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Informe de Resultados
  Septiembre 2012
ÍNDICE

1.    Gestión del Talento

2.    Muestra del estudio

3.    White Paper: hitos clave del proyecto

4.    Resultados Obtenidos

5.    Resumen

6.    Conclusiones Finales

7.    Nuestra Propuesta

8.    Empresas Colaboradoras




                                              2
01                     Gestión del Talento

Hoy en día, en el mundo empresarial, el alineamiento de la estrategia del negocio con la estrategia
de gestión de personas es fundamental para el alcance de los objetivos organizacionales de
Crecimiento/Expansión, Sostenibilidad y Mejora del servicio.

El principal desafío de las grandes organizaciones es ALINEAR sus procesos y sistemas de gestión
de personas a las estrategias de la empresa: misión, objetivos y cultura.

Por tanto, CREAR CULTURA DE TALENTO impacta directamente en la Cuenta de Resultados
porque logra que una organización sea competitiva:

      •     Aumentando la Calidad Directiva
      •     Creando Valor de Forma Inmediata


Algunos datos para la reflexión:

ü  España, siendo la 12ª economía del mundo, ocupa el puesto número 36 en la OCDE cuando se mide nuestra competitividad y el puesto
  número 43 cuando hablamos de Calidad Directiva (según The Global Competitiveness Report 2012-2013).
ü  La Mejora de la Productividad de un país debe atribuirse en un 45% a la inversión en tecnología y en un 55% ala inversión en Capital
  Humano (OCDE).
ü  La Gestión del Talento es el principal reto para los Recursos Humanos y ocupará un lugar prioritario en las agendas de los ejecutivos
  de todo el mundo y en todos los sectores de actividad en un futuro inmediato, de acuerdo a un estudio global dirigido por The Boston
  Consulting Group (BCG) y la World Federation of Personnel Management Associations (WFPMA).
ü  Reputación y Talento son los intangibles que decidirán la competitividad de las empresas, la guerra por el Talento será el factor global
  de mayor impacto hasta 2015 (Harvard Business Review 2004 / McKinsey Consulting, 2000).
                                                                                                                                               3
01                  Gestión del Talento

 Gary Hamel, uno de los mayores expertos internacionales en Liderazgo y Estrategia, habla de la relevancia del Talento en el marco del
 nuevo Management y comenta la importancia de reinventar sus Modelos de Gestión. Hamel comenta que, frente a la jerarquía de
 necesidades de Maslow todavía vigente en muchas organizaciones y modelos, hay que plantear que la jerarquía de las capacidades que
 necesita la empresa competitiva sostenible ya no está en la tierra, ni en el capital, ni en el trabajo, sino en el valor añadido que puede
 dar el líder y su equipo (destacando como aspectos clave dentro del talento la iniciativa, la creatividad y el entusiasmo).




       Es por todo lo mencionado que Norman Broadbent se ha
       interesado por conocer las mejores prácticas en este
       ámbito y para ello ha elaborado el presente estudio
       inspirado en las cuestiones de mayor relevancia para la
       Gestión del Talento.




                                                                                                                                              4
02                    Muestra del Estudio

     La muestra del estudio benchmarking que hemos realizado a través del White Paper de Talento se compone de 72 compañías:

         Ø    Altamente reconocidas y representativas de cada sector.
         Ø    Sectores: energía, informática, alimentación y bebidas, automóvil, distribución, servicios financieros, industrial,
               telecomunicaciones, servicios y retail, entre otros.
         Ø    Nacionales e Internacionales.
         Ø    Compañías de más de 200 empleados, con una cifra media de 10 profesionales de Recursos Humanos dentro de cada
               Organización.
         Ø    Profesionales con una experiencia de más de 10 años en su sector, con gran reconocimiento dentro de la Compañía.
         Ø    Profesionales que desarrollan puestos de Dirección de Recursos Humanos (47,22%), o bien Responsables de Desarrollo,
               Talento y Organización, entre otros. Asimismo, éstos tienen un reporte directo al CEO, a la Dirección General o a la
               Dirección de los diferentes Departamentos de las compañías y, en su mayoría, a Recursos Humanos.




                                                                                                                                      5
03             Hitos clave del Proyecto

 Como ya hemos mencionado anteriormente, el Estudio se ha realizado a través de un Cuestionario de Talento o White Paper, que
 recoge los hitos clave a tener en cuenta en la Gestión de Talento dentro de las organizaciones.

 Las diferentes preguntas del cuestionario se dividen en los siguientes apartados:

     q    Datos del participante y de la empresa colaboradora
     q    Bloque I: Identificación del Talento
     q    Bloque II: Comunicación
     q    Bloque III: Desarrollo del Programa y Seguimiento


 El presente estudio está compuesto por análisis tanto cuantitativo como cualitativo y se presenta a través de los mismos bloques
 utilizados en el cuestionario, de manera que aporte una estructura sencilla y clara.




                                                                                                                                    6
Resultados Obtenidos
04                  Resultados Obtenidos

  Bloque I: Identificación del Talento
                                                                 En caso de haber contestado SÍ, señale si es alguna de
          ¿Su empresa tiene alguna política formal                las que aparecen a continuación. Si es diferente, por
                 para identificar talento?                                       favor, rellene OTROS.
                                                                                      36,11%

                6,94%     2,78%

                                                                    15,28%   16,67%
                                                                                                        13,89%
                                                                                                                  8,33%    6,94%
                                                                                                2,78%

                                  90,28%




     Sí    No     NS/NC

Este primer bloque comienza con una serie de preguntas       Posteriormente, con el fin de profundizar aún más, preguntamos al
relacionadas con las Políticas de Gestión del Talento        colectivo sobre cuáles son esas Políticas de Identificación de Talento.
presentes en las diferentes empresas encuestadas.
                                                             Las que más se utilizan son las de evaluación del desempeño mostrando
Para empezar, quisimos conocer la existencia de políticas    un 36,11% de la muestra, la identificación por el Comité de Talento con un
formales para la Identificación del Talento en dichas        16,67% y por el Responsable con un 15,28%; no lejos de este porcentaje
Compañías.                                                   estarían las políticas de identificación de potencial individual con un
                                                             13,89%.
Vemos como el 90,28% de la muestra escogida aporta una
respuesta afirmativa y tan sólo un 9,72% no la usa o no da   Son políticas usadas en menor medida, los Feedback 360 y otras como
respuesta.                                                   pueden ser: evaluación del potencial específico y procesos de Talent
                                                             Review anuales (comentarios cualitativos extraídos de los cuestionarios).
                                                                                                                                      8
04                  Resultados Obtenidos

 Bloque I: Identificación del Talento
                                                                            En caso de que sean internacionales ¿existen
 En caso de haber contestado SÍ, las Políticas de Talento:
                                                                              diferencias entre programas por países?
                   11,11%
         2,78%                                                                                             12,50%


                                                                                 37,50%
             29,17%                               56,94%
                                                                                                            50,00%




  Internacional / Corporativo   Local /Nacional   Otros    NS/NC                              Sí    No     NS/NC



 De las empresas que usan Políticas de Talento, la mayoría         Dentro de las empresas que utilizan Políticas de Talento
 (56,94%) lo hace de manera internacional/corporativa, casi un     internacionales, un 50% no muestra diferencias entre países y
 30% lo hace local/nacionalmente y el resto lo hace de ambas       únicamente un 12,50% de las compañías sí tiene diferencias.
 formas.
                                                                   Dentro de las compañías que establecen diferencias en los
                                                                   programas internacionales extraemos del cuestionario en una
                                                                   pregunta abierta que son debido a las particularidades del país y
                                                                   del negocio, al nivel de implantación en el país o al nivel de
                                                                   influencia en la política retributiva.

                                                                                                                                   9
04                   Resultados Obtenidos

 Bloque I: Identificación del Talento
     El proceso de identificación                                       En su organización




           9,72%               9,72%                                                 29,17%
                                                                                                                     45,83%


                   20,83%                             59,72%
                                                                                       25,00%




         Se realiza una vez al año                                          Existe una definición clara de Talento
         Se realiza según necesidades organizativas                         No existe definición de Talento
         Se realiza varias veces al año                                     NS/NC
         NS/NC


     En cuanto a la frecuencia de aplicación de estos Sistemas o      Cerca de la mitad de las compañías de la muestra
     Políticas, la mayor parte de las empresas -59,72%- los lleva a   (45,83%) tiene una clara definición de Talento. En un
     cabo de manera anual. Algo menos frecuente -20,83%- es           porcentaje menor (25%), encontramos a las que no tienen
     realizarlos según las necesidades organizativas.                 definida la Gestión del Talento.
                                                                      Existe un porcentaje significativo de respuestas (29,17%)
     Tan sólo en el 9,72% de los casos se hace varias veces al año.   que no ha sabido/querido definir su política en este punto.


                                                                                                                                    10
04                Resultados Obtenidos

 Bloque I: Identificación del Talento
                                                 En su organización
     Con una diferencia muy marcada
     (72,22%), vemos cómo en las                                           6,94%                           6,94%
     organizaciones de la muestra estudiada se                                            5,56%
     considera Talento a los que tienen alto                                                                          8,33%
     desempeño y alto potencial.

     Muy lejos de la mayoría, sólo un 8,33% de
     las empresas considera Talento a los que
     tienen potencial.

     En menor medida, existen organizaciones
     que consideran Talento a los que tienen
     mejores valoraciones en desempeño                                     72,22%
     (6,94%) o a los que tienen alto
     desempeño, potencial y compromiso (esto
     último según las respuestas cualitativas
     dadas por los participantes).

     Observamos claramente cómo no es
     habitual que las empresas consideren a         Todo el mundo es considerado Talento
     todo el mundo, profesionales con talento       Se considera Talento a los que tienen mejores valoraciones en desempeño
     (5,56%).
                                                    Se considera Talento a los que tienen alto potencial
                                                    Se considera Talento a los que tienen alto desempeño y alto potencial
                                                    NS/NC


                                                                                                                              11
04                  Resultados Obtenidos

  Bloque I: Identificación del Talento
         Para Vd., y según su experiencia, ¿cuál es el porcentaje de
               Talento que debe haber en una organización?

