1. Descentralización, Buen
Gobierno Local y Capacidades
Endógenas para el Desarrollo
en América Latina
Desde 1980 hasta nuestros días.
Mario Rosales O.
Observatorio Latinoamericano de la Descentralización de la Federación
Latinoamericana de Ciudades, Municipios y Asociaciones, FLACMA, y de
Ciudades y Gobiernos Locales Unidos, CGLU.
mariorosaleschile@gmail.com

3. Logros Descentralización en A. Latina entre 1980 y 2005
Descentralización En 1980 se elige democráticamente a alcaldes y concejales en 7 países.
política: Hoy, 16 mil municipios eligen autoridades mediante voto popular;
Descentralización Las municipalidades reciben nuevas competencias y tareas, aunque la
administrativa: mayor parte de ellas son compartidas con otros niveles de gobierno;
Descentralización El gasto de los gobiernos locales y gobiernos intermedios sube de un
fiscal: promedio regional del 12% al 19% del gasto gubernamental total;
Participación e Se abran nuevos espacios de participación ciudadana y se integra e
inclusión social: incluye a las mujeres, indígenas, grupos pobres y sectores excluidos;
Mayor inversión y Se incrementa la inversión, mejora la infraestructura, se extienden y
mejores servicios: mejora la calidad de los servicios, pero la realidad es muy heterogénea;
Asociativismo En todos los países hay asociaciones nacionales de municipios y surgen
municipal asociaciones subnacionales y territoriales (mancomunidades)
Modernización y Emergen formas nuevas de gestión: al lado de administraciones
buen gobierno local: municipales de operación vertical, surgen estilos más abiertos,
horizontales y participativos propios de un buen gobierno local;
Informe “Descentralización y Democracia Local en el Mundo” Rosales y Carmona, CGLU,

4. Gasto Municipal como % del PIB y del Gasto del Gobierno General
% de PIB % del Gasto del Gobierno General
1. Brasil 2007 8.3 26.3
2. Ecuador 2007 4.4 23.4
3. Colombia 2006 5.6 18.7
4. Bolivia 2008 7.3 16.8
5. Perú 2007 2.6 16.4
6. Chile 2007 2.4 12.8
7. Uruguay 2005 3.8 12.3
8. Argentina 2006 2.9 8.8
9. Venezuela 2.0 8.0
10. El Salvador 2007 1.2 7.0
11. México 2007 2.0 6.5
12. Paraguay 2007 1.3 6.3
13. R Dominicana 2006 0.9 5.3
14. Honduras 2008 1.3 4.9
15. Guatemala 2009 0.7 4.4
16. Nicaragua 1.0 3.8
17. Costa Rica 2007 0.8 3.7
18. Panamá 2005 0.8 1.7
Actualizado con datos de fichas nacionales GOLD

5. Comparación entre Descentralización de Europa y A. Latina
País, año y (fuente) Gobierno Gobierno Gobierno País, año y (fuente) Gobierno Gobierno Gobiern
Central Inter- Local Central Inter- o
medio medio Local
1. Dinamarca 2006 (FMI) 49.5 ------ 50.5 1. Brasil 2008 (CGLU) 45.0 28.7 26.3
2. Finlandia 2006 (FMI) 64.6 ------ 35.4 2. Ecuador 2004 (CGLU) 70.8 5.8 23.4
3. Italia 2006 (FMI) 72.8 ------ 27.2 3. Colombia 2006, (CGLU) 67.0 14.3 18.7
4. Holanda 2006 (FMI) 72.8 ------ 27.2 4. Bolivia 2008 (CGLU) 73.0 10.2 16.8
5. Inglaterra 2006 (FMI) 76.6 ------ 23.4 5. Perú 2007( CGLU) 79.7 17.6 16.4
6. Suiza 2006 (FMI) 48.2 31.1 20.7 6. Chile 2007 CGLU 87.2 ------ 12.8
7. Noruega 2006 (FMI) 80.3 ------ 19.7 7. Uruguay 2005, (CGLU) 87.7 ------ 12.3
8. Francia 2006 (FMI) 81.6 ------ 18.4 8. Argentina 2006 (CGLU) 50.1 42.0 8.8
9. Alemania 2007 (FMI) 59.7 25.2 15.1 9. El Salvador 2007 CGLU 93.0 ------ 7.0
10. Austria 2006 (FMI) 70.7 15.8 13.5 10. Paraguay 2007 (CGLU) 93.7 ------ 6.3
11. España 2006 (FMI) 56.3 30.9 12.7 11. México 2007 CGLU 69.3 25.3 6.5
12. Irlanda 2006 (FMI) 87.5 ------ 12.5 12. R. Dominicana 2006 (CGLU) 94.7 ------ 5.3
13. Portugal 2006 (FMI) 88.2 ------ 11.8 13. Honduras 2006 (CGLU) 95.1 ------ 4.9
14. Luxemburgo 2007 FMI) 89.2 ------ 10.8 14. Costa Rica 2007(CGLU) 96.3 ------ 3.7
15. Bélgica 2005 (FMI) 66.9 22.8 10.4 15. Panamá 2005 (CGLU) 98.3 ------ 1.7
Promedio simple 54,2 25.2 20.6 66,1 20.6 11.3
Fuentes: CGLU, BID (Gasto intermedio en Ecuador) y Cuentas Nacionales (Venezuela). Elaboración: Mario Rosales

