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リモートアジャイルに向き合う5つの価値

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アフターコロナでリモートアジャイルにどのように向きあうか

Publicado en: Software
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リモートアジャイルに向き合う5つの価値

  1. 1. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. リモートアジャイル に向き合う5つの価値 Ichitani Toshihiro 市⾕聡啓 リモートワーク、DXに共通する5つの価値基準
  2. 2. 市⾕ 聡啓 Ichitani Toshihiro DX伴⾛⽀援 (株式会社レッドジャーニー) 政府CIO補佐官 (省庁DX、アジャイル) 特に専⾨は ・仮説検証 (サービスデザイン) ・アジャイル開発 https://twitter.com/papanda
  3. 3. https://redjourney.jp/ Red Journey .inc
  4. 4. リモートアジャイル ・2014年から、⽇常がリモートアジャイル ・近年は、DXの⼀貫として内製アジャイル⽀援、  コロナによりリモートアジャイル⽀援 ・アジャイルとは、「頻繁な同期」で情報量を補完すること  ①リアルとリモート混在 = 全員の条件が揃わない = 同期コストが⾼い  ②全員リモートワーク = 全員の条件が揃う = むしろ同期コストは低くなる                        ただし、情報の質が劣化する恐れ https://note.com/papanda0806/n/nb50f055091d9 情報量でも、同期量でもなく、密度を問う
  5. 5. アフターコロナ ・「コロナで変わった」「元に戻る(変わらない)」以上に、  「変える」(なぜ変わらないのかではなく、なぜ変えていかないのか) ※DX Criteria https://cto-a.github.io/dxcriteria/about.html   ・環境の変化をきっかけに「従前の取り組み (DX)」を進める。  ①コロナ->リモート->デジタルファシリティの利⽤が劇的に促進  ②コロナ->リモート->リモートになっても従前の利⽤環境が変わらない(メール)             ある意味で「変えていく」ことに変わりない。
  6. 6. コロナ -> リモート -> DX ・コロナがDXを推し進める要因にはなった。  ①⼤企業のプロダクト開発をリモートで。やればできる。  ②地⽅企業の事業開発をリモートで。やればできる。  ③国の活動をリモートで。もっとうまくできる。 ・「リモートでアジャイルどうする?」ではなく  「リモートだからこそ、アジャイル」 変化への適応、だけではなく、分断を乗り越えるために。
  7. 7. Social Change (⾃分から変わる) 思えばXPとは、分断を認めそれを乗り越えるための価値観であった コミュニケーション シンプリティ フィードバック 勇気 リスペクト
  8. 8. コミュニケーション シンプリティ フィードバック 勇気 リスペクト リモート (状況や感情が⾒えにくい) 限られた接点ゆえ より重要 シンプルでないと 伝わりきらない 意識的に伝えないと 良くならない ⾃分から踏み込み 切⽋を作る 相⼿が⾒えない中で リスペクトがなければ 疑⼼暗⻤になる リモートワークではチーム内の接点がリアルに⽐べて限定的に なってしまう。限られた機会をより丁寧に扱うことが⼤事。 ミーティングの質を⾼めるべくアジェンダを練る。⼀⽅、雑談 の機会も減るため意図的に雑談の機会を設ける。 複雑な内容についても、リアルであれば会話を重ね図解を駆使 することで理解を得られるが、リモートでは同じようには⾏か ない。そもそも伝えようとする内容を⾒直したい。 同じ場所にいれば、気づいたことを気づいた時点で伝えること ができるが、リモートだと相⼿と同期のタイミングを合わせる ところから始める必要がある。またの機会に伝えようではなく フィードバックは意識的に⾏なうものとして捉えておく。 リモートでは情報の同期や、ちょっとした雑談をするにも相⼿ と平仄をあわせる必要がある。何もしないでいると何もおきな いままになる。⾃分から動いて、協働の切⽋を作るつもりで。 相⼿の表情や雰囲気をつかもうにも、容易につかめないのが リモートワーク。相⼿が⾒えないままの状況が続くと、想像が 情報不⾜を補完しようとして、ネガな⽅向へ進んでしまうこと もある。相⼿へのリスペクトを前提に置いておきたい。
  9. 9. コミュニケーション シンプリティ フィードバック 勇気 リスペクト DX (組織的な分断、前提や ⽅針の不整合) 分断を直接的に つなぎ直す 複雑なしがらみを 単純な⽅向へ 実験や試⾏による 学習を適⽤する 変えるという⾏為には 勇気を必要とする 対⽴軸を作って争う のではなく、相⼿の イマココの状況を尊重する 部署間、役割の間で分断がおきていることが多い。分断が、 それぞれの前提や⽅針の不整合を強めてしまう。まず直接的な 対話を⾏なうこと。相⼿の間にコミュニケーションの橋をかけ お互いの情報を増やす。 ⻑い歴史や深い分断が、前提や⽅針を複雑にしてしまい、何を するにしてもしがらみとなってしまう。複雑なものを複雑な まま対処しようとせず、意味を捉えて、単純にすることをこそ 前提に置く。 ⼀⽅⽅向の意思決定と⾏動では、実施した結果からの学びが もともとの判断へと帰っていかず、カイゼンしていかない。 実験や試⾏を奨励し、得られた結果から学習するという習慣の 獲得と定着を⽬指す。 今までの考え⽅や⾏動を変えるというのはたいていの場合、 勇気が伴うもの。逆に、簡単にできることは変化が不⾜して いるかもしれない。勇気がいるからこそ協⼒者(仲間)を⾒つけ る。また⼩さくとも最初の⼀歩が協⼒者を引き寄せる⼒になる 何かを変えるということは、「これまで」との間に対⽴軸を ⽣みやすい。対⽴関係を設けて、それに打ち勝つことを⽬指し ても結局、局地的な勝利でしかなく、組織の変⾰には⾄らない 可能性が⾼い。現状に⾄った背景、必然性への理解を⽰し、 両者の良いところを取り⼊れる姿勢を持つ。
  10. 10. コミュニケーション シンプリティ フィードバック 勇気 リスペクト リモート (状況や感情が⾒えにくい) 限られた接点ゆえ より重要 シンプルでないと 伝わりきらない 意識的に伝えないと 良くならない ⾃分から踏み込み 切⽋を作る 相⼿が⾒えない中で リスペクトがなければ 疑⼼暗⻤になる DX (組織的な分断、前提や ⽅針の不整合) 分断を直接的に つなぎ直す 複雑なしがらみを 単純な⽅向へ 実験や試⾏による 学習を適⽤する 変えるという⾏為には 勇気を必要とする 対⽴軸を作って争う のではなく、相⼿の イマココの状況を尊重する
  11. 11. アジャイル開発は失敗の歴史、積み重ね。 つまり、あなたより先に、数多の⼈たちが すでにそれだけの数の越境をしたということ。 アジャイル開発はいつ誰が始めるのか。 アジャイル開発の積み重ねに次の越境を重ねるのは あなたから始まる。

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