Marketing & Internazionalizzazione 2016-10-26

Marketing & Internazionalizzazione
(Competenze e metodi per il successo delle PMI)
Oscar Pallme
Business Development & Management Consultant (#)
SMAU
Seminari Biz Strategy
Milano, 26 Ottobre 2016 – Arena International, Padiglione 4
(#) attività professionale disciplinata dalla Legge 4/2013

• Scenario italiano ..................................... 3
• L’Italia nel contesto internazionale .................. 9
• Fare impresa nell’era della globalizzazione ........ 17
• Marketing vs Vendite ..................................... 24
• Competenze per competere con successo ........ 30
• Conclusione e letture consigliate .................. 37
Agenda
© O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016Marketing & Internazionalizzazione, slide 2;

© O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016
Scenario italiano
Marketing & Internazionalizzazione, slide 3;

Parametri Unità micro Piccola Media
Dipendenti < 10 50 250
Fatturato (*) Mln € ≤ 2 10 50
Attivo patrimonale (*) Mln € ≤ 2 10 43
Definizione di PMI (secondo UE, Maggio 2003)
(Fonte: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/sme-definition/)
(*) Almeno uno dei due parametri, oltre quello relativo ai dipendenti, deve essere soddisfatto
1. Nel caso in cui l'impresa detenga, anche indirettamente, il 25% o più del capitale o
dei diritti di voto di una o più imprese, i valori (per la verifica dei limiti della tabella)
sono calcolati come somma dei valori riferiti a ciascuna delle predette imprese.
2. Sono considerate imprese “indipendenti” solo quelle il cui capitale o i diritti di voto
NON sono detenuti per il 25% o più da una sola impresa oppure, congiuntamente,
da più imprese non conformi alle definizioni di piccola e media impresa.
For the details of how this works, see: What is an SME? - European Commission
Guide to EU definition of SME ; Declaring your company to be an SME
Definizione ufficiale
num. dip. < 10 10-20 20-49 50-99 100-249 250-299 300-499 500+
UE micro
USA micro Grande
GrandeMedia
Piccola Media
Piccola
© O. Pallme (www.pallme.com), Mar. 2014Marketing & Internazionalizzazione, slide 4;

Numero imprese per classe dimensionale (2012)
94.6%
92.2%
83.3%
87.0%
4.8%
6.5%
13.7%
10.6%
0.5% 1.1%
2.6% 2.0%
0.1% 0.2% 0.5% 0.4%
80%
85%
90%
95%
100%
Grande
Media
Piccola
micro
• Non sempre «piccolo è bello» !
Servono imprese che magari nascono
piccole (e/o familiari) ma poi riescono
• a crescere ed a «competere nel mondo»
grazie ad una «gestione manageriale»
• a quotarsi in una Borsa, preferibilmente
internazionale, per non vivere di prestiti
bancari elargiti con il contagocce.
Servono imprenditori, con «competenze
manageriali», che sappiano
• assumersi i propri rischi
• scegliere collaboratori validi ed onesti a
cui delegare potere decisionale
• «fare intrapresa» senza sussidi e favori
governativi.
• Spazio a chi sa competere !
Bisogna facilitare il trasferimento, da
imprese decotte a quelle che funzionano,
a) di competenze (Strategist, Marketer,
Technologist, ecc.)
b) di capitali.
Fonte dati EU: Annual Report on European SMEs, European Commission, September 2012
Fonte dati CH: Prontuario statistico della Svizzera, 2013 (pag. 17)

Dall’analisi Prometeia sulle imprese con oltre un miliardo € di fatturato emerge la
crisi delle imprese italiane che, rispetto alle imprese degli altri 14 Paesi UE del campione,
risultano
• più piccole, il valore medio della produzione è di circa 3 miliardi di euro contro i 3.5 del
resto;
• meno patrimonializzate, grado di patrimonializzazione (rapporto fra il capitale netto
dell'impresa e il suo capitale investito) del 30% contro il 35% delle altre realtà;
• con una minore dotazione di brevetti (il numero medio è 53 contro i 132 europei);
• con crescita media del fatturato inferiore (dal 2007 al 2014 è stata del 26.3% contro il
32.4% degli altri Paesi).
Italia: la grande impresa è in via di estinzione ?
Fonte: Italia: la grande impresa è in via di estinzione? Ecco i numeri», Il Sole-24 Ore, 14 Ott 2016
Numero Imprese per Classe 2014 vs
1991classe dipendenti 1991 2001 2006 2011 2014
micro 1-9 455,169 447,859 426,719 334,914 328,486 -28%
piccola 10-49 85,028 82,628 76,138 63,968 58,390 -31%
media 50-249 10,513 10,872 10,180 8,778 8,349 -21%
grande
250-999 1,383 1,294 1,197 1,051 1,030 -26%
1000+ 241 223 197 176 167 -31%
TOTALE 552,334 542,876 514,431 408,887 396,422 -28%
Il processo di ridimensionamento, iniziato nei primi degli anni ’90, è stato accelerato
dalla recessione iniziata nel 2008 ma hanno influito anche tre fattori internazionali: a) il
nuovo gigantismo del capitalismo, b) le ibridazioni fra settori, c) le asimmetrie fiscali che
generano nomadismo.

