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Growth strategy

Una metodología propia sobre estrategia que tiene por objetivo hacer crecer las empresas a través de buscar la escalabilidad de las mismas. Se identifican palancas de crecimiento gracias a la tecnología.

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Growth strategy

  1. 1. PASCUAL PARADA TORRALBA • Formación académica • Ingeniero técnico en informática de sistemas por la UCLM • Grado en Administración y Dirección de Empresas por UNIR • Otra formación • MBA Executive por Fundesem Business School • Executive Growth Program por ESADE e IESE • Experiencia profesional • CEO de IEBS Venture Lab • Director académico del Máster Mobile Business en IEBSchool y Codirector del Máster de Dirección de empresas de IEBS • Director de Operaciones y Growth Manager de Top Seeds Lab • Emprendedor de empresa de tecnología • Profesor de Dirección estratégica y Operaciones de ADE en la UCLM • Otros • Autor de: “Las 25,5 técnicas definitivas de estrategia empresarial” • Autor de: “Análisis PESTEL, una herramienta de estudio del entorno”
  2. 2. CONTACTO Email: pascual@pascualparada.com Twitter: @pascualparada Blog: www.pascualparada.com
  3. 3. GROWTH STRATEGY Metodología de desarrollo y crecimiento empresarial ATENCIÓN!!
  4. 4. ¿Por qué deben crecer las empresas sean digitales o no? ACTIVIDAD - DEBATE
  5. 5. ¿Por qué deben crecer las empresas digitales? • Para generar barreras de entrada • Una barrera de entrada es un elemento de nuestra compañía o proyecto que anula la intención de otros de entrar a competir con nosotros. • En las empresas digitales no existen otras barreras naturales como la protección mediante las patentes, la regulación normativa o grandes necesidades de maquinaria o infraestructura. • El crecimiento es la única barrera que tienen las empresas digitales, crecer más que nuestros competidores puede ser la mejor forma de consolidación y supervivencia
  6. 6. ¿Por qué deben crecer las empresas digitales? • Por la propia inercia de crecimiento de nuestro sector • Si crecemos a un ritmo por debajo de nuestro sector estaremos perdiendo cuota de mercado. • Los sectores tecnológicos se muestran en continuo crecimiento. • Por tanto, hemos de crecer siempre por encima del crecimiento del conjunto de nuestro sector. Y esto es siempre un reto.
  7. 7. ¿Por qué deben crecer las empresas digitales? • Para conseguir economías de escala • Una economía de escala es aquella que nos permite vender más volumen, a un menor coste, ampliando por tanto el margen de venta. • El margen es clave en el crecimiento. Mayor crecimiento -> Más volumen de ventas -> Menor coste por unidad -> Mayor margen -> Más efectivo -> Más crecimiento
  8. 8. ¿Por qué deben crecer las empresas digitales? • Para estar más fuertes ante las inestabilidades del mercado • La economía es cíclica, con momentos de expansión y recesión, la pregunta clave es la duración de los ciclos.
  9. 9. ¿Cuándo deben crecer las empresas? ACTIVIDAD - DEBATE
  10. 10. CANVAS Hipótesis de valor Hipótesis de crecimiento PMV Perseverar Acelerar y crecer ¿Cuándo deben crecer?
  11. 11. ¿Cuándo deben crecer? “El momento de apostar por el crecimiento es tras la validación del modelo de negocio” Un modelo de negocio es la forma en la que nuestra empresa es capaz de crear valor mediante un producto o servicio, entregarlo al cliente, y a cambio, recibirlo valor en forma de monetización. En definitiva, un modelo de negocio es la creación, entrega y captura de valor por parte de una empresa.
