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BM 발굴 프로젝트 - [제1편] 없던 것을 찾아라

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비즈니스 모델 수립을 위한 창조패턴 8가지에 대한 강의 내용
1편. 없던 것을 찾아라.
- 영원할 것 같던 모순을 해결하는 자, 시장을 지배한다
- 하기 싫은 걸 대신하라
- 새로운 가치를 만들어내는 자, 레드오션에서 블루오션을 창출한다

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BM 발굴 프로젝트 - [제1편] 없던 것을 찾아라

  1. 1. [제1편] 없던 것을 찾아라. 성공한 비즈니스는 무엇이 다른가 ! 경희대학교 컴퓨터공학과 이정헌
  2. 2. BM 창조 패턴(8가지) 있던 것을 바꾼다 없던 것을 찾는다 Redefine Superm an Hunt 영원할 것 같던 모순을 해결하는 자, 시장을 지배한다. Break 하기 싫은 걸 대신하라. Paradox 한물간 것을 한발 앞선 것으로 재정 의하라. 새로운 가치 를 만들어내 는 자, 레드 오션에서 블 루오션을 창 출한다. Date 당연한 것에 반기를 들라. 필요 없는 건 싹뚝, 방 해요인을 걷 어내라. 딱 하나만 꼭 집어내라. 한번도 만나 지 못한 세 계와 소개팅 하라. Cut off Pick one 있던 것을 없앤다 2 성공한 비즈니스는 무엇이 다른가 !
  3. 3. Paradox 영원할 것 같던 모순을 해결하는 자, 시장을 지배한다 없던 것을 찾는다
  4. 4. Paradox : 영원할 것 같던 모순을 해결하는 자, 시장을 지배한다 모순된 심리   명품을 싸게 사고 싶다 vs. 명품은 비싸야 제맛 아이딜리(ideeli)   http://www.ideeli.com  2006년부터 명품쇼핑사이트 운영  3년 성장률 40,882퍼센트 / 400배 넘게 성장 / 지난해 수익은 7770만 달러(약 885억 원)  온라인에서 명품이나 고가제품은 최대 80퍼센트까지 싸게 판매파는 멤버쉽 반짝세일(Members only Flash-sale) 마케팅   남들은 제값 주고 샀거나 비싸서 못 산 명품을 나만 싸게 사고 싶어하는 모순된 심리를 갖고 있다는 점을 판매시간과 대상에 대한 제약을 가하는 간단한 방법으로 이 딜레마를 제거   매일 낮 12시, 그날의 상품들이 사이트에 올라오고, 이 상품은 길어야 2일동안 회원에게만 판매 2000년대 후반 경기불황으로 명품 기업들에 제고가 쌓였지만 브랜드 가치로 인해 상설할인매장으로의 땡처리 불가 이용 “아이딜리의 멤버쉽 제도는 브랜드 가치를 보호해줍니다. 아이딜리에서 세일을 해도 구글검색에서는 찾을 수 없기 때문이 죠.”   멤버 등급을 통한 유료화   창립자이자 최고경영자인 폴허레이(Paul Herley)의 말 상품판매 수익 외에 놓치기 싫은 좋은 상품을 빨리 매진돼 살 수 없다면 소비자들은 „나만 조금 일찍 사고 싶다‟는 바람을 갖 게 되기 마련이고, 이러한 심리를 이용해 멤버들간의 유료등급을 만들어 매달 7달러씩을 내면 1시간 먼저 정보를 쇼핑을 시 작할 수 있도록 해 고객심리와 유료화에 성공 멤버쉽 반짝세일의 시장규모가 2012년 10억 달러, 2015년에는 60억 달러로 성장 예측 – 컴스코어(ComScore)에 의하면 … 생활 속에 어떠한 모순이 있는지 찾아 그 모순을 해결하는 것이야말로 세상에 없던 새로운 아이디어 창출 방법   4 사람들의 지갑을 열게 만드는 아이템을 개발 할 수 있는 확실한 경로 성공한 비즈니스는 무엇이 다른가 !
  5. 5. Paradox : 영원할 것 같던 모순을 해결하는 자, 시장을 지배한다 두 마리 토끼 잡기   레스토랑 음식을 패스트푸드처럼 빠르게 먹을 수 있다면? 프레타망제(Pret-A-Manger)   http://www.pret.com/  2000년초 웰빙트랜드에 패스트푸드의 장점을 결합한 급성장  2001년 맥도날드가 성공전략을 배우기 위해 5000만 파운드를 투자해 주식의 33퍼센트 인수 – „비틀스 이후 최고의 영국산 수입품‟이라는 찬사  영국에 222개, 홍콩에 11개, 미국에 31개 매장  전세계 매출이 연간 3억8천만 파운드(약 6583억 원)  특정 소비자층 겨냥한 마케팅전략 구사  1986년 런던 종합기술전문학교 동기인 싱클레어 비첨과 줄리언 멧켈프가 런던의 빅토리아 중심가에 샌드위치 가게 오픈  전문직 종사자들 겨냥    질 좋은 샌드위치를 낮은 가격에 주문 즉시 제공하는 방법 개발      100퍼센트 천연재료에 5000원 이내의 저렴한 가격 실현 프레타망제는 프랑스어로 기성복을 의미하는 프레타포르테(Pret-A-Porter)에서 따온 것 샌드위치를 고르고 계산해 먹는 시간까지 합해서 고급 레스토랑의 10분의 1 미만 소요 미리 만들어 놓은 샌드위치를 골라서 지불하고 떠나는 프로세스 개발, 이를 통해 매장유지비용과 인건비 축소 슬로건   긴 대기시간, 비싼 가격 때문에 고급 레스토랑에 가는 것을 부담스러워 하지만 건강 때문에 패스트푸드도 꺼린다는 점을 발견 음식이 패스트푸드 처럼 빨리 나왔으면 좋겠고, 레스토랑 음식처럼 건강에도 좋았으면 좋겠다는 모순된 심리를 발견 „머리로 따져보고 먹어라(Eat with your Head)‟ 1주일에 10~20개의 신제품을 개발하는 노력 병행 이도 저도 포기하지 못하는 심리에 맞닥뜨리는 모순된 상황을 포착하면 신사업 힌트 발굴    5 많은 이들이 시장이 성숙기에 들어간 레드오션에서는 승산이 없다고 하나, 프레타망제는 소비자들의 모순된 심리를 포착 해 해결하고 충족해주는 것을 통해 레드오션 안에서 혁신에 성공 „레드오션이란 없다. 지친 경영자만이 있을 뿐 …‟ 성공한 비즈니스는 무엇이 다른가 !
  6. 6. Paradox : 영원할 것 같던 모순을 해결하는 자, 시장을 지배한다 욕망과 현실의 괴리   제트기를 갖고 싶다 vs.돈이 없다 넷제츠(Netjets)   http://www.netjets.com/  개인 전용 제트기를 판매하는 기업  여러 사람이 공동으로 제트기를 소유하는 공동소유 판매방식 개발  개인용 제트기의 일종인 걸프스트림(Gulfstream V)의 가격은 4000만 달러로 개인이 소유하기에는 웬만한 부자로는 부담스 러운 가격으로 판매 부진  공동소유 방식을 적용하며, 2명에서 16명까지 공동소유가 가능한데, 가령 4분의 1의 소유권을 구매한다면 1010만 달러를 지불하고, 연간 1000시간의 비행시간을 제공받는 식으로 공동소유로 인해 원하는 사용시간이 겹쳐 전용기 사용이 어려울 경우 다른 비행기를 지원  1986년 공동소유 판매는 3대에 불과했지만, 2003년에 5827대까지 증가 패러디즈 숍(Paradies Shops)   http://www.theparadiesshops.com/  선물, 액세서리 등 잡화와 함께 책을 파는 공항 서점으로는 최대 규모  중고서적 판매방식 운영  책 구입 후 6개월내 패러디즈 숍에 책과 영수증을 반환하면 구입금액의 50퍼센트를 리턴  돌려받은 책은 50퍼센트의 가격으로 중고서적 판매 시장을 넓히기 위해 주목한 것은 소비자들이 제품을 구매할 때 부딪히는 장애물을 해결하는 것    넷제츠는 개인용 제트기를 타고 싶은 소비자의 높은 가격으로 인한 장애물을 해결  6 소비자가 구매를 망설이는 가장 큰 이유가 무엇인지를 찾고 그것을 없애기 위한 방법이 무엇인지를 찾는 것 패러디즈 숍은 비행 중 책을 읽고 싶지만 짐이 되고 한번 읽고 말건데 제값주고 사는 것이 부담스러운 장애물 해결 성공한 비즈니스는 무엇이 다른가 !