• Industria manifatturiera
• Negli ultimi 25 anni, Fiat, Eni e Telecom - per dire - hanno perso due terzi
dei dipendenti. Un pò è la delocalizzazione, un po’ sono i consumi che
cambiano, un pò è banalmente la crisi.
• Commercio
• In Italia, il quarto datore di lavoro è ormai Coop (grande distribuzione).
Ha oltre 54mila dipendenti, circa 30mila in meno di Fiat. Rispetto al 1990
Coop ha raddoppiato i suoi dipendenti, Fiat ne ha invece circa un terzo.
In proporzione, ha fatto meglio Esselunga, che ha “solo” 20mila
dipendenti ma ne aveva 5mila nel 1990 (+300%).
• Servizi
• Da città industriale a città di servizi e turismo
• «luogo di bellezza, di socialità e di produzione, sì, ma raffinata, che non ha
bisogno di industria pesante né di meccanica. E di consumo, perché no, ..., tant’è
che insieme ai centri commerciali cittadini e turisti cercano ancora il bar di
quartiere».
• Lavoratori retribuiti come ?
• Spesso «a cottimo» (caso consegne a domicilio, call-center, ecc.)
• Sarebbe meglio «non a cottimo» ma con un reddito minimo, per avere cittadini
meno esclusi nelle città dei consumi.
Manifattura vs Commercio vs Servizi
Fonte: “La fabbrica non c'è più: che disastro, che meraviglia», L’Espresso, 14 Ott 2016

I maggiori datori di lavoro in Italia nel 2015
Num dipendenti 2015/
1990Imprese 2015 1990 Note
Poste 143,580 237,000 61%
Exor (FIAT, ecc.) 84,887 237,000 36%Nel mondo, a livello globale, il numero totale di
addetti è rimasto invariato !
FS 65,516 186,688 35%
COOP 54,591 27,656 197%
Telecom
52,557
125,958
33%
Olivetti 31,576 Olivetti è oggi una div di Telecom
ENEL 33,040 114,064 29%
Finmeccanica 29,671 58,450 51%
Gruppo Benetton
(EDIZIONE)
23,102 2,541 909%
- 2015 include anche le acquisizioni nel frattempo
effettuate in altri settori (Autostrade, Autogrill,
Aeroporti, Grandi Stazioni, Agroalimentare, ecc.).
- A livello mondiale i dipendenti sono ca 65mila di
cui solo 9'164 nel settore abbigliamento.
Esselunga 20,000 5,000 400%
ENI 16,720 127,197 13%
ILVA 14,129 50,410 28%
Alitalia 11,839 29,641 40%
Fincantieri 7,701 20,623 37%Nel mondo, a livello globale, il numero totale di
addetti è cresciuto un pò !
Ferruzzi
48,795 6%
Nel 2015 esiste solo la div. Energia. Le altre div
(Agroalimentare, Chimica, ecc.) non esistono più.Montedison
Edison 3,140
Fonte dati: “L’industria non c'è più», L’Espresso, 14 Ott 2016

L’Italia nel contesto internazionale

• filiera del lusso e del made in Italy
• non perde colpi anche dopo trenta anni di dominio
• Made in Italy ?
• filiera della meccanica strumentale
• costruttori di macchinari, componenti e prodotti per il loro funzionamento
• anche PMI senza grandi brands e marchi, ma con una invasività che
rende l’Italia fra i primissimi operatori della meccanica di qualità.
• filiera enogastronomica
• il successo della grande ristorazione e dei nostri prodotti tipici in ogni
parte del mondo trainano innumerevoli altri operatori (dalla logistica della
distribuzione alimentare all’agriturismo).
Tre grandi filiere di penetrazione e presenza globale
Fonte: Perché le filiere globali valgono più del mercato interno, Corriere.it, 1 Agosto 2016
È nella competizione internazionale che si misura la vitalità di un sistema
e la capacità politica di supportarla.