  12. 12. ¿Cuándo determinar que tenemos el modelo de negocio validado y por tanto el momento de iniciar el crecimiento? ACTIVIDAD - DEBATE
  13. 13. ¿Cuándo determinar que tenemos el modelo de negocio validado y por tanto el momento de iniciar el crecimiento? Nuestro modelo de negocio lo podremos considerar validado si los clientes que nos compran nuestro producto no son del grupo de innovadores, sino los early adopters. En ese momento podremos decir que tenemos un verdadero modelo de negocio listo para hacerlo crecer y buscar el mercado masivo utilizando todos nuestros recursos disponibles.
  14. 14. ¿Cuándo determinar que tenemos el modelo de negocio validado y por tanto el momento de iniciar el crecimiento? Para ello, en el diseño de nuestro PMV tenemos que identificar un conjunto de indicadores o métricas y establecer unos objetivos coherentes, que una vez superados podamos determinar la validez del modelo de negocio. Tipos de métricas (funnel) para medir el valor o la tracción: • Captación • Activación / conversión • Retención • Ampliación venta 2,5% 16,5% 34% 34% 16%
  15. 15. ¿Cuándo determinar que tenemos el modelo de negocio validado y por tanto el momento de iniciar el crecimiento? En el momento del crecimiento es cuando debemos apostar todos los recursos disponibles en la empresa en esta tarea, y no antes. Hasta este momento de validación sólo hemos hecho pruebas y bajo metodologías Lean.
  16. 16. LOS PROBLEMAS CRECEN LEER EL POST: “Los problemas evolucionan al igual que las empresas” http://www.pascualparada.com/los-problemas-evolucionan-al-igual- que-las-empresas/ ¿Cuáles son los principales problemas de las empresas en crecimiento? Identificar los problemas de la etapa de crecimiento (aparecen y nuevos)
  17. 17. Es un problema de autonomía provocado por: • Falta de estructura jerárquica. • Falta de mayor delegación. • La delegación no es sólo mandar tareas sino formar a personas en esas tareas, asignar las tareas por perfiles, y controlar y supervisar esas tareas. • Falta de procedimientos. • Desconocimiento en Dirección Estratégica. ¿Cuáles son los principales problemas de las empresas en crecimiento?
  18. 18. Growth Strategy
  19. 19. Growth Strategy
  20. 20. Growth Strategy Parte 1: Mejor una mala estrategia que la NO estrategia
  21. 21. ESTRATEGIA PARA EL CRECIMIENTO Desarrollar una estrategia clara y diferente, sobre las bases de una cultura sólida, que ayude a cumplir las expectativas de nuestros clientes es clave para cualquier empresa que quiera escalar. La pregunta clave que uno se debe preguntar y responder es: ¿Podemos describir nuestra estrategia de una forma sencilla? ¿Aún siguen siendo útiles los planes estratégicos? PREGUNTA:
  22. 22. ESTRATEGIA – Resumen de la visión Si hay algo importante y que debe permanecer variable a lo largo del tiempo, eso es la visión. El primer paso es preparar un resumen de tu visión estratégica. La visión del negocio es fundamental para el éxito del mismo, pues nos permite construir el futuro que imaginamos. La visión es la imagen mental de lo que la compañía quiere ser dentro del largo plazo. Este ejercicio consiste en una reflexión, y después en una casi evangelización en ella que el objetivo es que todo el equipo crea sinceramente en esa visión. El poder del de la fe es casi infinito. Una buena visión ayuda en dos aspectos. En primer lugar, a motivar al equipo a trabajar por algo más grande que ellos mismos, y en segundo lugar a que todos trabajen en la misma dirección, un tema complicado cuando las plantillas crecen.
