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Casos de innovacion de usuario

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Taller de innovación de usuario. Casos de innovación de usuario.

Publicado en: Empresariales
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Casos de innovacion de usuario

  1. 1. Taller práctico deinnovación de usuario 22/09/2011
  2. 2. Casos de innovación de usuario
  3. 3. CasoAunque sin abandonar la comercialización de las famosas máquinas decoser, actualmente el ALFA está formado por 14 empresas centradas en tres áreasde actividad: el negocio del pequeño electrodoméstico para el hogar, el negocio de laindustrialización al servicio del arte y los procesos industriales¿Qué era “Cose con Alfa”?Alfa han puesto en marchacoseconalfa.es con el objetivo de crearuna comunidad de aficionados a coser.En el apartado de comunidad losaficionados podrán compartir patrones,descargarlos, vender/comprar ycompartir creaciones, participar enforos, tener su propio blog o aprendertrucos en la academia Alfa.Coseconalfa.es es un espacio creado ypensado para todos aquellos inquietosde la confección.
  4. 4. Caso Un canal online para inquietos de la confección.  Academia  Shop  Mercadillo  Blogs  Foro  Creaciones
  5. 5. Caso¿Qué es “Cose con Alfa”?Disponen de un canal online condos ejes, academia y shop.Desaparece la comunidad deinquietos de la confección, peroa su vez aparece Teté CaféCostura.
  6. 6. CasoTeté Café Costura es un nuevo concepto creativo situado en el Barrio deLas Letras de Madrid. Imagínese 8 puestos de trabajo con 8 máquinas decoser Alfa con un SOCIAL COUTURE abierto a todo tipo de ideas eilusiones.Periódicamente, los diseñadores estáninvitados a transmitir y compartir su mundocon un espacio donde pueden exponer suscreaciones para la venta al publico.No es diferente a un cibercafé, todo el mundotiene la oportunidad de alquilar una máquina decoser por horas o bonos por días, con la máquinalista para su uso.Teté Café Costura se dirige a todosaquellos que quieran aprender, crear,transformar, perfeccionar y reciclar susarmarios. Sin olvidar a aquellos que notienen la suerte de tener una máquina decoser en su casa.Bienvenido a un lugar de descubrimientode la ética DIY.
  7. 7. CasoValve es una empresa creada en 1996 que desarrolla videojuegos para diferentesplataformas. Su estrategia empresarial es y ha sido siempre la de “intentar integrarrecursos de las comunidades de usuarios en el desarrollo del producto y facilitar adichos usuarios la posibilidad de desarrollar extensiones del producto”. Valve decidió dejar a disposición de los usuarios el 80% del código de su producto clave, Half-life. El 20% restante correspondía al motor de funcionamiento principal del juego.En menos de 8 meses un pequeño grupo de usuarioscrearon el juego “Counter Strike” partiendo de ese80% de código. Este juego necesitaba del motor de“Half Life” para funcionar.
  8. 8. CasoValve terminó adquiriendo “Counter Strike”. Remuneró al equipo dedesarrolladores y contrato a uno de ellos para que continuara con eldesarrollo del juego.Se vendieron aproximadamente un millón de unidades de “CounterStrike”.
  9. 9. CasoKarhu es una compañía líder en equipamiento deportivo.Karhu patrocina un equipo de ski formado por profesionales quetoman parte en el desarrollo de nuevos productos.Una de las principales características del proceso de desarrollo denuevos productos de Karhu ha sido la cercanía con losprofesionales más prestigiosos, tales como Harri Kirvesniemi. Estosprueban los prototipos recién salidos de la fábrica ofreciendoanálisis muy analíticos de dichas pruebas.
  10. 10. CasoAdemás Karhu también involucra a sus usuarios entusiastasutilizando para ello eventos y competiciones (donde el elementocompetitivo es lo menos importante). Trabajadores de Karhu asistena dicho evento para conversar con los participantes y recabarinformación sobre sus productos e identificar adaptacionesrealizadas por los usuarios.Además preparan ciertas actividades de modding o adaptación deproductos para que los usuarios muestren sus habilidades y lostrabajadores de Karhu estén atentos a dichas modificaciones.
  11. 11. CasoLego mindstorms es uno de los múltiples productos que ofreceLego. LEGO es una empresa de juguetes danesa reconocidaprincipalmente por sus bloques de plástico interconectables. http://www.youtube.com/watch?v=2YGmR1cJtBs
  12. 12. Caso
  13. 13. Caso
  14. 14. Caso
  15. 15. Caso Sector: Equipamiento doméstico Sede de la empresa: Stockholm, Suecia Trabajadores: 50.000 / 55.000Proyecto: Ergorapido. Ergorapido fue el primerproyecto de Electrolux siguiendo un proceso deinnovación de usuario.
  16. 16. Caso Identificación Oportunidades Creación del “Global Consumer Insight Club” estratégicas formado por personas cercanas al CEO.Tendencias macro Análisis industrial Consumer innovation programSegmentos cliente Concepto “limpieza instantánea” Tipo de usuario seleccionado: - Persona con nivel de ingresos medio / alto. - Que participaba en la limpieza de su vivienda pero sin tiempo para una limpieza en profundidad, a pesar de valorar como importante el hecho de tener un hogar limpio y cuidado.