Prodotti Primi
prodotti
Prodotti
leader
Totale
settore
Leader/
Total
alimentari e bevande 20 74 842 8.89%
chimici 16 102 1’011 10.09%
pelli 8 22 72 30.56%
Tessile 50 180 538 33.46%
abbigliamento e calzature 28 121 298 40.60%
vetro, ceramica, lavori in pietra 10 33 199 16.58%
metalli e loro lavori 21 100 472 21.19%
Macchine e utensili 63 243 877 27.71%
autovetture, navi e aerei 4 18 143 12.59%
legno e affini 5 31 240 12.92%
mobile 10 22 80 27.50%
TOTALE 235 946 4’772 19.82%
Numero prodotti “leader” su totale prodotti del settore
Fonte: Elaborazione Fondazione Masi su dati UN-Comtrade
La tabella mostra il numero di prodotti in cui l’Italia è posizionata rispettivamente al
primo (“primi prodotti”) o nei primi tre posti (“prodotti leader”) del ranking mondiale.
In alcuni settori il posizionamento delle imprese italiane è elevato (> 20% prodotti).

• Nel periodo 2003-1013 l’export nei prodotti di punta (+54.2%)
• è aumentato a un tasso «molto inferiore» rispetto a quello dell’export
mondiale (+143.2%),
• ha registrato una dinamica più lenta rispetto alle altre esportazioni
italiane (+84.5%).
• Nel periodo di crisi 2008-2013, nonostante una crescita complessiva delle
esportazioni italiane (+5,4%), si è registrata una consistenze contrazione
nei comparti di punta del nostro export (-18.5%).
• In pratica, sono stati proprio i comparti merceologici nei quali l’Italia non
può vantare una particolare specializzazione (+9.5%) a sostenere le esportazioni
negli ultimi anni (+5.4%).
Crescita percentuale export Italia (2003-2013)
Fonte: Esportazioni di made in Italy: un primato in declino, lavoce.info, 22.03.2016
http://www.lavoce.info/archives/40296/esportazioni-di-made-in-italy-un-primato-in-declino/
Fonte: Elaborazione Fondazione Masi su dati UN-Comtrade

54.9%
10.8% 9.6% 8.4%
5.2%
3.3% 3.2% 1.8% 1.4% 1.4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Aree geografiche di destinazione export italiano 2015
Fonte: elaborazioni Osservatorio economico Ministero Sviluppo Economico su dati ISTAT
12.9%
15%

• Secondo le previsioni di SACE, nonostante la performance debole
dei primi mesi del 2016, le esportazioni italiane di beni potranno
mettere a segno una crescita del 3,2% nel 2016, a patto di
concentrare gli sforzi sulle aree geografiche a maggior potenziale.
• Un tasso lievemente inferiore rispetto a quello del 2015 (3,8%).
• Il ritmo di crescita potrà aumentare ulteriormente nel triennio
successivo, fino ad attestarsi al 4,1% nel 2019.
• Un ritmo positivo, ma molto distante da quello pre-crisi: nel 2004-2007
l’export italiano viaggiava a un tasso medio annuo del 9,2%.
• Questa crescita (< 5%), testimonia l’impatto permanente della crisi
finanziaria sull’interscambio globale e, dall’altro lato, rende
necessario per le imprese esportatrici rafforzare le proprie strategie
di sviluppo internazionale con tutti gli strumenti informativi (dati,
tool, competenze), assicurativi e finanziari disponibili.
Trend futuro Export italiano
(Fonte: SACE, Giugno 2016)

• il Rapporto SACE prevede il maggior incremento in valore per i
«beni strumentali» (+4,3% in media nel periodo 2016-2019), grazie al
ciclo espansivo degli investimenti nelle economie europee, in
America settentrionale e India, e nonostante l’incertezza di mercati
come Russia, Brasile e Nigeria.
• Rafforzando il proprio posizionamento in un mercato globale che oggi
vale 1.600 miliardi di euro, la meccanica italiana potrebbe arrivare a ben
100 miliardi di euro di esportazioni entro il 2019.
• Il Rapporto conferma inoltre il dinamismo dei «prodotti agricoli e
alimentari» (+5% medio annuo fino al 2019) e dei «beni di consumo»
(+4%), trainati dalla performance dell’alto di gamma di «tessile e
abbigliamento», mobili e gioielli, specialmente nei mercati asiatici.
• Le esportazioni di «prodotti intermedi» manterranno invece una
crescita modesta (+2,1%): gomma, plastica e chimica terranno il
passo grazie alla ripresa dei settori a valle (auto e packaging),
mentre le industrie estrattive, dei prodotti raffinati e in metallo
risentiranno del calo della domanda e della concorrenza di diverse
economie emergenti.
Settori dell’ Export italiano
(Fonte: Rapporto SACE, Giugno 2016)