  23. 23. ESTRATEGIA – Resumen de la visión Valores fundamentales como empresa. Los valores fundamentales son las reglas y límites que definen la cultura, ideología y personalidad de la empresa, además, funcionan muy bien para determinar qué se debe o no hacer en la empresa. Aquí la clave es contar con un conjunto de reglas que repetidas una y otra vez puedan ser interiorizadas por todos los miembros de la empresa. Debe ser un proceso de descubrimiento, y no una lista de frases perfectas. Cuál es tu propósito. Toda empresa tiene un propósito, es decir, una razón de por qué ha venido al mundo. Hay que responder a la pregunta ¿Por qué hacemos lo que hacemos, y en por qué somos diferentes al resto? Intenta ir al fondo de tu propósito, no te quedes en una mera descripción de tu producto. Competencias clave. Todas las empresas luchan por tener una capacidad o habilidad por encima del resto de su competencia. Aquí la pregunta que dará la respuesta ¿Qué hacemos mejor que los demás y es difícil de imitar? Prioridad estratégica. Esta es la parte del largo plazo, y debe responder a la pregunta: ¿Qué te gustaría ser dentro de tres años?
  24. 24. ESTRATEGIA – Resumen de la visión Vamos a trabajar sobre vuestro modelo de crecimiento. 10 minutos para analizar sobre esta aplicación. TRABAJO: 1.- Generar la siguiente estructura de carpetas en Drive por equipos: • Plan estratégico • Estrategia • Ejecución • Equipo • Efectivo • Palancas
  25. 25. ESTRATEGIA – Resumen de la visión TRABAJO: 2.- Crear los siguientes documentos en el raíz • Plan Estratégico (doc) • Título • Índice • Descripción visión (enlace al mapa mental) • Cuadro de mando (xls), pestañas • Cuadro Mando, que recoja todos los indicadores • Una pestaña para cada acción o plan operativo 3.- Desarrollar el resumen de la visión en un mapa mental de Google Drive
  26. 26. ESTRATEGIA – Estrategia en un mapa mental Una de las claves de Growth Strategy es poder visualizar la estrategia de tu empresa en un solo vistazo. Por ejemplo, imagina que fueras capaz de resumir la estrategia de tu compañía en un mapa mental. Esto aportaría sencillez y potencia a la vez. Idea central Todo mapa mental empieza con una idea central de la que saldrán las ramificaciones. La idea central debe contener toda tu estrategia en una sola frase. La frase estratégica de IKEA es: “Muebles listos para armar”, y la frase de Apple es “arquitectura cerrada”. Además, es clave que encuentres un indicador que te muestre los avances para tu estrategia en una frase. Este indicador es importante y debe tener en el numerador datos como las ganancias, el margen o las ventas, y en el denominador algún elemento por unidad de medida como una licencia, paquete, cliente, o centro de negocio. DEBE SER TU INDICADOR CLAVE QUE TE MUESTRA LA EVOLUCIÓN CON LOS CAMBIOS QUE HABRÁS DE REALIZAR.
  27. 27. ESTRATEGIA – Estrategia en un mapa mental Primeras ramificaciones del mapa En ese mapa mental estratégico, se deberían recoger algunas cuestiones como las siguientes: Posicionamiento ante clientes. Identifica qué palabras o frases nos tienen que definir y de las que nos tenemos que hacer dueños para estar en la mente de los clientes. Como “seguridad” es para Volvo. La clave es adueñarse de las palabras que importan. Para hacer esto hay muchas herramientas, pero entre las gratuitas, la herramienta de “Google Keyword Planner” es una de las mejores. Espacio competitivo. Este puede ser otro nodo de nuestro mapa mental en el que trataremos de identificar en primer lugar por qué nos compran lo que hacemos, qué nos compran, quién y dónde. (Círculo de oro Simon Snek)
  28. 28. ESTRATEGIA – Estrategia en un mapa mental Diferenciación. Busca tu elemento diferenciador, y escríbelo en el mapa mental. Por regla general, es en las operaciones de las empresas donde ocurre la verdadera diferenciación. Una diferenciación real significa que nuestra competencia sólo nos puede imitar con mucho esfuerzo y dinero. Identifica actividades para promover y proteger esta diferenciación. Una de las claves en este punto es encontrar pequeños monopolios temporales en el tiempo en los que seas el único. Factor X. Es una ventaja que la empresa tiene y que es invisible para los clientes, además, suele ser tan fuerte que la competencia la puede intuir y sin embargo no intenta copiarla. De nuevo, el factor X suele ser un tema de operaciones, o incluso de alianzas internas o externas. Tendencias. Otra interesante ramificación que puede tener nuestro mapa mental estratégico es un conjunto de tendencias, tanto amenazas como oportunidades, que nos pueden afectar a la consecución de nuestros objetivos. Identifica estas tendencias y establece algún indicador de seguimiento que las pueda medir. Una vez hechas las ramificaciones, busca una métrica para medir cada una de ellas.
