Este documento resume lo siguiente:
1) Explica los conceptos clave de valor de las organizaciones, capital intelectual y conocimiento, y cómo están relacionados.
2) Describe que el valor de las organizaciones se compone de activos tangibles e intangibles, siendo estos últimos parte del capital intelectual.
3) Define el capital intelectual como los recursos no financieros de una organización, divididos en capital humano, capital estructural y capital relacional.
4) Indica que el conocimiento se refiere a la información valiosa para una organización que le perm
1. PRÁCTICA PROFESIONAL PARA EL LEVANTAMIENTO DE MAPAS
DE CONOCIMIENTO DE UN PROCESO CRÍTICO DE LA DIRECCIÓN
FINANCIERA DE EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN, COMO
SOPORTE AL SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Trabajo dirigido de grado PARA OPTAR AL TÍTULO DE
INGENIERÍA INDUSTRIAL
MARIA CRISTINA CIFUENTES JARAMILLO
Director
Gabriel AWAD AUBAD
Profesor Asistente
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
FACULTAD DE MINAS
Escuela de la Organización
Medellín
Junio de 2005
2. DEDICATORIAS
A mi hijo Mi uel Ángel que ha sido mi inspiración y todo mi motorcito en la
g
última etapa de este camino.
A mis padres Juan Gonzalo y Maria Cecilia que indiscutiblemente fueron los
autores de este capitulo de mi vida.
Y a mis hermanos que aunque en la distancia han sido un apoyo y han creído
en mí.
ii
3. AGRADECIMIENTOS
A Gabriel AWAD AUBAD, director del trabajo dirigido de grado , por permitir
apoyarme en esta labor y lograr encaminar el objetivo de mi práctica
profesional para beneficio personal.
A Maria Eugenia VELASQUEZ MEJIA, asesora de la práctica en Empresas
Públicas de Medellín, gracias por su paciencia y colaboración dentro de todo
este proceso de aprendizaje.
A Gonzalo DUQUE, Carlos Mario OSORIO, Néstor HURTADO, Iván Darío PARRA,
Luis Arturo JARAMILLO, Edilberto CARDONA y a mis compañeros de práctica,
gracias por los días de trabajo y experiencias compartidas.
Y a todos los empleados de la Dirección Financiera de Empresas Públicas de
Medellín que participaron en mis talleres y siempre estuvieron destacando mi
labor y aportando a mi desarrollo profesional y personal.
iii
4. TABLA DE CONTENIDO
LISTA DE FIGURAS v
LISTA DE TABLAS vi
LISTA DE ANEXOS vii
1. INTRODUCCION 8
2. MAPAS DE CONOCIMIENTO 10
2.1. INTRODUCCIÓN 10
2.2. CONCEPTOS CLAVES 11
2.3. GESTION DEL CONOCIMIENTO 16
2.4. CONCEPTOS MAPAS DE CONOCIMIENTO 19
2.5. CONCLUSIONES 23
3. EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN UNA ORGANIZACIÓN DE
CONOCIMIENTO 24
3.1. INTRODUCCIÓN 24
3.2. SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 27
3.3. CONCLUSIÓN 30
4. LOS MAPAS DE CONOCIMIENTO EN EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN
4.1. INTRODUCCIÓN 31
4.2. ELEMENTOS DE TRABAJO 32
4.3. EJECUCIÓN DEL PROYECTO 34
4.4. SITUACIONES ENCONTRADAS 39
4.5. CONCLUSIONES 40
5. CONCLUSIONES 42
6. RECOMENDACIONES 44
ANEXOS 45
BIBLIOGRAFÍA 46
iv
5. LISTA DE FIGURAS
Figura 2-1: Valor de Mercado de las Empresas 9
Figura 2-2: Descomposición del valor de las Empresas 9
Figura 2-3: Descomposición del Capital Intelectual 10
Figura 2-4: Descomposición del Capital Intelectual 12
Figura 2- 5: Proceso de Conversión del Conocimiento 13
Figura 2-6: Evolución de la Gestión del Conocimiento 15
Figura 4-1: Frentes integradores la metodología 31
v
8. 1. INTRODUCCIÓN
“La Historia no obedece al sendero de las oportunidades sino que sigue el
camino de lo deseos”.
Humberto Maturana
Viviendo en este período de extraordinaria transición. En un contexto global
cambiante, donde se encuentran dos mundos: La era industrial dominada por
el mito del progreso material sin límite y la imagen de las máquinas, y la
nueva era que permanece aún sin nombre debido a que no se ha terminado de
formar.
Sin que importe como se denomine (la era de la información, la era de los
sistemas, la era del conocimiento o simplemente la era post i dustrial) esta
n
nueva era ha significado el resurgir de las regiones como elemento
fundamental en la generación del conocimiento que caracteriza a la nueva
economía.
Esta nueva economía es algo ya reconocido por todos, tiene una característica
esencial de cambio , la parición de un factor emergente de producción: El
conocimiento, que desplaza a la tierra, el capital y el trabajo para poner a la
productividad a concentrarse en el trabajo intelectual y en los servicios.
¿Cuál será la sociedad que emergerá y dará forma a la nueva era? ¿Qué
posibilidades nos permitirá? ¿Qué medios de vida? ¿Qué nivel de
competitividad logrará?. Ninguna de estas preguntas aún tiene respuesta. Sin
embargo, son consideradas para que en el futuro los humanos descubramos,
articulemos y manifestemos los ideales.
Es por esto que se hace cada vez más necesario el contar con herramientas de
análisis y estar a la vanguardia de esta necesidad.
Este documento pone en práctica elementos de esta nueva era; recopilando la
experiencia, dejando explícito los conocimientos para destacar la importancia
de este componente dentro del desarrollo tanto personal como organizacional.
8
9. El enfoque global del tema es subrayar la importancia de los Mapas de
Conocimiento como herramienta que permite identificar y medir los
conocimientos y las brechas de conocimiento en las organizaciones. Se
consideran factores inherentes a las metodologías, aspectos externos e
internos que influencia este proceso, además se fundamentan los principios
que soportan estas herramientas en un sistema denominado: Gestión del
Conocimiento.
El Capítulo 2 enmarca los aspectos teóricos de la Gestión del Conocimiento y
los Mapas de Conocimiento, definiendo conceptos claves, analizando la
importancia del conocimiento dentro de las organizaciones, aportando una
conceptualización a lo que es un Sistema de Gestión del Conocimiento, su
evolución en el tiempo y la teoría del Levantamiento de Mapas de
Conocimiento.
En el Capítulo 3 se explica cómo Empresas Públicas de Medellín estructura un
Sistema de Gestión del Conocimiento con los elementos necesarios para
permitir administrar el conocimiento; resaltando herramientas metodológicas
como el Levantamiento de Mapas de Conocimiento, Lecciones Aprendidas,
Aprendiendo con los Expertos, Red de Multiplicadores, Páginas Amarillas,
Comunidades de Práctica, entre otros.
En el Capítulo 4 se documenta la experiencia en el levantamiento de Mapas de
Conocimiento de la Dirección Financiera de Empresas Públicas de Medellín, se
hace un análisis para formular el proyecto de acción a partir de grupos de
interés, problemas y objetivos de cambio mediante la Matriz de Marco Lógico y
se presentan los resultados y las situaciones encontradas.
En el Anexo 1 se presenta la estructura de valoración de una organización.
Donde este esquema puede servir para especificar los recursos necesarios para
dar apoyo a las diferentes capacidades centrales establecidas como tales por la
organización, y así establecer las fuentes de recursos necesarios y sus
respectivas clasificaciones funcionales.
Para poder documentar este trabajo se tuvo inicialmente el apoyo de personas
expertas en el área permitiendo entrevistas y foros de conocimiento, además
se consultaron varias fuentes, algunas obtenidas gratuitamente de Internet,
otras de la Intranet y Biblioteca de Empresas Públicas de Medellín.
9
10. 2. MAPAS DE CONOCIMIENTO
"Conocer es competir con ventaja"
Anónimo
2.1. INTRODUCCIÓN
Este capítulo pretende enfocar y dar a conocer la importancia y el antecedente
de los mapas de conocimiento como herramienta metodológica, generada por
la administración del recurso humano y aplicada al invaluable recurso
organizacional: EL CONOCIMIENTO; donde se destaca la visión e importancia
de éste en las organizaciones y los cambios que se han generado de la
economía mundial.