Nei prossimi quattro anni (2016-2019)
• le migliori opportunità per l’export italiano proverranno da un
insieme diversificato di mercati avanzati ed emergenti.
• Questi ultimi, nonostante il rallentamento in corso, contribuiranno a un
terzo della crescita delle esportazioni nel periodo di riferimento.
Per l’anno in corso,
• tra i mercati avanzati, gli Stati Uniti continueranno a fungere da
traino (+10,5%).
• Tra gli emergenti, il continente che meglio potrà soddisfare le
ambizioni degli esportatori italiani sarà l’Asia (+4%) grazie all’India
e ai paesi del Far East come Malesia, Indonesia e Filippine.
• Viceversa, le sanzioni contro la Russia continueranno a pesare
sull’intera area della Comunità degli Stati Indipendenti (-7,5%), e
in Sud America si sentiranno gli effetti del rallentamento brasiliano
(-2,4%) e del ciclo delle commodity.
Mercati più promettenti per l’Export italiano
(Fonte: Rapporto SACE, Giugno 2016)

Fare impresa nell’era della globalizzazione
Non si va all’estero con strategie “mordi e fuggi”, occorre avere una
chiara «visione di medio-lungo periodo» sia delle «opportunità» sia
dei «rischi», che possono essere di vari tipi, dall’instabilità politica
alle normative locali.

Strategie x Competere
Modello di business
Per poter competere con successo
è necessario un «modello di biz»
adatto ai mercati target :
1. un’offerta [prodotto, servizio,
processi di Biz] di buon livello,
a) che risolve i problemi dei Clienti
delle aree geografiche target
b) interessante dal punto di vista
qualità/prezzo ed
c) adeguata alle normative
internazionali;
2. le competenze manageriali e
tecniche adeguate
3. le risorse economiche
necessarie
4. ecc.
• in quali Mercati (geografici e
merceologici) competere
• rimanere nei Mercati tradizionali:
• livello locale (nazionale, regionale),
• livello internazionale (se già
presenti)
• entrare in nuovi Mercati !
• con quali Prodotti
• prodotti attuali
• prodotti attuali-modificati
• prodotti nuovi
• come competere nei mercati
• Go-to-Market (canale di vendita,
servizio/assistenza);
• processi attuali vs provessi nuovi
(in-sourcing vs out-sourcing)
© O. Pallme, Internazionalizzazione della PMI come scelta strategica,
Fattiperl'impresa Maggio 2007
Scelte strategiche

• Export indiretto
• Produce e/o commercializza i prodotti su base unicamente nazionale, se non
addirittura regionale.
• Export «indiretto» tramite soggetti che acquistano i prodotti per poi esportarli nei
mercati finali (buyer, trading companies, importatori, ecc.)
• Rischio: Basso
• Controllo: Nullo (Impossibilità di conoscere i mercati finali esteri)
• Licensing
• Produce i prodotti su base unicamente/prevalentemente nazionale
• Internazionalizzazione: Cede licenze ad imprese locali
• Rischio: Basso (prodotto con marchio Licensee/Licenziatario) / Elevato (prodotto
con marchio Licensor/concedente), ma anche viceversa
• Controllo: Basso (Capacità di comprensione dei mercati finali funzione del livello di
collaborazione del Partner locale)
• Criticità: 1) Qualità output; 2) Controllo Fatturato x poter riscuotere Royalty; 3) info
sul Mkt
• Export diretto tramite canali locali di «terze parti»
• Rischio: Basso-Medio
• Controllo: Medio (Capacità di comprensione dei mercati finali funzione del livello di
collaborazione del canale locale)
• Criticità: 1) Controllo attività Partner e soddisfazione Cliente 2°livello; 2) Biz Plan
condiviso; 3) info sul Mkt
Strategie di Mercato: Rischi vs Controllo (1a fase)
© O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016Condizioni al contorno 19

• Export diretto utilizzando proria rete di Agenti (gestiti dalla sede)
• Rischio: Medio
• Controllo: Medio
• Criticità: Gestire gli Agenti (Export Area Manager vs Resident Manager ?); Ricevere
feedback; Raccogliere Mkt info
• Export diretto tramite «joint-venture commerciale» con Partner locali
• Rischio: Medio
• Controllo: Medio
• Criticità: Controllo di gestione; Mkt Intelligence
• Export diretto tramite «filiale commerciale»
• Si tratta di un presidio più efficace e reattivo
• Rischio: Basso-Medio
• Controllo: Elevato (Controllo di gestione a 360°)