  29. 29. ESTRATEGIA – Estrategia en un mapa mental
  30. 30. ESTRATEGIA – Estrategia en un mapa mental ACTIVIDAD Realiza los siguientes entregables: • Mapa mental en el directorio de estrategia • Actualiza del documento de Plan estratégico • Actualiza el cuadro de indicadores Material:
  31. 31. Growth Strategy Parte 2: Ejecución ágil
  32. 32. EJECUCIÓN La ejecución y sólo la ejecución es la que al final determina el crecimiento de las empresas, y por tanto, su éxito. El éxito de los negocios es: • 5% la idea • 90% ejecución • 5% suerte La pregunta clave que uno se debe preguntar y responder es: ¿Todo el mundo sabe exactamente lo que tiene que hacer y cómo va a ser medido?
  33. 33. EJECUCIÓN – La importancia del foco Muchas empresas, cuando están en fase de crecimiento temprano, empiezan a ver la necesidad de la diversificación de manera urgente, y esto es un error. Las organizaciones, como las personas, con demasiadas prioridades no tienen prioridades y se arriesgan a no lograr nada. En cambio, quién dirige su atención a una única prioridad, en una probabilidad muy alta, al final, se consigue. Hay que mantener el foco en el objetivo a largo y las competencias centrales.
  34. 34. EJECUCIÓN – Imagina a 3 años, ejecuta para 90 días Las empresas que necesitan fuertes estados de crecimiento han de establecer estrategias operativas de tres meses de duración, con objetivos para cada uno de los miembros de la empresa y con métricas que nos transmitan el grado de consecución de dichos objetivos. ¿POR QUE?
  35. 35. EJECUCIÓN – Imagina a 3 años, ejecuta para 90 días Las empresas que necesitan fuertes estados de crecimiento han de establecer estrategias operativas de tres meses de duración, con objetivos para cada uno de los miembros de la empresa y con métricas que nos transmitan el grado de consecución de dichos objetivos. Imagina para 3 años, ejecuta para 90 días, todo lo que pueda ocurrir entre esos dos espacios temporales es pura incertidumbre 90 días 3 años ?Estrategia a corto Estrategia largo
  36. 36. EJECUCIÓN – Imagina a 3 años, ejecuta para 90 días Además, es conveniente que busquéis nombres para las estrategias a corto fáciles de recordar para esas estrategias trimestrales. Cada tres meses, debemos dar por acabado un proyecto estratégico, e iniciado el siguiente. Cada nuevo proyecto estratégico implicará: • Escribir y comunicar un pequeño documento con las razones por el cual se ha elegido dicha acción estratégica, objetivos estratégicos. • Definir un único responsable para esos tres meses. • Definir y comunicar los nuevos procesos para desarrollar el plan. Si es necesario formar a los empleados en el plan. • Establecer un conjunto de KPIs o indicadores que nos muestren el progreso de forma semanal Ejemplos: Nos vamos de pesca, cierre de mercados…
  37. 37. EJECUCIÓN – Imagina a 3 años, ejecuta para 90 días Entre las herramientas que podemos utilizar para la realización de estas acciones tenemos las siguientes: Gestores de tareas. Los gestores de tareas permiten crear, priorizar y asignar tareas a todos los miembros del equipo. Entre algunas de las aplicaciones más utilizadas para realizar estas acciones tenemos a Trello, Asana o Slack. Información compartida y colaborativa. Por la dinámica de la información que se generará cada 90 días, es fundamental tener un sistema por el cual la información esté compartida y permita un trabajo colaborativo y en remoto. Hay muchas aplicaciones para desarrollar estas acciones, pero recomiendo Google Drive por varias razones: no genera versiones de los archivos al colaborar en tiempo real, y casi todo el mundo tiene una cuenta de gmail, o mejor aún, la empresa tiene una cuenta en Google for Works. Esta última opción es ideal.