En la era industrial, se consideraba que los recursos estratégicos
fundamentales para el desarrollo de las organizaciones, eran el capital y la
tecnología, en esta perspectiva las empresas se conformaban únicamente con
obtener utilidades a través de la más eficiente utilización de éstos. Hoy la
visión se ha ampliado, se reconoce que los recursos estratégicos van mucho
más allá y tienen que ver con el manejo de la información, la capacidad de
aprendizaje y la creatividad que puedan desarrollar. La captación de nuevos
mercados y la solución a todas las situaciones dinámicas a las cuales se ven
enfrentadas en el día a día las organizaciones.
De esta manera las empresas empiezan a aceptar que para sobrevivir y
desarrollarse deben revalorizar y estimular el desarrollo de los seres humanos
que las integran, en tanto que en ellos residen dichos recursos estratégicos. Lo
cual permitirá construir organizaciones no solo más productivas y eficientes,
sino organizaciones inteligentes; de aprendizaje y de renovación que hagan
posible el desarrollo integral de la sociedad.
Bajo la anterior situación y teniendo en cuenta que se presenta una situación
crítica generada por la globalización, los nuevos perfiles de clientes y sus
nuevas necesidades, la competencia directa incrementada con nuevas
compañías u organizaciones que acceden a los mercados objetivos, y donde los
ciclos de nuevos productos y necesidades se acortan cada vez más, se
establece la necesidad de enfrentar aquella dinámica con un nuevo enfoque:
LA ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO. De este concepto tan amplio y
10
11. fundamental, comenzaré todo un recorrido que enmarcará la importancia de
aplicar Mapas de Conocimiento en las organizaciones.
2.2. CONCEPTOS CLAVES: VALOR DE LAS ORGANIZACIONES, CAPITAL
INTELECTUAL Y CONOCIMIENTO.
Aunque parezcan ser tres conceptos iguales, están altamente relacionados y
tienen una diferencia sutil. Para las organizaciones diferenciar entre valor,
capital intelectual y conocimiento es solo cuestión de evolucionar en la nueva
economía.
Valor de las Organizaciones:
Desde un punto de vista concreto se puede definir como el valor monetario de
las acciones de la empresa. Esta definición se puede visualizar a continuación:
VALOR DEL Número de x Valor de
=
MERCADO Acciones Acción
Figura 2-1: Valor de Mercado de las Empresas1
Pero analizando este modelo desde el punto de vista de la nueva economía y
según el modelo utilizado por Price Water House Coopers, la descomposición
del valor de las empresas se da de la siguiente manera:
VALOR DEL Activos Activos
= +
MERCADO Tangibles Intangibles
Figura 2-2: Descomposición del valor de las Empresas2
1
VARELA, Francisco. En: El Diario. Capital Intelectual y Administración de Información
y conocimiento: Management en Administración de la Información, Nº 1, 12, Chile,
2000.
2
XXIII TALLER DE INGENIERÍA DE SISTEMAS.(23:2000:Bogotá) Memorias Del XXIII
Taller De Ingeniería De Sistemas. MACUCCI, José Valerio, "Gestión de Personas:
Principales Desafíos y Acciones para el Futuro", 2000.
11
12. - Valor del Mercado: Numero de Acciones por el valor de cada acción.
- Activos Tangibles: Son los activos medidos de acuerdo a los principios
contables generalmente aceptados.
- Activos Intangibles: Todo aquel recurso asociado al capital Intelectual.
Capital Intelectual:
En las bibliografías estudiadas se puede encontrar un sin número de
definiciones pero la más acertada al enfoque es la presentada por Peter Smith:
Capital Intelectual: Son los recursos no financieros que permiten
generar respuestas a las necesidades de mercados y ayudan a
explotarlas. Estos recursos se dividen en tres categorías: el Capital
Humano, el Capital Estructural y el Capital Relacional.
Así que si se presenta la descomposición en un diagrama
Figura 2-3: Descomposición del Capital Intelectual3
Fuente: Francisco Varela
- Capital Humano: “Son las capacidades de los individuos en una
organización que son requeridas para proporcionar soluciones a los
clientes”. Las capacidades individuales y colectivas. PERSONAS
3
XXIII TALLER DE INGENIERÍA DE SISTEMAS.(23:2000:Bogotá) Memorias Del XXIII
Taller De Ingeniería De Sistemas. MACUCCI, José Valerio, "Gestión de Personas:
Principales Desafíos y Acciones para el Futuro", 2000.
12
13. - Capital Estructural: “Son las capacidades organizacionales necesarias
para responder a los requerimientos de mercado”. Patentes, el know -
how, los secretos de negocio en el diseño de productos y servicios, el
conocimiento acumulado, etc. TECNOLOGÍA Y ORGANIZACIÓN.
- Capital Relacional: “Es la profundidad (penetración), ancho
(cobertura), y rentabilidad de los derechos organizacionales”. Marcas,
los consumidores, la lealtad, la reputación, los canales y los contratos
especiales. 4 CONTEXTO
Para poder ver esto con más claridad y ponerlo dentro del esquema de valor de
las organizaciones refiérase al Anexo A: Estructura de Valoración de una
organización.
El Conocimiento dentro de las Organizaciones:
Se toma el concepto más importante de este análisis, pero el de definición de
término menos claro, debido a la variedad de visiones existentes . Se asimila el
concepto de la teórica organizacional, donde se identifica el conocimiento
como: “La información que posee valor para ella, es decir aquella información
que permite generar acciones asociadas a satisfacer las demandas del
mercado, y apoyar las nuevas oportunidades a través de la explotación de las
competencias centrales de la Organización” 5 .
Pero además si se interpreta el conocimiento desde la visión del proceso de
agregación de valor, donde se logra identificar una cadena informacional, como
lo identifica Niel Fleming y Gloria Ponjuán en 1998; así se podrá dar una razón
mas para darle importancia dentro la gestión de una organización, viendo la
necesidad de gestionar el conocimiento para permitir valorar las organizaciones
no solo por sus activos tangibles sino también por el aporte y experiencia de
las personas. Fleming presenta un diagrama que asocia el nivel de
independencia del contexto y el nivel de entendimiento en torno a los
elementos de la cadena informacional: los datos, la información, el
conocimiento, la sabiduría y la verdad.
4
Systemic Knowledge Management: Managing Organizational Assets For Competitive
Advantage. Enero de 2004. http://www.tlainc.com/article8.htm
5
STEWART, Thomas A., "Intellectual Capital: The new Wealth of Organizations",
Doubleday, EEUU, 1999.
13
14. Figura 2-4: Descomposición del Capital Intelectual6
Fuente: Francisco Varela.
Después de analizar el concepto de conocimiento desde una visión general y
mas relacionada a un pensamiento filosófico, se considera la dimensión
epistemológica que define Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi presentada en
su libro “The Knowledge-Creating Company” como la teoría de generación de
conocimiento organizacional, lo cual se basa en el proceso de comunicación del
conocimiento en torno a modos de conversión entre el conocimiento tácito y el
explícito. De donde:
- Conocimiento Tácito: Es el conocimiento que no es de fácil expresión
y definición, por lo que no se encuentra codificado. Vivencias,
emociones, Know How, experiencias, habilidades, etc.
- Conocimiento Explícito: Es el conocimiento que está codificado y que
se transmite a través de algún sistema de lenguaje formal. Documentos,
reportes, memorias, diseños, etc.
6
FLEMING, Neil. Gerencia Del Conocimiento, Perspectivas Que emergen. Lincoln
University, Canterbury, New Zealand. www.outsight s.com
14
15. Figura 2- 5: Proceso de Conversión del Conocimiento7
donde:
- Tácito a Tácito: Es el proceso de compartir experiencias entre las
personas (Socialización).
- Tácito a Explícito: Es el proceso de articular el conocimiento tácito en
conceptos explícitos (Externalización).
- Explícito a Explícito: Es el proceso de sistematizar conceptos en un
sistema de conocimiento (Combinación).
- Explícito a Tácito: Es el proceso de transformar el conocim iento
explícito en conocimiento tácito a través de ‘aprender haciendo’
(Internalización).
Como se podrá identificar más adelante en este capitulo, lo que se pretende
con la Metodología de Levantamiento de Mapas de Conocimiento es
lograr, dentro del concepto de conversión del conocimiento, cambiar y
estructurar dentro de las organizaciones el conocimiento que se genere en
conocimiento explícito, esto para el caso particular de Empresas Públicas de
Medellín.