                                                                                 Teniendo en cuenta la experiencia de los profesionales
                                                                                 consultados, quisimos conocer el porcentaje de Talento
                                                                                 que, bajo su punto de vista, debe haber en una
                                   1,39%
             25,00%                                                              organización.

                                               19,44%                            La mayor parte de los participantes (40,28%) considera
                                                                                 que en una organización el porcentaje de Talento debe
                                                                                 ser de un 11-20%.
 4,17%
                                                                                 Le siguen los que piensan que no hay porcentajes
                                                                                 establecidos (25%).
                                                      40,28%
 2,78%                                                                           Un 19,44% considera que el porcentaje de Talento en
                                                                                 una organización ha de ser de entre un 1-10%.
            6,94%
                                                                                 El resto de porcentajes no son significativos comparados
                                                                                 con las respuestas anteriores.




  1 - 10%    11 - 20%   20 - 40%   40 - 60%   > 60%    Sin porcentajes   NS/NC




                                                                                                                                            12
04                  Resultados Obtenidos

 Bloque II: Comunicación
 En su organización, al colectivo de talento:
                                                                                                    En este segundo bloque vemos cómo se
                                                                                                    gestiona la Comunicación en cuanto a los
                                         4,17%                                                      Programas de Talento.

                                                                                                    Existen dos tendencias importantes en
                        23,61%                                                                      cuanto a la comunicación de los Programas
                                                                36,11%
                                                                                                    de Talento:

                                                                                                    1.  En un primer caso, la organización
                                                                                                        comunica a los profesionales que forman
                                                                                                        parte de un Programa de Talento de
                                                                                                        manera formal (36,11%).
                                    36,11%                                                          2.  En el otro caso, no se le comunica que
                                                                                                        está en un Programa de Talento pero sí
                                                                                                        en un plan de desarrollo (36,11%).

                                                                                                    No muy lejos de estos porcentajes, existen
                                                                                                    empresas (23,61%) que no aportan ningún
     Se le comunica formalmente que forma parte del Programa de Talento y se le presenta            tipo de información sobre los programas
                                                                                                    mencionados.
     No se le comunica formalmente que está en Programa de Talento pero sí que está en un plan de
     desarrollo de perfil
                                                                                                    En este sentido observamos cómo no hay
     No se le comunica que forma parte de un colectivo de Talento
                                                                                                    formas claras de actuar.
     NS/NC




                                                                                                                                              13
04                 Resultados Obtenidos

  Bloque II: Comunicación
                                                             En su organización, a los responsables/superiores inmediatos de los
   En su organización, al resto de profesionales:                         participantes en el Programa de Talento:

                                                                         12,50%          5,56%

                       5,56%


                                                                                                              56,94%
                                          40,28%                        25,00%


           54,17%




                                                                      Se les forma y sensibiliza sobre la participación de sus colaboradores
                                                                      Se les informa de la particpación de sus colaboradores
     Se les comunica que existe un Programa de Talento                No se les informa de la participación de sus colaboradores
     No se les comunica que existe un Programa de Talento             NS/NC
     NS/NC
                                                            A diferencia de las dos gráficas anteriores vemos cómo sí existe una
 Observamos cómo no existen estilos claros de actuar a la   práctica más evidente a la hora de comunicar a los responsables/
 hora de comunicar a los profesionales de la compañía que   superiores de los profesionales su participación en programas de talento.
 existen Programas de Talento.                              Un 56,94% de las empresas se preocupa por formar y sensibilizar en la
                                                            participación de sus colaboradores. Por otra parte, vemos cómo un 25%
 El 54,17% de las empresas de la muestra no informa de su   informa de éstas prácticas. De este modo observamos cómo, en general,
 existencia y el 40,28% sí lo hace.                         las empresas consideran relevante implicar de una manera u otra a los
                                                            superiores del colectivo de Talento.
                                                            Rara vez, las compañías no comunican a los responsables/superiores de
                                                            la participación de sus colaboradores en Programas de Talento (12,50%).
                                                                                                                                               14
04                  Resultados Obtenidos

  Bloque III: Desarrollo del Programa y Seguimiento
                                                                                                  Este último bloque, relacionado con el Desarrollo del
                                                                                                  Programa y su Seguimiento, arranca indagando
 En su organización, el desarrollo del programa del talento:                                      sobre quién recae la responsabilidad del Desarrollo
                                                                                                  de los Programas de Talento dentro de la
                                                                                                  Organización.

                                           4,17%             13,89%                               Algo más de la mitad del colectivo que ha
                               4,17%                                                              contestado a esta pregunta (55,56%) identifica a
                                                                                                  más de un responsable. Concretamente, señalan a
                                                                                                  Recursos Humanos, a los Responsables Directos de
                                                                                                  los participantes en el programa y a los miembros
                                                                                                  del Comité de Dirección como claros protagonistas
                                                                           22,22%                 en este sentido.

                                                                                                  Con un importante margen de diferencia, el 13,89%
                                                                                                  de las personas consultadas limita esta
                        55,56%
                                                                                                  responsabilidad al departamento de Recursos
                                                                                                  Humanos, mientras que un 22,22% de los
                                                                                                  encuestados va un poco más allá y apunta a
                                                                                                  Recursos Humanos, siempre y cuando éste cuente
                                                                                                  con el patrocinio del Comité de Dirección.

 Es responsabilidad de Recursos Humanos                                                           Por último, un modesto porcentaje de respuestas
                                                                                                  (4,17%) habla de otros agentes como responsables
 Es responsabilidad de Recursos Humanos pero está patrocinado por el Comité de Dirección
                                                                                                  de los Programas de Talento, refiriéndose a
 Es responsabilidad de Recursos Humanos, de los Responsables Directos y del Comité de Dirección
                                                                                                  Recursos Humanos junto con la Dirección General
 Otros                                                                                            de la Compañía, Directores y Gerentes y/o
 NS/NC                                                                                            Mentores.
                                                                                                                                                      15
04                 Resultados Obtenidos

 Bloque III: Desarrollo del Programa y Seguimiento
                                                                      En su organización, ¿existen acciones específicas dentro
     Continuamos este bloque, preguntando a los encuestados           del programa para preparar al colectivo para la
     sobre la existencia de acciones específicas, dentro del          internacionalización de la empresa?
     Programa de Talento, para preparar a sus participantes
     para la internacionalización de la empresa.

     También en esta ocasión, algo más        de la mitad de las
     respuestas recogidas (56,94%) hace       referencia a la NO                           4,17%
     existencia de tales acciones, mientras   que un considerable
     38,89% asegura que SÍ están              presentes en su
     Organización.
                                                                                                                38,89%
     Indagando más en profundidad en este apartado quisimos
     conocer, en el caso de las respuestas afirmativas, en qué                    56,94%
     consistían dichas acciones, encontrándonos con un amplio
     abanico de posibilidades: formación de diversa índole
     (MBA, formación interna específica en liderazgo, negocios
     internacionales… formación en idiomas, etc.), rotaciones y
     asignaciones temporales a posiciones de otros países y a
     proyectos internacionales…

     En algunos casos, incluso, existen programas específicos
     de movilidad que recogen todo este tipo de iniciativas
     orientadas al desarrollo y facilitadoras del aterrizaje de sus     Sí   No   NS/NC
     protagonistas.



                                                                                                                                 16
04                  Resultados Obtenidos

    Bloque III: Desarrollo del Programa y Seguimiento
Por otra parte, quisimos conocer las acciones       En su organización, las acciones preferentes para desarrollar a los talentos
preferentes para desarrollar el Talento dentro de   son:
las organizaciones recogiendo esta información      (elección múltipe)
a través de una pregunta de respuesta múltiple
con diez opciones/acciones posibles.
Los resultados se decantan claramente a la hora
de considerar la Formación en Habilidades como
la acción predominante (16,58%). El resto de
respuestas se reparten de manera
considerablemente homogénea alrededor de
opciones como Acciones on the Job (10,70%),
Coaching (10,16%), Movilidad (9,89%), Acciones
fuera del ámbito de trabajo y/o asignación a
proyectos (9,89%), Formación técnica (9,09%) y
Asistencia a congresos, conferencias y
seminarios (8,02%).
Contrastan con las anteriores acciones otras
como Mentoring (6,95%), E-Learning (5,08%) o
Mediateca de vídeos, lecturas… (3,48%), donde
la frecuencia de aparición es sensiblemente
menor.
Por último, cabe destacar también un importante
10,16% de los encuestados que no contesta a
esta pregunta del cuestionario, quedando
contemplados en la opción de No sabe/ No
contesta.
                                                                                                                                   17
04             Resultados Obtenidos

 Bloque III: Desarrollo del Programa y Seguimiento

 En su organización, el Programa de Gestión del Talento se apoya   Para ahondar aún más en los Programas de Gestión del
 en un aplicativo tecnológico:                                     Talento presentes en las empresas encuestadas,
                                                                   preguntamos a los participantes sobre la disponibilidad de un
                                                                   soporte o aplicativo tecnológico en el que apoyar dicho
                                                                   programa.
                            1,39%
                                                                   En este caso, la balanza se inclina claramente hacia el NO,
                                                                   con un porcentaje cercano al 68,06%.
                                          30,56%
                                                                   El 30,56% restante asegura que sí existe este soporte en su
                                                                   Compañía, y a ellos les preguntamos en qué consiste el
                                                                   sistema. Las respuestas recogidas son muy variadas:

                       68,06%                                             ü    Intranet
                                                                          ü    Plataforma On Line
                                                                          ü    Workflow
                                                                          ü    Aplicaciones específicas y desarrollos a medida
                                                                          ü    Cezanne
                                                                          ü    Sharepoint
                                                                          ü    Bases de datos
                                                                          ü    Redes Sociales
                                                                          ü    Entornos de colaboración
     Sí   No   NS/NC




                                                                                                                                   18
04                  Resultados Obtenidos

  Bloque III: Desarrollo del Programa y Seguimiento
     En su organización, ¿se retribuye de manera diferencial               Si ha contestado SÍ, ¿a través de qué formula se retribuye a
     a los talentos?                                                       los talentos? (multirespuesta)



                                                                                        27,91%

                                                                                                                    48,84%

              50%                   50%

                                                                                         23,26%



                                                           SI
                                                                                                              Aumento retribución fija y variable
                                                           NO
                                                                                                              Incentivos
                                                                                                              Formación / Desarrollo


 Continuamos preguntando al colectivo, de nuevo a través de una pregunta de opción múltiple, sobre el hecho de retribuir de una manera
 diferencial a aquellos profesionales identificados como Talento en la Organización. Las respuestas en esta ocasión están repartidas al 50%.