6. Limites de la Descentralización en A. Latina
• Continúan las relaciones desiguales y de subordinación ante los gobiernos centrales
mediante competencias y recursos condicionados;
• Nueva legislación, pero poca transformación en las culturas institucionales y
presencia de una fuerte corrupción;
• Capacidad financiera aún municipal limitada y persiste dependencia de transferencias
centrales;
• Baja eficiencia en muchos gobiernos locales con deficiente administración de los
recursos humanos municipales;
• Subsisten trabas y limites a la participación dados los reducidos recursos financieros,
humanos y la débil autonomía local;
• Hay avances, pero Latinoamérica sigue altamente centralizada, con fuerte
concentración urbana y gran inequidad social y territorial;
• Surgen nuevos centralismos técnicos -mediante las TICs. y la certificación de calidad-
condicionando el traspaso de competencias y recursos;
• Asociativismo municipal débil y el movimiento de mancomunidades municipales para
la prestación de servicios y promoción del desarrollo recién se inicia.

7. Evolución: De Administración Municipal a Buen Gobierno
(Cambio cualitativo de la gestión municipal)
• De productora a proveedora de bienes públicos . Las municipalidades prestaban servicios
de modo directo, ahora también los contratan o licitan al sector privado o delegan a la organización
ciudadana;
• De administración municipal a gobierno local. Antes los municipios hacían sólo lo que la
Ley les asignaba, ahora deben “adelantarse” y hacer lo que los ciudadanos demandan;
• De administración vertical a “gestión participativa” centrada en el recurso humano y en
el capital social (antes la autoridad “mandaba”, ahora la capacidad de “hacer cosas” está dispersa
entre muchos agentes y la autoridad tiene que ponerlos de acuerdo);
• De “polos de desarrollo” desde arriba a desarrollo local endógeno, “de abajo
hacia arriba”;
• Las iniciativas, recursos y compromisos de los actores locales son claves para
gatillar y consolidar los procesos de desarrollo . La base del desarrollo se sitúa en la
capacidad emprendedora de los actores locales que lo han generado, se han apropiado del mismo y lo
han consolidado. El desarrollo es, en gran medida, un movimiento social, donde hay capital humano y
social activados, coordinados y direccionados;
• Se institucionaliza el proceso particular y exitoso de desarrollo, mediante prácticas y
entidades específicas; y
• Surge y se desarrolla una cultura de colaboración y confianza cívica entre los
actores.

8. La Descentralización estimula el Buen Gobierno
Surgen importantes casos de buena gestión
• Villa El Salvador, Perú: desarrollo económico y social;
• Rafaela, Argentina: desarrollo económico local;
• Santiago, Chile: repoblamiento y desarrollo urbano;
• Porto Alegre, Brasil: presupuesto participativo;
• San Ignacio Guazú, Paraguay: planificación participativa;
• ABC Sao Paulo, Brasil: asociativismo para el desarrollo;
• FAM Bolivia: sistema asociativo municipal nacional;
• Cotacachi, Ecuador: participación para el desarrollo;
• Toribio, Colombia: valorización de la cultura local;
• Tacna, Perú: zona franca comercial;
• Uspantán, Guatemala: inversión en caminos rurales;
• Puerto La Libertad, El Salvador: de puerto comercial a turístico.