Pero como bien se sabe, dentro de un buen proceso de implementación de
metodologías administrativas, debe existir toda una planeación y un esquema
de trabajo, donde se determinen políticas, lineamientos, acciones y
metodologías que involucren los diferentes sistemas de la organización. Y más
que aplicar una metodología es generar, a nivel organizacional, toda una
7
NONAKA , Ikujiro y TAKEUCHI, Hirotaka. La organización creadora de conocimiento.
México: Ed. Oxford University Press. 1999.
15
16. cultura de cambio familiarizada con los procesos de gestión y los espacios de
creación de conocimiento.
Esto se resume en lo que comúnmente se conoce como: Gestión del
Conocimiento.
2.3. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.
Considerando las distintas definiciones según Thomas H. Davenport, Yogesh
Malhotra, Hubert Saint-Onge, Nonaka, entre otros, es necesario definir el
concepto con el cual más se trabaja:
Es el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar,
presentar y usar la información por parte del recurso humano de la
organización, con el objeto de explotar cooperativamente los
recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de
las organizaciones, orientados a potencializar las competencias
organizacionales y la generación de valor.
La Gestión del Conocimiento es la adquisición, la administración y la utilización
del conocimiento. Este es un tópico que se ha venido introduciendo
paulatinamente en la sociedad globaliz ada del mundo de hoy y consiste según
los expertos en la optimización del capital intelectual de las organizaciones
para el beneficio de las mismas.
Haciendo un recuento histórico La evolución de la Gestión del Conocimiento se
divide en tres etapas.
En una primera etapa, el conocimiento y la tecnología se van desarrollando por
separado, incluso en áreas funcionales diversas, como Recursos Humanos y
Sistemas o Informática.
En una segunda etapa, se van alineando el conocimiento con la tecnología. Una
vez que se ha creado una cierta infraestructura del conocimiento, la
complejidad de las operaciones obliga de alguna forma a crear una nueva
función dentro de las organizaciones denominada Gestión del Conocimiento.
Frente a la necesidad de manejar cada vez más volumen de información y
conocimiento, tanto el que ingresa al sistema, como el que se genera en él,
aparecen nuevas funciones y ocupaciones que son desempeñadas por
especialistas como los Gestores del Conocimiento y otros trabajadores del
conocimiento. Es necesario manejar los lenguajes y la actualización del recurso
conocimiento de acuerdo con las necesidades de la dinámica organizacional.
Dar a cada quien lo que precisa en el momento oportuno, de la forma
16
17. adecuada y a la persona que lo necesita para producir valor en la organización
y mejorar la calidad de lo que se hace.
En una tercera etapa, el sistema de la Gestión del Conocimiento se centra en el
Aprendizaje como fuente de los cambios y la innovación. La dinámica de la fase
anterior ha modificado profundamente las formas y las estructuras del trabajo
y de la organización, el diseño se centra en las Comunidades de Prácticas y en
los ambientes donde se desarrolla su actividad, se transfieren ciertas funciones
fuera del sistema que generan menos valor y se centran en aquellas que
producen conocimiento. Cuando se llega a un nivel de difusión de la Gestión
del Conocimiento a nivel de Sociedad se producen transformaciones visibles en
la forma en que se enfrentan los ciclos económicos, las crisis de las cuales se
sale con mayor velocidad que en el pasado.
Figura 2-6: Evolución de la Gestión del Conocimiento8
Fuente: Maria Beatriz Peluffo y Edith Catalán.
8
PELUFFO A., Martha Beatriz y CATALÁN C., Edith. Gestión del Conocimiento. En:
Serie de Manuales Introducción a la Gestión del Conocimiento y su aplicación en el
sector público. CEPAL, Vol.2, Santiago de Chile: 2002.
17
18. Si se centra este análisis en el desarrollo de estas fases se encuentra que para
su aplicación se requiere de un proceso con unas herramientas, así que para
poder apuntar al objetivo de este capitulo que son los Mapas de Conocimiento
como herramienta metodológica se dará un marco global que genera la
necesidad de esta herramienta.
Cada una de las fases anteriores tiene una característica y unas actividades
enumeradas en la siguiente tabla:
Tabla 1: Etapas de Evolución.
ETAPAS CARACTERISTICAS ACTIVIDADES
Abordar las barreras de la
Cultura y el Lenguaje.
Formación sobre Capital
Intelectual y bienes Intangibles.
ETAPA I: Identificación del Conocimiento
Organización Tradicional Crea la visión del Tácito (Competencias
a valor de lo intangible Cognitivas).
Gestión de lo intangible Definición de Proyectos de
Gestión del Conocimiento:
• Gestión de las
competencias.
• Gestión de TIC’s.
Gestionar el conocimiento:
Alinear Competencias y
tecnología.
Instalar formalmente el Sistema
Determinar el nivel y
ETAPA II: dimensiones del Conocimiento
organizacional.
De lo Intangible
a Administración Formar a los trabajadores del
Conocimiento.
Lo Visible estratégica del
Identificar las Competencias
Conocimiento
Gestión Formal del Estratégicas.
Conocimiento Implementar proyectos
específicos:
• Almacenes de
Conocimiento.
• Acceso y transferencia de
Conocimie nto.
• Medición del Capital
18
19. Intelectual.
Implementar Comunidades de
prácticas en los sistemas de
innovación.
Comunidades de Fortalecer ambientes de
Conocimiento. aprendizaje y comunidades de
ETAPA III: Alineación entre los prácticas.
Generación del intereses individuales Formar profesionales para un
Conocimiento por y colectivos, y el Sistema de Gestión del
Aprendizaje hábito por el trabajo Conocimiento.
y el aprendizaje Diseñar y ejecutar proyectos de
compartido. Gestión del Conocimiento:
El Objet ivo es generar
conocimiento nuevo a partir del
trabajo de personas o grupos.
Fuente: Maria Beatriz Peluffo y Edith Catalán.
Y como se puede observar las actividades de cada etapa requieren unas
acciones para que se cumplan la característica inherente a cada etapa. Esto es
lo que se muestra a continuación.
2.4. CONCEPTO DE MAPAS DE CONOCIMIENTO.
La innovación organizacional dentro de un desarrollo integral implica incorporar
técnicas para su construcción, que según Palomo menciona tres como las mas
importantes: “La generación de ideas, Lluvia de ideas o árboles de ideas y
Mapas de Conocimiento”9 . Donde los Mapas de Conocimiento se han
mencionado para temas estratégicos de desarrollo e innovación en el sector
productivo.
Qué son los Mapas de Conocimiento.
Puesto en forma simple, según un experto en el desarrollo de esta herramienta
un Mapa de Conocimiento es una representación visual activa de un negocio.
Es activa: al reunir los procesos y recursos (directrices, tips, cheklists,
formatos, documentos, presentaciones, papeles, procedimientos, servicios
web, entrenamiento, aplicaciones, sistemas legales) las personas cuentan con
9
PALOMO GONZALEZ, Miguel. El Proceso de Marketing- Innovación como fuente de
ideas creativas. En: Revolución Ingenierías. Vol. 3, No.8, (Julio – Septiembre. 2000),
México.
19
20. el conocimiento que necesitan para hacer su trabajo y colaborar para
mejorarlo.
Representa un negocio: Un mapa de conocimiento proporciona una fachada
de negocio para sus operaciones. Las tareas son llevadas a cabo en el contexto
del por qué ellos son importantes y los recursos necesarios son proveídos a
medida que se requieren, simplemente con dar un clik.
La tecnología para crear un mapa de conocimiento comprende una serie de
herramientas las cuales se integran a la infraestructura del negocio con el fin
de hacer de los mapas de conocimiento la forma natural de trabajar de las
personas.
Teniendo en cuenta esta definición se puede ubicar el concepto de Mapas de
Conocimiento dentro de la evolución de la Gestión del Conocimiento, en una
segunda etapa, simplemente como la determinación del nivel y dimensiones
del Conocimiento organizacional.
El mapa del conocimiento tiene que llegar más allá de la aplicación de una
taxonomía para la navegación en las fuentes del conocimiento de la empresa.
Debe ser una herramienta útil para la definición de la estrategia de negocio.
Como se ve a continuación los Mapas de Conocimiento tiene unas etapas de
desarrollo dentro de las organizaciones y para poder lograr evolucionar a esa
tercera etapa de Comunidades de Practicas, los Mapas de Conocimiento deben
pasar a una etapa funcional, donde ese conocimiento codificado se convierta
en insumos para la organización.
Por la experiencia que existe en Colombia y sobre todo en el sector productivo
de Telecomunicaciones, los Mapas de Conocimiento solo van en la etapa de
desarrollo donde se identifican pero aún no se aplican dentro de todo el
desarrollo organizacional
Etapas de Desarrollo de los Mapas de Conocimiento.