 En casos afirmativos, esta diferenciación viene principalmente de la mano de un aumento en la retribución fija y variable (48,84%) -casi con
 la mitad de las respuestas afirmativas-, seguido de inversiones enfocadas a Formación y Desarrollo (27,91%) y, por último, una mejora de
 incentivos (23,26%).

                                                                                                                                                    19
04             Resultados Obtenidos

 Bloque III: Desarrollo del Programa y Seguimiento
     En su organización los Programas de Talento son:



                                                        Por otro lado, preguntamos acerca de la duración de los
                                                        Programas de Talento en las Organizaciones
                      12,50%
                                                        encuestadas, quedando las respuestas repartidas,
      12,50%                                            principalmente, en torno a dos posibilidades: Programas
                                              38,89%
                                                        con una duración de entre 1 y 2 años (36,11%) y
                                                        Programas indefinidos (38,89%).

                                                        Asimismo, ligeramente alejadas, nos encontramos
                                                        aquellas empresas en las que los Programas de Talento
                    36,11%                              no son indefinidos pero tienen una duración superior a 2
                                                        años (12,50%).

                                                        Es importante resaltar que un porcentaje idéntico al
                                                        anterior (12,50%) que ha contestado al cuestionario, no
      Indefinidos                                       responde a esta pregunta, quedando recogido en el
                                                        gráfico adjunto en la categoría de No Sabe/No Contesta.
      Tienen una duración entre 1 ó 2 años

      Tienen una duración superior a 2 años

      NS/NC




                                                                                                                   20
04                Resultados Obtenidos

   Bloque III: Desarrollo del Programa y Seguimiento
                                                                                              ¿Quiénes lo componen?
                                                                                                                       2,78%
                                                                                                         6,94% 2,78%           2,78%
         ¿Existen Comités de Talento en su organización?

                                 2,78%                                                           26,39%                   19,44%




                   44,44%                  52,78%                                                                38,89%
                                                                        Recursos Humanos
                                                                        Comité de Dirección
                                                                        Managers
                                                                        Comité de Dirección y Recursos Humanos
                                                                        Comité de Dirección y Managers
                            Sí     No    NS/NC                          Comité de Dirección, Recursos Humanos, Managers
                                                                        Otros (cualitativa)

 Otro aspecto que quisimos conocer guarda relación con la existencia de Comités de Talento en las compañías encuestadas. En esta
 ocasión, algo más de la mitad de las empresas (52,78%) afirma que SÍ existe este organismo dentro de su organización, mientras que un
 44,44% asegura lo contario y responde con un NO a esta pregunta del cuestionario. Además, un 2,78% opta por la opción neutra de No
 sabe/ No contesta.

 Asimismo, en el caso de las primeras, nos interesamos por conocer quiénes componen estos Comités, estando en un 38,89% los casos
 conformados por miembros del Comité de Dirección y Managers. Un 26,39% de los encuestados añade un tercer participante, Recursos
 Humanos, y un 19,44% deja a un lado al colectivo de Managers y habla exclusivamente de Recursos Humanos y el Comité de Dirección.
 Con carácter individual, ya sea sólo Recursos Humanos, Managers o Comité de Dirección, queda identificado un 2,78% respectivamente. Y,
 por último, un 6,94% habla de otros protagonistas.                                                                                     21
04                         Resultados Obtenidos

 Bloque III: Desarrollo del Programa y Seguimiento
                           ¿Qué funciones tienen? (elección múltiple)
                                                                                                                               Dentro de las funciones que realizan los miembros del
                                                              0,00%                                                            Comité de Talento, el 24,18% de las personas
                                                                                                                               consultadas afirma que su misión principal se enfoca
                                        17,65%                                                                                 en evaluar a aquellos candidatos identificados con
                                                                                24,18%
     9,15%                                                                                                                     talento y, en línea con esto, decidir sobre los Planes de
                                                                                                                               Sucesión (20,26%).
                                                                                                                       5,23%   Acto seguido, aparece la opción de adquirir
                                                                                                                               compromiso con las acciones de desarrollo (17,12%),
 4,58%                                                                                    14,38%                               decidir sobre las promociones (17,65%) y dar feedback
                                 20,26%                                                                                        a las personas identificadas con talento (9,15%).

                                                                                                                               A continuación, se identifican funciones relacionadas
                                                                                                                               con la toma de decisiones en relación a la continuidad
                                                                                                                               de los participantes en el Programa de Talento
                                                                             4,58%
                                                                                                                               (5,23%), las comunicaciones (4,58%) y la elección de
       Evaluar	
  a	
  los	
  candidatos	
  iden0ficados	
  como	
  Talento	
                                                   acciones de desarrollo a llevar a cabo (4,58%).
       Decidir	
  sobre	
  la	
  con0nuidad	
  en	
  el	
  programa	
  de	
  los	
  candidatos	
  de	
  otros	
  años	
  
                                                                                                                               Destacar, además, el hecho de que ninguna de las
       Decidir	
  sobre	
  promociones	
  
                                                                                                                               personas que han contestado al cuestionario elige la
       Decidir	
  sobre	
  las	
  comunicaciones	
                                                                             opción de “otros”, por lo que no se identifican funciones
       Decidir	
  sobre	
  el	
  plan	
  de	
  sucesión	
                                                                      más allá de las sugeridas.
       Decidir	
  sobre	
  las	
  acciones	
  de	
  desarrollo	
  
                                                                                                                               Como ya hiciéramos en otras preguntas, también en
       Dar	
  feedback	
  a	
  los	
  iden0ficados	
  como	
  talento	
                                                         este caso existía la posibilidad de respuesta múltiple.
       Comprometerse	
  con	
  acciones	
  de	
  desarrollo	
  
       Otros	
  
                                                                                                                                                                                           22
04                Resultados Obtenidos

  Bloque III: Desarrollo del Programa y Seguimiento
                   De las siguientes afirmaciones, marque aquellas con las que está de acuerdo:

                                                                                            Los	
  Programas	
  de	
  Talento	
  permiten	
  a	
  la	
  
                                                                                            organización	
  estar	
  mejor	
  preparada	
  para	
  los	
  
                                                                                            retos	
  estratégicos	
  
                                                                                            La	
  inversión	
  en	
  Programas	
  de	
  Talento	
  es	
  
                                                                                            crí0ca	
  en	
  el	
  momento	
  actual	
  
                                      24,60%	
                  23,79%	
  

                                                                                            Los	
  talentos	
  deben	
  ser	
  promocionados	
  
                                                                                            rápidamente	
  para	
  cumplir	
  sus	
  expecta0vas	
  

                                                                             12,90%	
       Los	
  Programas	
  de	
  Talento	
  diferencian	
  a	
  las	
  
                                                                                            organizaciones	
  de	
  la	
  competencia	
  
                              20,97%	
  

                                                   13,71%	
                                 Tener	
  Programas	
  de	
  Talento	
  mejora	
  los	
  
                                                                                            resultados	
  de	
  las	
  organizaciones	
  

                                                                                4,03%	
  
                                                                                            Los	
  Programas	
  de	
  Talento	
  nos	
  permiten	
  
                                                                                            tener	
  buenos	
  líderes	
  de	
  cara	
  al	
  futuro	
  

 En otro orden de cosas, indagamos sobre el grado de acuerdo de los participantes en relación a una serie de afirmaciones concretas. En esta
 ocasión, las respuestas están repartidas de forma considerablemente equitativa.
 Los participantes están principalmente de acuerdo con que los Programas de Talento permiten tener buenos líderes de cara al futuro (24,60%),
 ayudan a que la compañía esté mejor preparada para los retos estratégicos (23,79%) y consiguen mejorar los resultados de la organización
 (20,97%).
 Con porcentajes algo más modestos pero también destacables, un 13,71% está de acuerdo en la contribución de estos programas a la hora de
 ganar diferenciación de la competencia y un 12,90% en su aspecto crítico en el momento actual.
 Si bien es cierto, sólo el 4,03% de los encuestados considera que los talentos deben ser promocionados rápidamente para cumplir con sus
                                                                                                                                      23
 expectativas.
04                 Resultados Obtenidos

 Bloque III: Desarrollo del Programa y Seguimiento
 Para finalizar este bloque, preguntamos sobre las
 principales dificultades percibidas a la hora de
 implantar un Programa de Talento.                               Según su experiencia, ¿cuál es la principal dificultad a la hora de
                                                                 poner en marcha un Programa de Talento?
 Las dos barreras que adquieren un mayor
 protagonismo son la dificultad para gestionar las
                                                                                                                 Tener	
  presupuesto	
  
 expectativas de los talentos (27,78%) y los
 problemas encontrados en la cultura de la                                   1,39%
 organización no yendo acorde con este tipo de                                                                   La	
  comunicación	
  
 programas (25%).                                                       5,56%
                                                                                                   1,39%
                                                                                     11,11%                      Ges0onar	
  las	
  expecta0vas	
  de	
  los	
  
 El 13,89% de las personas asegura que el principal                                                              talentos	
  
 obstáculo lo encuentra a la hora de implicar a la
 alta dirección y, muy seguido en porcentajes, un                 25,00%                                         Implicar	
  a	
  los	
  Managers	
  
 11,11% de los encuestados habla de la falta de                                               27,78%
 presupuesto.                                                                                                    Implicar	
  a	
  la	
  alta	
  Dirección	
  

 El 5,56% de los encuestados identifica otras                            13,89%                                  Ges0onar	
  la	
  desmo0vación	
  del	
  
 dificultades: aspectos organizacionales y de                                                                    resto	
  
 coyuntura, implicar a los managers de los               4,17%
 participantes e identificar correctamente el Talento.                                                           Comprometer	
  a	
  los	
  talentos	
  
                                                                                          5,56%
                                                            4,17%
 Un menor peso adquieren obstáculos como                                                                         Cultura	
  de	
  la	
  organización	
  
 comprometer a los talentos, gestionar la
 desmotivación del resto (4,17% en ambos casos), y
 sólo un 1,39% se decanta por la comunicación o
 por la opción de respuesta de No Sabe/No
 Contesta.
                                                                                                                                                                24
05                          Resumen


 Resumiendo toda la información recabada, dividimos las conclusiones finales en cuanto a tendencias de actuación en 2 apartados:




        A.  Aspectos        donde existe una clara tendencia de

               actuación.