Strategia Target Canale Rischio Controllo Note / Criticità
Investi-
mento
diretto
Medio-
Elevato
Joint-Venture
(produttiva)
Medio-
Elevato
Medio Riservarsi almeno
• Controllo di gestione
• Mkt Intelligence
• Controllo Qualità
output
Investi-
mento
diretto
Elevato Consociata
produttiva
Elevato Elevato Controllo di gestione a
360°
• Visione multinazionale
Opera in più mercati/nazioni con investimenti diretti (IDE).
L'obiettivo è dare priorità alle esigenze della domanda locale. Quindi è portata ad adattare
le strategie e in particolare il marketing mix alle caratteristiche dei singoli mercati.
• Visione globale
Tende ad adottare una «strategia unica nel maggior numero di mercati geografici»
attraverso unità operative interdipendenti, di cui controlla in tutto o in parte il capitale.
Compra dove il rapporto qualità/prezzo è migliore.
Localizza gli impianti dove è più conveniente (costi del lavoro, disponibilità di materie
prime, vicinanza dei mercati di vendita, ecc).

Per avere successo è necessario
a) offrire «soluzioni» (funzionalità, servizi, estetica, ecc.) che risolvono i
problemi (needs + wants) dei Clienti-utenti,
• attraverso «Canali di vendita» più adatti (preferenza dei Clienti-utenti vs
convenienza impresa) e motivati
• ideare e realizzare le soluzioni nel modo più opportuno (in-house,
outsourcing)
b) innovare, poichè i problemi dei Clienti-utenti variano nel tempo,
quindi richiedono (continuamente) soluzioni nuove (innovazione di
prodotto)
• in alcuni casi richiedono per lo stesso problema soluzioni diverse da luogo
a luogo,
c) essere in grado di soddisfare/seguire la domanda nelle diverse
aree geografiche (innovazione di mercato)
• Con la globalizzazione la domanda di soluzioni si sposta geograficamente
d) avere la visione di dove andrà il Mercato (ipotizzare scenari futuri)
per poter innovare in tempo con successo
Innovare x competere a livello internazionale
(innovazione
diprocesso)

• La Cina rallenta e le esportazioni italiane ne risentono.
• Il mercato cinese pesa solo per il 2,8% del totale. Ma ci sono anche gli
effetti indiretti. Parte della domanda cinese arriva alle imprese italiane
attraverso gli ordini cinesi alle aziende di altri paesi che utilizzano nel
processo produttivo prodotti importati dall’Italia.
• L’Italia, infatti, partecipa alle filiere europee guidate in parte dalla Germania (il
principale mercato di sbocco per molti comparti della meccanica strumentale
italiana), che a sua volta è altamente esposta sul mercato cinese. Se la Cina
rallenta ci saranno dunque ripercussioni per via indiretta anche sulle esportazioni
italiane. Un esempio è quello dei componenti italiani di prodotti tedeschi
esportati nel paese asiatico.
• L’importanza del mercato cinese per le imprese italiane va ben oltre il valore
dell’export bilaterale e la partita della competitività delle nostre merci in Cina si
gioca tanto a Pechino quanto a Berlino
(Fonte: http://www.lavoce.info/archives/40311/effetto-cina-sullexport/)
Cause indirette sull’evoluzione dell’Export
• Nell’ipotizzare «scenari futuri» non dimenticare mai di considerare
gli «impatti indiretti» che possono essere i più importanti
• Anche se una impresa Z esporta poco nel Paese X, l’economia di X può
influenzare indirettamente le esportazioni di Z nel Paese Y, se Y esporta
molto verso X prodotti che inglobano componenti prodotti dall’impresa Z.

Marketing vs Vendite
Senza trascurare il presente, creare le condizioni per
un successo duraturo nel tempo

Visione del Mercato: Marketing + Vendite
Profondità
Orizzonte
temporale
Ampiezza
Vendite
Marketing
a) Focalizzazione sul
presente o, al max,
sui risultati (vendite)
a breve termine.
b) Conoscenza del
Mercato servito:
b.1) «approfondita»
dei Clienti diretti
attuali
b.2) Concorrenti
diretti
b.3) Clienti potenziali
con cui si è in contatto
c) Condivisione di
questa conoscenza
Senza trascurare il presente, creare le condizioni per un successo duraturo nel tempo
a) Percezione in anticipo
dei trend di Mercato
b) Conoscenza del
Mercato servito:
b.1) Clienti potenziali, sia
di quelli entrati in
contatto con noi sia di
quelli non ancora
contattati
b.2) Clienti attivi,
inattivi, persi
b.3) ampia dei
Concorrenti
c) Conoscenza dei
Mercati non ancora
serviti
d) Condivisione di queste
informazioni
e) Attivazione in tempo
dello sviluppo
dell’innovazione
© O. Pallme, Imprese e Innovazione: tutti ne parlano ma ..., Assolombarda 2007