Cuando se habla de desarrollo se hace referencia a la aplicación y el uso dentro
de las organizaciones. En general, las metodologías de Mapas de Conocimiento
tiene la misma estructura, su diferencia dentro de las organizaciones está en
las variables que involucran, la tecnología que manejan y la aplican que tienen,
este ultimo depende de un Plan estratégico que determine la organización, es
decir, su uso depende de la necesidad y la visión que tenga la empresa con su
gestión del conocimiento.
Etapa I: Identificación del conocimiento.
Etapa II: Medición del Conocimiento.
Etapa III: Desarrollo del Conocimiento como competencia Laboral.
20
21. Como se puede observar estas etapas están altamente relacionadas c on la
evolución de los Sistemas de Gestión del Conocimiento, donde inicialmente se
establecen parámetros y métodos donde se encuentra las necesidades que
tiene la organización en relación al conocimiento, es mirar que conocimiento
requiere la empresa dentro de su cadena de valor para poder lograr con unos
objetivos y un plan táctico.
Luego se evalúa como está la empresa en relación a esa identificación de
necesidades y por último es trabajar en cerrar las brechas que existen entre lo
que hay y lo que debería haber dentro de la organización, además en esta
ultima etapa se espera montar toda una cultura del conocimiento.
Características de los Mapas de Conocimiento.
Como los mapas del conocimiento se basan en la identificación de
requerimientos de conocimiento de todos los procesos, y tienen una fuerte
dependencia con los activos intelectuales.
Se caracteriza por los siguientes atributos:
- Constituye la recopilación de los conocimientos de los que se disponen en la
empresa.
- Enumeración de conocimientos explicitados y documentados, y también
conocimientos tácitos que tienen las personas relevantes.
- Conocimiento priorizado y agrupado.
- El mapa nos indica, además, cómo llegar a este conocimiento relevante:
qué personas lo tienen, en qué soporte se encuentra, etc.
- Permite identificar las lagunas de conocimiento.
El mapa del conocimiento pretende ser la herramienta de diseño y
mantenimiento del programa de gestión del conocimiento1 0 .
Fuentes de Información.
Todos los mapas del conocimiento deben estar soportados en una auditoria del
conocimiento y por un equipo de trabajo metodológico, para identificar las
fuentes del conocimiento que están alineadas con los procesos del negocio y
las competencias, y para integrar adecuadamente la taxonomía 10 .
Las fuentes del conocimiento pueden ser:
10
SANCHEZ C., Laura y PEREZ M., Maykel. Taxonomía en Organizaciones del
Conocimiento. Universidad Carlos III. Ed. 2, Madrid, 2002.
www.geocities.com/ontologia2004/
21
22. - Estructuradas, como por ejemplo datos de una base de datos interna o
informes procedentes de proveedores externos.
- Información desestructurada en diferentes documentos y tipos de soporte.
- Conocimiento tácito localizado en la mente y experiencia de los expertos.
Por qué son necesarios.
Los Mapas de Conocimiento se dirigen a llenar una necesidad fundamental de
los negocios y organizaciones para apalancar sus activos de capital intelectual,
para impulsar el valor de los propietarios del negocio mediante el incremento
de su productividad, un flujo de caja provechoso y el crecimiento de los
ingresos. Esto puede alcanzarse solamente si todos dentro de la organización
conocen lo que tienen qué hacer, por qué necesitan hacerlo, qué significado
tiene para la organización y para ellos en particular, y como pueden abordarlo.
Los mapas de conocimiento ayudan a reducir el riesgo mediante una mejor
utilización de los activos de capital intelectual.
Utilidades de los Mapas de Conocimiento.
Ayudan a un negocio a alcanzar lo siguiente:
Ÿ Precisar cómo se hacen las cosas – con fines de entrenamiento, como
referencia, para mejoramiento de negocio o como despliegue.
Ÿ Proporcionar una experiencia común al usuario sobre cómo el negocio es
organizado y cómo opera.
Ÿ Ayudar a la gente a entender sus roles y responsabilidades pero en el
contexto de los demás procesos – ayudando a que la organización se
integre.
Ÿ Poner a disposición de la gente los recursos, en el contexto de los procesos
donde necesiten ser utilizados.
Ÿ Proporcionar funcionalidad sobre el intranet o internet.
Ÿ Desplegar un sistema de calidad con fines de acreditación ISO o EFQM o
para satisfacer los requisitos regulatorios de su correspondiente sector
industrial.
Mapear la experticia de una organización es valioso por varias razones. Un fácil
acceso a un mapa de experticia de la organización puede conectar a las
personas cuando necesiten directrices que resultan en tasas de respuesta más
rápidas, reducción de reinvención de la rueda, mayor satisfacción del cliente,
etc. Los mapas pueden utilizarse entonces para incentivar a la gente a asistir
en proyectos actuales o para ofrecer entrenamiento a empleados que tienen
buenas competencias básicas para equiparlos con habilidades adicionales que
la organización necesitará para proyectos futuros. Las consideraciones
incluyen: habilidades, destrezas, experticia, experiencia y localización
22
23. 2.5. CONCLUSIONES
Si se documentan todos los puntos que se pueden encontrar de los mapas de
conocimiento, se redundaría en lo que se hace clave en este capitulo: El aporte
de los Mapas de Conocimiento en las organizaciones. Después de ver todo este
enfoque dentro de la organización se concluye que dentro de la vanguardia de
la Gestión del Conocimiento, esta herramienta ha sido de las más completas y
evolucionadas, pues comprende los diferentes frentes de la organización y
logra administrar estratégicamente el conocimiento.
Después de haber estudiado en este capítulo la visión teórica y filosófica del
concepto de Mapas de Conocimiento, en el siguiente capítulo se abordará el
concepto confrontado en la vida empresarial.
23
24. CAPITULO 3:
EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN UNA ORGANIZACIÓN DE
CONOCIMIENTO
3.1. INTRODUCCIÓN
En el capítulo anterior, se justific ó y documentó la teoría de la herramienta
metodológica del Levantamiento de Mapas de Conocimiento. En este capítulo
se presentan los antecedentes que dan lugar a la estructuración de esta
metodología dentro de Empresas Públicas de Medellín y las herramientas
actuales para soportarla, que permita construir y visionar una organización
basada en el conocimiento.
Al hacer referencia a la historia de Empresas Públicas de Medellín se descubre
que en cada uno de sus hechos, grandes obras y proyectos se honra a la
Ingeniería Colombiana, convirtiéndonos en testigos y protagonistas de 50 años
de historia. Ésta organización, sigue teniendo vigencia en la evolución del
mundo, fortaleciendo su estructura vital y esa visión amplia y certera que le ha
permitido crecer, ser y avanzar con decisión por encima de todas las
dificultades.
Después de tantas crisis, a comienzos de 1998, la organización adquiere otra
nueva visión: La corporación. Al asumir la gerencia general el abogado Ramiro
Valencia Cossio, manifiesta que la empresa se empezaría a mover en un
escenario totalmente nuevo, al que caracterizó en estos términos: “La
competencia y la globalización de la economía son ahora los aspectos
fundamentales de una dinámica que nos impulsa hacia el cambio, hacia la
construcció n de una empresa de clase mundial, comprometida en la tarea de
satisfacer a sus clientes y con unos valores que sabiamente retoman las
experiencias del pasado para proyectarse hacia el futuro”1 1 .
Una de las dimensiones en las que se ha concretado tales planteamientos es la
que tiene que ver con el portafolio de servicios.
11
REYES CARDENAS, Catalina. Las variaciones en el entorno económico y legal.
En: Una mirada al pasado Una visión de futuro: Empresas Públicas de Medellín
45 años. Primera edición: Diciembre de 2000. p. 95
24
25. Gracias a la oportunidad que tuvo Empresas Públicas de Medellín en el año
2001, de ser asignada por la OEA, como organismo para asesorar a otras
empresas a nivel de América Latina en generación de energía, ésta Unidad
Estratégica de Negocio (UEN Gerencia de Generación de Energía) crea la
necesidad de ubicar la gerencia del conocimiento en un lugar fundamental en
su estrategia y también como uno de los aspectos que apoyaría la gestión de
los procesos, para la creación de su portafolio de productos y servicios1 2 .
Es acá donde la UEN define en su planeación estratégica un asunto crítico: “No
se cuenta con un sistema para identificar y gerenciar el conocimiento actual
aprovechable, que permita su explotación a través del portafolio de productos
y servicios y la creación de ventajas competitivas”, donde esto da pauta al
equipo para desarrollar acciones que les permitan cumplir con los objetivos de
corto plazo, teniendo en cuenta la necesidad.