        B.  Aspectos donde no existen pautas concretas a la
               hora de poder establecer tendencias.




                                                                                                                                   25
05                             Resumen

        A.  Aspectos donde existe una clara tendencia de actuación

 •  Las empresas de la muestra tienen Políticas de Identificación de Talento. Resultado: 90,28%.

 •  Las Políticas de Identificación de Talento suelen ser Internacionales/Corporativas. Resultado: 56,94%.

 •  Cuando las políticas son internacionales, NO hay diferencias significativas entre los diferentes países.
      Resultado: 50%, frente a un 12,50% que SÍ las tienen, teniendo el resto peculiaridades muy específicas.

 •    El proceso de Identificación de Talento se realiza una vez al año. Resultado: 59,72%.

 •  Se considera Talento a los profesionales que tienen alto desempeño y alto potencial. Resultado: 72,22%.

 •  Informar a superiores/responsables inmediatos de la participación de sus colaboradores en Programas
      de Talento. Resultado: 81,94%. Además al 56,94% también se le forma y sensibiliza en este ámbito.

 •  Los Programas de Talento son responsabilidad de Recursos Humanos, Responsables y Comité de
      Dirección de las Empresas. Resultado: 55,56%. Es importante destacar que el 100% de los casos
      incluye siempre a Recursos Humanos.

 •  Los programas de Gestión del Talento NO se apoyan en un soporte tecnológico. Resultado: 68,06%.




                                                                                                                26
05                              Resumen

         B.  Aspectos donde no existen pautas concretas a la hora de poder establecer tendencias
 •  Diferentes Políticas de Talento: Evaluación del desempeño (la más destacada con un 36,11%), Comités de Talento, Identificación a
     través del responsable, potencial individual, feedback 360, etc.

 •  Existen claras definiciones de Talento. Diferentes alternativas de actuación: un 45,83% sí la tiene, pero un 25% no tiene definida la
     Gestión del Talento.

 •  El porcentaje de talentos que debe haber en una organización. Diferentes alternativas de actuación: el 40,28% considera que el
     porcentaje ha de ser de un 11-20%, el 25% cree que no hay porcentajes establecidos mientras que un 19,44% que debe ser entre un
     1-10%, y el resto se decanta por diferentes alternativas.

 •  Comunicación al colectivo de Talento sobre su participación en el programa. Diferentes alternativas de actuación: a un 36,11% sí se les
     comunica, a otro 36,11% no se le comunica pero sí forma parte de un plan de desarrollo; un 23,61% no aporta ningún tipo de
     información sobre dichos programas.

 •  Comunicación a los profesionales de la empresa de la existencia de Programas de Talento.
     Diferentes alternativas de actuación: el 54,17% de las empresas no informa de su existencia y
     el 40,28% sí lo hace.

 •  Existencia de acciones específicas dentro del Programa de Talento para preparar al colectivo en
     la internacionalización de la empresa. Diferentes alternativas de actuación: un 56,94% no las
     tiene mientras que un 38,89% sí las tiene, y el resto no ha dado respuesta a esta cuestión.


                                                                                                                                              27
05                             Resumen

         B.  Aspectos donde no existen pautas concretas a la hora de poder establecer tendencias
 •  Existe una gran variedad de acciones preferentes para desarrollar a los talentos. Diferentes alternativas de
   actuación: La formación en habilidades es la acción más utilizada (16,58%), siguiéndole de cerca: Acciones
   on the Job (10,70%), Coaching (10,16%), Movilidad (9,89%), Acciones fuera del ámbito de trabajo y/o
   asignación a proyectos (9,89%), Formación técnica (9,09%) y Asistencia a congresos, conferencias y
   seminarios (8,02%), Mentoring (6,95%), E-Learning (5,08%) o Mediateca de vídeos, lecturas… (3,48%).

 •  Se retribuye de manera diferencial a los talentos. Diferentes alternativas de actuación: la mitad de la
   empresas sí lo hacen y la otra mitad, no. De la mitad de las empresas que retribuyen de manera diferencial
   a los talentos, un 48,84% l hacen a través de aumento en la retribución, un 27,91% a través de formación y
   desarrollo y un 23,26% a través de incentivos.

 •  La duración de los Programas de Talento. Diferentes alternativas de actuación: Programas Indefinidos
   (38,89%), Programas con una duración entre 1 y 2 años (36,11%) y duración superior a 2 años (12,50%).

 •  Existencia de Comité de Talento en la Organización. Diferentes alternativas de actuación: SÍ (52,78%) y NO
   (44,44%), el resto no han dado respuesta. En las empresas en que sí existe, hay diferentes alternativas en
   cuanto a quiénes lo componen: 38,89% miembros del Comité de Dirección y Managers, un 26,39% añade a
   Recursos Humanos, un 19,44% a Recursos Humanos y al Comité de Dirección. Si bien es cierto que
   analizando por separado, los profesionales que habitualmente componen el Comité de Talento son el
   Comité de Dirección sumando un total de 87,50%.

                                                                                                                   28
05                              Resumen

         B.  Aspectos donde no existen pautas concretas a la hora de poder establecer tendencias
 •  Funciones de los miembros del Comité de Talento. Diferentes alternativas de actuación: evaluar a aquellos candidatos identificados
     con Talento: 24,18%; decidir sobre los Planes de Sucesión: 20,26%; adquirir compromiso con las acciones de desarrollo: 17,65%;
     decidir sobre las promociones: 14,38% y dar Feedback: 9,15%, entre otras.

 •  Grado de acuerdo de los participantes en relación a una serie de afirmaciones concretas. Diferentes resultados entre los que
     destacamos: los Programas de Talento permiten tener buenos líderes de cara al futuro: 24,60%; ayudan a que la compañía esté mejor
     preparada para los retos estratégicos: 23,79%, y consiguen mejorar los resultados de la organización: 20,97%.

 •  Las principales dificultades al implantar un programa de talento. Diferentes alternativas de actuación: gestionar las expectativas de los
     talentos: 27,78%; la cultura de la organización: 25%; implicar a la alta dirección: 13,89%; y la falta de presupuesto: 11,11%, entre otros.




                                                                                                                                                   29
06                  Conclusiones Finales

 Como hemos mencionado al inicio de este documento, las compañías que han participado en el estudio de talento, son líderes en su sector
 y poseen metodologías, políticas y procesos de Recursos Humanos muy avanzados, siendo organizaciones con una cultura madura en
 programas dedicados a su Capital Humano. Es por ello que prácticamente la totalidad de las empresas de la muestra tienen políticas
 formales de Identificación de Talento.

 El entorno actual, la globalización, las nuevas formas de hacer o nuevas tendencias y los avances en tecnologías, entre otros aspectos,
 hacen que las empresas diseñen políticas corporativas e internacionales para identificar el Talento tanto interno como externo.


 Los programas de Gestión del Talento tienen un gran valor para las organizaciones que
 los ponen en marcha, puesto que permiten aumentar la calidad del trabajo, motivar a los
 profesionales, generar beneficios, etc. Es por ello que para garantizar que dichos
 beneficios se mantengan en el tiempo, es conveniente realizar este tipo de prácticas de
 manera continuada, siendo recomendable llevarlas a cabo una vez al año.

 Está claro que la mayoría de las empresas conocen el concepto de Talento y aunque no
 esté formalmente definido, deducen que el Talento es la unión de un buen desempeño y
 un elevado potencial. Para conocer estos conceptos entra en juego la figura del superior/
 responsable inmediato que conoce y puede evidenciar si sus colaboradores son o no
 futuros talentos, y es por ello que las organizaciones les informan de este tipo de prácticas
 con el fin de objetivar al máximo las decisiones que se vayan a llevar a cabo con los
 colectivos de Talento.



                                                                                                                                           30
06                Conclusiones Finales


 Unido al protagonismo que las empresas dan a los superiores inmediatos, los
 encuestados consideran que la responsabilidad de estos Programas de Talento
 no es sólo de este colectivo, sino que también es parte de Recursos Humanos
 y del Comité de Dirección.


 Como se puede observar a lo largo del estudio, existen diferentes tendencias a
 la hora de llevar a cabo la Gestión del Talento, debido a que las Políticas de
 Talento van muy ligadas a la estrategia y cultura de las empresas que las
 utilizan y es por este motivo por el que operan de diversas maneras. A pesar de
 las diferencias, la totalidad de las empresas elabora y trabaja con temas
 relacionados con el Talento, ya que son conscientes de los beneficios que
 conllevan. No obstante, no todas tienen estructuras formales de Gestión del
 Talento, lo que sería conveniente.


 Podemos demostrar con los datos obtenidos, que en general las empresas han evolucionado últimamente de manera positiva en temas
 de Talento. Por esta razón consideramos que este documento contiene información relevante y muy detallada para futuras acciones de
 Talento en cualquier compañía sin alejarse de las prácticas que ponen en marcha sus competidores.




                                                                                                                                      31
07                     Nuestra Propuesta

 A continuación, proponemos las claves que consideramos de éxito a la hora de llevar a cabo Programas de Gestión del Talento:


 ü    Previamente hay que identificar un perfil de Talento para la Compañía en función de los requerimientos estratégicos que se prevén a
       futuro. Es importante, y como vemos en el estudio no es una práctica que se lleve a cabo, incorporar dentro de la definición de
       talento otros indicadores como son Compromiso y Resiliencia.

 ü    Una vez detectado el Talento se pueden marcar Planes de Desarrollo o de Sucesión, tomar decisiones entre varios candidatos para
       una posición, realizar promociones, expatriaciones y gestionar estratégicamente las organizaciones.