• Vendite + Marketing
• Le vendite (focalizzate sul breve) da sole non bastano, è necessaria
anche un’attività di marketing proiettata sul futuro.
• Marketing e Vendite sono due attività distinte che devono collaborare tra
loro e scambiarsi informazioni
• Fidelizzare i Clienti acquisiti, in base alla loro potenzialità/redditività
• L’acquisizione di nuovi Clienti è solo uno step intermedio di un processo
che parte con l’individuazione del Cliente e continua con la fidelizzazione
(1/2 gestione della relazione) se giudicato redditizio.
• Comprendere e soddisfare i “reali” bisogni del cliente invece che cercare
unicamente di vendere il prodotto
• Accrescere il profitto relativo all’intera durata della relazione con il Cliente
piuttosto che cercare di realizzare un profitto su ogni singola transazione
• Pianificare il Business (Σ attività) secondo una visione globale ed
integrata invece che ogni singola attività separatamente
Buone pratiche da seguire,
soprattutto quando si vende all’estero

Matrice attività export
© O. Pallme (www.pallme.com), Oct. 2016Condizioni al contorno, ‹#›
Serve un bilanciamento opportuno tra
a) attività orientate al presente e quelle orientate al futuro
b) presenza in sede e presenza sul campo (in loco)
Senza trascurare il presente, creare le condizioni per un successo duraturo nel tempo
© O. Pallme, Progetto Proincor 2012
DraftEsempio

Matrice attrattività/penetrabilità Mercato
Il livello di penetrabilità dipende da:
• Capacità di soddisfare i bisogni dei Clienti
• Livello di fidelizzazione dei Clienti
da parte dei fornitori attuali
• Disponibilità dei Clienti a provare un
nuovo fornitore
• Capacità di reazione dei concorrenti
• . . .
L’ attrattività dipende da:
• Trend economia paese,
• Trend segmento Mkt target
• Barriere all’ingresso,
• Livello competitivo presente,
• Rischio Paese
• ecc.
DraftEsempio

• Rischio politico
• Espropri e violazioni contrattuali
• Guerra e disordini civili
• Trasferimento capitali e convertibilità moneta locale
• Rischio di credito: Mancato pagamento
• controparte sovrana
• controparte bancaria
• controparte corporate
• Rischio di cambio
• fluttuazioni inaspettate
• Rischio economico
• Variabilità tassi crescita nel tempo
• Rischio di posizione
• Contagio causato da economie vicine o considerate simili (per esempio i
Pigs) per le loro tipicità o vulnerabilità.
Rischio Paese

Competenze per competere con successo

• Competenze come Asset
• Le competenze dei collaboratori (dipendenti, sales partner, fornitori, consulenti,
ecc.) sono uno degli asset più importanti di qualsiasi organizzazione che
deve fornire «valore» ai propri clienti.
• Senza le loro competenze l’impresa non è in grado di individuare, creare e
consegnare valore (soluzioni) al Cliente
• Competenza individuale
• La competenza è la capacità di combinare, in modo autonomo,
tacitamente o esplicitamente, e in un contesto particolare, i diversi
elementi delle conoscenze e delle abilità che si posseggono al fine di
prevedere e risolvere problemi e, quindi, “creare valore” .
• La conoscenza (Knowledge) è l’insieme di fatti, principi, teorie e pratiche relative
ad un settore specifico (studio, lavoro, ecc.)
• Competenze aziendali come Reti di competenze
• Competenza aziendale è l’insieme di tutte le capacità e le conoscenze,
utili al proprio business, presenti in azienda e presso i Biz Partners.
• I collaboratori (interni, esterni) non possono svolgere il proprio lavoro in modo
efficiente ed efficace se non esistono le condizioni al contorno opportune (Asset
necessari)
Competenze interne ed esterne

• Obbedienza
• L'obbedienza consiste in un’abitudine a conformare le proprie azioni a un
ordine impartito da un’autorità superiore, considerata legittima;
• In pratica, è accettazione «passiva» ed esecuzione di ciò che viene comandato.
• Fedeltà verso l’impresa
• La fedeltà è un impegno morale con il quale una persona o una
collettività di persone si vincolano affinché un legame o un obbligo verso
un'altra persona o collettività di persone sia valido e mutuo.
• Esso si basa sulla fiducia ma non ne è strettamente legato.
• Lealtà verso i superiori
• Lealtà è una componente del carattere, per cui una persona sceglie di
essere corretto e sincero anche in situazioni difficili,
• mantenendo le promesse iniziali e comportandosi seguendo un codice
prestabilito - sia esso tacito o esplicito.
Fedeltà e lealtà, non obbedienza cieca !
Purtroppo, spesso nelle PMI, il requisito essenziale per far carriera è l’obbedienza,
non la fedeltà (che è tutt’altra cosa) o la talentuosità (livello di competenze).