  7. 7. Paradox : 영원할 것 같던 모순을 해결하는 자, 시장을 지배한다 제품에 대한 로망   열이 펄펄, 뜨겁지만 절대 옷이 타지 않는 다리미 올리소(Oliso)   http://www.oliso.com/  다리미의 소비자 생각을 100퍼센트 만족시킨 미국 생활 가전 업체    다림질은 잘 되면서 옷은 안 태우는 다리미 2006년 최고의 발명품의 선정 목적과 수단을 분리한 아이디어  다리미 손잡이에 터치센서를 부착하여 다리미에서 손을 떼면 다리미 아랫부분에서 2센티미터의 다리가 튀어나와 옷에 직접 열을 가하지 않는 방법으로 개발  너무나 간단한 아이디어가 기존의 다리미 시장의 불가능하다는 문제를 해결  기존에는 열판이 없고 스팀 기능만 있는 다리미로 모순을 회피하거나 옷이 쉽게 타지 않을 만큼 뜨거워 지지 않는 방법을 개 발하는데 몰두하였으나 이 방법들은 기존의 다림질이라는 다리미의 기능을 훼손하는 방법으로 또 다른 문제 발생  야외에서 망치 없이 못을 박을 때 자연스레 주변에 있는 돌을 집어 드는 것과 같이 목적에 충실하되 수단을 조금 바꾸는 방 식으로 문제 해결  다리 아이디어는 옷을 태우지 않는 문제를 해결했지만, 다림질에는 방해가 되므로 이를 해결하기 위해 „분리의 원칙‟을 적용 하여 다림질 할 때와 하지 않을 때의 시간을 분리한 뒤 다림질 시에는 다리가 안에 들어가 있으면 된다는 생각을 하게 되었 고 여기에 터치센서와의 결합이라는 수단을 찾으면서 문제 해결 세상을 뒤흔드는 아이디어를 내고 싶다면 생각을 뒤집어 보고, 남들이 „말도 안되는 아이디어‟ „도저히 해결할 수 없 는 문제‟라 하는 것들을 해결하는 것이 필요    7 불황에도 소비자의 지갑은 열린다. 아직 해결되지 않은 모순들이 생활 곳곳에 숨어 있다. 성공한 비즈니스는 무엇이 다른가 !
  8. 8. Paradox : 영원할 것 같던 모순을 해결하는 자, 시장을 지배한다 작은 회사의 인재 뽑기   천재가 필요하다 vs. 쓸 만한 인재들은 다 어디로 갔나 톱코더(Topcoder)   http://www.topcoder.com/  톱코더 매치(Topcoder Match)라는 대회를 통해 프로그래머 인재를 끌어모은 커뮤니티 업체   숨은 있는 개발자들을 유치하기 위해 구글, 인텔등의 글로벌 기업에서 요청  콘테스트가 열리면 전세계에서 5000명이 넘는 프로그래머 참가   창업자 로버트 휴즈(Robert Hughes)가 프로그래머 유치에 어려움으로 시작 2001년 설립후 정식직원은 120명, 프로그래머회원은 40만명 명예욕을 이용해 인재를 끌어 모으는 방법 구현   해커들에게 문제를 부여하고 콘테스트를 통해 자신들의 실력을 드러내게 함으로써 인재를 발굴하는 방법 개발  톱코더 매치(Topcoder Match)라는 온라인 상에 전세계 프로그래머를 대상으로 알고리즘 문제풀이 대회를 개최하고 결과를 순위로 보여주며 우승자에게 상금을 주는 방식으로 시합에 참가하기 위해 자신의 신상정보를 작성하게 만들어 전세계 실력 자들의 정보를 수집하는 방식   대부분의 해커들이 재미로 해킹을 하거나 아무런 대가 없이 오픈 소스 프로그램을 개발한다는 점에 착안 우승자들의 프로필을 보면 대만, 인도, 필리핀, 폴란드 등의 20대 초반 학생들이 많으며 이들은 기존의 인력 채용방식으로는 찾아낼 수 없는 인재들임 기업 후원으로 발전  최근 기업들이 자신들의 개발해야 하는 알고리즘들을 문제로 내어 콘테스트를 통해 다양한 해결책을 찾는 방식으로 이용하 고 있으며, 이를 통해 기존의 개발 비용보다 50 퍼센트나 절감 효과를 보고 있음 인재전쟁시대에 고액연봉이나 기업의 브랜드 인지도 없이는 인재 채용이 불가능하다고 생각했던 안일한 믿음에 일 침을 가하는 창조 혁신  8 성공한 비즈니스는 무엇이 다른가 !
  9. 9. Paradox : 영원할 것 같던 모순을 해결하는 자, 시장을 지배한다 상반된 과제   단기 실적 vs. 장기적인 지속가능 발렌베리(Wallenberg)   http:// en.wikipedia.org/wiki/Wallenberg_family  오너경영의 성공사례로 꼽히는 스웨덴의 발렌베리 가문   지주회사 인베스터(Investor)와 발렌베리 재단을 통해 통신장비 분야 세계 1위 에릭슨, 제약회사 아스트라 제네카(Astra Zeneca), 발전설비 부분의 ABB등을 거느리고 있으며, 전체 투자기업은 130여개에 달함   150년 동안 번영 스웨덴 상장기업 전체 시가총액의 3분의 1을 차지 장기적인 안목과 단기 경영성과라는 모순된 상황에서 탁월한 균형감각을 유지  오너는 구조조정, 인수합병, CEO선임등과 같은 굵은 의사결정에만 참여  장기적인 성공을 위해 10년, 20년 투자를 아끼지 않아 기초과학분야의 스웨덴 노벨상 수상자는 모두 발렌베리 재단의 도움 을 받음 멀리 내다보되, 발 밑도 살피는 균형감각이 필요  9 성공한 비즈니스는 무엇이 다른가 !