 ü    Se ha de crear un Comité de Talento. Son los encargados de conocer, revisar y gestionar a los miembros del pool de Talento. Deben
       estar pilotados por Recursos Humanos y esponsorizados por el Comité de Dirección y los Responsables Directos deben tener un
       papel activo y ser invitados cuando sea conveniente.

 ü    Involucración total de la Alta Dirección (Comunicación específica para ellos).

 ü    Adecuada gestión de la comunicación (decisión entre proceso transparente o confidencial).

 ü    Implicación de los mandos intermedios (Información/ Formación).

 ü    Definición correcta de los criterios de Talento a valorar (Simplicidad y Objetividad).

 ü    Definición de hitos, plazos y seguimiento del Programa (Hoja de Ruta definida).

 ü    Valores o competencias alineados con la estrategia y la cultura de la Compañía.

 ü    Integración con el resto de políticas y sistemas de Recursos Humanos.

 ü    Apoyado en un aplicativo tecnológico (Gestión del Conocimiento).
                                                                                                                                             32
07             Nuestra Propuesta

 Fases de un Programa de                         Definir Criterios de
                                             Talento y Mesa de Talento
         Talento


                   Crear Plan de
                   Comunicación
              Estructurado (con hitos y                                  Filtrar según Criterios y
                    seguimiento)                                                  Evaluar




                   Validación Proceso de                                      Mapa de Talento:
                           Talento                                         Nacional e Internacional
                                                                            Plan de Sucesiones




                                           Itinerarios Formativos
                                              según necesidad

                                                                                                      33
07             Nuestra Propuesta


Beneficios de los Programas   Para concluir el Estudio, queremos resaltar los beneficios de diseñar Programas de Talento
        de Talento            dentro de las Organizaciones.


                              §    Ayuda a la Dirección a construir las capacidades organizacionales necesarias que
                                    permitan obtener los resultados fijados por la estrategia. (Crea Cultura)


                              §    Permite identificar hoy los líderes del mañana para ocupar posiciones clave de la
                                    Compañía sin necesidad de acudir al mercado laboral. (Selección/Promoción
                                    interna)


                              §    Planifica de forma proactiva sustituciones para posiciones clave de manera rápida y
                                    eficaz, ahorrando tiempo y recursos, y superando problemas internos de integración
                                    cultural. (Plan de Sucesiones)


                              §    Sirve de herramienta de apoyo para generar una cultura de Compañía orientada al
                                    desempeño excelente. (Evaluación del Desempeño)


                              §    Facilita contar con una promoción estratégica, efectiva y justa de los colaboradores de
                                    alto potencial. Ayuda en la elaboración y seguimiento en los Planes de Carrera y
                                    Sucesión a puestos de Alta Dirección y/o puestos clave a nivel organizativo. (Planes
                                    de Carrera)

                                                                                                                              34
08              Empresas Colaboradoras
Agradecemos la participación en el Estudio de Talento a todas las empresas presentadas a continuación. Gracias a su ayuda y colaboración,
desde Norman Broadbent hemos podido conocer, analizar y reflexionar sobre los programas, herramientas y políticas de gestión y desarrollo
de personas puestas en marcha en estas compañías líderes y de referencia.

De igual modo, queremos también agradecer su participación a todas aquellas empresas que, por motivos de confidencialidad, han preferido
mantener su identidad en el anonimato.




                                                                                                                                            35
“La mayor sabiduría que hay es conocerse a uno mismo”

                                        Galileo Galilei




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Resultados White Paper de Talento Norman Broadbent

