10 Elementos de Buenas Prácticas en elInvolucramiento Empresa-Comunidad: LeccionesAprendidas del Memorandum General deEnte...
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fin, la empresa CNL propuso una evaluación del mecanismo GMOU antes de lapróxima generación y renovación de acuerdos GMOU....
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  1. 1. 10 Elementos de Buenas Prácticas en elInvolucramiento Empresa-Comunidad: LeccionesAprendidas del Memorandum General deEntendimiento Chevron Nigeria* Por Merrick HobenA raíz de la violenta crisis interétnica en 2003, Chevron Nigeria Limited (CNL) - eltercer mayor productor de petróleo en Nigeria – reformulo dramáticamente suestrategia de involucramiento y relaciones comunitarias. El nuevo proceso, esconocido como el modelo "GMOU", por el nombre de los acuerdos formalesllamados Memorándum General de Entendimiento firmado entre la empresa ygrupos de comunidades afectadas por las operaciones en tierra de la compañía y elgobierno.En uno de los contextos más difíciles y desafiantes del mundo - en donde lasrelaciones entre las comunidades y las empresas han sido caracterizadas por unadesconfianza sustancial y por el antagonismo - el modelo GMOU está teniendo éxitoen donde otros métodos y enfoques han fallado. Si bien aún está lejos de serperfecto, lo central es que el modelo GMOU ha ayudado a transformar lasrelaciones entre la empresa y las comunidades y partes interesadas de losalrededores, lo que ha llevado a mejores resultados para los residentes, actores ycomunidades locales y la empresa.A través de nuestra participación como diseñadores de procesos, facilitadores ycapacitadores en este esfuerzo, el Consensus Building Institute (CBI) haidentificado 10 componentes para lograr un involucramiento de actores efectivoentre empresa y comunidad que se pueden aplicar a una variedad de escalas yproblemas en particular. A continuación listamos en breve, estos elementos que ensu conjunto hablan de la importancia de ver el involucramiento de actores comouna asociatividad o alianza estratégica negociada y desarrollada en torno a lapremisa de beneficios mutuos, ganancias compartidas, el compromiso con laequidad y la participación equitativa en la toma de decisiones. Puede leer el textocompleto de este caso1. La creación de un mayor sentido de equidad en el proceso: Siempre haycuestiones de fondo que se abordarán entre empresas y comunidades. Sinembargo, igualmente importante es la forma en la que ambas partes interactúan y__________________________________________________________________* Merrick Hoben es Director de la Oficina Regional del Consensus Building Institute en Washington, D.C., yRegional Office, y Profesional Asociado al Programa de Disputas Publicas de MIT-Harvard.** Documento publicado en Inglés en United States Institute of Peace’s International Network for Economics andConflict traducido por Luis E. Ore Ibarra, mediador y capacitador entrenado por la Universidad de Harvardespecialista en negociaciones, procesos de consenso, gestión de relaciones e involucramiento de actores múltiples.
  2. 2. negocian para hacerles frente. La creación y puesta en práctica de los consejos dedesarrollo regional (CDR) - GMOUs y responsables de guiar el involucramiento y lanegociación de acuerdos de beneficios comunitarios - ofreció a los actores de lacomunidad un papel más importante en el establecimiento de los términos de laconversación, y el proceso de interacción. Este cambio creo un mayor sentido dejusticia y equidad en el proceso. También fue un paso clave hacia la superación dela percepción de muchos años de un desequilibrio de poder entre la empresa y lascomunidades, y ayudo a crear algunas de las condiciones clave para la interacciónproductiva y resolución de problemas.2. Habilidad de la comunidad de elegir a sus representantes: A menudo, lasempresas eligen a las personas que tienen opiniones más favorables hacia laempresa, o excluyen a los líderes comunitarios que consideran como difíciles oconflictivos. Estos enfoques no tienen en cuenta la amplia gama de intereses ypuntos de vista que tiene una comunidad, y a menudo interfiere con las dinámicassocial y comunitaria subyacentes, que las empresas pueden dolorosamentedesconocer. Esto puede dar lugar a acuerdos que no son sostenibles, y en el peorde los casos, contribuyen al conflicto social subyacente en la sociedad.3. Configuración Conjunta de la Agenda: Las empresas no deben ser los únicosque definen los temas para