Como parte del plan estratégico de acción, se formuló un plan de acción
táctico, el cual requería para su desarrollo, disponer de los recursos humanos y
una estructura de apoyo adecuados. Para esto, se conformó un equipo
interdisciplinario integrado por funcionarios representantes de cada una de las
subgerencias y liderado por la Subgerencia Administrativa.
Para ejecutar tal plan, se realizó un trabajo preliminar que permitiera tener un
enfoque y unos fundamentos para lograr alcanzar pautas en el tema de
Gestión del Conocimiento. Para comenzar se tuvo en cuenta todo un proceso
de identificación, permitiendo dar respuestas a temas tan esenciales cómo:
Implantar un sistema de Gestión del Conocimiento en la UEN Generación de
Energía, de tal forma que apoye el ogro de su estrategia y el desarrollo de
l
nuevas líneas de negocio, a partir del 2002.
Para esto se requirió identificar objetivos y definir un marco conceptual de
Gestión del Conocimiento, basado en temas como:
- El Conocimiento:
o Definición.
o Características.
o Diferencia entre dato, información y conocimiento.
o Tipos.
- Gerencia del Conocimiento:
o Definición.
o Beneficios.
12
ENTREVISTA con Luis Arturo Jaramillo de Empresas Públicas de Medellín.
Medellín, Julio de 2004.
25
26. o Prácticas.
o Procesos.
o Áreas organizacionales que abarca.
o Plataformas tecnológicas de apoyo.
La madurez alcanzada en el tema le permitió al equipo de trabajo, desarrollar
algunos objetivos a corto plazo, para lo que fue necesario estructurar un
proyecto que tuviera alcance inicial manejable y factible de realizar,
presentando resultados en un plazo moderado, dirigidos a obtener beneficios
para la organización en aquellos aspectos que le impactan profundamente.
Se preparó una propuesta a los directivos de la UEN, en los siguientes
términos1 3 :
Objetivo General:
- Implantar una metodología de Mapas de Conocimiento donde se pueda
identificar el conocim iento tácito y conocimiento estructural.
Objetivos específicos:
- Realizar con recursos propios un proyecto piloto dirigido a apoyar
solamente una de las líneas del portafolio de productos y servicios, con
mercado viable para ese momento, que además permitiera mostrar
resultados tangibles en poco tiempo y tuviera clientes potenciales. Línea
“Servicios especializados de ingeniería para equipos de centrales de
generación y potencia industrial”, los servicios elegidos fueron: “Pruebas
especiales y Pruebas eléctricas en máquinas rotativas”.
- Unificar y homologar el portafolio.
- Desarrollar la taxonomía del conocimiento basada en los procesos del
negocio.
- Determinar el conocimiento tácito que se requiere para ofrecer los
servicios seleccionados.
- Determinar el conocimiento tácito existente para ofrecer los servicios
seleccionados.
13
EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELL ÍN, Gerencia Generación De Energía.
Proyecto Piloto de Gerencia de Conocimiento: Informe Final. Medellín. 2003.
Págs. 100.
26
27. - Analizar los resultados de los dos puntos anteriores y establecer una
brecha de conocimiento respecto al tema evaluado.
- Determinar el conocimiento estructural existente para el servicio
elegido.
- Formular los programas, proyectos y estrategias para cerrar la brecha y
apoyar la prestación del servicio con los conocimientos requeridos.
- Realizar un nuevo proyecto que comprenda las demás líneas de negocio
y sus alternativas de desarrollo .
Hoy por hoy esta experiencia se convirtió en una lección aprendida y ha sido
fundamentada en lineamientos y políticas corporativas, que se estructuran
como se muestra a continuación.
3.2. SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
La necesidad de la nueva economía mundial tocando puertas en EPM, hace que
se planteen y elaboren programas y metodologías corporativas que reúnan las
condiciones, fortalezas y debilidades de la empresa para gestionar y
administrar el conocimiento que poseen los negocios. Estableciendo así un
Equipo y Sistema Corporativo de Gestión del Conocimiento que identifica,
valora y resalta el conocimiento como principal activo de la organización.
Definición de Gestión del Conocimiento 1 4 :
Existen muchas definiciones de Gestión del Conocimiento. En Empresas
Públicas de Medellín se adopta la siguiente: “Gestión del Conocimiento es el
proceso mediante el cual una organización construye nuevo conocimiento y
estructura el que ya posee con el objetivo de generar mayor valor para la
organización y para sus clientes”.
Objetivo de la Gestión del Conocimiento4 :
El objetivo central de la Gestión del Conocimiento es incrementar el valor
del capital intelectual de la organización y lograr que todos los
trabajadores puedan acceder a él como una estrategia para mejorar su
desempeño.
EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN. Sistema de Gestión del Conocimiento.
14
Medellín. 2004. Intranet.
27
28. Este propósito general se compone de tres objetivos específicos:
- Construir y mantener la memoria empresarial.
- Impulsar el flujo del conocimiento a través de la organización por medio de
a comunicación y el trabajo en equipo.
- Estimular la generación de nuevo conocimiento a través de la Innovación.
Estrategias4 :
El Sistema Corporativo de Gestión del Conocimiento en EEPP de Medellín se ha
enfocado en las siguientes estrategias orientadas a convertir a EEPP de
Medellín en una organización que aprende:
- Consolidar memorias Corporativas. (Identificar y ubicar el conocimiento de
la organización).
- Convertir el conocimiento individual en conocimiento colectivo. (Tácito a
explícito).
- Generar y capturar información externa que retroalimente los objetivos
estratégicos de la organización.
El sistema de Gestión del conocimiento se enmarca dentro de la planeación
estratégica corporativa:
Dentro de la Planeación a Largo plazo, EEPP de Medellín considera como área
estratégica crítica el Desarrollo Humano donde tiene como asunto a considerar
la Gestión del conocimiento, pretendiendo consolidar para el 2005 el sistema
en el Grupo empresarial EEPP de Medellín.
Es en este punto donde se crea la necesidad y meta de implantar el Sistema de
Gestión del Conocimiento. Entra la definición y documentación de los Mapas de
Conocimiento de los procesos críticos de los negocios. Para esto se crea el
Equipo Corporativo de Gestión del Conocimiento conformado por Iván Darío
Parra Mesa y Carlos Mario Valencia; quienes junto a otras personas, han
liderado los programas y metodologías corporativas asociadas, implementadas
en plataforma Web, que abarca aspectos generales a los negocios
(relacionados al conocimiento y su impacto) estableciendo los lineamientos que
se espera sean bien contextualizados a nivel de todas las gerencias y
direcciones.
Considerando los anteriores aspectos se citan los programas y metodologías
corporativas asociadas, que logran el cumplimiento del fin que tiene este
sistema.
- Mapas de Conocimiento: Es el enfoque y la teoría que se presenta en
este texto.
28
29. - Páginas Amarillas: Como su nombre lo identifica es una base de
datos, con características especiales que permiten a los interesados
identificar y localizar las personas idóneas para asesorar en el tema
de interés.
- Red de Multiplicadores: Es un proceso de divulgación del
conocimiento.
- Portal Corporativo: Es un espacio virtual que permite acceder a
teorías, experiencias y conocimientos de temas específicos.
- Aprendiendo de los Expertos: El programa "Aprendiendo con los
expertos" busca establecer un conjunto de estrategias y estímulos
para que las personas que están a punto de abandonar el cargo que
desempeñan porque rotan dentro de la empresa o que están a punto
de abandonar la organización porque se jubilan, puedan dejar en
otros o en forma documentada algo del conocimiento que adquirieron
durante su vida laboral.
- E-learning.
- Inteligencia Competitiva: Es la puerta de entrada al conocimiento del
entorno.
- Comunidades de Práctica: Es un grupo de personas que se reúnen de
forma presencial o virtual, para compartir conocimientos y
experiencias sobre un tema específico creando nuevo conocimiento
colectivo.
- Lecciones Aprendidas: Como su nombre lo identifica es el proceso por
el cual las experiencias generadas dentro de la organización son
documentadas.
- Propiedad Intelectual: Es un domino especial que se ejerce sobre las
producciones del talento en los campos de la ciencia, de la cultura,
del arte, y de la industria, tanto en sus aspectos técnicos como en los
comerciales, y en acciones que puedan participar de uno u otro
carácter. Comprende derechos de autor y los derechos conexos, la
propiedad industrial y la obtención de variedades vegetales.