Competenze come vantaggio competitivo
FocussuDriverdi
crescita
Output
fino a circa 1973
Capitale “lavoro”
presenza di persone
qualificate e produttive
Industrializzazione di massa
• Marketing di massa ->
Marketing per segmenti
• Scarsa informazione
• Esecuzione istruzioni
(senza pensare e/o discutere)
• Rigidità delle regole
• Mentalità chiusa
fino a circa 2000
Capitale “relazione”
coesione della “tribù”
sociale e politica,
relazioni “forti”
Proliferazione dei Media
e dei Canali distributivi
• Marketing per segmenti
-> Marketing relazionale
• Organizzazione ancora
a compartimenti stagni
(nonostante gli investimenti
in ICT)
• Sviluppo relazioni
(soprattutto verso l’esterno)
• Cultura dell’ Effimero
(+ apparire, - essere)
inizio 21°secolo
Capitale “creatività”
presenza di “creativi”,
ambiti caratterizzati da
cultura tollerante
Economia basata sull’ Out-
sourcing (attività non strateg.)
• Marketing one-to-one
• Organizzazione “aperta”
(collaborazione int. + est.,
condivisione conoscenza,
coesistenza tra “talenti” ed
“esecutori”)
• Creatività (capacità di
risolvere problemi complessi)
• Tolleranza
(orario, abbigliamento, ecc.)
• Indipendenza di giudizio
Evoluzione nel tempo delle competenze neccessarie per competere

Ability to Design
(visual and/or functional)
Ability to
Execute
Completeness
of Vision
(Capacità di
interpretare “in
anticipo” i trend di
mercato)
Competenze nelle PMI
Rielaborazione slide O. Pallme, Condizioni al contorno per l’innovazione, Assolombarda Nov. 2006
Sfidanti
Qualità dei servizi erogati –
capacità di realizzare
gli obiettivi
Leader
Chiara visione del Mkt trend e
sviluppo attivo delle competenze
per sostenere la propria leadership
Leader_3
Chiara visione del Mkt trend
e capacità produttive
Manufacturing
as a Service (MaaS)
capacità di realizzare
(meri esecutori)
Visionari
e focalizzazione su questo
Leader_2
con competenze Design e
outsourcing produzione
Designer
puri
PMI
(imprenditore,
collaboratori)
Export
Specialist

• Per avere successo è necessario
• approccio di marketing per comprendere i bisogni “irrisolti” della
«domanda locale» nei suoi differenti aspetti
• adattare l’offerta (Mktg mix) alle esigenze della «domanda locale»
• pianificare le attività necessarie ed allocare alle varie attività le risorse
(competenze, tempo, finanziamenti, ecc.) indispensabili
• accettare possibili ritardi ed errori
• Anche chi è Top player nel proprio paese può avere una carenza di
visione del Mkt internazionale ed iniziale difficoltà a veicolare valore
• Le difficoltà inattese che si possono incontrano sui mercati internazionali
spesso sembrano insormontabili a chi non ha l’esperienza per affrontarle.
• Una possibile soluzione iniziale per gli imprenditori è affiancare il
personale interno con un professionista (esterno) avente
competenze ed esperienze internazionali
• Obiettivo finale: penetrazione stabile nel mercato
Perchè la PMI ha necessità di un Export Specialist:
L’ingresso in nuovi Mercati non è semplice !

a) Temporary Export Manager (Creazione e gestione ufficio export)
• Adatto per imprese non ancora strutturate per operare all’estero.
• Agisce come dirigente dell’impresa per un periodo predeterminato,
realizzando il progetto concordato con l’imprenditore.
• Lavora sempre in piena integrazione con il management aziendale.
• Individua, insieme all’imprenditore, e forma il possibile sostituto.
• Al termine del periodo predeterminato effettua il passaggio delle
consegne ed esce dall’impresa.
b) Consulente Export (Aggiornamento competenze dei collaboratori interni)
• Adatto per Imprese già strutturate per l'esportazione, ma che non usano
ancora i metodi più aggiornati (best practices).
• Il Consulente (professionista esterno) consiglia ed assiste i collaboratori
dell’impresa.
• L’obiettivo del progetto è quello di incrementare il fatturato dell’impresa
mediante lo sviluppo delle competenze dei collaboratori.
Professionisti a supporto
© O. Pallme, Consulente Export o Temporary Export Manager ?, 2016
http://managementeinnovazione.blogspot.it/2016/09/consulente-export-o-temporary-export.html

