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Procesos gerenciales, misión y visión

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Henry Fayol, ambitos y propositos de la gestion educativa, el proceso gerencial, modelo de la planificacion estrategica, mision y vision

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Procesos gerenciales, misión y visión

  1. 1. UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADODECANATO DE CINECIAS DE LA SALUDMAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN CIENCIAS DE LA SALUD GERENCIA EDUCATIVA LOS PROCESOS GERENCIALES LA MISIÓN Y LA VISIÓN Olga Lucía Roldán-Naranjo. Noviembre 2014
  2. 2. ASPECTOS A ABORDAR 1.Henry Fayol como punto de partida. 2.Los cuatro ámbitos de la gestión educativa. 3.Propósitos de la gestión educativa. 4.El Proceso Gerencial. 5.Modelo de Planificación Estratégica: Misión y Visión.
  3. 3. •Francia, 1849 –1925. Ingeniero de Minas. •Conocimientos ordenados sobre la administración: reconocido como primer sistematizador. •Proceso constituido por pasos, etapas o funciones. •Diversos autores (Fayol, Urwick, Koontz/Donell, Newman, Arenas) han propuesto etapas. •Todas las etapas/funciones están interrelacionadas: proceso 1. Henry Fayol como punto de partida
  4. 4. 2. Los cuatro ámbitos de la gestión educativa •Relaciones y participación. Inclusión. •Manejo de recursos, talentos. •Diseño curricular, gestión de aula, seguimiento académico •Direcciona- miento estratégico, gerencia. Directiva Pedagógica académica Comunidad Administrativa
  5. 5. 3. Propósitos de la gestión educativa Desarrollarunaculturaorganizacionaldemocráticayeficiente,conresponsabilidadesdefinidas,conautoridadesquepromuevanypotenciensistemasdeparticipaciónycomunicaciónresponsablesentrelosactoresdelacomunidadeducativa ¿Qué busca la gestión educativa? Conducir las diversas acciones para el logro de metas y objetivos, creando condiciones necesarias para su cumplimiento Evaluar procesos y resultados del servicio educativo e identificar los logros, deficiencias y soluciones creativas que optimicen el quehacer educativo Lograr que cada miembro de la comunidad educativa cumpla con sus funciones, para el logro de las metas y objetivos acordados
  6. 6. •Serie de pasos sistematizados que se siguen para lograr un fin previamente determinado. 4. El Proceso Gerencial o Proceso Administrativo
  7. 7. •Decir por adelantado, qué hacer, cómo y cuando hacerlo, y quién ha de hacerlo. •Camino basado en un diagnóstico (auditoríainterna y externa) que determina el orden y la secuencia de las actividades, el tiempo necesario, las tareas y funciones y los objetivos a alcanzar. 4.1. Planeación Visión Misión Políticas Objetivos Estrategias Presupuestos Programas Predeterminar el curso a seguir en cuanto a:
  8. 8. 4.2. Organización •Relacionar y asignar el trabajo y los recursos para alcanzar las metas fijadas. •El resultado es la estructura organizacional. Fijar requerimientos Cubrir necesidades Delinear relaciones Establecer estructura Fijar y asignar funciones Implica:
  9. 9. Tipos de relaciones en las estructuras organizacionales
  10. 10. 4.3. Coordinación / Integración Seleccionar el personal competente para la organización: Reclutamiento Selección Orientación Adiestramiento Desarrollo Evaluación
  11. 11. 4.4. Dirección •Propiciaractuacionesdirigidashacialosobjetivosdeseados. •Implicatomadedecisiones,mandoyliderazgo. Delegar Motivar Coordinar Superar diferencias Administrar el cambio Visión estratégica
  12. 12. 4.5. Evaluación / Control •Asegurarelprogresohacialosobjetivosfijados. •Prevenirdesviacionesenlaejecucióndelplan:Evaluacióncontinua. •Optimizarlautilizaciónderecursos. •Proponerysugerirsoluciones. •Promoverlacreatividadylainnovación Implica: Desarrollar protocolos Definir estándares Medir resultados Corregir desviaciones Premiar, advertir Ajustar estrategias