- Foro de Conocimiento: Tiene como objetivo general “Propiciar un
espacio que permita dinamizar y actualizar el conocimiento de los
funcionarios de la Organización, para hacerla más competitiva,
logrando la multiplicación y transferencia del conocimiento,
compartiendo las experiencias de los compañeros y sirvie ndo como
29
30. mecanismo de difusión de los proyectos, trabajos e investigaciones
de las EEPP de Medellín y de otras entidades externas (Expertos,
Universidades y Empresas, entre otras)”.
- Tesauro Corporativo: A través de esta herramienta se determina la
normalización terminológica de los lenguajes especializados utilizados
en los procesos de la organización, con el fin de propender por una
comunicación estandarizada.
- Universidad Corporativa: Es una escuela virtual que maneja temas
como Informática básica, temas gerenciales y de competencias,
temas comerciales, ingles, tutorías, etc.
- Programa de Innovación: Aplicativo Web que permite registrar ideas,
innovaciones y testimonios con el fin de identificar negocios y dar
resultados.
- Biblioteca Digital: Es un prototipo inicial que pretende por interfaces
comunicarle a expertos, agentes y grupos corporativos los puntos
solicitados como videos, textos y gráficos.
Estos proyectos deben apoyar la cadena de valor y estar alineados con la
estrategia de la empresa, adem ás deben contar con la infraestructura técnica e
informática existente en la organización.
3.3. CONCLUSIONES.
Este capítulo se ocupó de documentar los aspectos teóricos considerados y de
justificar la necesidad dentro de Empresas Públicas de Medellín para
estructurar un sistema de Gestión del Conocimiento y trabajar por la cultura
del cambio, para lograr una organización de conocimiento.
El siguiente capítulo estudiará como la aplicación y la práctica en el
levantamiento de los Mapas de Conocimiento se convierten en algo sencillo y
más claro para las organizaciones, que dar conceptos teóricos que son aun
más complejos que la misma esencia de la aplicación de las metodologías.
Aunque cabe aclarar que dentro de las grandes funciones del equipo experto
está lo grar integrar adecuadamente todas las variables importantes dentro del
negocio, para así lograr la visión que tiene esta metodología: Cuantificar y
administrar el conocimiento que existe y debe existir en las organizaciones.
30
31. CAPITULO 4:
MAPAS DE CONOCIMIENTO EN EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN
4.1. INTRODUCCIÓN
El capítulo anterior plasma los fundamentos teóricos, que permiten visualizar
en un entorno global, lo que sería una organización basada en el conocimiento
que justifican y soportan el desarrollo del siguiente. En este capítulo se
menciona el proceso particular de Empresas Públicas de Medellín de la
experiencia profesional del Levantamiento de Mapas de Conocimientos, en la
Dirección Financiera de Empresas Públicas de Medellín, durante el primer
semestre del año 2004. Inicialmente se introduce al tema haciendo una breve
presentación, luego se identifican los insumos necesarios para hacer posible la
ejecución de este proyecto, luego se conceptualiza y estructura el desarrollo
según la Matriz de Marco Lógico, complementándose con los aspectos
considerados en el monitoreo y la evaluación del proyecto y por último se
presentan los resultados y las situaciones encontradas.
Esta metodología fue construida en Noviembre de 2003 por:
María Isabel Gómez Ochoa Desarrollo Organizacional
Luis Arturo Jaramillo Mesa Generación Energía
Carlos Mario Valencia Agudelo Gestión Humana
Iván Darío Parra Mesa Telecomunicaciones
Cada etapa establece una secuencia de pasos que facilitan su desarrollo y
aplicación. Empresas Públicas se encuentra trabajando en la primera etapa y
es acá de donde nace ésta “lección aprendida” para la Dirección Financiera.
La Dirección Financiera tuvo la oportunidad de comenzar a aplicar la
metodología a partir de Enero del 2004, donde participó el Equipo de Gestión
Organizacional de la dirección, acompañados de la estudiante de práctica María
Cristina Cifuentes Jaramillo, quien dedicó su práctica al desarrollo y análisis de
toda la metodología.
Aunque otros negocios de la empresa ya habían tenido la oportunidad de
desarrollar partes de la metodología; por lo que se pudo percibir la Dirección
31
32. Financiera fue piloto fundamental en este aprendizaje, ya que se mantuvo
siempre entre los lineamientos establecidos en la metodología.
Es así como se podrá ver la experiencia y sugerencias que surgieron de ésta
implementación.
4.2. ELEMENTOS DE TRABAJO
Para comenzar con el desarrollo del proyecto planteado por La Dirección
Financiera, de Empresas Públicas de Medellín se consideran los siguientes
lineamientos o insumos que permiten y le dan viabilidad a lo planeado:
Metodología Corporativa:
Para lograr el objetivo del proyecto el lineamiento fundamental fue la
metodología corporativa para El Levantamiento de Mapas de Conocimiento, la
cual fue definida y estudiada por el grupo de expertos internos en
Administración del Recurso Humano; quienes con su experiencia, conocimiento
en el tema a trabajar y asesoría de expertos externos, como Luis Ovidio Galvis
líder en Gestión del Conocimiento a nivel nacional, documentaron la primera
etapa de desarrollo del proyecto: Identificación del conocimiento
organizacional.
Esta metodología da los pasos a seguir para obtener un Mapa de Conocimiento
dentro de la organización, considerando variables importantes y unidades
integradoras para el buen desarrollo.
La metodología considera tres etapas:
• Identificación del conocimiento organizacional.
• Medición del conocimiento organizacional.
• Desarrollo de la competencia.
El esquema se integra así:
32
33. Gestión del Gestión por
Conocimiento procesos
MAPAS DE
CONOCIMIENTO
Objetivos Gestión de
Estratégicos competencias
Figura 4-1: Frentes integradores la metodología
Fuente: Autor
El desarrollo del levantamiento de Mapas de Conocimiento, integra cuatro
frentes de la organización, que aunque no complementan el proyecto en el
mismo nivel organizacional, permitieron cumplir el objetivo y asegurar la
continuidad y aplicación de esta herramienta. Cada frente considera lo
siguiente:
- Gestión de Competencias: Siendo la más importante, esta complementa
todo el modelo de competencias, como habilidad y conocimiento destacado
en el rol o cargo dentro de la organización. El Levantamiento de Mapas de
Conocimiento identifica la competencia técnica conocimiento.
- Gestión por procesos: Es la herramienta que guía el proceso de
identificación de los mapas, cada uno esta asociado a un proceso y dentro
de este se identifica el recurso humano correspondiente. Así que la
identificación del conocimiento dentro de la organización esta sujeta a los
procesos de las áreas de trabajo, la organización gestiona el negocio por
procesos y esto posibilita direccionar el conocimiento, en este caso
particular.
- Gestión del Conocimiento: Este es el frente general que dio origen e
identificó la necesidad de la organización para el Levantamiento de Mapas
de conocimiento.
- Objetivos Estratégicos: La metodología hace mucho énfasis en la
justificación del resultado como aporte a la planeación estratégica, pero
adicional considera un nivel de prioridad de los procesos a trabajar y por
tanto, de los Mapas a identificar, ya que el nivel de criticidad del proceso
influye en el logro de los objetivos.
33
34. Practicas De Trabajo
Dentro de la aplicación de la metodología la actividad más relevante es el
trabajo en grupo y la logística, característico al desarrollo del trabajo con los
expertos, donde el objetivo es identificar el conocimiento implícito en los
diferentes frentes que existe en la organización, por tanto, en el proceso de
mejoramiento continuo de la metodología, el estudio de practicas grupales fue
esencial.
Las sesiones de Lluvias de Ideas utiliz ando el Método de Diagrama de Flujo,
fueron implementadas bajo las siguientes condiciones:
- Los expertos del equipo de trabajo, son conocedores de todo el proceso.
- La disponibilidad del tiempo de trabajo es limitada.
- Se debe conciliar los conceptos e ideas en el equipo participante.
La Técnica de Grupo y el Método de Trabajo se fundamentan bajo las
siguientes justificaciones:
- Liberar la creatividad de los equipos.
- Generar Ideas.
- Involucrar a todo el grupo en el proceso.
- Identificar oportunidades para mejorar.
- Tener una visión global del proceso.
Plan de Acción Táctico del Proyecto
Después de tener una metodología clara y unas actividades a realizar este
plan permitió organizar el trabajo teniendo límites establecidos de tiempo y
actividades definidas para cumplir la meta (Anexo 2: Plan de Acción).
