمرونة للوصول إلى الغرض المطلوب‬
‫في النهاية‬
‫المركزية مقابل اللمركزية‬
‫اللمركزية - يشجع ويكافئ البداع والبتكار‬
‫المركزية - يعزز الطاعة والمساءلة‬
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 27

28. Can Organizational Culture be Managed?
‫هل يمكن إدارة الثقافة التنظيمية؟‬
 Changing a culture can be very difficult
 Hard to understand how the previous four factors interact
 Major alterations are sometimes needed
 Some ways culture can be changed:
 Redesign structure
 Revise property rights used to motivate people
 Change the people – especially top management
‫يمكن أن يكون تغيير الثقافة المور الصعبة جدا‬ 
‫- من الصعب أن نفهم كيف تتفاعل العوامل الربعة السابقة‬
‫- هناك حاجة إلى تغيرات رئيسية في بعض الحيان‬
: ‫ويمكن أن تتغير بعض طرق الثقافة‬
‫- إعادة تصميم الهيكل‬
‫- مراجعة حقوق الملكية المستخدمة لتحفيز الفراد‬
‫- تغيير الفراد - وخاصة الدارة العليا‬
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 28

29. Social Responsibility
‫المسؤولية الجتماعية‬
 Social responsibility: refers to a manager’s duty or obligation to
make decisions that nurture, protect, enhance, and promote the
welfare and well-being of stakeholders and society as a whole
‫ المسؤولية الجتماعية: يشير إلى واجب أو التزام المدير في اتخاذ‬
‫القرارات التي تغذي، وتحمي وتعزز وتشجع الرعاية الجتماعية لصحاب‬
‫المصلحة والمجتمع ككل‬
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 29

30. Approaches to Social Responsibility
‫نهج المسؤولية الجتماعية‬
 Obstructionist approach: the low end of the organization’s
commitment to social responsibility
 Managers choose to behave unethically and illegally
 Defensive approach: a minimal commitment to ethical behavior
 Managers attempt to stay within the law but do not attempt
social responsibility beyond what is required by law
‫نهج العرقلة: الحد الدنى للتزام المنظمة من المسؤولية الجتماعية‬ 
‫اختيار المديرين على التصرف بشكل غير قانوني وغير أخلقي‬
‫نهج دفاعي: التزام الحد الدنى من السلوك الخلقي‬ 
‫محاولة الدارة البقاء في حدود القانون ولكن ل تحاول اللتزام‬
‫بالمسؤولية الجتماعية وراء ما هو مطلوب من قبل القانون‬
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 30

31. Approaches to Social Responsibility (cont.)
‫(نهج المسؤولية الجتماعية )تابع‬
 Accommodative approach: the acknowledgment of the need to
support social responsibility
 Managers want to make the right choices when called on to do so
 Proactive approach: actively embrace the need to behave in socially
responsible ways
 Managers go out of their way to learn about the needs of different
stakeholder groups
 Willing to utilize organizational resources to promote the interests
not only of stockholders, but of other stakeholders
‫ نهج تكيفي : العتراف بالحاجة إلى دعم المسؤولية الجتماعية‬
‫الدارة ل تريد اتخاذ الخيارات الصحيحة عندما يحتاج المر لذلك‬
‫نهج استباقي: احتضان النشاط التي تحتاج إلى التصرف بطرق مسئولة‬
‫اجتماعيا‬
‫- خروج الدارة عن طريقتهم للتعرف على احتياجات الفئات المختلفة من‬
‫أصحاب المصلحة‬
‫- على استعداد للستفادة من الموارد التنظيمية لتعزيز المصالح، ليس‬
‫فقط من حملة السهم، ولكن من أصحاب المصلحة الخرين‬
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 31

32. Figure 7.4: Approaches to
Social Responsibility
‫الرقم 7،4: مقاربات في مجال المسؤولية الجتماعية‬
‫المسؤولية الجتماعية‬
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 32

33. Why Be Socially Responsible?
‫لماذا تكون مسؤولية اجتماعية؟‬
 Workers and society benefit directly because organizations bear some of
the costs of helping workers
 Quality of life as a whole would be higher as a climate of caring is
encouraged
 It is the right thing to do
 Companies that act responsibly toward their stakeholders benefit from
increasing business and see their profits rise
‫ - العمال والمجتمع يستفيدوا مباشرة لن المنظمات تحمل بعض‬
‫التكاليف لمساعدة العمال‬
‫- نوعية الحياة ككل ستكون أعلى كما يتم تشجيع مناخ من الرعاية‬
‫- هذا هو الشيء الصحيح الذي ينبغي عمله‬
‫ الشركات التي تتصرف بمسؤولية نحو مصلحة أصحاب المصالح من رجال‬
‫العمال وترفع من أرباحهم‬
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 33

34. Why Be Socially Responsible? (cont.)
‫(لماذا تكون مسؤولية اجتماعية ؟ )تابع‬
 Whistle-blower: a person who reports illegal or unethical behavior
 Takes a stand against unscrupulous managers or other
stakeholders
 Evidence suggests that managers who behave socially responsibly
will, in the long run, benefit all organizational stakeholders
‫ الوشاة المبلغين عن المخالفات : الشخص الذي يتبع سلوك غير‬
.‫قانوني أو غير أخلقي‬
‫يتخذ موقفا ضد المديرين عديمي الضمير أو غيرهم من أصحاب المصلحة‬
‫الدلئل تشير إلى أن المديرين الذين يتصرفون بمسؤولية واجتماعيا، في‬
‫المدى البعيد، تعود الفائدة على جميع أصحاب المصلحة التنظيمية‬
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 7- 34