  13. 13. 5. Modelo de Planificación Estratégica Identificar misión actual, objetivos y estrategias Realizar auditoría externa Fijar misión Realizar auditoría interna Identificar amenazas Identificar oportunidades Identificar fortalezas Identificar debilidades Fijar estrategias Fijar objetivos Fijar metas Fijar políticas Asignar recursos Medir y evaluar resultados Retroalimentación Retroalimentación
  14. 14. 5.1. MISIÓN •Fuerza unificadora que expresa un propósito común. •Se expresa desde el punto de vista de los objetivos y de los servicios que se prestan. •Propósito duradero que distingue la organización de otras organizaciones, identificando el alcance de sus actividades.
  15. 15. •Incorpora la filosofía, los valores y las prioridades. •Es un compendio de la razón de ser de la institución y es esencial para poder determinar sus objetivos, planes y estrategias. •Toda organización tiene su razón de ser aunque no esté escrita.
  16. 16. LA MISIÓN DEBE: 1.Definir qué es la Organización / Institución. 2.Ser lo suficientemente específica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. 3.Distinguir la institución de todas las demás. 4.Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras. 5.Ser formulada en términos tan claros que se puedan entender en toda la organización.
  17. 17. COMPONENTES DE LA MISIÓN: 1.Usuarios a quien se sirve 2.Servicios que se prestan 3.Ámbito en el que se encuentra 4.Tecnología con que cuenta 5.Filosofía: valores, creencias, prioridades 6.Calidad inspiradora: motivación y estímulo a la acción
  18. 18. •Estrechamente vinculada con la misión. •Para algunos autores, incluida en la misión. •Debe proporcionar respuesta a la pregunta: ¿Qué queremos crear? •Es lo que aspira a serla organización en el largo plazo. •Es el estado futuro que deseamos para la organización. 5.2. Visión
  19. 19. Además: •Recoge las aspiraciones del director(a) general, pero debe incorporar los intereses de todos los agentes internos y externos, que interactúan con la organización. •Puede incluir la imagen pública que aspira lograr: cómo quiere ser vista.
  20. 20. ¿POR QUÉ ESCRIBIRLAS? •Aseguran unanimidad de propósitos dentro de la organización. •Crean una base para la asignación de recursos y la utilización de los mismos •Fijan un tono general o clima organizacional: sugieren un ambiente serio y metódico.
  21. 21. •Sirven como punto de atracción para que las y los trabajadores se puedan identificar con los propósitos de la organización. •Facilitan la traducción de los propósitos en metas, de tal forma que los parámetros de desempeño puedan evaluarse y controlarse.
  22. 22. POR ÚLTIMO: •Las formulaciones de misión y visión varían en cuanto a contenido, extensión, formato y especificidad. •Deben ser conciliadoras con respecto a las diversas personas y entidades relacionadas con la organización, inspirándolas hacia la acción.
  23. 23. •Carecer de una clara formulación de misión y visión puede llevar a que las acciones a corto plazo sean contraproducentes a largo plazo •Deben revisarse para adaptarlas a cambios ambientales importantes, pero solo requerirán pocos cambios si ha sido bien elaborada
  24. 24. Las misiones verdaderamente efectivas resisten la prueba del paso del tiempo
  25. 25. Balderas P., Ma. De la Luz (2005). Administración de los Servicios de Enfermería. Mc Graw Hill. México. Cejas, Adrián (2009). Gestión Educativa. Revista Integra Educativa. Rev. de Inv. Educ. v.2 n.3 La paz. Disponible: http://www.scielo.org.bo/scielo.php?pid=S1997- 40432009000300010&script=sci_arttext [Consulta: 2014, Noviembre 18] DAVID, Fred R. (1990). La Gerencia Estratégica. LegisEditores, Bogotá, Col. DAVILA L. DE G., Carlos (1989). Teorías Organizacionales y Administración. Editorial Mc. Graw Hill. Bogotá, Col. REFERENCIAS

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