  10. 10. Superman 하기 싫은 걸 대신하라 없던 것을 찾는다
  11. 11. Superman : 하기 싫은 걸 대신하라  고민   특별한 날 하루 위해 옷 사지 마세요! 빌려드립니다 렌트더런웨이(Rent the Runway)  http://www.renttherunway.com/  패션쇼에 소개되는 유명 디자이너들의 고가 의류를 대여해주는 업체  제니퍼 하이만(Jennifer Hyman)과 제니 플라이스(Jenny Flesis)의 2명의 여성 창업자가 연말모임, 생일과 같은 특별한 날을 앞둔 여성들의 옷장을 뒤지며 입버릇 하는 말, „입을 만한 옷이 없어!‟에 착안  2009년 창업이후 매주 평균 2만명의 신규 회원이 늘어 1년 만에 등록된 회원수 45만명 돌파, 하루 평균 거래량 1000여건   젊은 층이 선호하는 캘빈 클라인, 베라왕등 130여개 브랜드 구비 인크닷컴, 월스트리트 저널에 소개되면서 2011년 매출 200억 달성    제품 가격의 10~15퍼센트(5만원~30만원)만 내면 4~8일간 명품 옷의 주인이 될 수 있다는 점으로 젊은 고객인 16~34세 여 성들이 고객임 이 옷은 A배우가 시상식에서 입은 옷, 이 제품은 B 배우 모델로 C잡지에 실린 옷등의 정보와 옷에 대한 소소한 뒷이야기 같 이 전달 및 스타일리스트의 조언도 제공 Love, Wear, Return의 3단계 서비스 모델 개발  옷은 입어보고 직접 골라야 하는데 ? 모델들의 „화면발‟만 보고 옷을 대여하는 것을 미심찍어 하던 여성들의 마음을 어떻게 사로잡을까 ?에 대한 문제를 고객이 원하는 옷을 선택한 후 배송된 제품을 손에 넣을 때까지가 Love 단계, 입는 Wear 단계, 그리고, 다시 반납하는 Return 단계로 프로세스 구성하여 해결  „화면에서 본 옷이 내몸에 제대로 맞을까‟ 하는 Love 단계에서의 걱정과 Return 단계의 불편함을 줄인 것이 성공비결  사이즈에 대한 걱정은 선택한 제품을 2가지 다른 사이즈로 배송해 줌으로써 해결, 만약 2가지 다 사이즈가 맞지 않아 반납을 하는 경우 배송비는 받지 않고, 입어봤는데 마음에 들지 않아 다른 제품을 원할 때에도 약 3만원의 비용만 추가로 지불하면 되고, 반납도 봉투에 넣어 보내는 것으로 단순화 함  특별한 날의 시간을 맞추어야 하는 서비스의 특성상 제시간에 배송이 되지 않는 것은 특별한 날을 망치는 것으로 이는 어떠 한 환불로도 보상이 불가하다 (슬로건)  인기상품들이 제시간에 반납되지 않아 고객의 2%가 주문한 아이템을 받지 못하자 시간이전에 직접 전화하고 대체상품 발 송 및 전액 환불해주는 서비스 진행  반짝이는 사업 아이템은 거창한 생각에서 시작되는 것이 아니라 누구나 하는 고민, 일상적인 불편함에 새로운 사업 의 길을 발견하게 된다  의외로 가까운 곳에서 새로운 비즈니스 모델을 발견할 수 있다 11 성공한 비즈니스는 무엇이 다른가 !
  12. 12. Superman : 하기 싫은 걸 대신하라  게으름   클릭만 하면 내가 보고 싶은 영화가 집 앞까지 넷플릭스(Netflix)  http:// www.netflix.com/  DVD 대여업체   한 달간 고객이 원하는 만큼 DVD를 빌리는 요금이 고작 7.99달러  인터넷 신청 후 하루면 집 앞까지 DVD가 배송되며 반납은 동봉된 봉투에 담아 우체통에 넣기만 하는 방식   미국 온라인 DVD 시장의 95%를 장악하며 오프라인 비디오업계까지 정복 1997년 창업 이후 2년 만에 가입 회원수 70만 명을 넘었고, 현재는 전세계 2300만 명 회원 확보 영화추천 시스템 „시네매치(Cinematch)‟ 개발  „ 이 많은 DVD 중에서 어떤 영화를 골라 볼까 ?‟라는 귀찮은 고민을 해결하기 위한 방법으로 고안  10만개가 넘는 DVD 목록에서 가입회원의 DVD클릭패턴, 대여목록 및 DVD 반납 후 평가 점수를 기반으로 취향을 분석해 고 객을 위한 DVD를 자동으로 추천하는 방식으로 80%이상의 정확도를 자랑  시네매치는 회원이 흥미를 가질만한 DVD 가운데 상대적으로 수요가 적은 DVD를 먼저 추천함으로써 재고조절 수행  대여신청이 이루어지면 24시간내 배송이 원칙이나, 동시에 같은 많은 사람이 재고로 보유한 DVD 이상을 신청할 경우 대여 횟수가 적은 고객(수익성이 높은 고객)에게 먼저 배송을 하여 재계약을 유리하게 만드는 전략 구사  대여횟수가 많은 고객의 경우 꼭 그 DVD가 아니더라도 불만이 적다는 축적된 데이터를 기반으로 치밀한 분석을 통해 결정  고객 DB속에 숨어있는 데이터가 말해주는 고객의 니즈를 찾아라.  고객의 숨은 니즈를 읽는 것, 창조의 핵심이다. 12 성공한 비즈니스는 무엇이 다른가 !
  13. 13. Superman : 하기 싫은 걸 대신하라  갈등   필요할 때만 차를 이용할 수는 없을까? 집카(Zip Car)  http://www.zipcar.com/  자동차 공유 서비스 업체  „가끔 차가 필요할 때만 이용할 수는 없을까 ? 필요할 때마다 차를 빌려줄 사람은 없나?‟ 라는 고민을 해결한 업체  1999년 스콧 그리피스(Scott Griffith)가 영국에 설립한 회사  영국, 미국, 캐나다를 포함한 80여개 도시에서 유료회원만 57만명  등록비 3만원, 연회비 6만원  이용료는 지역과 차종에 따라 다르지만 대체로 시간당 1만원~1만5천원 수준 1일 요금은 7만원정도  운행거리도 요금에 반영 이동거리가 290Km이상이면 1.6km 마다 5천원 추가  이용료에는 최대 3억 원까지 보장하는 보험료와 기름값이 포함    렌터카와 비슷하나, 대형 차량 보관소를 따로 두지 않는 대신 도로변, 골목 안길등 지역주민이 쉽게 접근할 수 있는 곳에 소 규모 주차공간을 확보하여 서비스 현재 구글, 닌텐도등 약 8500여 기업과 230여 대학에서 이용 대여 및 반납절차가 없는 운영방식  전파를 이용해 먼 거리에서 정보를 인식하는 기술인 전자태그(RFID) 카드와 인터넷 위치 추적 시스템이 대여 및 반납 절차 를 대행  전자태그 카드를 발급받은 후, 인터넷이나 휴대폰으로 주변의 차를 검색하여 자동차를 예약하고, 예약이 끝나면 자동차가 있는 곳으로 가서 전자태그 카드를 자동차 앞유리 리더기에 대면 차문이 열리고 자동차 키가 안에 꽂혀있어 예약한 시간만 큼 이용한 뒤 차가 있던 자리에 돌려놓는 방식   24시간 실시간 검색 및 이용 가능 소유할 때 보다 오히려 비용과 편리성이 증가하는 특징을 가진 갈등요소를 임대라는 개념으로 해결한 방법  13 정수기 대여사업도 같은 문제를 해결한 비즈니스 모델 성공한 비즈니스는 무엇이 다른가 !