9. Diferencias entre la Administración Tradicional
y Buen Gobierno Local (Buena Gobernanza)
La municipalidad El buen gobierno local dinamiza el
tradicional tiende a ser desarrollo y es más abierto,
vertical y poco participativo y horizontal:
participativa, con baja
interacción con los
actores locales.  Funciona en base a alianzas y
redes,
 Provee servicios pero no siempre
La administración los produce
municipal tradicional  Coordina con otras
está limitada por la administraciones
escasa dotación de  Articula lo público y lo privado,
recursos humanos y  Empodera y responsabiliza a los
ciudadanos,
financieros propios.
 Refuerza la colaboración, la
confianza y la cultura cívica;

10. Esquema: Cambios en Estilos de Administración y Gobierno
1. Visión de corto plazo,
Est ilo 2. Autoridad fuerte, • Principio de autoridad,
vert ical: 3. Acción reactiva, • Organización rígida,
4. Uso de recursos propios, • Procedimientos,
reglamentos,
Administración 5. Suficiencia productiva,
• Informatización
Municipal 6. Intervencionismo, • Jefaturas de confianza,
Clásica 7. Paternalismo • Tecnología “desde arriba”
8. Tecnología “desde arriba”.
Est ilo 1. Visión de largo plazo, • Liderazgo democrático,
horizont al: 2. Autoridad articuladora, • Coordinación pública-pública
3. Acción proactiva, • Alianzas con privados,
Gobierno • Participación social,
4. Moviliza recursos externos,
Local • Involucramiento ciudadano
5. Acuerdos y redes,
• Conectividad, redes
Autónomo 6. Externaliza producción, sociales.
7. Principio de Subsidiariedad,
8. Autonomía Sociedad Civil

11. Concepto de Buen Gobierno Local:
• “Heterarquía que se auto organiza” o “autorregulación de
sistemas complejos en entornos turbulentos” (Bob Jessop);
• “Estilo de gobernar donde pierden nitidez los límites entre los
sectores público y privado con mecanismos de gobierno que
no se basan en la autoridad y las sanciones” (Gerry Stocker);
• “El "Buen Gobierno" local incorpora estilos de gestión que
privilegian el intercambio de información entre gobierno y
ciudadanos; establecen interacciones permanentes con las
comunidades y sus organizaciones; canalizan la participación
y concertación entre agentes públicos y privados; favorecen el
asociativismo y el arraigo ciudadano al territorio mediante la
construcción de tejidos sociales y redes de compromiso cívico;
vehiculan cambios institucionales propuestos por la sociedad
para aprovechar y beneficiarse de las potencialidades
territoriales” (Morelia Brito).

12. Buen Gobierno y Gestión Interna
En la gestión participativa interna los componentes más
observados y valorados son:
• El liderazgo democrático de las autoridades locales (alcaldes y
concejales).El alcalde concertador y “escuchador” por sobre la
autoridad local autocrática y paternalista. Más democracia
municipal, evitándose la fuga de energías y pérdidas de
legitimidad por los conflictos;
• Profesionalización del personal y trabajo de equipos mediante
comités técnicos y delegación de funciones. El potencial de
gestión de la municipalidad depende de la calidad de sus
operadores técnico-políticos, que refuerzan sus capacidades
profesionales con habilidades políticas y sociales.
• Desarrollo de los recursos humanos municipales y locales
(motivación, involucramiento, capacitación, recompensas).
Contar con personal profesional permite gestionar, negociar y
sumar medios externos provenientes de fuentes públicas,
privadas y sociales.

13. Medios para Movilizar Actores y sumar Recursos Externos
 Coordinación pública – pública. Los líderes locales cabildean, negocian y arman
redes de contactos en los restantes entes gubernamentales;
 Alianzas público – privadas. Uso de recursos y oportunidades del mundo privado
combinando la lógica positiva del negocio con las capacidades de emprendimiento social;
 Asociativismo municipal. Suma varios gobiernos locales y territorios articulando
espacios viables de desarrollo, mediante planes y programas de desarrollo territorial;
 Participación basada en las organizaciones barriales y territoriales, empero las
tendencias actuales de la participación apuntan a la solución de problemas concretos,
donde tanto el gobierno local, la comunidad y otros actores territoriales contribuyen;
 Involucramiento ciudadano en el diseño, ejecución y control de las políticas
públicas. Comunidad educativa, salud preventiva, reciclar los desechos, cuidado del
ambiente, reproducción de la cultura y la identidad, control ciudadano de los espacios
públicos, transparencia y rendición de cuentas, respeto de las normas del tránsito y la
convivencia social, pago de tributos y control social de la gestión local.
 Ciudadanos: agentes activos de las políticas públicas. Los ciudadanos
cuidan los espacios públicos de todos como si fueran sus espacios privados.