  • 1. Informe de Resultados Septiembre 2012
  • 2. ÍNDICE 1.  Gestión del Talento 2.  Muestra del estudio 3.  White Paper: hitos clave del proyecto 4.  Resultados Obtenidos 5.  Resumen 6.  Conclusiones Finales 7.  Nuestra Propuesta 8.  Empresas Colaboradoras 2
  • 3. 01 Gestión del Talento Hoy en día, en el mundo empresarial, el alineamiento de la estrategia del negocio con la estrategia de gestión de personas es fundamental para el alcance de los objetivos organizacionales de Crecimiento/Expansión, Sostenibilidad y Mejora del servicio. El principal desafío de las grandes organizaciones es ALINEAR sus procesos y sistemas de gestión de personas a las estrategias de la empresa: misión, objetivos y cultura. Por tanto, CREAR CULTURA DE TALENTO impacta directamente en la Cuenta de Resultados porque logra que una organización sea competitiva: •  Aumentando la Calidad Directiva •  Creando Valor de Forma Inmediata Algunos datos para la reflexión: ü  España, siendo la 12ª economía del mundo, ocupa el puesto número 36 en la OCDE cuando se mide nuestra competitividad y el puesto número 43 cuando hablamos de Calidad Directiva (según The Global Competitiveness Report 2012-2013). ü  La Mejora de la Productividad de un país debe atribuirse en un 45% a la inversión en tecnología y en un 55% ala inversión en Capital Humano (OCDE). ü  La Gestión del Talento es el principal reto para los Recursos Humanos y ocupará un lugar prioritario en las agendas de los ejecutivos de todo el mundo y en todos los sectores de actividad en un futuro inmediato, de acuerdo a un estudio global dirigido por The Boston Consulting Group (BCG) y la World Federation of Personnel Management Associations (WFPMA). ü  Reputación y Talento son los intangibles que decidirán la competitividad de las empresas, la guerra por el Talento será el factor global de mayor impacto hasta 2015 (Harvard Business Review 2004 / McKinsey Consulting, 2000). 3
  • 4. 01 Gestión del Talento Gary Hamel, uno de los mayores expertos internacionales en Liderazgo y Estrategia, habla de la relevancia del Talento en el marco del nuevo Management y comenta la importancia de reinventar sus Modelos de Gestión. Hamel comenta que, frente a la jerarquía de necesidades de Maslow todavía vigente en muchas organizaciones y modelos, hay que plantear que la jerarquía de las capacidades que necesita la empresa competitiva sostenible ya no está en la tierra, ni en el capital, ni en el trabajo, sino en el valor añadido que puede dar el líder y su equipo (destacando como aspectos clave dentro del talento la iniciativa, la creatividad y el entusiasmo). Es por todo lo mencionado que Norman Broadbent se ha interesado por conocer las mejores prácticas en este ámbito y para ello ha elaborado el presente estudio inspirado en las cuestiones de mayor relevancia para la Gestión del Talento. 4
  • 5. 02 Muestra del Estudio La muestra del estudio benchmarking que hemos realizado a través del White Paper de Talento se compone de 72 compañías: Ø  Altamente reconocidas y representativas de cada sector. Ø  Sectores: energía, informática, alimentación y bebidas, automóvil, distribución, servicios financieros, industrial, telecomunicaciones, servicios y retail, entre otros. Ø  Nacionales e Internacionales. Ø  Compañías de más de 200 empleados, con una cifra media de 10 profesionales de Recursos Humanos dentro de cada Organización. Ø  Profesionales con una experiencia de más de 10 años en su sector, con gran reconocimiento dentro de la Compañía. Ø  Profesionales que desarrollan puestos de Dirección de Recursos Humanos (47,22%), o bien Responsables de Desarrollo, Talento y Organización, entre otros. Asimismo, éstos tienen un reporte directo al CEO, a la Dirección General o a la Dirección de los diferentes Departamentos de las compañías y, en su mayoría, a Recursos Humanos. 5
  • 6. 03 Hitos clave del Proyecto Como ya hemos mencionado anteriormente, el Estudio se ha realizado a través de un Cuestionario de Talento o White Paper, que recoge los hitos clave a tener en cuenta en la Gestión de Talento dentro de las organizaciones. Las diferentes preguntas del cuestionario se dividen en los siguientes apartados: q  Datos del participante y de la empresa colaboradora q  Bloque I: Identificación del Talento q  Bloque II: Comunicación q  Bloque III: Desarrollo del Programa y Seguimiento El presente estudio está compuesto por análisis tanto cuantitativo como cualitativo y se presenta a través de los mismos bloques utilizados en el cuestionario, de manera que aporte una estructura sencilla y clara. 6
  • 8. 04 Resultados Obtenidos Bloque I: Identificación del Talento En caso de haber contestado SÍ, señale si es alguna de ¿Su empresa tiene alguna política formal las que aparecen a continuación. Si es diferente, por para identificar talento? favor, rellene OTROS. 36,11% 6,94% 2,78% 15,28% 16,67% 13,89% 8,33% 6,94% 2,78% 90,28% Sí No NS/NC Este primer bloque comienza con una serie de preguntas Posteriormente, con el fin de profundizar aún más, preguntamos al relacionadas con las Políticas de Gestión del Talento colectivo sobre cuáles son esas Políticas de Identificación de Talento. presentes en las diferentes empresas encuestadas. Las que más se utilizan son las de evaluación del desempeño mostrando Para empezar, quisimos conocer la existencia de políticas un 36,11% de la muestra, la identificación por el Comité de Talento con un formales para la Identificación del Talento en dichas 16,67% y por el Responsable con un 15,28%; no lejos de este porcentaje Compañías. estarían las políticas de identificación de potencial individual con un 13,89%. Vemos como el 90,28% de la muestra escogida aporta una respuesta afirmativa y tan sólo un 9,72% no la usa o no da Son políticas usadas en menor medida, los Feedback 360 y otras como respuesta. pueden ser: evaluación del potencial específico y procesos de Talent Review anuales (comentarios cualitativos extraídos de los cuestionarios). 8
  • 9. 04 Resultados Obtenidos Bloque I: Identificación del Talento En caso de que sean internacionales ¿existen En caso de haber contestado SÍ, las Políticas de Talento: diferencias entre programas por países? 11,11% 2,78% 12,50% 37,50% 29,17% 56,94% 50,00% Internacional / Corporativo Local /Nacional Otros NS/NC Sí No NS/NC De las empresas que usan Políticas de Talento, la mayoría Dentro de las empresas que utilizan Políticas de Talento (56,94%) lo hace de manera internacional/corporativa, casi un internacionales, un 50% no muestra diferencias entre países y 30% lo hace local/nacionalmente y el resto lo hace de ambas únicamente un 12,50% de las compañías sí tiene diferencias. formas. Dentro de las compañías que establecen diferencias en los programas internacionales extraemos del cuestionario en una pregunta abierta que son debido a las particularidades del país y del negocio, al nivel de implantación en el país o al nivel de influencia en la política retributiva. 9
  • 10. 04 Resultados Obtenidos Bloque I: Identificación del Talento El proceso de identificación En su organización 9,72% 9,72% 29,17% 45,83% 20,83% 59,72% 25,00% Se realiza una vez al año Existe una definición clara de Talento Se realiza según necesidades organizativas No existe definición de Talento Se realiza varias veces al año NS/NC NS/NC En cuanto a la frecuencia de aplicación de estos Sistemas o Cerca de la mitad de las compañías de la muestra Políticas, la mayor parte de las empresas -59,72%- los lleva a (45,83%) tiene una clara definición de Talento. En un cabo de manera anual. Algo menos frecuente -20,83%- es porcentaje menor (25%), encontramos a las que no tienen realizarlos según las necesidades organizativas. definida la Gestión del Talento. Existe un porcentaje significativo de respuestas (29,17%) Tan sólo en el 9,72% de los casos se hace varias veces al año. que no ha sabido/querido definir su política en este punto. 10
  • 11. 04 Resultados Obtenidos Bloque I: Identificación del Talento En su organización Con una diferencia muy marcada (72,22%), vemos cómo en las 6,94% 6,94% organizaciones de la muestra estudiada se 5,56% considera Talento a los que tienen alto 8,33% desempeño y alto potencial. Muy lejos de la mayoría, sólo un 8,33% de las empresas considera Talento a los que tienen potencial. En menor medida, existen organizaciones que consideran Talento a los que tienen mejores valoraciones en desempeño 72,22% (6,94%) o a los que tienen alto desempeño, potencial y compromiso (esto último según las respuestas cualitativas dadas por los participantes). Observamos claramente cómo no es habitual que las empresas consideren a Todo el mundo es considerado Talento todo el mundo, profesionales con talento Se considera Talento a los que tienen mejores valoraciones en desempeño (5,56%). Se considera Talento a los que tienen alto potencial Se considera Talento a los que tienen alto desempeño y alto potencial NS/NC 11
  • 12. 04 Resultados Obtenidos Bloque I: Identificación del Talento Para Vd., y según su experiencia, ¿cuál es el porcentaje de Talento que debe haber en una organización? Teniendo en cuenta la experiencia de los profesionales consultados, quisimos conocer el porcentaje de Talento que, bajo su punto de vista, debe haber en una 1,39% 25,00% organización. 19,44% La mayor parte de los participantes (40,28%) considera que en una organización el porcentaje de Talento debe ser de un 11-20%. 4,17% Le siguen los que piensan que no hay porcentajes establecidos (25%). 40,28% 2,78% Un 19,44% considera que el porcentaje de Talento en una organización ha de ser de entre un 1-10%. 6,94% El resto de porcentajes no son significativos comparados con las respuestas anteriores. 1 - 10% 11 - 20% 20 - 40% 40 - 60% > 60% Sin porcentajes NS/NC 12
  • 13. 04 Resultados Obtenidos Bloque II: Comunicación En su organización, al colectivo de talento: En este segundo bloque vemos cómo se gestiona la Comunicación en cuanto a los 4,17% Programas de Talento. Existen dos tendencias importantes en 23,61% cuanto a la comunicación de los Programas 36,11% de Talento: 1.  En un primer caso, la organización comunica a los profesionales que forman parte de un Programa de Talento de manera formal (36,11%). 36,11% 2.  En el otro caso, no se le comunica que está en un Programa de Talento pero sí en un plan de desarrollo (36,11%). No muy lejos de estos porcentajes, existen empresas (23,61%) que no aportan ningún Se le comunica formalmente que forma parte del Programa de Talento y se le presenta tipo de información sobre los programas mencionados. No se le comunica formalmente que está en Programa de Talento pero sí que está en un plan de desarrollo de perfil En este sentido observamos cómo no hay No se le comunica que forma parte de un colectivo de Talento formas claras de actuar. NS/NC 13
  • 14. 04 Resultados Obtenidos Bloque II: Comunicación En su organización, a los responsables/superiores inmediatos de los En su organización, al resto de profesionales: participantes en el Programa de Talento: 12,50% 5,56% 5,56% 56,94% 40,28% 25,00% 54,17% Se les forma y sensibiliza sobre la participación de sus colaboradores Se les informa de la particpación de sus colaboradores Se les comunica que existe un Programa de Talento No se les informa de la participación de sus colaboradores No se les comunica que existe un Programa de Talento NS/NC NS/NC A diferencia de las dos gráficas anteriores vemos cómo sí existe una Observamos cómo no existen estilos claros de actuar a la práctica más evidente a la hora de comunicar a los responsables/ hora de comunicar a los profesionales de la compañía que superiores de los profesionales su participación en programas de talento. existen Programas de Talento. Un 56,94% de las empresas se preocupa por formar y sensibilizar en la participación de sus colaboradores. Por otra parte, vemos cómo un 25% El 54,17% de las empresas de la muestra no informa de su informa de éstas prácticas. De este modo observamos cómo, en general, existencia y el 40,28% sí lo hace. las empresas consideran relevante implicar de una manera u otra a los superiores del colectivo de Talento. Rara vez, las compañías no comunican a los responsables/superiores de la participación de sus colaboradores en Programas de Talento (12,50%). 14