el involucramiento, participación y negociación, porquesuelen excluir temas que son de vital importancia para las partes interesadas de lacomunidad. El modelo GMOU creo una plataforma única para el diálogo entre laempresa y cada grupo de comunidades para la gran mayoría de los temas. Estopermitió que tanto las comunidades y la empresa puedan poner los temas sobre lamesa para el diálogo y la negociación. Una de las partes no siempre podrá sercapaz de resolver todos los problemas a satisfacción de la otra parte, pero elproblema se puede plantear y abordar dentro de los límites de la autoridad de cadaparte.4. La búsqueda de alianzas significativas y propiedad compartida: Confrecuencia, las comunidades son tratadas como los beneficiarios de la buenavoluntad de la empresa. Las empresas, a menudo sin darse cuenta de ello,continúan dictando los términos del diálogo, manejan las relaciones, e imponen supunto de vista e intereses sobre las comunidades. Bajo el modelo GMOU, laempresa CNL dio pasos significativos para buscar una asociatividad significativa yun sentido de propiedad compartida con las comunidades. El modelo invirtióconsiderable responsabilidad y autoridad en las propias comunidades para la tomade decisiones de inversión social, manteniendo al mismo tiempo la empresa unafunción de supervisión a través de estructuras de gobierno con múltiples partesinteresadas.5. La utilización de enfoques participativos y "Busqueda Conjunta deInformación : En contextos de desconfianza, los enfoques participativos para larevisión del desempeño pasado, opciones y limitaciones actuales se vuelven críticospara construir información creíble y compartida como base para la toma conjuntade decisiones. Cuando la primera generación de acuerdos GMOU se acercaba a su
  3. 3. fin, la empresa CNL propuso una evaluación del mecanismo GMOU antes de lapróxima generación y renovación de acuerdos GMOU. En lugar de contratar aexpertos sobre el tema de fondo para realizar la evaluación, se trajeronfacilitadores neutrales para ayudar a diseñar y ejecutar un proceso completamentetransparente en el que las partes involucradas en los acuerdos GMOU diseñaronjuntos la metodología de evaluación y analizaron conjuntamente los datos quesurgieron de las entrevistas y grupos focales (evaluación participativa). Comoresultado de esto, las partes conjuntamente llegaron a conclusiones sobre lasfortalezas y debilidades del modelo GMOU, sentaron las bases creíbles y confiablespara el proceso de renegociación de acuerdos. Además, este tipo de enfoqueparticipativo creo oportunidades para que las empresas y las comunidadesfortalezcan sus relaciones de trabajo conjunto "lado-a-lado".6. Utilización de facilitadores profesionales seleccionados conjuntamentepara Construir Confianza: En el momento en que el modelo GMOU fue propuestopor primera vez, la desconfianza de la comunidad era tan alta, que las comunidadesrechazaron el modelo simplemente porque la empresa CNL lo estaba proponiendo,y la comunidad presumía la mala fe de la empresa. La empresa utilizo facilitadoresprofesionales (tanto locales como internacionales) para interactuar y mejorar lasrelaciones entre la empresa y la comunidad en todo el proceso.7. La construcción de un modelo flexible y adaptable: El enfoque del GMOUfue un experimento, y existían (y siguen existiendo) imperfecciones en el diseño eimplementación del modelo. Sin embargo, las partes avanzaron con el proceso, y apesar de cierta resistencia de todas las partes, se creó una plataforma para que eldiálogo y los procesos para que los proyectos de desarrollo comunitario puedanproceder. El modelo también incluyo la capacidad de adaptarse y mejorar a medidaque se realizaba. La adaptación se llevó a cabo mediante la evaluación conjunta yparticipativa del modelo, al final de cada uno del ciclo de los tres primeros años. Porhaberse identificado debilidades a través de la evaluación participativas, la mejoraen estas debilidades se convirtió en un objetivo clave de los procesos derenegociación. Esta inversión en la evaluación participativa ha permitido que elenfoque GMOU aprenda de su desempeño y se adapte de acuerdo a lascircunstancias.8. Reconocimiento y abordaje de las deficiencias de capacidad: En cuanto aldesarrollo de la comunidad, el GMOU coloco responsabilidad en los Consejos deDesarrollo Regionales (CDR) - de creación reciente - para que sean capaces degestionar una cartera de proyectos de desarrollo comunitario. Sin embargo, en suestablecimiento, los CDR carecían de la funcionalidad básica operativa y de laexperiencia necesaria en el desarrollo de proyectos. Una de las funciones de lasorganizaciones no gubernamentales en la estructura GMOU era proporcionarcapacitación y asistencia a los CDR. Cuando más adelante se hizo evidente que lafalta de comunicación con los actores representados amenazaba con afectar elmodelo GMOU, el fortalecimiento de las capacidades de los CDR se convirtió en unobjetivo conjunto para la empresa y los CDR, y en última instancia, la empresa