Sin embargo el indicador de cumplimiento de la meta fue muy bajo, pues al
finalizar el tiempo de práctica sólo se logro documentar un Mapa de
Conocimiento para un proceso crítico, lo que equivale a un 12,5% de ocho
procesos críticos identificados dentro de La Dirección. Este mapa es
considerado una prueba piloto.
4.3. EJECUCIÓN DEL PROYECTO:
Matriz de Marco Lógico:
Este instrumento fue creado a fines de los años setenta para la Agencia para el
Desarrollo Internacional de los Estados Unidos y actualmente se encuentra
respaldado por las experiencias de organismos internacionales tales como el
34
35. Banco Mundial, el Banco Interamericano del Desarrollo y la Unión Europea,
entre otros. La Matriz del Marco Lógico es un método para formular proyectos
de acción a partir de grupos de interés, problemas y objetivos de cambio.
Para esto se requiere básicamente:
- Tener especificado claramente todos los recursos con que se cuenta.
- Identificar las actividades que solamente se puedan realizar con los
recursos.
- Centrar los esfuerzos en los resultados y objetivos que se pueden lograr.
Para la experiencia de Empresas Públicas de Medellín, Dirección Financiera se
tiene:
Objetivo General:
- Estructurar el proceso de planificación y comunicar la información
esencial de este proyecto.
Dentro de la experiencia obtenida frente a éste proyecto y todo su proceso
implícito (planteamiento de la metodología) y explícito (aplicación de la
metodología), se relaciona la herramienta de Marco Lógico por sus
implicaciones en los resultados y por el análisis al que conlleva para
diseñarla: Análisis de involucrados, análisis de problemas, análisis de
objetivos y análisis de alternativas, que permiten documentar la matriz. Si
se analiza la parte implícita de éste proyecto, coincide con la visión general
de ésta metodología.
Ésta herramienta esta complementada con métodos de monitoreo y
evaluación, generando resultados que permitan implementar acciones para
el mejoramiento continuo del proceso. Como se mostrara más adelante, en
ésta experiencia se tuvo en cuenta dentro de la retroalimentación aspectos
y métodos que van direccionadas a mejorar los resultados.
35
36. Duración Prevista Proyecto:
MATRIZ DE MARCO LÓGICO Enero 2004 a Diciembre
PROYECTO: 2005
Levantamiento de Mapas de
Conocimiento de los procesos Duración de la práctica:
críticos de La Dirección Financiera. Enero 2004 a Julio 2004
MEDIOS DE
RESUMEN NARRATIVO INDICADORES SUPUESTOS
VERIFICACIÓN
- Indicadores de - Consolidar el Equipo
Desempeño. corporativo de
- Número de cambios de Gestión del
ingeniería realizados en Conocimiento.
el año. - Fortalecer y divulgar
- Nivel de inversión en las aplicaciones de
Investigación y la herramienta
desarrollo. informática ARIS
FIN: - Resultados en la
Incrementar el valor del capital - Número de nuevos gestión por para los empleados.
servicios / procesos - Toda la organización
intelectual de la organización, competencias.
introducidos. debe aplicar las
logrando que todos los - Resultados de
- Plazo de tiempo para metodologías
trabajadores puedan acceder a él, Sistemas de
mejorar los servicios. corporativas.
como una estrategia para mejorar Medición de
su desempeño e innovación. - Plazo de tiempo para desempeño. - Asegurar un
diseñar nuevos mejoramiento
procesos. continuo del
- Porcentaje de Sistema de Gestión
Aprendizaje adquirido. del Conocimiento.
- Nivel de accesibilidad a - Aplicar la
bases de conocimiento. Metodología a toda
- Nivel de satisfacción la organización.
del Cliente. - Administrar la
36
37. - Tiempo promedio de Cultura del Cambio.
respuesta ante quejas
y reclamos.
- Integrar los
resultados al
PROPÓSITO: Sistema de Gestión
- Reportes en
Identificar y documentar el - Cantidad y calidad de por Competencias.
ARIS de los
conocimiento necesario en la información - Asegurar el
conocimientos
Dirección Financiera, como contextualizada dentro funcionamiento del
asociados a los
competencia técnica, de acuerdo de la organización. Modulo de Gestión
procesos.
a la visión estratégica. del Conocimiento en
la herramienta
ARIS.
- Tener
documentados los
procesos críticos de
la Dirección
Financiera un nivel
de detalle de
- Porcentaje de actividades.
implantación de Mapas - Diagramas de - Homologar y validar
COMPONENTES:
de Conocimiento en la Estructura de los Mapas de
Mapas de Conocimiento
Dirección Financiera. Conocimiento Conocimiento con
documentados en ARIS, de los
levantados en los expertos y las
procesos críticos de la Dirección
Procesos documentados / ARIS. áreas responsables.
Financiera.
procesos críticos Dirección. - Definición clara de
los lineamientos del
Equipo Corporativo
frente a la
metodología.
- Contar con un
tesauro adecuado.
ACTIVIDADES: - Porcentaje de - Acta de reunión. - Disponibilidad de los
37
38. 1. Sensibilizar al grupo participación en el - Formatos expertos para
directamente involucrado, en desarrollo de las diligenciados de realizar las sesiones
la aplicación de la metodología sesiones de trabajo: talleres. de trabajo.
del proyecto y la planeación Número de - Tablas de - Lograr posiciones
estratégica corporativa y de la participantes / Número Resultados de imparciales y
dirección. Total de expertos. los talleres. objetivas del grupo
2. Identificar los procesos críticos - Porcentaje de - Reportes de evaluador.
de la Dirección Financiera. incumplimientos en las Avances de - Acertividad por
3. Identificar cargos asociados a fechas del Cronograma Meta. parte de los
procesos críticos. de Trabajo: Actividades - Listas de involucrados para
4. Identificar los conocimientos cumplidas a la verificación de transformar la
requeridos por los procesos fecha/Total de participantes. implícito en
críticos. Actividades - Reportes de las explícito.
5. Relacionar el conocimiento que programadas. sesiones de - Disponibilidad de
requiere cada cargo crítico. - Calidad de los talleres trabajo. recursos para el
6. Identificar el nivel de realizados: Satisfacción - Información desarrollo.
conocimiento que requiere y nivel de suministrada por
cada cargo crítico. sensibilización frente al expertos por
7. Elaborar Diagrama de proceso, de los medio escrito.
Estructura de Conocimiento. expertos participantes.
- Porcentaje de Calidad
de la información
levantada: Información
útil y aplicable /
Información
Identificada.
38
39. 4.4. SITUACIONES ENCONTRADAS:
Durante el desarrollo y la aplicación de la metodología se encontraron las
siguientes situaciones, que permiten mejorar o cuestionar el méto do aplicado:
- La metodología está en una etapa de madurez de 3 a 4, según el Modelo de
Madurez de capacidades aplicado a La Gestión del Conocimiento1 5 . Donde
se identifica que el nivel inicial 1 es la conciencia de la necesidad, nivel
replicable 2 es asociado con la definición de políticas para la gestión del
proceso, nivel definido 3 son métodos y procedimientos documentados y el
nivel administrado 4 es asociado a la aplicación correctiva, el ultimo y
quinto nivel optimizado esta enfocado a la aplicación p reventiva y a un
modelo de mejoramiento continuo.
Por la experiencia en EEPP de Medellín, es una metodología documentada
para toda la organización, pero tan solo dos direcciones actualmente la
aplican y todavía se consideran pruebas pilotos, sujetas a cambios y
adiciones.
- La aplicación de la metodología presenta brechas dentro de la interrelación
de los frentes que la integran y dentro de los mismos. Para el modelo de
competencias este un insumo fundamental, pero la organización no tiene
claridad de la administración de esta competencia técnica para la aplicación
a los niveles salariales y al proceso de recategorización, que son acciones
de este modelo, pues si bien saben como identificarlo aún no han
complementado como medirlo y sobre todo como desarrollarlo, se tienen
ideas de capacitaciones y todas aquellas acciones que desarrollan para las
otras competencias organizacionales, pero aún no se tienen lineamientos
específicos a la competencia técnica: Conocimiento.