  14. 14. Superman : 하기 싫은 걸 대신하라  갈등   차를 사자니 돈 먹는 하마인데, 없으면 불편하단 말야 휩카(Whip Car)  http://www.whipcar.com/  차가 필요한 사람과 빌려줄 사람을 연결해주는 신개념 자동차 렌털 서비스 업체  2010년 4월 „이웃에게 차를 빌려줘라‟는 슬로건과 함께 등장한 휩카는 차를 공유하는 서비스를 시작    가입비가 무료인 대신 휩카는 중개자로서 소유주에게는 거래 가격의 15%를, 대여자에게는 건당 수수료 3파운드(약 5500원) 부가    자동차가 주행하지 않고 주차장에 머물러 있는 시간은 영국의 조사 자료에 따르면 하루평균 23시간, 사용하지 않아도 유지비 는 들어가고, 기름값을 제외하고도 유지비는 연간 5000파운드(약 910만원), 앉아서 까먹는 돈이 아깝지만 차를 팔자니 차 없 는 불편함에 이러지도 저러지도 못한다. 영국 런던에서 사업을 시작하여 2년 만에 영국 대부분의 도시로 진출 등록된 차량 1만8000대 초과, 대여자의 90%가 집에서 10분 이내 거리에서 이용 가능한 차를 찾을 수 있어 만족도는 매우 높 음 프로스트&설리번에 따르면 차량 공유 시장은 2016년까지 20억파운드(약 3조758억원)에 이를 것으로 추정 대여 자격을 심사·승인하는 프로세스  생판 모르는 남에게 차를 빌려줄 때 생기는 불안함도 해결하기 위해 대여자의 사고기록, 음주운전 여부 등의 정보를 조사해 대여 자격을 심사·승인하는 절차 도입  대여 기간 중에는 차 소유주의 보험이 아닌 휩카의 보험 서비스가 적용    차 소유주는 휩카 사이트에 자신의 차를 등록 한 후 대여 가격과 함께 차를 쓰지 않는 시간을 기록, 단 몇 시간이라도 OK, 차 가 필요한 사람은 사이트에 가입한 뒤 원하는 조건에 맞는 차를 검색해 대여 신청 차 소유주는 노는 차를 빌려주며 짭짤한 부가 수익을 얻고, 차가 필요한 사람은 일반 렌털 서비스보다 싼 가격으로 다양한 종류의 차를 집 근처에서 쉽게 빌리니 서로에게 이득 소유물을 공유하는 „공유 비즈니스‟가 새로운 BM으로 부상   소비자들이 이제 필요한 물건이 있을 때 구매하기보다는 잠시 빌려 쓰길 원하는 경향으로 선회   공유 비즈니스는 지난해 미국 타임지의 „세상을 변화시키는 10대 아이디어‟ 중 하나로 선정 소셜 미디어와 스마트폰의 보급도 공유 비즈니스 활성화에 속도를 붙일 전망 이제 주위를 한번 둘러 보자. „소유‟를 „공유‟로 전환할 것은 없는가? 비즈니스 기회는 남보다 한발 앞설 때 생긴다 14 성공한 비즈니스는 무엇이 다른가 !
  15. 15. Superman : 하기 싫은 걸 대신하라  싫음   게임으로 공부했더니 학습효과 108배 쑥쑥 애로 일렉트로닉스(Arrow Electornics)  http://www.arrow.com/  기업교육에 게임을 접목시킨 전자제품 공급업체   75년이 지난 지금은 미국에서 5위안에 드는 전자제품 공급업체   1935년 라디오 부품을 판매하는 소매상으로 시작 포천에 500대 전자기업에 속하는 애로는 인수.합병을 통해 성장해서 유럽,아시아,아프리카에 310여개 거점 확보하고 직원 수는 12만6000명 교육게임을 통한 직원교육체제 구축   „게임에 빠지면 시키지 않아도 알아서 밤을 즐겁게 센다‟는 게임의 마력을 발견하고 2006년 8월 신입직원 교육에 컴퓨터게 임을 도입한 „성공을 위한 문화(Culture for Success)‟라는 이름의 교육과정 개발  „애로 맥스(Arrow Max)„라는 시뮬레이션 게임은 7가지 시나리오를 통해 고객을 구분짓고 있으며, 게임 도중 어려움에 처하 면 가상 코치가 전술과 협상 전략에 대해 조언을 하기도 함  게임 형식의 교육은 직원들의 흥미를 끄는 성공하고 다양한 언어로 만들어져 전세계 신입직원 교육에 바로 적용  교육게임은 애로의 주력제품이 캐릭터로 등장해 게임방법을 설명해주는 것으로 시작되고 3D 애니메이션을 기반으로 작성 되어 기업의 역사, 문화, 비전, 사업영역에 대한 설명이 나온 후 이를 테스트하는 방식으로 진행   직원수가 크게 늘자 직원교육 문제로 인해 5일짜리 신입직원 교육과정을 개발했지만, 영어권외에는 적용이 어려운 문제 발 생 게임 참여자들의 테스트 결과는 공개되며 전세계 신입직원들의 순위가 알려지며, 순위가 공개되는 것을 안 직원들은 순위를 높이기 위해 교육에 몰입하게 되어 큰 효과를 얻어 기존의 교육에 들어가는 비용을 10분의 1로 감소시킴 지금 우리가 하기 싫어서 억지로 하고 있는 것들 중에서 놀이로 변모시킬 수 있는 것이 있다면 바로 시작하라  미국 카우프만 재단에 따르면 훌륭한 강의는 학습효과를 17% 증가시키지만 강의를 오락성 게임 방식으로 바꾸면 학습효 과는 108% 증가한다고 한다  석유기업 Chevron은 시뮬레이션 게임 „Sim City‟를 접목해 운전방법 및 운영 교육에 활용  창조는 하기 싫은 공부를 재미있는 놀이, 즐길 거리로 재 탄생시킨다 15 성공한 비즈니스는 무엇이 다른가 !
  16. 16. Superman : 하기 싫은 걸 대신하라  기다림   택배 기다리는 지겨움 해결했더니 택배 시장 70퍼센트 장악 비박스(ByBox)  http://www.bybox.com/  무인 택배시스템을 도입해 배달혁명을 일으킨 물류회사  창립 10년 만에 영국 무인택배 시장의 70%를 장악   전자상거래 시장이 커지면서 덩달아 호황을 누린 택배회사    1350개 구역에 1만8000개의 물품보관소를 운영, 평균 4㎞마다 한 개꼴 2007년엔 컨설팅회사 딜로이트가 선정한 50개사 가운데 '가장 급성장한 테크놀로지 기업' 1위 스튜어트 밀러가 2000년 비박스를 처음 세웠을 때 주 타깃은 B2B 시장이었으나 B2B에서 축적한 노하우와 IT기술은 2009 년부터 B2C 사업에도 그대로 적용 누구나 쉽게 접근할 수 있는 곳에 무인 택배시스템 개발  "이번에도 허탕이야?" "도대체 언제 오는 거야" 수십번 현관문을 두드리다 지친 택배기사와 물건을 기다리다 짜증난 고객 ….이런 엇갈림을 해결  '누구나 쉽게 접근할 수 있는 곳은 어딜까' 고민했고 공중전화 부스에서 해결책을 찾음  이용자가 줄어 고민하던 영국 통신사업자 BT가 두 손을 들고 환영  런던 시내 1000여 개 공중전화 옆에 금고처럼 생긴 박스들로 이뤄진 물품보관소 제작    이용 방식 또한 간단하게 인터넷 쇼핑 때 집 주소 대신 지정한 물품보관소 주소를 알려주고, 물품이 배송되면 로커 문을 열 수 있는 인 증번호를 문자와 메일로 전달, 다음날 아침 8시 이후 공중전화 부스에서 물건을 찾으면 그걸로 끝 배송 흐름을 한눈에 볼 수 있도록 '틴벤토리(Thinventory)'라는 물류 추적 소프트웨어를 자체 개발하면서 낭비 없는 배송 가 능하게 됐다. 했다. 고객의 목소리를 곧바로 혁신으로 연결하는 데 주저하지 않고, 20여명의 전문분야 인력으로 구성한 내부 연구개발팀을 두 고 서비스 개발    필요하면 외부 업체와의 협력도 주저하지 않고, '주소를 모르는 친구에게 소포를 보내고 싶어요'라는 고객 의견이 나오 자 SNS를 통해 택배사업을 하는 '센드소셜(Sendsocial)'과 계약, 해당 서비스를 제공 '일요일에도 서비스를 이용하고 싶어요'라는 고객 목소리는 올해 초 업계 첫 365일 배송으로 해결 '껍데기만 바꿀 것인가,뼛속까지 바꿀 것인가. ' 이것이 BM의 성패를 가른다. 16 성공한 비즈니스는 무엇이 다른가 !