14. Logros del Buen Gobierno Local: Resultados, Cultura
de Desarrollo e Institucionalidad mejorada
Logros de un buen gobierno local:
•Resultados visibles y observables. Obras, buenos servicios,
proyectos y procesos de desarrollo local.
•Cultura de desarrollo: convicciones y creencias asumidas
(“somos el municipio más emprendedor”, “somos la capital del
turismo”, “somos una comuna sustentable”);
•Clima o ambiente de confianza entre los actores locales, eficaz
para lograr legitimidad y obtener la gobernabilidad;
•Institucionalidad propia del proceso de desarrollo, que articula
a los actores en torno a ciertas estructuras, prácticas y
compromisos que estabilizan y consolidan lo obrado.

15. Evolución: Estilos de gestión de los gobiernos locales
• Modelo clientelar pre burocrático. No existe institucionalidad estable y se producen cambios
radicales –remoción de personal y reorganización- cuando cambia la administración comenzando de cero.
Forma de operar tradicional del municipio latinoamericano aún presente en municipios rurales y territorios de
menor desarrollo relativo.
• Modelo burocrático. Basado en leyes y ordenanzas: se basa en organigramas, reglamentos,
presupuestos indexados año a año, controles internos y respeto a la jerarquía institucional. No incursiona en
áreas que no competen al municipio y opera limitado por los recursos humanos y financieros con que cuenta.
• Nueva gestión pública. Incorpora herramientas de gestión del sector privado y se basa en el uso
racional y ordenado de los recursos disponibles. Recurre a formas de gestionar los servicios públicos con el
sector privado con licitaciones, externalización o privatización. No asigna importancia a los medios
participativos –el plan, presupuesto o la ejecución participativa de los proyectos- y opera según los marcos
legales y la distribución de competencias entre los diversos niveles de gobierno.
• Buen gobierno local. Su dinamismo proviene del liderazgo de sus autoridades, de equipos técnico-
profesionales dedicados y de su capacidad de concertar acuerdos con los actores públicos y privados del
territorio. Además del buen uso de los medios financieros disponibles, obtiene y moviliza recursos adicionales a
través de la coordinación con otros niveles de gobierno, de las alianzas público privadas y de la participación
ciudadana. La gestión no se limita al marco legal o la distribución de competencias, sino opera en base a una
visión estratégica del desarrollo del territorio y a las demandas, aspiraciones y aportes de la ciudadanía.
Estas formas de gestión suelen combinarse, aunque la tendencia es la evolución progresiva desde el primer modelo
hacia el último. Un gobierno local efectivo debiera operar en función de los dos últimos modelos.
Adaptado de Saúl Barrera, ex director ejecutivo Servicio de Administración Tributaria Lima, SAT, y concepto buen gobierno local.

16. Niveles del Desarrollo Económico Local
El nivel meta lo forman los
El entorno
valores, la cultura
cultural y los colaborativa y las relaciones
valores son
sociales que ayudan a
esenciales
generar DEL
El nivel macro son las
normas, instituciones y
Las redes de
políticas nacionales de
instituciones
desarrollo
del nivel meso
de apoyo al El nivel meso es el entorno
DEL son institucional que rodea a las
claves empresas con redes de apoyo
El nivel micro es aquel
donde operan las empresas
productivas
Las actividades y servicios de las redes institucionales –apoyo a
empresas, educación, salud, alianzas de desarrollo- no sólo ayudan al
DEL sino también refuerzan la cohesión social.

