Se ha denunciado esta presentación.
Se está descargando tu SlideShare. ×

Módulo 1 diplomado arquitectura

Anuncio
Anuncio
Anuncio
Anuncio
Anuncio
Anuncio
Anuncio
Anuncio
Anuncio
Anuncio
Anuncio
Anuncio
Cargando en…3
×

Eche un vistazo a continuación

1 de 31 Anuncio
Anuncio

Más Contenido Relacionado

Presentaciones para usted (20)

A los espectadores también les gustó (20)

Anuncio

Similares a Módulo 1 diplomado arquitectura (20)

Más reciente (20)

Anuncio

Módulo 1 diplomado arquitectura

  1. 1. Módulo 1: IDENTIFICAR TIPOS DE COMPETENCIAS Y ESTRUCTURAR NIVELES, GRUPOS Y ALCANCE Olga Isabel Santamaría Rodríguez
  2. 2. Diplomado 1: ARQUITECTURA DE LAS COMPETENCIAS 1. Definición de la Estructura de Competencias para la organización. 2. Elaboración un Perfil de Competencias de un cargo/función que incluya competencias centrales o corporativas, de equipo e individuales . TRABAJO FINAL DEL DIPLOMADO: Documento que incluye “El Escenario” de la organización, la estructura de competencias, mapa funcional y Definición de cada uno de los tipos de competencias que corresponden a un perfil de cargo o función, validado por Directivos y Expertos de la institución en el tema de referencia. Módulo 1: IDENTIFICAR TIPOS DE Módulo 2: REALIZAR EL ANÁLISIS Módulo 3: IDENTIFICACIÓN Y COMPETENCIAS Y ESTRUCTURAR NIVELES, FUNCIONAL DEL ÁREA SELECCIONADA DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS GRUPOS Y ALCANCE PARA EL ESTUDIO INDIVIDUALES Y PERFILES 1.Definir el Concepto y Tipos de 1.Definir el Propósito Clave del Área 1.Identificar el Perfil de Competencias Competencias Clave para la Ocupacional, alineado al marco Técnicas de un cargo. organización. estratégico institucional. 2. Describir las Unidades de 2.Construir la Estructura de 2.Desarrollar el Desglose de Funciones Competencia del perfil, incluyendo los Competencias de la Organización. que cumplen con el propósito clave. componentes normativos. 3.Desarrollar la Descripción de ejemplos 3.Elaborar, con apoyo de expertos del 3.Establecer el Perfil Completo teniendo de Competencias Claves para la área, el Mapa Funcional completo en cuenta las demás tipos de organización, Centrales y Transversales hasta identificar funciones que Competencia Clave de la organización a equipos. competen a un trabajador y validarlo. y validarlo con expertos en el cargo.. Resultados de Aprendizaje: Resultados de Aprendizaje: Resultados de Aprendizaje: - Definir competencias clave a nivel macro y - Efectuar análisis deductivos de funciones - Describir Unidades de Competencias y elaborar construir la estructura de competencias en una productivas, laborales y profesionales. . perfiles.de cargo/función. organización. - Aplicar principios de consultoría en recolección - Desarrollar habilidades de interpretación y - Desarrollar potencial de trabajo en equipo y validación de información. negociación para consultoría. Trabajo Módulo 1: Trabajo Módulo 2: Trabajo Módulo 3: Documento con la definición de competencias de Documento con el Mapa Funcional del Área Documento el perfil de competencias de un cargo la organización, la estructura y descripción de Ocupacional seleccionada, elaborado y validado definido, con su respectiva descripción de las tipos de competencia macro. con expertos. unidades de competencia.
  3. 3. TRABAJO 1. Pensar siempre desde la perspectiva del trabajo. 2. Pensar desde lo general a lo particular. 3. No perder el foco del direccionamiento estratégico de la Unipanamericana 4. No es un trabajo académico, el proceso de aprendizaje será real, en situación real de trabajo. 5. Autogestión de su proceso de aprendizaje … comunicarse abiertamente, utilizando los medios disponibles. 6. Puntualidad, Cumplimiento