  17. 17. Superman : 하기 싫은 걸 대신하라  귀찮음   검정 양말 배달해드려요! 넥타이 부대 사로잡은 블랙삭스닷컴 블랙삭스닷컴(Blacksocks.com)  http://www.blacksocks.com  검정 양말을 정기적으로 배달해 주는 의류업체  1999년 7월 새미 리히티(Samy Liechti)가 설립된 스위스 기업  2000년에 3명의 직원으로 4개월 만에 100만 스위스 프랑(약 6억8500만원) 매출 발생  이후 B2B 판매를 통해 고객 수를 늘려 스위스의 GE캐피털이나 스위스 금융그룹인 UBS 직원들이 서비스 이용  수많은 고객과 만나야 할 일이 많은 세일즈맨들의 조직을 타겟고객으로 설정    2008년에는 양말 누적 판매량이 100만 켤레를 넘어섰고 미국 시장에도 진출, 지금은 5만명 이상이 블랙삭스닷컴에서 양말 을 '정기 주문„ 양말의 성공을 바탕으로 이들은 2007년 속옷과 기본 티셔츠로 품목 추가 현대 남성들의 귀차니즘에서 착안한 사업모델  '신문처럼 양말도 내가 찾기 전에 알아서 꼬박꼬박 배달되면 얼마나 좋을까?„ 하는 발상에서 시작  남성들이 정장을 입을 때면 검정색 양말을 많이 신는데 매일 신다 보니 발가락 끝이나 발꿈치 부분이 헤지기 쉽고, 또, 빨고 나서 짝을 맞춰 두는 것도 귀찮은 일이라는 '귀차니즘'에 빠진 현대 남성들의 니즈에 착안  인터넷으로 4개월마다 3켤레 또는 6개월마다 3켤레, 혹은 한번에 10켤레가 배달되는 서비스 중 하나를 선택해 주문하는 방 식   양말의 색깔은 검정색뿐이고 소재와 디자인도 모두 동일, 대신 길이만 발목 위로 올라오는 것, 무릎까지 올라오는 것, 복사뼈 가 보이는 짧은 것 등 3가지 종류와 각 종류별로 발의 크기에 따라 7가지 사이즈로 판매 단순하게 하라(Keep it simple)  일상에서 접하는 문제를 잘 관찰하고 이에 대한 해결책을 최대한 단순화시켜 생각하라  „가장 불편했던 것이 뭐더라?' 새로운 틈새시장이 보일 것이다. 17 성공한 비즈니스는 무엇이 다른가 !
  18. 18. Hunt 새로운 가치를 만들어내는 자, 레드오션에서 블루오션을 창출한다 없던 것을 찾는다
  19. 19. Hunt : 새로운 가치를 만들어내는 자, 레드오션에서 블루오션을 창출한다  약자의 강점   택배원 모두 청각장애인 „기적을 배달합니다‟ 미러클 쿠리어즈(Miracle Couriers)  http://www.miraklecouriers.com  직원들이 청각장애인으로 이루어진 택배 기업   세계 각국의 혁신적인 비즈니스 아이디어를 소개하는 스프링와이즈닷컴(springwise.com)이 2011년 주목해봐야 할 기업으 로 선정  경제 중심시 뭄바이를 거점으로 하고 있는 마힌드라, 보다폰 에사르와 같은 대기업의 택배 업무와 포브스인디아, 엔터프레 너 같은 잡지를 배송하며 급성장   2009년 영국 옥스퍼드대에서 석사 학위를 받은 드루브 라크라가 인도 뭄바이에 설립한 택배회사 미러클 쿠리어즈 직원 중 20명은 여성. 이들은 사무실에 근무하면서 운송 물품 자료를 정리하고, 운송정보를 추적하고 분류 하는 업무 담당, 44명의 남성들은 배송 업무 담당. 이들은 사무실에선 수화로, 외부에 있을 때는 휴대폰 문자메시지로 의사 소통. 이를 통해 매달 6만5000건의 배송 소화 장애를 장점으로 부각시킨 택배업무  관리자 4명을 제외한 64명의 직원이 모두 청각장애인    드루브 라크라가 인도로 돌아온 뒤 지속적인 수익을 낼 수 있는 사업아이템을 찾던 중 우연히 청각장애 소년과 만나 글을 쓰 며 대화한 것이 계기가 돼 시작 인도에는 800만명의 청각장애인 존재하고 이들을 위한 일자리를 고심하다 찾은 것 업무의 특성상 의사소통이 많이 필요하지 않고,오히려 길을 잘 기억하고 찾는 시각적인 능력이 중요한 택배업무는 청각장애 인에게 안성맞춤  사업을 시작하고 나서 청각장애인을 고용한 것이 아니라, 먼저 그들을 채용하기로 하고 그에 맞는 사업 아이템을 발굴  업무 전문성 교육을 통해 직원들의 자존감을 높일 수 있도록 '가능성을 배달한다'는 슬로건이 새겨진 공식 유니폼도 입도록 했음   더 이상 사회적 약자가 아닌 당당한 전문가로서의 마음가짐을 갖게 한 것이 성공요인 '장애'가 아니라 '강점'에 주목해 사업을 일군 미러클 쿠리어즈의 사례를 통해 단점을 강점으로 부각시킬 수 있는 아이 디어 발굴 필요 19 성공한 비즈니스는 무엇이 다른가 !
  20. 20. Hunt : 새로운 가치를 만들어내는 자, 레드오션에서 블루오션을 창출한다  뉴 트렌드의 특성   디지털 신인류 사로잡은 인터넷 미디어 허핑턴포스트 허핑턴포스트(Huffington Post)  http://www.huffingtonpost.com/  웹 2.0 방식을 활용한 온라인 미디어 업체  여류작가였던 애리아나 허핑턴이 2005년 회사 설립  2007년 사상 최초로 미국 대선주자들의 온라인 토론회를 주관해 유명세를 타기 시작    작년 9월 하루 방문자 수는 미국의 대표 언론으로 자부하는 워싱턴포스트를 초과 '참여' '공유' '개방'의 웹 2.0 정신을 철저히 활용한 사업 방식  '1인 미디어'라고 불리는 파워 블로거 집단을 기자로 활용      소셜 미디어가 발달하면서 새롭고 수준 높은 글을 올리는 파워 블로거들은 팬을 거느리고 있을 정도로 막강한 영향력을 자랑 상근 직원은 불과 50여명이지만 3000여명 이상의 블로거 기자가 비즈니스,스포츠,엔터테인먼트에 이르기까지 다양한 영 역의 기자 역할 수행 국내에서는 오마이뉴스, 딴지일보가 비슷한 형식 소셜 네트워크 서비스(SNS)인 페이스북을 활용, 2009년 8월 '허핑턴포스트 소셜뉴스'라는 페이스북 커넥트 서비스를 시작  페이스북 커넥트 서비스는 소비자가 허핑턴포스트에서 보았던 뉴스를 손쉽게 페이스북으로 옮겨올 수 있는 기능을 제공하는 것. 옮겨진 기사 링크는 해당 페이스북을 방문한 지인들에게 노출되고 친구가 추천한 기사나 글을 신뢰하는 페이스북 유저들 은 이를 보기 위해 허핑턴포스트를 다시 방문하는 선순환을 생성. 이후 페이스북 방문자가 구글 이용자를 넘어설 정도로 규모 가 커지면서 허핑턴포스트 방문자도 덩달아 50% 가까이 증가 소비자들로 하여금 가벼운 게임 방식을 통한 경쟁을 유도해 익명성을 이용한 부적절한 댓글을 줄이고 양질의 정보가 공유되 도록 유도   미국 버락 오바마 대통령이 참모진에게 워싱턴포스트와 함께 읽어보라고 말해 화제가 된 온라인미디어 댓글을 다는 독자의 추종자(Fan) 수를 표시함으로써 댓글의 신뢰성을 독자들이 판단할 수 있도록 한 것. 소비자들은 댓글이 마음에 들면 해당 댓글 작성자의 아이디를 클릭해서 그 사람의 팬으로 등록 '디지털 신인류'의 특성 활용 중요  20 허핑턴포스트는 온라인 미디어 업체의 장점인 빠른 기사 전달뿐 아니라 관계를 중요시하는 '디지털 신인류'의 특성을 적극 적으로 활용해 성공한 셈.  소비자들의 정보를 접하는 통로가 늘어나면서 특정 미디어에 대한 신뢰보다는 누가 추천하거나, 많은 논의가 이루어지는 기 사를 더욱 관심있게 본다는 특성을 이용하여 소셜뉴스를 생성 성공한 비즈니스는 무엇이 다른가 !