17. Síntesis de Conclusiones
• El crecimiento económico puede ser por la acción de entidades y empresas
externas en el territorio -maquilas, extracción minera, zonas de libre
comercio- y no generan siempre desarrollo;
• El desarrollo humano, sustentable y endógeno lo hacen las personas y las
comunidades organizadas;
• Para potenciar el desarrollo endógeno lo primero es saber cuáles son y dónde
están nuestras capacidades y fortalezas territoriales;
• Capitales y medios del desarrollo son las capacidades emprendedoras, cultura
tradicional local, riquezas ambientales y las particularidades únicas del
territorio que hay que defender y preservar;
• Las políticas públicas locales son claves para potenciar el desarrollo endógeno
con infraestructura, servicios sociales, educación, salud y apoyo a las
empresas (nivel meso);
• Las políticas nacionales son importantes, pero deben adecuarse, adaptarse y
articularse con las demandas, necesidades y características locales;
• El desarrollo endógeno debe potenciarse mediante el fortalecimiento de los
gobiernos locales y el estímulo del buen gobierno local transparente y
participativo;
• No siempre la modernidad –como las TICS o las modas gerenciales- son útiles.
A veces son herramientas del centralismo;
• Los casos o ejemplos paradigmáticos de desarrollo territorial ayudan, pero el
desarrollo local siempre es único, exclusivo y particular.

18. Planificación Participativa en San Ignacio
Caso:
Guazú, Paraguay
Síntesis:
A pocos meses del término de su periodo –las elecciones municipales se realizan en
noviembre del 2.001 sin reelección--el Intendente Crispiniano Mazacote tiene razones para
estar satisfecho. tiene mucho que mostrar. La ciudad ha resuelto muchos problemas:
provisión de agua potable, empedrado de calles, iluminación de barrios.
La clave es el “Plan Estratégico Participativo”, en el que participan los barrios urbanos y
comarcas rurales a través de sus potenciadas organizaciones. De ese modo se elabora y
ejecuta el plan, el que integra las ideas y aportes de los ciudadanos. No son los peces lo que
más importa, sino el haber aprendido a pescar.

19. Caso: San Ignacio Guazú en Paraguay
San Ignacio se ubica en el departamento de Misiones y posee 25 mil
habitantes, de los cuales 12 mil habitan en el casco urbano y el resto
en el entorno rural.
La Municipalidad cuenta con 60 empleados, de los cuales el 40% posee
calificación. El Intendente Mazacote estimula a los empleados para
estudiar. En cambio, estos trabajan horas extraordinarias gratuitas
para atender a las organizaciones de los barrios y comarcas.

20. Plan Estratégico Participativo de San Ignacio
Guazú
El Plan Estratégico Participativo se aplica con apoyo de la
Gobernación de Misiones y el Programa PRODEP, de
USAID.
La elaboración del plan se realiza en múltiples talleres,
mesas de trabajo y asambleas en los que participan las
organizaciones sociales territoriales, los diversos
sectores ciudadanos (jóvenes, mujeres, comerciantes) y
otras instituciones de la sociedad civil y empresa
privada.
Se usa un método de visualización (zopp) mediante
tarjetas que permite objetivizar la discusión llegando a
conclusiones, a compromisos y a plazos de acción

21. Método: Elaboración del plan con talleres
participativos durante una semana
• Primera Asamblea de la Ciudad donde las fuerzas vivas se
comprometen y elaboran una Visión de lo que desean llegar a ser como
municipio.
• Talleres barriales, donde los dirigentes y vecinos establecen los
problemas prioritarios, la manera de resolverlos, el aporte del barrio y
lo solicitado a la municipalidad.
• Mesas de Concertación, donde los jóvenes, empresarios, mujeres,
comerciantes y artesanos establecen también compromisos de acción.
• Trabajo de los Equipos Técnicos Municipales, para transformar los
resultados del proceso anterior en un documento de Plan y en
Proyectos específicos.
• Segunda Asamblea de la Ciudad para dar a conocer y validar la
propuesta e iniciar las acciones.

22. Matriz de los Talleres de Diagnóstico y Planificación Participativa
Problemas Prioridades Causas Soluciones Recursos Responsables
1 1
2 2
3 3
4 -------------
5 -------------
6
7.
8.
n…

23. El documento-plan de San Ignacio contiene:
• Datos generales;
• Visión y Misión;
• Turismo y Medio Ambiente;
• Mujer y Niñez;
• Comunicación y Transporte;
• Producción y Empleo;
• Educación y Salud;
• Organización y Participación Ciudadana;
• Juventud, Recreación y Deportes;
• Diagnóstico Físico Urbano (Población, Relieve, Uso del
Suelo, División Barrial, Estado Calles, Transporte Público,
Señalización y Tránsito, Agua Potable, Energía Eléctrica) ;
• Resultados de los Talleres Barriales y Mesas de
Concertación.