  38. 38. ACTIVIDAD Realizar los siguientes entregables para el plan operativo a 90 días: • Crear directorio del plan a 90 días • Mapa mental de la estrategia • Documento descriptivo • Actualiza Plan Estratégico • Actualiza Cuadro de indicadores Material: http://ow.ly/oNJf30048Ry EJECUCIÓN – Imagina a 3 años, ejecuta para 90 días
  39. 39. EJECUCIÓN – El ritmo de las reuniones Cuánto más rápido se crece, mayor será el ritmo de las reuniones. Reunión diaria. La reunión diaria no debe durar más de 10 minutos y en ella se comentarán las acciones claves tácticas de ese día y las actualizaciones del día anterior. Se analiza el progreso y se ponen de manifiesto puntos de fricción y bloqueos en la ejecución de la dirección estratégica. Para estas reuniones, es aconsejable estar de pie más que sentado. Además, este tipo de reuniones ahorran muchos emails cruzados de actualización de datos. Reunión semanal. En las reuniones semanales se debería hablar sobre percepciones del negocio que puedan ir mal encaminadas, así como contrastar una o dos métricas por persona de las acciones de la semana anterior, intentando evitar el desarrollo de complejos informes. Empezar la reunión semanal con una buena noticia siempre ayuda.
  40. 40. EJECUCIÓN – El ritmo de las reuniones Reunión mensual. La reunión mensual se ha centrar en comentar las acciones de mayor impacto y tiempo de ejecución, así como los avances del proyecto trimestral y sus métricas. La reunión trimestral debe evaluar el proyecto anterior, así como la estrategia para los siguientes 90 días. Reunión anual. La reunión anual debe tener lugar fuera del entorno de la oficina, y con un objetivo de reflexión sobre tendencias, oportunidades y amenazas. Se establecen objetivos y prioridades para el año y más allá.
  41. 41. EJECUCIÓN – El ritmo de las reuniones BEST PRACTICES: • Llevar un orden del día con antelación a la reunión • Hacer un resumen al finalizar de quién dijo qué, cómo y cuando. • Poner la fecha de la siguiente reunión
  42. 42. EJECUCIÓN – El ritmo de las reuniones ACTIVIDAD Realizar los siguientes entregables: • Documento descriptivo de las reuniones • Actualiza Plan Estratégico
  43. 43. Growth Strategy Parte 3: Puesta a punto del equipo
  44. 44. EQUIPO El equipo es una de las piezas clave dentro de la preparación de escalado de una empresa. Cuando una empresa crece, sus equipos deben ser divididos por productos, mercados, proyectos, etc, con el objetivo de que no pierdan contacto con el cliente. No hay nada más motivador para cualquier trabajador que ver su trabajo reflejado en el producto que el cliente compra. El reto de una empresa en crecimiento suele estar en el LIDERAZGO (tomar decisiones y responsabilizarse de ellas) del equipo directivo, y el AUTOGESTIÓN e iniciativa del resto del equipo. La autogestión permite un crecimiento más natural, e involucra a todo el equipo. Técnica de autogestión de equipos: El comité de consejos ( más un fuerte propósito y cultura) La pregunta clave a la que debemos responder en cuestiones de equipo es: ¿Contratarías de nuevo a las mismas personas que tienes?
  45. 45. EQUIPO “Ninguna empresa debería crecer más deprisa que su capacidad para hacerse con las personas adecuadas en los puestos clave de la organización” Cualquier empresa excepcional debe contar con personas excepcionales autodirigidas y motivadas.(Tipos de personas: A, B y C) Si esto ocurre, muchas normas carecerán de sentido y la burocracia será absurda. Posible indicador clave: Puestos clave / Personas adecuadas ¿POR QUÉ?