  21. 21. Hunt : 새로운 가치를 만들어내는 자, 레드오션에서 블루오션을 창출한다  우리를 더 건강하게 하는 것   진정성 있는 음료, 오바마가 마시고 코카콜라가 탐내다 어니스트 티(honest tea)  http://www.honesttea.com/  저당도 유기농 차 브랜드   2004년 병음료 회사로서는 최초로 공정무역 제품을 유통  버락 오바마 미국 대통령이 당선자 시절 즐겨 마신 음료로 전용 헬기에도 구비돼 있다는 음료   1998년 예일대 출신 세스 골드먼과 그의 스승 배리 네일버프가 만든 저당도 유기농 차 브랜드 세계 최강 음료업체인 코카콜라가 탐을 낸 기업으로 3년 전 4000만 달러를 주고 지분 40%를 매입 브랜드 이름에 걸맞게 '정직'이라는 핵심 가치를 독특한 방식으로 구현  그들은 손해를 보더라도 제품으로 소비자를 속이지 않는 것.  '제로'라는 음료수 판매를 눈앞에 두고 있을 때, 상표 인쇄까지 들어간 상태에서 음료 한 병에 3.5칼로리의 영양분이 들어 있다 는 사실을 알게 되었고, 미국 식품의약국(FDA)은 5칼로리 이하의 음료는 제로 칼로리로 광고할 수 있도록 허용하고 있었지만 어니스트티는 설탕 몇 스푼에 양심을 팔지 않고 '제로' 대신 '텐'이라 이름 붙인 새로운 제품을 만들어 런칭하여 100% 천연 무 가당 제품은 맛이 있을 수 없다는 사실을 소비자들에게 인식시킴  건강한 음료를 팔겠다는 어니스트티의 진심은 미국 음료시장의 판도를 바꾸는 데도 영향을 미쳐 어니스트티가 창립될 당시 병당 평균 100칼로리였던 음료들이 2010년에 60칼로리대로 떨어진 것만 봐도 그 영향력을 알 수 있음  어니스트티는 마케팅에서도 정직을 추구했으며, 미국 6개 도시에 무인가판대를 설치해 소비자들이 알아서 돈을 내고 음료 를 가져가도록 했음. 이 프로모션을 통해 어니스트티의 브랜드 인지도는 더욱 높아짐  어니스트티는 사회적 책임을 다하는 데도 힘을 쏟음    원산지인 인도 마카이바리 지역의 건강한 숲 가꾸기 지원 상표 라벨에 찍힌 잉크는 식물성 오일만을 사용하고, 자원 절약을 위해 2009년에는 플라스틱 병 무게를 22%나 줄임 소비자의 마음을 얻고 싶은가? 그렇다면 경영의 전 영역에서 우리 기업만의 핵심가치를 진정성 있게 구현하라.  21 세스 골드먼은 "우리는 제품보다 정직성을 중시한다"고 말한다. 성공한 비즈니스는 무엇이 다른가 !
  22. 22. Hunt : 새로운 가치를 만들어내는 자, 레드오션에서 블루오션을 창출한다  레드오션 시장의 블루오션   공항 두고 주택가에서 승부한 엔터프라이즈 렌터카 엔터프라이즈렌터카(Enterprise rent-a-car)    http://www.enterprise.com 일반 주거지에 사무실이 있는 렌터카 업체  1957년 겨우 17대의 렌터카로 사업을 시작해서 허츠(Hertz)와 에이비스(Avis) 등 선발 회사를 따돌리고 업계 선두로 자리잡은 기 업  연평균 14%의 고성장에,10%에 가까운 수익을 올리고 있으며, 미 자동차 전문 기관인 JD파워에서 실시하는 고객만족도 조사에서 4년 연속 1위를 차지할 정도로 소비자들에게 높은 평가를 받고 있음 기존의 사업모델을 가지고 새로운 시장영역을 발굴  기존 경쟁 영역(렌터카가 필요한 여행자들 시장)에 가려 주목받지 못하던 다른 영역(자동차 고장 및 정비 등으로 인해 렌터카가 필 요한 사람들 시장) 에 주목하여 각 지역의 정비소와 네트워크를 구축하고, 차가 고장나 정비소에 들르는 손님들을 타겟 고객층으 로 사업전개    땅값이 비싼 공항 대신 저렴한 교외 지역에 차고가 있기 때문에 비용까지 절감 미국 인구의 90%가 엔터프라이즈 사무실 근처 15마일 이내에 살고 있음 서비스 만족도를 높이기 위해 최선의 전략 구사  서비스에 대한 만족도를 묻는 질문에 엔터프라이즈 고객들의 95%는 '매우 만족한다'고 답변   소비자들을 직접 데리러 가고,데려다 주는 서비스로 경쟁     TV 광고에서 종이 쇼핑백에 차를 담는 모습을 보여주며 "엔터프라이즈를 선택하면,우리는 당신을 데리러 갑니다. (Pick Enterprise,We'll pick you up!)"라고 광고 차 안에서 고객들과 접촉하는 짧은 시간도 전략적으로 활용   서비스에 만족한 수많은 고객의 추천(입소문)을 통해 새로운 고객이 발생. 입소문(기존 고객)이 입소문(신규 고객)을 낳는 '선순환'이 바로 엔터프라이 즈의 핵심 비즈니스 모델 직원들은 항상 정장 차림을 하고 고객과 대화하면서 최적의 차종과 렌트 방식 등을 추천 30분 늦게 차를 반납했다고 다른 업체들처럼 추가요금을 더 받지도 않음 고객만족도 조사 결과에 따라 직원들이 받는 연봉액수가 달라지기 때문 직원들도 고객서비스에 최선 틈새는 항상 열려 있다. 볼 수 있는 능력을 가진 회사만이 그 틈새를 차지할 수 있을 뿐이다.    22 "대기업이 이미 시장을 장악하고 있어 기회가 없다"는 말은 이제 그만하자. 수많은 경쟁자가 몰려서 결국 가격으로 승부를 내는 시장, 즉 레드오션에서는 모두가 손해를 보는 유혈경쟁으로 치닫기 쉬우나 그 시장 에서 눈을 조금만 돌리고 창조를 발위한다면 아무도 손대지 않은 블루오션 시장이 존재한다  홈플러스 – 가격으로 경쟁하는 할인점에 „라이프스타일‟ 이라는 새로운 개념을 접목  유니클로 – 디자인과 가격만으로 경쟁하던 의류시장에 기능성 소재와 납기로 새로운 아이콘으로 부상  크록스 – 포화상태의 신발시장에 못생긴대신 편안함으로 주는 신발로 승부 세상에 성숙기업은 있어도 성숙시장은 없다. 이미 나올 건 다 나왔다 싶은 시장에서 항상 새로운 스타가 나온다  성숙시장으로 갈수록 가격, 품질, 약간의 디자인 차이를 넘어선 창조 전쟁시장이다 성공한 비즈니스는 무엇이 다른가 !