24. Fortalezas:
• Apoyo del Intendente, de la Junta Municipal,
Fuerzas Vivas e Iglesia.
• Involucramiento de la comunidad y fortalecimiento
de las organizaciones barriales y sectoriales.
• Alianzas con instituciones externas: PRODEP/USAID
y Gobernación de Misiones.
• Motivación y compromiso del personal municipal.

25. Debilidades:
• Al inicio del proceso: relativa apatía de la
ciudadanía y organizaciones
• El apoyo se interrumpe antes de finalizada la
ejecución del Plan.
• La continuidad del proceso depende, en parte,
de los resultados de las elecciones municipales.
• Atraso en la ejecución del plan de obras el
último año.

26. Resultados:
 80 cuadras de empedrados de calles, 40 cuadras de jardines; 33
cuadras iluminadas, 2 avenidas asfaltadas; 5 escuelas, 7 pozos
artesianos; 6 puentes rurales; mejoramiento de 35 caminos
vecinales, entre las obras principales.
 Recuperación del centro histórico y arborización de la ciudad.
 Creación y apoyo de 400 comisiones vecinales urbanas y 26 juntas
comunales rurales.
 La inversión se realiza básicamente con recursos municipales y de
la comunidad.
 No obstante, se consiguen apoyos adicionales españoles, de la
gobernación y de organizaciones públicas y privadas externas.
 Fortalecimiento de la gestión municipal por calificación y
continuidad del personal local.

27. Aprendizaje: Elementos que ayudan a la participación
 Organizaciones sociales fuertes, con grados reales de autonomía y
densidad organizacional suficiente en relación a la sociedad civil;
 Disponibilidad efectiva de recursos humanos y financieros,
rápidamente disponibles para la ejecución de los acuerdos de la
participación:
 Culturas de gestión afines a la participación y derechos sociales
equiparados con los deberes, vis a vis de la convivencia y el
desarrollo local;
 Culturas locales favorables a la autonomía, la responsabilidad
social, los emprendimientos y la innovación.
 Voluntad política de las autoridades locales para generar y
estimular los espacios, cultura y gestión participativa.
 Liderazgos y cultura cívica de la colaboración

28. Caso: Villa El Salvador y su Parque Industrial en
Lima, Perú
El movimiento social que invade tierras urbanas
en Lima, en 1971, origina la Comunidad Urbana
Autogestionaria de Villa El Salvador (CUAVES,
1973) que urbaniza, ordena, construye viviendas
y hace desarrollo en el desierto al sur de la
ciudad.
Villa El Salvador, VES, es reconocida como
Municipalidad Distrital (1983), visitada por el
Papa (1985) y recibe reconocimiento y apoyo
internacional (premio Príncipe de Asturias,
España, 1987).
Menos conocido, pero relevante es el Parque
Industrial -que alberga a más de 1.300 pequeñas
y medianas industrias- y contribuye eficazmente
al desarrollo económico y equilibrio social de la
localidad.
Villa El Salvador posee más de 350 mil
habitantes.

29. Surge Villa El Salvador
• En mayo de 1971, 200 familias invaden tierras privadas vacías
ubicadas al sur de Lima. Se genera un conflicto con la Junta
Militar, presidida por Juan Velasco Alvarado, que se acrecienta
con la llegada de miles de nuevas familias en los días siguientes.
• Se llega a un acuerdo y los pobladores son trasladados a un área
desértica (Pampas de Turín), próxima al mar y a la Carretera
Panamericana, ubicada a 25 kilómetros del centro de Lima.
• Desde sus inicios, Villa El Salvador es un proceso excepcional .
Destaca la fuerte organización de los pobladores: la Comunidad
Urbana Autogestionaria de Villa El Salvador, CUAVES.
• A fines de los años 70 las mil manzanas cuenta con 5 mil
dirigentes y Villa tiene 125 mil habitantes. Los pobladores
generan autogobierno, con capacidad de presión y negociación.