  4. 4. ACTIVIDAD 1 1.Responder la Autoevaluación Diagnóstica del Diplomado 1. 10 minutos
  5. 5. Desde el DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
  6. 6. GRHxC Es un enfoque y una herramienta pertinente para gestionar el aprendizaje organizacional e individual ya que permite articular los requerimientos en materia de competencias que necesita la estrategia de la organización, con el aprendizaje continuo, el desarrollo de capacidades dinámicas, la respuesta a los cambios y la innovación. Un modelo de GRHxC requiere del diseño de una Arquitectura de competencias la cual constituirá la base y la referencia para los distintos subsistemas de gestión de RRHH. OIT, 2009
  7. 7. La identificación de competencias en el marco de la Arquitectura del modelo de GRHxC en la organización Ante las presiones de un entorno cambiante y de un mercado crecientemente complejo, la capacidad de adaptación y aprendizaje permanente de las organizaciones constituye un factor crítico para su supervivencia y desarrollo. Nos referimos a “la capacidad de adaptar constantemente las rutinas sin perder en el cambio la estabilidad de la organización“*, para lo cual resulta esencial contar con personas competentes y capaces de aprender e innovar en forma constante así como con dispositivos de aprendizaje organizacional e individual. Mertens, Leonard, ”Diseñar un modelo integral y dinámico de gestión de recursos humanos por competencias”, Programa formación de formadores por competencias, Centro Internacional de formación de la OIT, 2003
  8. 8. 1. Conceptualización de la competencia, 2. Cuáles serán las bases del diseño, 3. Qué estructura básica tendrá el “edificio” de competencias, 4. Cómo y con quiénes se implementará Son Decisiones que anteceden a la identificación de competencias y que determinan sus características. El DISEÑO DE LA ARQUITECTURA de competencias se realiza de manera previa al proceso de identificación de las competencias.
  9. 9. Desde la Fundación Universitaria Panamericana, se propone trabajar sobre un modelo que -siguiendo a Bunk (1994) y otros autores como Ott, Echeverría, Arnold - entiende la competencia como La puesta en práctica del conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que una persona posee y son necesarias para: • Hacer frente a las tareas que demanda una profesión en un determinado puesto de trabajo, con el nivel y calidad de desempeño requeridos, • Adaptarse al entorno socio laboral y colaborar en la organización del trabajo, y • Resolver los problemas emergentes con iniciativa y creatividad. De esta definición se derivan tres primeras conclusiones que cabe resaltar: 1. Las competencias se ubican en el ámbito laboral, siendo las mismas el referente sobre el que se diseñarán los curriculum y propuestas formativas.
  10. 10. Saber hacer Saber hacer Saber ser y con otros estar Saber Poder hacer y aprender: Condiciones del contexto
  11. 11. MISIÓN D A F E C VISIÓN U S T N E I C M T I P U COMPETENCIAS OBJETIVOS O E D N Ñ E O E S + S Buenas Prácticas VALORES S Internacionales MEGA
  12. 12. Estrategia y Competencias Visión Integración Vertical Lo que queremos lograr Valores La Forma en que hacemos las cosas Estrategia de Negocios Cómo lograremos la Visión (Incluye objetivos para Unidades de Negocio y/o Gerencias Funcionales) Competencias Corporativas En que tenemos que ser buenos para alcanzar nuestros Objetivos y Visión Competencias de las Personas En qué debe de ser buena nuestra gente para sustentar nuestras Competencias de Negocio y lograr nuestros objetivos de Visión
  13. 13. Descripción Puestos Reconocimiento Incorporación Certificación de personas Competencias Desarrollo Gestión del Formación Desempeño Sistema de Compensación El diseño se trabaja, entonces, en dos direcciones: en un sentido vertical, para articularlo con la estrategia y las políticas expresadas tácita o implícitamente en los valores, la misión y la visión, luego en sentido horizontal, para integrarlo a los subsistemas de la GRH.