  46. 46. EQUIPO Distinción entre las personas adecuadas de las que no lo son: Mientras que las personas no adecuadas tienen puestos de trabajo, las personas adecuadas tienen responsabilidades. Ej: “Soy Pascual Parada, y soy el responsable de monetizar el producto X“.
  47. 47. EQUIPO – El líder bien enfocado En los momentos de crecimiento como empresa, una de las principales tareas de los líderes es dirigir la atención sólo y exclusivamente al crecimiento. Ese talento depende de la capacidad de centrar la atención en el lugar y el momento adecuado para detectar las oportunidades y realidades emergentes, y así, aprovechar mejor las oportunidades que se nos presentan. Los grandes líderes atienden a 3 focos: • Foco interno (autoconciencia, atención selectiva y atención abierta) • Foco en los demás (empatía) • Foco exterior (intuición = datos + experiencia)
  48. 48. EQUIPO Cuadro de funciones y responsabilidades “Si más de una persona es responsable de una acción, entonces ninguna será responsable” Esta formado por una tabla con las siguientes cinco columnas: • Funciones. Lista las funciones que deben ser realizadas dentro de la empresa. • Responsable. Indica la persona que se hace responsable de la realización de dicha función. Debe ser una única persona • Consultado. Indica quién debe ser consultado en caso de duda de su ejecución. • Indicador. Establece un único indicador que muestre el avance o no de dicha función. • Informado. Indica quién debe ser informado sobre los resultados obtenidos.
  49. 49. EQUIPO Cuadro de procesos y responsabilidades El cuadro de procesos y responsabilidades será de nuevo una tabla, muy similar al cuadro de funciones anterior, y con las siguientes columnas: • Nombre del proceso y descripción • Responsable • Consultado • Indicador • Informado Un número razonable de procesos clave dentro de cualquier organización estará entre 4 y 9. La persona que recibe todas las métricas, de todos los procesos de la empresa, de forma continuada y casi automatizada es el Director de Operaciones. Pieza clave en el crecimiento de la compañía.
  50. 50. EQUIPO ESENCIAL: Una persona un indicador Cada persona del equipo ha de saber de forma medible si ha tenido una buena semana o no.
  51. 51. EQUIPO ACTIVIDAD Realizar los siguientes entregables: • Cuadro de funciones y responsabilidades • Actualizar Plan Estratégico y Cuadro de mando • Actualizar la estrategia a 90 días con un cuadro de procesos y responsabilidades • Actualizar Plan Estratégico y Cuadro de mando
  52. 52. Growth Strategy Parte 4: Acelerando el flujo de efectivo
  53. 53. EFECTIVO La tesorería es el oxígeno que alimenta el crecimiento. Hay un mantra que todo empresario o emprendedor debe entender: Crecer es caro. Las opciones de financiación básicamente son dos: • Financiarnos internamente sólo por los recursos generados por las operaciones • Financiarnos de forma externa a través de inversores o incrementos de la deuda La pregunta clave es la siguiente: ¿Contamos con fuentes de efectivo internas constantes y suficientes para impulsar el crecimiento?
  54. 54. EFECTIVO – El ciclo de efectivo El ciclo de efectivo es el camino que recorre un euro de inversión de nuestra caja, hasta que nos llega de nuevo por la venta de nuestros productos o servicios. El ciclo de efectivo integra los siguientes cuatro tiempos: • Producción. Es el tiempo de producción y varía mucho según el tipo de empresa. Por ejemplo, en las empresas de ingeniería la producción incluye el diseño y la fabricación, y sin embargo, en la mayoría de las empresas de ecommerce, este tiempo es cero. • Ventas. Es el tiempo que le lleva a los comerciales a vender el producto disponible. • Tiempo de entrega. Es el tiempo que pasa desde que el cliente dice sí quiero, hasta que le es entregado el producto. • Facturación y cobro. Es el tiempo que se tarda de media en cobrar, y puede variar mucho en función de si nuestro cliente es una empresa privada grande o pequeña, o si se trata por cambio de una institución o empresa pública.