30. El proceso de Villa El Salvador
• El gobierno central reconoce a VES. La "etapa de
planeamiento" y permite la ordenada ocupación del
espacio con:
• Áreas de vivienda y comercio,
• Recreación (parques, playas),
• De reserva agrícola (tratamiento de aguas
servidas), y
• Terrenos para el Parque Industrial.
• Los espacios industriales no siempre atraen empresas .
Razones: infraestructura de servicios precaria, imagen
social inestable, falta de apoyo técnico, financiero y
gubernamental.
• A partir de 1986 -bajo la nueva alcaldía del profesor
español, Michael Ascueta- la Municipalidad y la
Asociación de Productores de los artesanos y talleres de
Villa reorientan el parque al servicio de la pequeña
industria y talleres, que funcionan en las viviendas.

31. Desarrollo
del Parque
Industrial
 Apoyo de la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial,
ONUDI: 7 áreas: i) carpintería de madera; ii) carpintería metálica; iii) fundición;
iv) confecciones; v) calzado y cuero; vi) artesanías; vii) industria de alimentos.
 La Asociación de Productores –usuarios del Parque- se reorganizan coincidiendo
con las 7 áreas del Parque. En 1990 ya hay más de 800 empresas, que elaboran
92 productos.
 Entre 1991 y 1995, la Asociación de Pequeños y Medianos Industriales,
APEMIVES y la Municipalidad de Villa El Salvador entran en crisis por motivos
internos, por la crítica situación del país y por el cambio de modelo económico.
Problemas y conflictos en la Autoridad Autónoma del Parque Industrial Cono
Sur, AAPICS. Algunos productores abandonan el Parque Industrial y la Villa.

32. VES: los efectos del éxito
• En 1995, Michael Ascueta retorna a la alcaldía, elegido con el 58%
de los votos. Se elabora el Plan de Desarrollo Integral de Villa El
Salvador y se crea el Centro de Desarrollo Empresarial, para
reactivar el Parque Industrial.
• Catapultada por su éxito Villa El Salvador se expande fuertemente.
En 1972 tiene 73 mil habitantes; en 1981 alcanza a 134 mil; en
1993 aumenta a 255 mil y tiene más de 350 mil a inicios del 2000.
• El Parque Industrial alberga ahora a alrededor de 1.500 pequeños
empresarios, que elaboran más de 500 productos diversos,
comercializados en Perú o, más recientemente, exportados.

33. Fortalezas:
• Apoyo del movimiento social, CUAVES, con gran visión de
desarrollo.
• Temprana organización de los artesanos y pequeños
industriales de Villa.
• Apoyo de la Municipalidad de Villa El Salvador y de su alcalde
Michael Ascueta.
• Establecimiento de un plan de desarrollo municipal, con clara
incorporación del componente productivo.
• Capacidad de desarrollar alianzas y movilizar apoyos del
gobierno central, privados (ONGs) y de organizaciones
internacionales (ONUDI, Canadá, Europa).

34. Debilidades:
• Sensibilidad del funcionamiento del Parque ante las crisis
políticas y sociales.
• Conflicto entre el movimiento social, CUAVES, y los pequeños
industriales (a escala: entre planificación central y mercado).
• Insuficiente capacitación, asistencia técnica y financiera para
mejorar la calidad de los productos y conseguir mejores
precios.
• La fuerte presión migratoria y el crecimiento poblacional
mantienen la inestabilidad social en Villa El Salvador.

35. • Funcionamiento efectivo del Parque
Industrial de Villa El Salvador, con
cerca de 1.500 empresas ubicadas en
Resultados: 388 hectáreas, que elaboran cerca de
500 productos.
• Asistencia técnica e inversiones del
gobierno central (US 6,44 millones),
de la Organización de Naciones
Unidas para el Desarrollo Industrial y
organizaciones internacionales (US
2,34 millones).
• Capacidad innovadora que permite
mejorar la calidad e iniciar
exportaciones a Ecuador, Chile,
Argentina, Bolivia, Brasil, Argentina,
Italia, Alemania, España.
• Modelo de desarrollo de la pequeña
industria en una zona poblacional de
bajos ingresos en una ciudad capital.