  • 15. 04 Resultados Obtenidos Bloque III: Desarrollo del Programa y Seguimiento Este último bloque, relacionado con el Desarrollo del Programa y su Seguimiento, arranca indagando En su organización, el desarrollo del programa del talento: sobre quién recae la responsabilidad del Desarrollo de los Programas de Talento dentro de la Organización. 4,17% 13,89% Algo más de la mitad del colectivo que ha 4,17% contestado a esta pregunta (55,56%) identifica a más de un responsable. Concretamente, señalan a Recursos Humanos, a los Responsables Directos de los participantes en el programa y a los miembros del Comité de Dirección como claros protagonistas 22,22% en este sentido. Con un importante margen de diferencia, el 13,89% de las personas consultadas limita esta 55,56% responsabilidad al departamento de Recursos Humanos, mientras que un 22,22% de los encuestados va un poco más allá y apunta a Recursos Humanos, siempre y cuando éste cuente con el patrocinio del Comité de Dirección. Es responsabilidad de Recursos Humanos Por último, un modesto porcentaje de respuestas (4,17%) habla de otros agentes como responsables Es responsabilidad de Recursos Humanos pero está patrocinado por el Comité de Dirección de los Programas de Talento, refiriéndose a Es responsabilidad de Recursos Humanos, de los Responsables Directos y del Comité de Dirección Recursos Humanos junto con la Dirección General Otros de la Compañía, Directores y Gerentes y/o NS/NC Mentores. 15
  • 16. 04 Resultados Obtenidos Bloque III: Desarrollo del Programa y Seguimiento En su organización, ¿existen acciones específicas dentro Continuamos este bloque, preguntando a los encuestados del programa para preparar al colectivo para la sobre la existencia de acciones específicas, dentro del internacionalización de la empresa? Programa de Talento, para preparar a sus participantes para la internacionalización de la empresa. También en esta ocasión, algo más de la mitad de las respuestas recogidas (56,94%) hace referencia a la NO 4,17% existencia de tales acciones, mientras que un considerable 38,89% asegura que SÍ están presentes en su Organización. 38,89% Indagando más en profundidad en este apartado quisimos conocer, en el caso de las respuestas afirmativas, en qué 56,94% consistían dichas acciones, encontrándonos con un amplio abanico de posibilidades: formación de diversa índole (MBA, formación interna específica en liderazgo, negocios internacionales… formación en idiomas, etc.), rotaciones y asignaciones temporales a posiciones de otros países y a proyectos internacionales… En algunos casos, incluso, existen programas específicos de movilidad que recogen todo este tipo de iniciativas orientadas al desarrollo y facilitadoras del aterrizaje de sus Sí No NS/NC protagonistas. 16
  • 17. 04 Resultados Obtenidos Bloque III: Desarrollo del Programa y Seguimiento Por otra parte, quisimos conocer las acciones En su organización, las acciones preferentes para desarrollar a los talentos preferentes para desarrollar el Talento dentro de son: las organizaciones recogiendo esta información (elección múltipe) a través de una pregunta de respuesta múltiple con diez opciones/acciones posibles. Los resultados se decantan claramente a la hora de considerar la Formación en Habilidades como la acción predominante (16,58%). El resto de respuestas se reparten de manera considerablemente homogénea alrededor de opciones como Acciones on the Job (10,70%), Coaching (10,16%), Movilidad (9,89%), Acciones fuera del ámbito de trabajo y/o asignación a proyectos (9,89%), Formación técnica (9,09%) y Asistencia a congresos, conferencias y seminarios (8,02%). Contrastan con las anteriores acciones otras como Mentoring (6,95%), E-Learning (5,08%) o Mediateca de vídeos, lecturas… (3,48%), donde la frecuencia de aparición es sensiblemente menor. Por último, cabe destacar también un importante 10,16% de los encuestados que no contesta a esta pregunta del cuestionario, quedando contemplados en la opción de No sabe/ No contesta. 17
  • 18. 04 Resultados Obtenidos Bloque III: Desarrollo del Programa y Seguimiento En su organización, el Programa de Gestión del Talento se apoya Para ahondar aún más en los Programas de Gestión del en un aplicativo tecnológico: Talento presentes en las empresas encuestadas, preguntamos a los participantes sobre la disponibilidad de un soporte o aplicativo tecnológico en el que apoyar dicho programa. 1,39% En este caso, la balanza se inclina claramente hacia el NO, con un porcentaje cercano al 68,06%. 30,56% El 30,56% restante asegura que sí existe este soporte en su Compañía, y a ellos les preguntamos en qué consiste el sistema. Las respuestas recogidas son muy variadas: 68,06% ü  Intranet ü  Plataforma On Line ü  Workflow ü  Aplicaciones específicas y desarrollos a medida ü  Cezanne ü  Sharepoint ü  Bases de datos ü  Redes Sociales ü  Entornos de colaboración Sí No NS/NC 18
  • 19. 04 Resultados Obtenidos Bloque III: Desarrollo del Programa y Seguimiento En su organización, ¿se retribuye de manera diferencial Si ha contestado SÍ, ¿a través de qué formula se retribuye a a los talentos? los talentos? (multirespuesta) 27,91% 48,84% 50% 50% 23,26% SI Aumento retribución fija y variable NO Incentivos Formación / Desarrollo Continuamos preguntando al colectivo, de nuevo a través de una pregunta de opción múltiple, sobre el hecho de retribuir de una manera diferencial a aquellos profesionales identificados como Talento en la Organización. Las respuestas en esta ocasión están repartidas al 50%. En casos afirmativos, esta diferenciación viene principalmente de la mano de un aumento en la retribución fija y variable (48,84%) -casi con la mitad de las respuestas afirmativas-, seguido de inversiones enfocadas a Formación y Desarrollo (27,91%) y, por último, una mejora de incentivos (23,26%). 19
  • 20. 04 Resultados Obtenidos Bloque III: Desarrollo del Programa y Seguimiento En su organización los Programas de Talento son: Por otro lado, preguntamos acerca de la duración de los Programas de Talento en las Organizaciones 12,50% encuestadas, quedando las respuestas repartidas, 12,50% principalmente, en torno a dos posibilidades: Programas 38,89% con una duración de entre 1 y 2 años (36,11%) y Programas indefinidos (38,89%). Asimismo, ligeramente alejadas, nos encontramos aquellas empresas en las que los Programas de Talento 36,11% no son indefinidos pero tienen una duración superior a 2 años (12,50%). Es importante resaltar que un porcentaje idéntico al anterior (12,50%) que ha contestado al cuestionario, no Indefinidos responde a esta pregunta, quedando recogido en el gráfico adjunto en la categoría de No Sabe/No Contesta. Tienen una duración entre 1 ó 2 años Tienen una duración superior a 2 años NS/NC 20
  • 21. 04 Resultados Obtenidos Bloque III: Desarrollo del Programa y Seguimiento ¿Quiénes lo componen? 2,78% 6,94% 2,78% 2,78% ¿Existen Comités de Talento en su organización? 2,78% 26,39% 19,44% 44,44% 52,78% 38,89% Recursos Humanos Comité de Dirección Managers Comité de Dirección y Recursos Humanos Comité de Dirección y Managers Sí No NS/NC Comité de Dirección, Recursos Humanos, Managers Otros (cualitativa) Otro aspecto que quisimos conocer guarda relación con la existencia de Comités de Talento en las compañías encuestadas. En esta ocasión, algo más de la mitad de las empresas (52,78%) afirma que SÍ existe este organismo dentro de su organización, mientras que un 44,44% asegura lo contario y responde con un NO a esta pregunta del cuestionario. Además, un 2,78% opta por la opción neutra de No sabe/ No contesta. Asimismo, en el caso de las primeras, nos interesamos por conocer quiénes componen estos Comités, estando en un 38,89% los casos conformados por miembros del Comité de Dirección y Managers. Un 26,39% de los encuestados añade un tercer participante, Recursos Humanos, y un 19,44% deja a un lado al colectivo de Managers y habla exclusivamente de Recursos Humanos y el Comité de Dirección. Con carácter individual, ya sea sólo Recursos Humanos, Managers o Comité de Dirección, queda identificado un 2,78% respectivamente. Y, por último, un 6,94% habla de otros protagonistas. 21
  • 22. 04 Resultados Obtenidos Bloque III: Desarrollo del Programa y Seguimiento ¿Qué funciones tienen? (elección múltiple) Dentro de las funciones que realizan los miembros del 0,00% Comité de Talento, el 24,18% de las personas consultadas afirma que su misión principal se enfoca 17,65% en evaluar a aquellos candidatos identificados con 24,18% 9,15% talento y, en línea con esto, decidir sobre los Planes de Sucesión (20,26%). 5,23% Acto seguido, aparece la opción de adquirir compromiso con las acciones de desarrollo (17,12%), 4,58% 14,38% decidir sobre las promociones (17,65%) y dar feedback 20,26% a las personas identificadas con talento (9,15%). A continuación, se identifican funciones relacionadas con la toma de decisiones en relación a la continuidad de los participantes en el Programa de Talento 4,58% (5,23%), las comunicaciones (4,58%) y la elección de Evaluar  a  los  candidatos  iden0ficados  como  Talento   acciones de desarrollo a llevar a cabo (4,58%). Decidir  sobre  la  con0nuidad  en  el  programa  de  los  candidatos  de  otros  años   Destacar, además, el hecho de que ninguna de las Decidir  sobre  promociones   personas que han contestado al cuestionario elige la Decidir  sobre  las  comunicaciones   opción de “otros”, por lo que no se identifican funciones Decidir  sobre  el  plan  de  sucesión   más allá de las sugeridas. Decidir  sobre  las  acciones  de  desarrollo   Como ya hiciéramos en otras preguntas, también en Dar  feedback  a  los  iden0ficados  como  talento   este caso existía la posibilidad de respuesta múltiple. Comprometerse  con  acciones  de  desarrollo   Otros   22
  • 23. 04 Resultados Obtenidos Bloque III: Desarrollo del Programa y Seguimiento De las siguientes afirmaciones, marque aquellas con las que está de acuerdo: Los  Programas  de  Talento  permiten  a  la   organización  estar  mejor  preparada  para  los   retos  estratégicos   La  inversión  en  Programas  de  Talento  es   crí0ca  en  el  momento  actual   24,60%   23,79%   Los  talentos  deben  ser  promocionados   rápidamente  para  cumplir  sus  expecta0vas   12,90%   Los  Programas  de  Talento  diferencian  a  las   organizaciones  de  la  competencia   20,97%   13,71%   Tener  Programas  de  Talento  mejora  los   resultados  de  las  organizaciones   4,03%   Los  Programas  de  Talento  nos  permiten   tener  buenos  líderes  de  cara  al  futuro   En otro orden de cosas, indagamos sobre el grado de acuerdo de los participantes en relación a una serie de afirmaciones concretas. En esta ocasión, las respuestas están repartidas de forma considerablemente equitativa. Los participantes están principalmente de acuerdo con que los Programas de Talento permiten tener buenos líderes de cara al futuro (24,60%), ayudan a que la compañía esté mejor preparada para los retos estratégicos (23,79%) y consiguen mejorar los resultados de la organización (20,97%). Con porcentajes algo más modestos pero también destacables, un 13,71% está de acuerdo en la contribución de estos programas a la hora de ganar diferenciación de la competencia y un 12,90% en su aspecto crítico en el momento actual. Si bien es cierto, sólo el 4,03% de los encuestados considera que los talentos deben ser promocionados rápidamente para cumplir con sus 23 expectativas.
  • 24. 04 Resultados Obtenidos Bloque III: Desarrollo del Programa y Seguimiento Para finalizar este bloque, preguntamos sobre las principales dificultades percibidas a la hora de implantar un Programa de Talento. Según su experiencia, ¿cuál es la principal dificultad a la hora de poner en marcha un Programa de Talento? Las dos barreras que adquieren un mayor protagonismo son la dificultad para gestionar las Tener  presupuesto   expectativas de los talentos (27,78%) y los problemas encontrados en la cultura de la 1,39% organización no yendo acorde con este tipo de La  comunicación   programas (25%). 5,56% 1,39% 11,11% Ges0onar  las  expecta0vas  de  los   El 13,89% de las personas asegura que el principal talentos   obstáculo lo encuentra a la hora de implicar a la alta dirección y, muy seguido en porcentajes, un 25,00% Implicar  a  los  Managers   11,11% de los encuestados habla de la falta de 27,78% presupuesto. Implicar  a  la  alta  Dirección   El 5,56% de los encuestados identifica otras 13,89% Ges0onar  la  desmo0vación  del   dificultades: aspectos organizacionales y de resto   coyuntura, implicar a los managers de los 4,17% participantes e identificar correctamente el Talento. Comprometer  a  los  talentos   5,56% 4,17% Un menor peso adquieren obstáculos como Cultura  de  la  organización   comprometer a los talentos, gestionar la desmotivación del resto (4,17% en ambos casos), y sólo un 1,39% se decanta por la comunicación o por la opción de respuesta de No Sabe/No Contesta. 24