  14. 14. Transformar vidas y empresas a través de la innovación y el conocimiento para construir una mejor sociedad. En el 2020 seremos una de las mejores universidades de país, gracias a nuestro énfasis en educación tecnológica por ciclos y de ser el referente nacional de universidad empresarial con proyección internacional. Brindar oportunidades democratizando el derecho a la educación, para toda la vida, pertinente y de calidad. Construir confianza actuando con transparencia, integridad, ética y responsabilidad. Vocación de servicio, porque nos apasiona lo que hacemos. Desarrollo permanente como forma de vida personal y empresarial. Participación para la construcción colectiva.
  15. 15. Competencias Corporativas Nivel Estratégico Nivel Táctico Nivel Operativo Competencias Básicas Competencias Corporativas Competencias Competencias Conductuales Funcionales Nivel Estratégico y Táctico Competencias de Gestión Nivel Operativo Familia de cargos
  16. 16. Desde los ENFOQUES DE ANÁLISIS DE COMPETENCIAS
  17. 17. ENFOQUE LAS COMPETENCIAS CARACTERÍSTICAS ENTENDIDAS COMO: Identifica tareas, responsabilidades y pasos. De transición Tareas Desagrega las competencias en sus componentes: habilidades, actitudes y conocimientos Identifica conductas y atributos generales. Conductual Atributos Generales Elaboración de diccionarios Niveles Identifica funciones y realizaciones como referentes. Funcionalista Funcionalista Describe la calidad del desempeño mediante Criterios y evidencias para la evaluación. Identifica situaciones emergentes Conjunto complejo de saberes integrados Movilización de que se movilizan para enfrentar con éxito la Constructivista/ Recursos (Propios y del incertidumbre. Holístico Describe la calidad del desempeño pero el Contexto) referencial de competencias es un punto de partida.
  18. 18. GOBIERNO SISTEMAS Impulsados por MERCADO EMPRESARIOS Y TRABAJADORES 18
  19. 19. GRAN BRETAÑA, AUSTRALIA, MÉXICO  Estamentos de EDUCACIÓN y EMPLEO articulados en una Entidad GOBIERNO  Trabajo con equipos tripartitos (GOBIERNO, EMPRESARIOS y TRABAJADORES)  NORMALIZACIÓN, FORMACIÓN, CERTIFICACIÓN por Competencias Laborales 19
  20. 20. ESTADOS UNIDOS  SECTORES PRODUCTIVOS integrados. Entidades Privadas. MERCADO  Trabajo con equipos intergremiales (ASOCIACIONES DE PROFESIONALES Y PRODUCTORES)  CERTIFICACIÓN y CAPACITACIÓN por Competencias Laborales 20
  21. 21. ALEMANIA, FRANCIA, ITALIA, CANADÁ  GOBIERNO ($), Consejo EMPRESARIOS Sectorial Nacional (EMPRESARIOS Y Y TRABAJADORES) TRABAJADORES  Trabajo por CONSEJOS REGIONALES  EMPRESAS FORMADORAS por Competencias Laborales 21
  22. 22. 1. ANÁLISIS ESTADOS UNIDOS CONDUCTISTA David McClelland (Harvard/96) Comportamientos de trabajadores más altos 2. ANÁLISIS REINO UNIDO Hamlin, Stewart FUNCIONAL (NCVQ/86) Funciones Productivas del sector o empresas afines 3. ANÁLISIS FRANCIA (Bertrand Swarts/95) CONSTRUCTIVISTA Disfunciones. Incluye análisis de personas de menor nivel educativo 22
  23. 23.  DEFINICIÓN DE COMPETENCIA: Habilidad que refleja la capacidad de la persona y describe lo que él o ella puede hacer y no necesariamente lo que hace, ni tampoco lo que C siempre hace, independientemente de la situación o circunstancia. O N  ESTANDAR: Grado de éxito. Trabajadores de excelencia D  CONCEPCION: Las características de fondo del individuo U tienen relación causal con desempeño efectivo o superior. C T  ESTRATEGIA: Cerrada. Niveles al interior de la empresa. I S Empresas y Organizaciones que lo utilizan : T Multinacionales Petróleos (B.P., Hocol) A Laboratorios Farmaceúticos (Schering Plough) Cocacola Co.  Paradigma Negocio ECONÓMICO PRODUCTIVO 23