- Dentro de las condiciones de la metodolo gía existe una variable importante
de resaltar y es nivel de detalle discriminado en la identificación del
proceso. Para poder integrar el conocimiento a la gestión por procesos, una
condición necesaria y no excluyente es tener documentado el proceso a un
nivel de detalle de actividades dentro de la herramienta informática ARIS
que soporta ésta gestión. Dentro de las situaciones que se encontraron en
la Dirección Financiera, solo se contaba a la fecha con un proceso validado
y bien documentado y además este proceso no era uno de los críticos para
la dirección, por lo que en este aspecto la metodología quedó sin los
15
GÓMEZ J., Carlos F.; LÓPEZ P., Ana M. y VÁSQUEZ G., Mario L. Propuesta
Conceptual y Metodológica para el Control y la Medición en la Gestión del
Conocimiento. Medellín, 1999. Trabajo de grado (Magister en Gestión Tecnológica).
Universidad Pontificia Bolivariana, Escuela de Formación Avanzada. Maestría en
Gestión Tecnológica.
39
40. insumos requeridos para cumplir su función. Cabe anotar que el
levantamiento de un proceso, en promedio, tiene una duración de 6 a 12
meses según el nivel de complejidad y la disponibilidad de los expertos.
- Una actividad fundamental para investigar que conocimientos se requieren
en una organización, es el contacto directo con las personas expertas y
conocedoras de los procesos, que por los años de experiencia y el
conocimiento explicito que logran en el desarrollo de la vida laboral, son el
pilar principal para construir con palabras el mundo complejo e implícito
que esta dentro de las organizaciones. Por esto, el trabajo en grupo y la
actitud para orientar, hacia el logro del objetivo, son el aporte agregado
que da el coordinador de esta metodología. Dentro de las prácticas grupales
que existen se estableció la sensibilización en el proceso y la lluvia de Ideas
guiada, como mejor opción para darle libertad al pensamiento.
4.5. CONCLUSIONES
Analizando la matriz de Marco Lógico como herramienta dinámica para la
conclusión de la planeación y de los resultados, que permite visualizar la
calidad del proyecto, se entra en la etapa de monitoreo y evaluación para
mejorar el desempeño y asegurar la ejecución.
Frente a las conclusiones que se pueden extraer de este análisis para logro de
los objetivos y el éxito del proyecto, se tiene:
- Los supuestos establecidos en la matriz aunque se puede considerar de
carácter secundario, son en algunos casos, indispensables como
herramientas o insumos necesarios para cumplir el fin de este proyecto. En
la práctica se encuentran cuellos de botellas y paros en el desarrollo del
proceso, fundamentalmente por no contar co n las condiciones necesarias
para realizar las actividades, como lo es el nivel de detalle de la
documentación de los procesos, esto a nivel operativo.
- Los supuestos establecidos en los niveles de propósito y fin, son cumplidos
y complementados por los otros proyectos o metodologías desarrolladas
dentro del programa de Gestión del Conocimiento de la organización como
son: Lecciones Aprendidas, Páginas Amarillas, Aprendiendo con los
expertos, E-learning, Biblioteca Digital, Red de Multiplicadores, entre otras
ya mencionados en el capítulo anterior. En el método de análisis de ésta
matriz de marco lógico, se puede estructurar todo el Sistema de Gestión del
Conocimiento como un programa que cuenta con un número de proyectos,
pero por razones claras, sólo se hace el análisis para éste proyecto.
Adelante se presentaran las situaciones encontradas en este análisis donde se
detallan aspectos relevantes en el desarrollo de la metodología.
40
41. Bajo las condiciones del proyecto, y por ende la práctica profesional, el sistema
de monitoreo y evaluación empleado consta básicamente de dos partes:
- Identificación de logros y debilidades.
- Recomendación de medidas correctivas para optimizar resultados.
A parte de los resultados de la aplicación de la metodología y el cumplimiento
del cronograma de trabajo, del proceso de monitoreo y evaluación se
generaron resultados como:
- Mejoramiento del desempeño de los talleres, formatos establecidos y
prácticas de trabajo.
- Una Lección Aprendida sobre Mapas de Conocimiento.
41
42. 5. CONCLUSIONES
- Esta teoría y práctica deja muy claro que el enfoque principal de la
metodología para el Levantamiento de Mapas de Conocimiento está en:
Medición del conocimiento tácito existente y requerido, Identificación de la
brecha de conocimiento y Identificación del conocimiento estructural.
- La gestión posterior a la identificación esta fundamentada en el cierre de las
brechas de conocimiento identificadas y esto se puede lograr con:
o Charlas de expertos.
o Sociedades de conocimiento.
o Documentación de lecciones aprendidas.
o Capacitación y entrenamiento.
o Pasantias y visitas técnicas.
o Expertos internacionales.
o Mentor (tutor).
o Videoconferencia.
- El conocimiento es el recurso vital e intangible que tiene las organizaciones
que les permite desarrollar su actividad esencial, y reside en el sistema de
proceso que lleva a la materialización de los bienes y servicios.
- El avance de Mapas de Conocimiento en Colombia está aún en etapa de
exploración. Del estudio realizado de experiencias desarrolladas en
Antioquia en particular para las empresas del sector de Telecomunicaciones
(Empresas Públicas de Medellín, EDATEL y Colombia de Telecomunicaciones
S.A., Orbitel, Comcel, Movistar, Ola, entre otros), son pocas las empresas
que han implementado una metodología corporativa que involucre los
factores esenciales para que éste tenga éxito .
Empresas como EDATEL, con la cual se tuvo la oportunidad de participar en
reuniones realizadas con la Dra. Maria Victoria Durango Dávila de Recurso
Humano, tiene toda la metodología est ructurada, asesorada e
implementada por el Dr. Luis Ovidio Galvis Caro, uno de los expertos más
reconocidos en gestión del Conocimiento en Colombia; toda la metodología
apunta a la identificación y evaluación del conocimiento, permitiendo
reconocer brechas para ser administradas y cerradas con procesos de
capacitación y aprendizaje.
Es de anotar que no cumplen todos los elementos integradores dentro de la
metodología, pues no tienen una plataforma tecnológica adecuada que les
permita divulgar la información a los empleados y generar medios para la
42
43. comunicación, aun se considera solo un proceso de diagnóstico del
desempeño de los empleados más no un sistema de generación de
conocimientos. Seta metodología se inicio en el año 2001, pero aun no la
soporta un sistema de Gestión del Conocimiento.
- Para que un modelo de Gestión del Conocimiento se encamine hacia el
éxito, aparte de las herramientas que requiere (Tecnología, Planes de
Comunicación, Sistemas de Premios e incentivos y Condiciones laborales),
debe considerar el diagnóstico del nivel cultural y la factibilidad del
intercambio de Información.
43
44. 6. RECOMENDACIONES
A parte de las identificadas en el capítulo 4, se considera:
- El proceso de implementación y aplicación de las herramientas que
soportan los Sistemas de Gestión del Conocimiento deben tener un aspecto
considerablemente importante: Deben asegurar la sostenibilidad social y
económica. La primera es de gran importancia ya que este tipo de
metodologías tienen que entrar a trabajar por la cultura del cambio, sino se
tienen estrategias de sensibilización y divulgación, que permitan a los
empleados entender que es por el bienestar común y no va en contra de los
principios ya establecidos, tiende a ser un fracaso la implementación. La
segunda es el factor que mas le interesa a la dirección, quien evalúa la
viabilidad económica y de esto depende el apoyo en la gestión.
La sostenibilidad social o cultural se puede lograr manteniendo los
siguientes frentes: Coordinación, sensibilización, difusión e
Institucionalidad.
- Para disminuir el nivel de riesgo en el fracaso, los proyectos de gestión del
conocimiento deben tener asociados los siguientes aspectos:
o Deben contar con una infraestructura técnica y humana experta. A
nivel técnico es básica la presencia de redes o intranets y a nivel
humano, nuevos roles y funciones asociados a la gestión del
conocimiento.
o Establecer estructuras de clasificación y búsquedas de conocimientos
claras y precisas.
o Una cultura empresarial preactiva y positiva frente a este tipo de
proyectos.
o El uso de un lenguaje claro y comprensible. El homologar la
terminología dentro del lenguaje institucional contribuye al buen
manejo y éxito del proyecto.
o La motivación de los empleados hacia el desarrollo del proyecto
puede lograrse con incentivos y claridad sobre el proceso.
o Mantener el apoyo de la dirección, ya que establecen factores que
contribuyen al éxito.
44
45. ANEXOS
ANEXO A:
ESTRUCTURA DE VALORACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN.
Este esquema puede servir para especificar los recursos necesarios para dar
apoyo a las diferentes capacidades centrales establecidas como tales por la
organización, y así establecer las fuentes de recursos necesarios y sus
respectivas clasificaciones funcionales.
45
46. BIBLIOGRAFIA
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