  4. 4. estableció un fondo adicional para permitir que un consorcio de ONGs proporcionecapacitación continua y apoye al liderazgo de los Consejos de Desarrollo - CDR.9. Los enfoques graduales de Construcción de Confianza: La confianza no seconstruye de un día para otro. El modelo GMOU genero oportunidades para que lacompañía y las comunidades puedan comenzar a asumir compromisos y cumplircon estos compromisos, para demostrar que cada una de las partes podía ser unacontraparte creíble, y para fomentar la construcción gradual de confianza durante elproceso. Esto se logra mejor a través de medidas de fomento de confianza primeroen contextos de menor riesgo, en lugar de avocarse inmediatamente ennegociaciones de alto riesgo. La expiración de los acuerdos GMOUs después de cada3 años era una forma en el que los riesgos fueron reducidos por ambos lados. Unacuerdo a plazo determinado permitió a ambas partes seguir adelante, a sabiendasque tendría la oportunidad de volver a evaluar el desempeño del modelo.10. Basándose en “Campeones” (Champions) internos: Tener campeonesinternos que entiendan los elementos conductores y motivadores que hacen que elmodelo funcione es esencial, en especial porque los campeones que teníanexperiencia directa rotaban a otros puestos dentro de la empresa. El apoyo deindividuos dentro de la empresa fue clave para poder hacer frente a laspreocupaciones del personal y para ganar suficiente “buy-in” para que el proyectoavance. Varias de las personas que apoyaron el proceso GMOU habían tenidoexperiencias con procesos similares porque habían trabajado en otras regionesdonde la empresa Chevron operaba. La clave para mantener el apoyo al modelo yenfoque GMOU fue el interés personal y la participación de suficientes gerentes deoperaciones CNL que reconocieron la importancia del enfoque GMOUs que permitíaa la empresa operar.Aplicando las leccionesLos diez elementos de buenas prácticas descritas aquí se pueden aplicar a unavariedad de escalas y problemas particulares en el contexto del involucramiento deactores – comunidad y empresa. Las empresas y los actores interesados o gruposde interés que buscan llevar a cabo una interacción significativa – apropiado a susituación - harían bien en reflexionar sobre las siguientes preguntas que codifican elenfoque GMOU:• ¿Cómo puede la empresa y sus actores interesados construir una asociatividadmás significativa, en el que las propias comunidades jueguen un rol central en larepresentación de sus intereses, fijando la agenda, participando en negociacionesbasada en intereses, y sintiendo la propiedad compartida de dicha asociatividad oalianza estratégica, sus procesos y sus resultados ?• ¿Cómo puede la empresa y sus actores interesados utilizar enfoques participativosapoyados por terceros neutrales cuando sea necesario, para fortalecer la
  5. 5. credibilidad de la información, evaluación y el proceso de construcción deasociatividad y alianzas estratégicas?• ¿Qué brechas o deficiencias en capacidades existen para apoyar laimplementación efectiva de acuerdos y compromisos por parte de la empresa y lossocios-aliados estratégicos locales de la comunidad, y cómo pueden ser abordadas?• ¿Qué pasos incrementable o progresivos pueden dar empresa y las comunidadespara construir la confianza?• ¿Quién puede ser los campeones internos de la empresa y de las comunidadespara un nuevo enfoque de involucramiento, y cómo pueden ayudar estoscampeones a navegar los retos y desafíos inevitables que surgirán - especialmentecuando objetivos de empresariales de corto plazo y la desconfianza de lacomunidad empuja contra los objetivos de la asociativos a largo plazo?Estas preguntas merecen una atención considerable a nivel mundial, ya que enconjunto se sigue buscando una transformación de la relación e involucramientoentre empresas y actores locales hacia una real y duradera asociatividad o alianzaestratégica negociada.

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