  24. 24.  DEFINICIÓN DE COMPETENCIA: Combinación de atributos subyacentes para un desempeño exitoso. F U  ESTÁNDAR: Nivel de desempeño con calidad. N  CONCEPCIÓN: Relación holística o integrada, que analiza la compleja relación de atributos, necesarios para el C desempeño en situaciones específicas. (conocimientos, I actitudes, valores, habilidades) O  ESTRATEGIA: Abierta. Relación con el sistema y el entorno. Sectorial. N A L Empresas y Organizaciones que lo utilizan : SENA, Bimbo  Paradigma de la Función DEL PROCESO 24
  25. 25. C  DEFINICIÓN DE COMPETENCIA: La competencia además de O ser una función que nace del mercado, debe conceder igual N importancia a la persona, a sus objetivos y posibilidades. S  ESTÁNDAR: Disfunciones que requieren mejoramiento T (relación o formación). R U  CONCEPCIÓN: Aclara las relaciones mutuas y las acciones existentes entre los grupos y su entorno, pero también entre C situaciones de trabajo y situaciones de capacitación. T I  ESTRATEGIA: Cerrada y participativa. Investigación interna V en la empresa, brinda ayuda colectiva en el análisis. I S Empresas y Organizaciones que lo utilizan : T Entidades Educativas A  Paradigmas Humanistas SUSTENTABILIDAD 25
  26. 26. Desde los TIPOS DE COMPETENCIAS
  27. 27. Competencias Personas INDIVIDUALES Grupos Competencias COLECTIVAS Todos
  28. 28. TIPOS DE COMPETENCIAS Colectivas Definen a la propia empresa y generan su ventaja competitiva. Los recursos estratégicos más importantes son el conocimiento y las Competencias CORPORATIVAS o habilidades que una empresa logra acumular con el paso del tiempo. Para DE LA ORGANIZACIÓN que estos recursos se conviertan en una fuente de ventaja competitiva sostenible, las competencias deben ser valiosas, poco comunes, y costosas C o difíciles de imitar. O L Existen distintos Tipos de Equipos cuyas características y competencias E estarán en función de los resultados que deben lograr y de las funciones C que deben cumplir. “El propósito del equipo determina su especificidad, y ello su estructura, composición, perfil de competencias requeridas, T recursos, etc. No se puede hablar de equipo, sino de equipos en plural.” En I consecuencia, será necesario identificar las competencias de cada uno de V ellos. Competencias DE LOS EQUIPOS Perdomo considera 5 áreas funcionales que según el equipo tendrán mayor A o menor peso en las actividades laborales. Son las siguientes: S a) La función productiva, b) La función coordinadora, c) La función comunicacional, d) La función desarrolladora y e) La función organizativa dentro del equipo. Perdomo, Wildo. Modelo de Equipos Funcionales, Uruguay, 2007.
  29. 29. TALLER 1 1. CONFORMAR BINAS DE TRABAJO de colegas que, preferiblemente, despempeñen funciones similares o tranbajen en la misma área 2. Analizar el CONCEPTO DE COMPETENCIAS Unipanamericana, de Referencia, si es claro para el modelo de GTHxC que se proyecta implementar. ¿Cubre lo estratégico y los enfoques de Gestión? Elaborar Presentación PPT para Socializar 1 hora
  30. 30. TALLER 2 Selecciónar un Grupo Ocupacional y utilizar la Guía para Identificación de COMPETENCIAS CORPORATIVAS y de EQUIPOS 1. Proponer las Competencias Corporativas Unipanamericana y describirlas Apoyarse con documentos: Conceptos Fundamentales y Glosario. 1. Proponer las Competencias del Equipo Unipanamericana seleccionado y describirlas Apoyarse con documentos: Conceptos Fundamentales y Glosario. Elaborar Fichas para Socializar por Metaplan 1 hora
  31. 31. IDENTIFICAR TIPOS DE COMPETENCIAS Y ESTRUCTURAR NIVELES, GRUPOS Y ALCANCE Olga Isabel Santamaría Rodríguez oisantamariar@unipanamericana.edu.co Mayo 2012

×