  17. 17. Se utilizaron tres herramientas / métodos para esta fase: La observación directa, de los usuarios avanzados y entrevistas con expertos. Se crearon seis grupos distribuidos entre Francia y en Alemania. Más allá de contratar etnógrafos profesionales, diverso personal de equipos de desarrollo de Electrolux (diseñadores, ingenieros y otros) fueron parte del equipo que realizó la observación sobreWorkshops internos el terreno. 00 00 00 Participación de los usuarios en las distintas fases del proceso Contraste y tests de diseño, packaging Sesiones internas : y estudio de precios junto con los Los protototipos son desarrollados usuarios avanzados. internamente a excepción de productos enfocados a profesionales, en los 6 grupos de usuarios cuales la participación de lead users es muy activa.
  18. 18. Caso RESULTADOS El producto fue lanzado en 2004. La producción se encomendó a plantas Chinas y la gestión de marca se realizó desde la sede central en Suecia. Después del lanzamiento de Ergorapido, el mercado de aspiradoras de mano en Europa duplicó su tamaño. Más de 2,8 millones de Ergorapidos vendidos desde su lanzamiento en 43 países Líder en el mercado europeo en la categoría de “Cordless handsticks” con una cuota de 60%
  19. 19. CasoSector: DSB Danske Statsbaner, es la empresa operadora detrenes más grande de Dinamarca y también la más grande deEscandinavia.Sede: Copenhage, Dinamarca.Empleados: 8.500 Transformación del servicio Premium
  20. 20. Primer workshop con usuarios en cooperación. Composición combinando a clientes del servicio premium y a personas que formaban parte de compañías de sectores relacionados como Aerolíneas.Presentación estudio interno-Expresar actitudes, ideas y expectativas sobre viajar en tren-Recabar percepciones /sentimientos sobre el servicio Premium-Recabar ideas sobre formas de mejorarlo Se seleccionaron 4 perfiles de USUARIOS específicos en función del tipo de uso que hacían del servicio y no por características demográficas. A cada uno de los 4 perfiles se les hizo un seguimiento de un día completo de su rutina desde que partían de su vivienda hasta que volvían a ella. fue complementado por otras observaciones y con entrevistas personales a clientes.
  21. 21. Reconocimiento de patrones por parte de personal interno + consultora. Segundo workshop con usuarios Selección y donde se analizaban patrones y se Conceptualización a nivel generación de ideas. interno entre los usuarios y DSB. Dep. comercial de desarrollo de negocio + departamentos de Inteligencia competitiva + dep.diseño +consultora externa + Usuarios avanzadosIdentificación de Generación de Conceptualización Industrialización Comercialización oportunidades ideas y prototipado
  22. 22. Caso RESULTADOS Conversión del espacio “DSB1” en dos zonas diferenciadas: la convencional y la de “Zona de silencio”. La nueva distribución permitía a los clientes elegir cómo querían que fuese su experiencia en primera clase. El espacio “convencional” les permitía trabajar, celebrar reuniones o relacionarse, el segundo les permitía la posibilidad de dormir, relajarse o leer o trabajar en privado.
  23. 23. CasoEl Grupo Danfoss es un fabricante líder de componentes ysoluciones para la refrigeración, aire acondicionado, calefacción deagua y de control de flujo de líquidos.Hasta ahora, el Grupo Danfoss ha estado utilizando métodos deinnovación de usuario fundamentalmente para involucrar a losusuarios en la mejora continua de productos y servicios. Peroactualmente Danfoss utiliza estos métodos no solo para la mejora deproductos existentes, si no para crear nuevos productos y servicios.
  24. 24. CasoVarios operadores de las plantas residuales se habían quejado delos equipos entregados por el Grupo Danfoss  no estabansatisfechos con la facilidad de uso ni los resultados de los productosde la compañía.El Grupo Danfoss aplicó la innovación de usuario en el proyecto“water vision”. El proyecto fue organizado como una joint venturede varias unidades de negocio dentro del Grupo Danfoss.El estudio incluyó visitas a seis plantas de aguas residuales enDinamarca y Suecia, durante un período de diez meses.
  25. 25. CasoLos equipos observaron y grabaron a los diferentes operadores enlas plantas de aguas residuales durante un día ordinario de trabajo.Después de la observación y grabación de la seis plantas, elmaterial fue editado y mostrado a los usuarios participantes en lagrabación para que realizaran comentarios sobre los resultadosde los equipos de investigación.
  26. 26. CasoFase de generación de ideas. Se realizaron dos seminarios con losdiferentes stakeholders y dos workshops, uno con trabajadoresde las unidades de negocio y otro con los operadores de algunasplantas de aguas residuales.Se realizó un taller donde se les muestran a los operadores de lasplantas los diferentes escenarios desarrollados por el equipo delproyecto y se obtiene un feedback cualitativo y directo de ellos yaque se les pidió que comentaran sobre los escenarios desarrollados.
  27. 27. CasoLos prototipos fueron simples maquetas y no modelos funcionales.En este proyecto no se evaluaron modelos funcionales en entornosreales. Después de la presentación de los prototipos los usuariosfueron nuevamente entrevistados por el equipo de innovación sobreel uso de los prototipos.

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