36. Anexo: Descentralización en Brasil
• El país más descentralizado de la región es federal desde el siglo XIX.
Bajo Getulio Vargas (1937-45) y los gobiernos militares (1964-1985)
se reduce el federalismo y refuerza el Estado central.
• Caída la dictadura se impulsa la descentralización. La Constitución de
1988 define al Brasil como la “Unión indisoluble de estados y
municipios y del distrito federal”. Se refuerza la autonomía y
aumentan las competencias y potestades locales.
• En 1993, la hiperinflación y alta deuda pública empujan hacia la
recentralización, se sanean y privatizan bancos y servicios estaduales.
• Desde 2003, Lula mejora la coordinación con los municipios con la
Secretaría de Asuntos Federativos, crea el Ministerio de las Ciudades,
aplica una política nacional urbana junto a los municipios y ejecuta
políticas sociales y de redistribución del ingreso (“Hambre Cero”).
• El 55% de los recursos gubernamentales es realizado por los estados
y municipios y la distribución de recursos entre los niveles del Estado
es la más equitativa de A. Latina.

37. Anexo: Descentralización en Colombia
• Luego de la centralización de los años 60 y 70, de la crisis política y
“huelgas cívicas” de los 70 y principios de los 80, se inicia a
mediados de esta última década un proceso descentralizador.
• La Constitución de 1991 crea las bases de un régimen territorial
unitario y descentralizado, con autonomía de los departamentos,
municipios y distritos y se crean los territorios indígenas, regiones
y provincias (para reagrupar departamentos y municipios
limítrofes).
• Se establece la elección directa de alcaldes (1986) y de
gobernadores departamentales (1992).
• Durante los 90 se promulga una ley que reglamenta la gestión
local, los mecanismos de transferencia y participación, la
distribución de competencias y la organización territorial.
• A fines de los 90, el endeudamiento de los gobiernos nacional y
subnacionales y la crisis económica obligan a revisar el sistema de
transferencias e imponen un régimen de austeridad en los gastos.
• Recientemente, la descentralización se detiene y surgen
tendencias recentralizadoras.
• El 33% de los recursos gubernamentales está descentralizado y los

38. Anexo: Descentralización en Bolivia
• El proceso descentralizador reconoce la naturaleza multiétnica y
pluricultural del país, fortalecimiento a municipios y departamentos.
• En 1987 se realizan elecciones municipales y en 1994 se aprueba la
Ley de Participación Popular, que fortalece política y financieramente
a los municipios (en especial a los rurales) y estimula la participación.
• En 1995, la Ley de Descentralización Administrativa beneficia a los
departamentos intermedios, dotándolos de asambleas electas. En
1999, se promulga la nueva Ley de Municipalidades.
• El prefecto departamental se elige por sufragio popular (2006). Ese
año, luego de una crisis social y política, asume el gobierno Evo
Morales que convoca una Constituyente, donde las cuestiones
regionales, municipales y de las comunidades indígenas tienen
atención primordial aunque los departamentos piden más autonomía
• La nueva Constitución mantiene y refuerza el modelo
descentralizado creando, además, los municipios indígenas.
• El gasto descentralizado de departamentos y municipios llega al 27%
de los recursos gubernamentales totales y los gobiernos municipales
manejan el 16.8% del gasto del gobierno general.

39. Anexo: Descentralización en Perú
• La descentralización peruana se inicia a fines de los años 80, pero es
revertida por el gobierno de Alberto Fujimori durante la década de los
90, aunque se reinicia luego del año 2000.
• La Reforma Constitucional de marzo de 2002 enfatiza en la creación
de los gobiernos regionales, con lo que se reinicia la descentralización.
• También se aprueba la Ley de Bases de la Descentralización, a la que
siguen entre el 2002 al 2005 la Ley de Gobiernos Regionales, la nueva
Ley Orgánica de Municipalidades, la Ley de Descentralización Fiscal y
Ley Marco de Presupuestos Participativos.
• En noviembre de 2006, se elige por primera vez mediante elección
popular a los gobernadores regionales.
• En Perú coexisten varios niveles de gobierno y/o administración: el
gobierno nacional, las regiones o departamentos, las municipalidades
provinciales (principales ciudades) y las municipalidades distritales
(urbanas pequeñas y rurales).
• En Perú, el 34% del gasto del gobierno general son manejados por los
gobiernos subnacionales y por los municipios que utilizan el 16.4%
del gasto gubernamental total.