  23. 23. Hunt : 새로운 가치를 만들어내는 자, 레드오션에서 블루오션을 창출한다  온라인에 없는 것   왜 안경은 온라인에서 안 팔지? 글래시즈 다이렉트(Glasses Direct)  http://www.glassesdirect.co.uk/  영국 최대 온라인 안경 소매업체   시력검사 결과만 있으면 시중가의 10분의 1 가격으로 안경을 살 수 있는 인터넷 쇼핑몰  2009년에는 매출이 600만 달러로 성장   영국에 사는 대학생이었던 제임스 머레이가 2004년대 초에 세운 안경 쇼핑몰 전문업체 2010년 보청기 온라인 쇼핑몰, 히어링 다이렉트(Hearing Direct) 시작 „왜‟ 라는 질문에서 시작된 온라인 안경판매  안경을 사려던 제임스는 „왜 안경은 인터넷에서 팔지 않지?‟라는 의문에서 시작  첫 번째 난관 - 안경을 직접 써보고 구매하는 고객의 구매 패턴의 장벽    „어떤 안경이 어울리는지‟ 고객이 직접 확인해볼 수 있는 방법이 필요하여 직접 써보지 않고도 어떤 안경이 어울리는지 매칭 해 볼 수 있는 커스텀아이즈(CustomEyes) 소프트웨어를 개발해 이 문제를 해결 사이트에 사진을 업로드하고 안경의 이미지를 얼굴에 맞춰보도록 하여 구매 유도 두 번째 난관 - 오프라인 안경점과의 충돌  거대 오프라인 안경점 스펙세이버즈(Specsavers)가 제조업자들을 압박하고 법적으로 소송을 거는 방법으로 글래시즈 다이 렉트를 방해하기 시작. 이를 해결하기 위해 제임스는 여론을 등에 업고, 글래시즈 다이렉트는 합리적 가격에 질 좋은 안경을 판매하는 착한 기업이라는 점을 적극 홍보하면서, 스펙세이버즈는 자기 밥그릇이나 지키려는 탐욕스런 강자로 만듦.    상대방 변호사가 보낸 고소장을 홈페이지에 올리는 것부터 시작. 이어 아르바이트생을 고용해 시내 한 복판에서 작고 불쌍한 이미지 의 „양‟ 복장을 하고 전단지를 나눠주게 했음. 전단지에는 글래시즈 다이렉트가 얼마나 저렴한지, 그리고 기존 오프라인 업체들이 얼 마나 폭리를 취하고 있는지를 상세하게 설명함 이 사건으로 글래시즈 다이렉트의 인지도는 더 올라갔고, 착한 가격으로 소비자를 돕는 기업이라는 좋은 이미지를 얻음 새로운 사업 기회를 찾고 있다면, 먼저 „왜‟라는 질문을 던져라 23 성공한 비즈니스는 무엇이 다른가 !
  24. 24. Hunt : 새로운 가치를 만들어내는 자, 레드오션에서 블루오션을 창출한다  자각하지 못한 불편   소비자의 숨은 불편까지 해소한다 벨킨(Belkin)  http://www.belkin.com/  IT용 액세서리 전문기업  1982년 창립 이후 IT(정보기술) 주변기기를 생산해 온 벨킨은 한 번의 적자도 없이 해마다 두 자리 수 성장률을 기록  애플의 아이팟(ipod) 액세서리를 만드는 회사로도 유명  애플 마니아들을 열광하게 만든 갖가지 색상의 보호 케이스와 아이팟을 팔에 차고 음악을 들을 수 있도록 한 히트작인 '암밴 드(Arm band)'도 이 회사 작품  소비자들의 사소한 불편을 해결한 아이디어 제품으로 성공  무릎 위에 쿠션처럼 올려놓고 쓰는 노트북 받침대(쿠시톱(Cushtop)), 물로 씻어도 되는 마우스 등 개발   '앗 뜨거워,노트북 바닥의 열 때문에 무릎 위에 놓고 쓰기 힘들잖아.„, '이런! 마우스가 커피에 흠뻑 젖었네.이걸 물로 씻을 수도 없고….'등의 사소한 불편함 해결 디자인을 이용하여 소비자들이 미처 자각하지 못한 불편함까지 말끔히 해소해주는 방법 채택   자체적으로 운영하는 디자인센터IDG(Innovation Design Group)을 통해 기술력으로 승부를 거는 대부분의 IT업체와 달리 벨 킨은 전체 예산의 20%,인력의 10%를 IDG에 투자할 정도로 디자인 중시 '철저한 관찰'을 통해 보이지 않는 불편함까지 포착하는 것이 차별화의 핵심    IDG 디자이너들은 새 제품을 디자인하기 전에 일일이 소비자 가정을 방문하거나 쇼핑에 동행해 제품 사용 습관과 행동 패턴을 관찰 '소비자의 숨은 불편까지 해소해 준다'는 디자인 컨셉트는 자연스럽게 소비자 만족도를 높였고 제품에 대한 고객 충성도를 키 움. 세심한 관찰을 통해 소비자를 이해하라.그리고 그들이 미처 깨닫지 못하고 있는 불편마저 없애줄 수 있는 획기적인 제품을 내놓아라.  불황기 소비자들은 이전보다 훨씬 깐깐해 졌다. 단순히 예쁘거나 기능이 우수한 제품보다는 '내가 가진 불편을 해결해 줄 수 있는 제품'을 원하고 있다. 먼저 이렇게 해서 소비자들에게 잊을 수 없는 경험을 제공한다면 치열한 경쟁과 불황의 늪에 서도 살아남을 수 있다.  대부분의 기업들은 자신들의 기술력을 자랑하거나 시장에서 앞서 나가기 위한 제품만을 만든다. 이렇게 소비자를 잊고 자 기만족에 빠졌던 많은 혁신 제품들이 실패했다. 물론 기능보다 예쁜 디자인만 추구해도 문제다. 유행이 바뀌면 제품 생명도 끝난다. 디자인을 제품의 외양과 포장을 아름답게 꾸미는 차원으로 생각하는 시대는 이미 지났다. 24 성공한 비즈니스는 무엇이 다른가 !
  25. 25. Hunt : 새로운 가치를 만들어내는 자, 레드오션에서 블루오션을 창출한다  새로운 성장 엔진   유료방송 잘될수록 덩달아 수익 보는 NDS 엔디에스(NDS)  http://www.nds.com/  유료 방송 서비스에서 필수불가결한 솔루션인 수신제한시스템을 만드는 업체   현재 25개 국가에 진출해 있는 다국적 기업  2007년 7억 달러2008년에는 8억5000만 달러가 넘는 매출을 기록   영국에 본사를 두고 있는 NDS는 이러한 CAS기술의 선두주자로 1988년 설립 전세계 시장의 30%, 한국에서는 70% 이상의 점유율 기록 시장을 제대로 볼 수 있는 '눈„, 누구보다 빨리 기술 우위, 시장 선점을 이뤄내는 재빠른 '발„이 성공요인  CAS(Conditional Access System) 는 유료 방송 사업자가 방송을 수신자에게 전송하면 요금을 낸 가입자만 암호를 풀어 방 송을 시청할 수 있도록 해주는 장치로 유료 방송 사업자의 돈벌이를 가능하게 해주는 장치. 따라서 유료 방송 시장이 커질수 록 CAS시장도 덩달아 커짐   방송 솔루션 시장이 커지면 STB 시장도 커질 것이라고 전망하고 재빠르게 관련 기술을 축적   핵심 기술을 바탕으로 인접사업으로 진출해 수익원을 다각화하는 데 노력함 지난해 9월 STB를 기반으로 가입자 개인별로 시청 정보를 조사하여 기존 시청률 조사 결과의 질을 높일 수 있는 솔루션을 개발   핵심은 보안 관련 기술이라는 것도 간파하고 유료 방송사업자들이 자사 콘텐츠 보호를 위해 보안과 안정성을 중요하게 여길 수밖에 없다는 것에 주목해 보안 제품을 재빨리 출시해 한국을 비롯한 세계 주요 셋톱박스 업체와 제휴를 맺어 세계시장 선두 업체로 자리매김 TV에만 한정하지 않고 PC, 휴대폰 관련 업체들과도 제휴를 맺으며 영역을 확장   유료 방송시장은 과거 케이블TV, 위성방송이 주도해온 시장에 통신회사들의 인터넷TV(IPTV)가 가세하면서 시장이 성장하 고 경쟁도 치열해지고 있으나 유료방송 시장에서 정작 이익을 보는 업체는 바로 CAS 회사 CAS를 통해 수집한 고객 정보를 마케팅이나 광고에 다양하게 응용할 수 있도록 기술 개발 세상은 앞으로도 계속 발전한다. 따라서 새로운 성장엔진은 어딘가에서 계속 탄생할 것이다. 그 엔진을 제대로 찾아 내고 제대로 활용하는 것, 가장 적극적이고 직접적인 창조의 경로다 25 성공한 비즈니스는 무엇이 다른가 !