Conclusione e letture consigliate

• Guardare al futuro
• le decisioni saranno efficaci solo se orientate oltre i profitti del singolo trimestre.
• Il leader deve elaborare strategie sostenibili per il lungo termine ed avere un alto livello di
responsabilità sociale.
• Gestire team culturalmente variegati
• il flusso di diverse culture fra gli stati e i continenti sembra destinato ad aumentare
sempre di più
• il leader deve saper creare un ambiente (condizioni al contorno) in cui i collaboratori aventi
culture diverse possano amalgamarsi e collaborare .
• Motivare collaboratori (in remoto)
• La tendenza di assumere collaboratori che lavorano in sedi remote (distanza,
tempo, tipologia di sede, ecc.) dalla sede centrale aumenta.
• Si tratta di sfide di leadership in termini di motivazione, team building, e controllo della qualità
del lavoro. La tecnologia può aiutare !
• Apertura e flessibilità verso le nuove tecnologie
• Una prima sfida riguarda il modo in cui il lavoro è fatto e memorizzato o la
formazione è erogata. Entro 2021, si stima che circa un terzo dei dati aziendali
saranno memorizzati e condivisi attraverso il cloud.
• Il leader, deve saper elaborare strategie e gestire non solo il team ma anche i supporti
tecnologici che facilitano il lavoro. Ciò è possibile solo se il livello di dimestichezza è elevato.
• L’integrazione tra un alto livello di robotica e collaboratori umani sarà un’altra delle
prossime sfide.
• Il leader deve facilitare la collaborazione tra le persone e il personale robotico e saper
comunicare efficacemente con entrambi.
Conclusione: Leadership skills
Fonte: Roz Bahrami, 5 Top Leadership Skills to Cultivate for the Future, trainingindustry.com, Aug 2016

• PMI x internazionalizzazione: solo export o innovazione a 360° ?
• Come anche le PMI possono competere con successo nei mercati internazionali
• http://www.smau.it/milano13/schedules/pmi-x-internazionalizzazione-solo-export-o-innovazione-a-
360/
• Innovazione + Internazionalizzazione: due leve per la crescita della PMI
• Nell’era della globalizzazione il successo delle imprese dipende dal livello di integrazione con cui si
implementano Internazionalizzazione e Innovazione continua a 360° (Innovazione di Business).
• http://www.slideshare.net/pallme/innovazione-internazionalizzazione-pallme-x-smau-2015-1024
• Marketing e Innovazione, due pilastri per la competitività
• Per superare le crisi è necessario innovare a 360°, partendo da un'attenta analisi dei bisogni del
mercato per soddisfarli in modo profittevole
• http://www.pallme.com/it_eventi.htm#SMAU_Milano_2014_10_23
• PMI x innovazione: utopia o reale possibilità ?
• Come anche le micro e piccole imprese possono innovare e competere con successo
• http://www.slideshare.net/pallme/pmi-x-innovazione-pallme-x-smau-2011-1020
• Internazionalizzazione della PMI come scelta strategica
• Processo di internazionalizzazione e motivazioni alla base delle decisioni strategiche. Come le PMI
possono internazionalizzarsi
• http://www.pallme.com/Bacheca/it_Internaz%20e%20PMI%202007-04-26_Rev.02.htm
• Condivisione della conoscenza
• Il vantaggio competitivo cambia sempre più rapidamente ed il tempo di reazione al mercato
diventa sempre più critico. E’ vitale riuscire a reperire e gestire quantitativi sempre maggiori di
dati ed informazioni al fine di trasformarli in conoscenza e ridurre l’incertezza nel processo
decisionale.
• http://www.pallme.com/it_condivisione.htm
Letture consigliate (1/2)

Letture consigliate (2/2)

Grazie per l’attenzione
• Management & Innovazione
Alcuni articoli sul tema reperibili agli indirizzi web:
• http://www.pallme.com/it_articoli.htm
• http://managementeinnovazione.blogspot.com/
• Domande ?
Innovazione e partnership
vs
Staticità e sfiducia
Quale modello di business?
Oscar Pallme
- e-mail: op@pallme.com

Marketing & Internazionalizzazione 2016-10-26

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