  • 25. 05 Resumen Resumiendo toda la información recabada, dividimos las conclusiones finales en cuanto a tendencias de actuación en 2 apartados: A.  Aspectos donde existe una clara tendencia de actuación. B.  Aspectos donde no existen pautas concretas a la hora de poder establecer tendencias. 25
  • 26. 05 Resumen A.  Aspectos donde existe una clara tendencia de actuación •  Las empresas de la muestra tienen Políticas de Identificación de Talento. Resultado: 90,28%. •  Las Políticas de Identificación de Talento suelen ser Internacionales/Corporativas. Resultado: 56,94%. •  Cuando las políticas son internacionales, NO hay diferencias significativas entre los diferentes países. Resultado: 50%, frente a un 12,50% que SÍ las tienen, teniendo el resto peculiaridades muy específicas. •  El proceso de Identificación de Talento se realiza una vez al año. Resultado: 59,72%. •  Se considera Talento a los profesionales que tienen alto desempeño y alto potencial. Resultado: 72,22%. •  Informar a superiores/responsables inmediatos de la participación de sus colaboradores en Programas de Talento. Resultado: 81,94%. Además al 56,94% también se le forma y sensibiliza en este ámbito. •  Los Programas de Talento son responsabilidad de Recursos Humanos, Responsables y Comité de Dirección de las Empresas. Resultado: 55,56%. Es importante destacar que el 100% de los casos incluye siempre a Recursos Humanos. •  Los programas de Gestión del Talento NO se apoyan en un soporte tecnológico. Resultado: 68,06%. 26
  • 27. 05 Resumen B.  Aspectos donde no existen pautas concretas a la hora de poder establecer tendencias •  Diferentes Políticas de Talento: Evaluación del desempeño (la más destacada con un 36,11%), Comités de Talento, Identificación a través del responsable, potencial individual, feedback 360, etc. •  Existen claras definiciones de Talento. Diferentes alternativas de actuación: un 45,83% sí la tiene, pero un 25% no tiene definida la Gestión del Talento. •  El porcentaje de talentos que debe haber en una organización. Diferentes alternativas de actuación: el 40,28% considera que el porcentaje ha de ser de un 11-20%, el 25% cree que no hay porcentajes establecidos mientras que un 19,44% que debe ser entre un 1-10%, y el resto se decanta por diferentes alternativas. •  Comunicación al colectivo de Talento sobre su participación en el programa. Diferentes alternativas de actuación: a un 36,11% sí se les comunica, a otro 36,11% no se le comunica pero sí forma parte de un plan de desarrollo; un 23,61% no aporta ningún tipo de información sobre dichos programas. •  Comunicación a los profesionales de la empresa de la existencia de Programas de Talento. Diferentes alternativas de actuación: el 54,17% de las empresas no informa de su existencia y el 40,28% sí lo hace. •  Existencia de acciones específicas dentro del Programa de Talento para preparar al colectivo en la internacionalización de la empresa. Diferentes alternativas de actuación: un 56,94% no las tiene mientras que un 38,89% sí las tiene, y el resto no ha dado respuesta a esta cuestión. 27
  • 28. 05 Resumen B.  Aspectos donde no existen pautas concretas a la hora de poder establecer tendencias •  Existe una gran variedad de acciones preferentes para desarrollar a los talentos. Diferentes alternativas de actuación: La formación en habilidades es la acción más utilizada (16,58%), siguiéndole de cerca: Acciones on the Job (10,70%), Coaching (10,16%), Movilidad (9,89%), Acciones fuera del ámbito de trabajo y/o asignación a proyectos (9,89%), Formación técnica (9,09%) y Asistencia a congresos, conferencias y seminarios (8,02%), Mentoring (6,95%), E-Learning (5,08%) o Mediateca de vídeos, lecturas… (3,48%). •  Se retribuye de manera diferencial a los talentos. Diferentes alternativas de actuación: la mitad de la empresas sí lo hacen y la otra mitad, no. De la mitad de las empresas que retribuyen de manera diferencial a los talentos, un 48,84% l hacen a través de aumento en la retribución, un 27,91% a través de formación y desarrollo y un 23,26% a través de incentivos. •  La duración de los Programas de Talento. Diferentes alternativas de actuación: Programas Indefinidos (38,89%), Programas con una duración entre 1 y 2 años (36,11%) y duración superior a 2 años (12,50%). •  Existencia de Comité de Talento en la Organización. Diferentes alternativas de actuación: SÍ (52,78%) y NO (44,44%), el resto no han dado respuesta. En las empresas en que sí existe, hay diferentes alternativas en cuanto a quiénes lo componen: 38,89% miembros del Comité de Dirección y Managers, un 26,39% añade a Recursos Humanos, un 19,44% a Recursos Humanos y al Comité de Dirección. Si bien es cierto que analizando por separado, los profesionales que habitualmente componen el Comité de Talento son el Comité de Dirección sumando un total de 87,50%. 28
  • 29. 05 Resumen B.  Aspectos donde no existen pautas concretas a la hora de poder establecer tendencias •  Funciones de los miembros del Comité de Talento. Diferentes alternativas de actuación: evaluar a aquellos candidatos identificados con Talento: 24,18%; decidir sobre los Planes de Sucesión: 20,26%; adquirir compromiso con las acciones de desarrollo: 17,65%; decidir sobre las promociones: 14,38% y dar Feedback: 9,15%, entre otras. •  Grado de acuerdo de los participantes en relación a una serie de afirmaciones concretas. Diferentes resultados entre los que destacamos: los Programas de Talento permiten tener buenos líderes de cara al futuro: 24,60%; ayudan a que la compañía esté mejor preparada para los retos estratégicos: 23,79%, y consiguen mejorar los resultados de la organización: 20,97%. •  Las principales dificultades al implantar un programa de talento. Diferentes alternativas de actuación: gestionar las expectativas de los talentos: 27,78%; la cultura de la organización: 25%; implicar a la alta dirección: 13,89%; y la falta de presupuesto: 11,11%, entre otros. 29
  • 30. 06 Conclusiones Finales Como hemos mencionado al inicio de este documento, las compañías que han participado en el estudio de talento, son líderes en su sector y poseen metodologías, políticas y procesos de Recursos Humanos muy avanzados, siendo organizaciones con una cultura madura en programas dedicados a su Capital Humano. Es por ello que prácticamente la totalidad de las empresas de la muestra tienen políticas formales de Identificación de Talento. El entorno actual, la globalización, las nuevas formas de hacer o nuevas tendencias y los avances en tecnologías, entre otros aspectos, hacen que las empresas diseñen políticas corporativas e internacionales para identificar el Talento tanto interno como externo. Los programas de Gestión del Talento tienen un gran valor para las organizaciones que los ponen en marcha, puesto que permiten aumentar la calidad del trabajo, motivar a los profesionales, generar beneficios, etc. Es por ello que para garantizar que dichos beneficios se mantengan en el tiempo, es conveniente realizar este tipo de prácticas de manera continuada, siendo recomendable llevarlas a cabo una vez al año. Está claro que la mayoría de las empresas conocen el concepto de Talento y aunque no esté formalmente definido, deducen que el Talento es la unión de un buen desempeño y un elevado potencial. Para conocer estos conceptos entra en juego la figura del superior/ responsable inmediato que conoce y puede evidenciar si sus colaboradores son o no futuros talentos, y es por ello que las organizaciones les informan de este tipo de prácticas con el fin de objetivar al máximo las decisiones que se vayan a llevar a cabo con los colectivos de Talento. 30
  • 31. 06 Conclusiones Finales Unido al protagonismo que las empresas dan a los superiores inmediatos, los encuestados consideran que la responsabilidad de estos Programas de Talento no es sólo de este colectivo, sino que también es parte de Recursos Humanos y del Comité de Dirección. Como se puede observar a lo largo del estudio, existen diferentes tendencias a la hora de llevar a cabo la Gestión del Talento, debido a que las Políticas de Talento van muy ligadas a la estrategia y cultura de las empresas que las utilizan y es por este motivo por el que operan de diversas maneras. A pesar de las diferencias, la totalidad de las empresas elabora y trabaja con temas relacionados con el Talento, ya que son conscientes de los beneficios que conllevan. No obstante, no todas tienen estructuras formales de Gestión del Talento, lo que sería conveniente. Podemos demostrar con los datos obtenidos, que en general las empresas han evolucionado últimamente de manera positiva en temas de Talento. Por esta razón consideramos que este documento contiene información relevante y muy detallada para futuras acciones de Talento en cualquier compañía sin alejarse de las prácticas que ponen en marcha sus competidores. 31
  • 32. 07 Nuestra Propuesta A continuación, proponemos las claves que consideramos de éxito a la hora de llevar a cabo Programas de Gestión del Talento: ü  Previamente hay que identificar un perfil de Talento para la Compañía en función de los requerimientos estratégicos que se prevén a futuro. Es importante, y como vemos en el estudio no es una práctica que se lleve a cabo, incorporar dentro de la definición de talento otros indicadores como son Compromiso y Resiliencia. ü  Una vez detectado el Talento se pueden marcar Planes de Desarrollo o de Sucesión, tomar decisiones entre varios candidatos para una posición, realizar promociones, expatriaciones y gestionar estratégicamente las organizaciones. ü  Se ha de crear un Comité de Talento. Son los encargados de conocer, revisar y gestionar a los miembros del pool de Talento. Deben estar pilotados por Recursos Humanos y esponsorizados por el Comité de Dirección y los Responsables Directos deben tener un papel activo y ser invitados cuando sea conveniente. ü  Involucración total de la Alta Dirección (Comunicación específica para ellos). ü  Adecuada gestión de la comunicación (decisión entre proceso transparente o confidencial). ü  Implicación de los mandos intermedios (Información/ Formación). ü  Definición correcta de los criterios de Talento a valorar (Simplicidad y Objetividad). ü  Definición de hitos, plazos y seguimiento del Programa (Hoja de Ruta definida). ü  Valores o competencias alineados con la estrategia y la cultura de la Compañía. ü  Integración con el resto de políticas y sistemas de Recursos Humanos. ü  Apoyado en un aplicativo tecnológico (Gestión del Conocimiento). 32
  • 33. 07 Nuestra Propuesta Fases de un Programa de Definir Criterios de Talento y Mesa de Talento Talento Crear Plan de Comunicación Estructurado (con hitos y Filtrar según Criterios y seguimiento) Evaluar Validación Proceso de Mapa de Talento: Talento Nacional e Internacional Plan de Sucesiones Itinerarios Formativos según necesidad 33
  • 34. 07 Nuestra Propuesta Beneficios de los Programas Para concluir el Estudio, queremos resaltar los beneficios de diseñar Programas de Talento de Talento dentro de las Organizaciones. §  Ayuda a la Dirección a construir las capacidades organizacionales necesarias que permitan obtener los resultados fijados por la estrategia. (Crea Cultura) §  Permite identificar hoy los líderes del mañana para ocupar posiciones clave de la Compañía sin necesidad de acudir al mercado laboral. (Selección/Promoción interna) §  Planifica de forma proactiva sustituciones para posiciones clave de manera rápida y eficaz, ahorrando tiempo y recursos, y superando problemas internos de integración cultural. (Plan de Sucesiones) §  Sirve de herramienta de apoyo para generar una cultura de Compañía orientada al desempeño excelente. (Evaluación del Desempeño) §  Facilita contar con una promoción estratégica, efectiva y justa de los colaboradores de alto potencial. Ayuda en la elaboración y seguimiento en los Planes de Carrera y Sucesión a puestos de Alta Dirección y/o puestos clave a nivel organizativo. (Planes de Carrera) 34
  • 35. 08 Empresas Colaboradoras Agradecemos la participación en el Estudio de Talento a todas las empresas presentadas a continuación. Gracias a su ayuda y colaboración, desde Norman Broadbent hemos podido conocer, analizar y reflexionar sobre los programas, herramientas y políticas de gestión y desarrollo de personas puestas en marcha en estas compañías líderes y de referencia. De igual modo, queremos también agradecer su participación a todas aquellas empresas que, por motivos de confidencialidad, han preferido mantener su identidad en el anonimato. 35
  • 36. “La mayor sabiduría que hay es conocerse a uno mismo” Galileo Galilei www.normanbroadbent.es