  26. 26. Hunt : 새로운 가치를 만들어내는 자, 레드오션에서 블루오션을 창출한다  여성을 더 아름답게 하는 것   컬러·용기·이름 삼박자로 여심 사로잡은 OPI 매니큐어 OPI(Odontorium Products Inc.)  http://www.opi.com/  매니큐어 하나로 전 세계 여심을 사로잡은 회사   1981년 설립된 후 한국,인도,러시아 등 100여 개국에 수출   보통 7㎖ 용량에 1000원 안팎인 기존 제품보다 15배나 비싸지만 여성들 사이에서는 최고의 브랜드 매년 5억5000만개 생산, 1년 매출은 2009년 4억달러(4400억원) 기존 제품의 단점에서 기회를 찾아낸 것이 성공요인   OPI 창립자 조지 쉐퍼는 당시 치과 치료에 필요한 재료를 만드는 일을 하고 있었고, 치아를 강화하면서 광을 내는 물질로 매 니큐어를 만들어 보면 어떨까 하는 생각으로 새로운 제품을 만들기 시작   1980년 이전까지만 해도 매니큐어는 금방 벗겨지고 인체에 유해하다는 결점을 보유. 이렇게 탄생한 OPI의 제품은 인체에 무해하면서 잘 지워지지도 않아 소비자의 눈길을 사로잡았고, 포름알데히드 등의 화학 약품을 제거해 안전성을 높임 고객의 숨겨진 요구를 발굴 - 여성들을 사로잡은 또 다른 비결은 '색„  OPI는 다양한 색 개발에 집중  1980년대만 해도 여성들이 고를 수 있는 매니큐어 색이 한정됨  단순한 빨간색이 아니라 옅은 빨강부터 진한 빨강까지 수십 가지로 만들어 여성들의 욕구를 해소   매니큐어 이름도 다양. '캘리포니아 라즈베리''붉은 광장에서 생긴 일''말라가 와인' 등은 OPI의 빨강 계열 매니큐어 이름  해외로 수출할 때도 '수지가 해변에서 초밥을 파네(Suzi Sells Sushi By The Seashore)' 같은 이름을 붙여 이슈 발생   OPI는 200개가 넘는 색을 보유 인상적인 이름을 먼저 짓고 그에 맞는 매니큐어 색을 개발하는 방식도 사용 경제에서 여성 파워는 급속도로 상승, 여성의 마음을 사로잡는 것이 비즈니스 성공의 핵심  26 중국과 인도, 인터넷은 잊어라. 경제 발전은 여성이 이끈다(Forget China, India and the Internet - economic growth is driven by women) - 이코노미스트, 2006 성공한 비즈니스는 무엇이 다른가 !
  27. 27. Hunt : 새로운 가치를 만들어내는 자, 레드오션에서 블루오션을 창출한다  지구를 살리는 것   온실가스 줄이기 팀 둔 미 요구르트 1위 스토니필드 팜 스토니필드 팜(Stonyfield Farm)   http://www.stonyfield.com/ 미국 유기농 요거트 시장에서 1위 업체  3.4억 달러 이상(약 3700억 원)의 매출  1983년 미국 뉴햄프셔에 있는 유기농 농업 전문학교에 개리 허시버그가 합류  학교의 장점인 유기농 요거트를 사업화하면서 성장  2006년 본격적으로 환경보호를 기업전략화  CEO 대신 CE-Yo 라고 불리는 그는 개인의 건강도 지키고 지구도 보호하자는 메시지를 전파하기 위해서 래퍼를 자처 환경도 지키고 돈도 버는 똑똑한 기업 전사적으로 맵((MAP: Mission Action Program)이란 프로그램 실시  전직원이 맵의 11개 팀에 소속되는데, 각 팀에서는 환경보호에 관련된 아이디어를 내고 직접 실천하는 것이 목적.     맵 프로그램이 성공할 수 있었던 이유는 직원들이 환경보호에 공감하기 때문    카풀을 하거나 자전거 이용 또는 걸어서 출 퇴근 하는 직원에게 인센티브 부여. 지구의 날(Earth Day)에는 자전거 무료 수리. 이 외 모든 직 원은 1년 근무일수 중 이틀은 자신이 원하는 비영리단체에서 자원봉사 활동 수행. 환경보호를 중요시하는 기업 문화는 자연스럽게 직원의 개인 삶에도 스며들며 가치관이 일관성 있게 전달 직원뿐 아니라 고객과도 이런 생각 공유   공감은 교육에서 시작. 일단 신규직원이 들어오면 입사 첫날은 하루 종일 환경에 대한 교육으로 진행. 반나절은 기후 변화 교육 그리고 나 머지 시간은 유기농 농업 체험. 이튿날부터는 "먹으면서 학습(Munch and Learns)"이라는 점심시간 교육이 계속 진행. 누구나 실천할 수 있는 환경보호 팁도 "그린 팁(Green Tips)"이라는 제목으로 2주마다 전사에 돌린다. 예를 들면 '흰 지붕 만들기'와 같은 팁 도 있다. 흰색은 빛과 태양 열기를 반사하기 때문에 지붕을 흰색으로 칠하면 집안이 덜 더워지고 냉방비용을 20%까지 줄일 수 있다는 것. 각 가정에서 바로 실천할 수 있다. 직원들이 일상 생활에서도 환경보호 습관을 갖출 수 있도록 다양한 혜택을 공급   예를 들면, "건물 온실 가스 배출 줄이기" 팀의 경우 회사 내 안 쓰는 전등 끄기 운동과 풍력에너지 사용 아이디어를 통해 지금까지 2백만 달 러를 절감. "운송 & 유통" 팀은 이산화탄소 배출량을 줄이는데 주력. 연료효율을 높이기 위해 트럭에 GPS 장치를 부착하고 가장 짧은 노선 을 사전에 파악해 운송 거리를 줄인 것. 결과적으로 2006년부터 2010년까지 운송비용에서 760만 달러를 절약. 2007년과 2008년에는 자동 차 대신 기차 배송을 늘려서 추가로 250만 달러를 절약. 스토니필드 팜의 이야기와 가치를 제품 포장지에 기록. 소셜 미디어 담당 부사장이 있을 정도로 페이스북과 트위터를 통해 소비자와 열린 소통에도 충실. 이를 통해 올바른 음식 선택 교육은 물론이며 스토니필드 팜에서 키우는 젖소들은 어떻게 지내는지도 동영상으로 꾸준히 공개. 이런 고객과의 공감대는 자연스럽게 스토니필드 팜을 '착한 기업'으로 인식하게 만들었고 이는 매출 증대에 영향을 미침 단순한 마케팅이 아니라 진정성을 가진 기업이 시장에서도 평가를 받는다는 원리   27 맵 프로그램 초기 목표는 "2010년까지 온실 가스 배출 50% 감소"였는데, 2010년 온실가스 감소량은 실제 48% 달성 착한 기업이 살아남는 시대, 스토니필드 팜의 실질적인 환경보호 전략으로 성공 성공한 비즈니스는 무엇이 다른가 !
  28. 28. 감사합니다. 28 성공한 비즈니스는 무엇이 다른가 !

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