  55. 55. EFECTIVO – El ciclo de efectivo
  56. 56. EFECTIVO – El ciclo de efectivo En los ciclos de efectivos, las empresas en crecimiento deben hacer mejoras continuas para acelerar este proceso, y casi todas las mejoras se deben realizar en las siguientes categorías: • Reducción de los tiempos de ciclo (Lean Manufacturing). • Eliminación de errores. • Cambios en el modelo de negocio.
  57. 57. EFECTIVO – El ciclo de efectivo Ideas para mejorar el ciclo de ventas Acorta el ciclo Elimina errores Mejora modelo neg. Ideas para mejorar el ciclo de producción Ideas para mejorar el ciclo de entrega Ideas para mejorar el ciclo de facturación y cobro
  58. 58. EFECTIVO – El ciclo de efectivo ACTIVIDAD Realizar los siguientes entregables: • Cuadro de efectivo, y aporta ideas sobre tu caso • Actualizar Plan Estratégico y Cuadro de mando
  59. 59. EFECTIVO La importancia del margen Los ingresos son un indicador vanidoso, el indicador real de valor es el margen. El margen bruto necesario para el crecimiento sólo se puede mejorar de dos formas: • Ofreciendo un valor diferencial adicional por el que poder aumentar nuestro precio y nuestro margen. Es la llamada estrategia de diferenciación. • Reduciendo costes desde una precio fijado por el propio cliente. Es lo que se llama una estrategia de fijación de precios. INGRESOS: ¿INDICADOR VANIDOSO?
  60. 60. EFECTIVO – La importancia del margen Como norma general, un margen bruto por debajo del 40% nos obligará a ir a una estrategia de venta por volumen para tener éxito. Las empresas de mayor éxito son las que consiguen mantener beneficios antes de impuestos de más del 15% durante tiempo prolongados.
  61. 61. EFECTIVO – El poder del 1% El poder del uno es una técnica para mejorar el ciclo de efectivo cambiando sólo el 1% de una de las 7 palancas financieras de una empresa. Las 7 principales palancas financieras de un negocio son: • Precio: ¿Podemos aumentar un 1% el precio de venta de nuestros productos o servicios? • Volumen: ¿Podemos aumentar el volumen de ventas en 1%? • Matera prima: ¿Podemos reducir en un 1% lo que pagamos por la materia prima? • Gastos operativos: ¿Podemos reducir nuestros gastos operativos en 1%? • Cuentas por cobrar: ¿Podemos recaudar 1% de los que nos deben de forma rápida? • Inventario: ¿Podemos reducir el inventario en 1%? • Cuentas por pagar: ¿Podemos retrasar el 1% de lo que debemos?
  62. 62. EFECTIVO ACTIVIDAD Realizar los siguientes entregables: • Actualizar Cuadro de mando con indicadores sobre el margen • Ver si es necesario actualizar Plan Estratégico
  63. 63. Growth Strategy Parte 5: Identificando palancas de crecimiento
  64. 64. PALANCAS Toda empresa puede aumentar su crecimiento con las palancas adecuadas. Para identificar dichas palancas de crecimiento debemos entender bien dos elementos: • Nuestra cadena de valor • El contexto actual y futuro en el que nos movemos Las dos preguntas clave para esta parte son: ¿Existe alguna actividad clave nuestra que pueda ser motivo de crecimiento a través de alguna palanca?, y además ¿Existe alguna actividad clave dentro de la cadena de valor completa de nuestro que podamos aprovechar?
  65. 65. PALANCAS – El contexto del crecimiento Tecnología. La tecnología es el factor principal sobre el que se apoya el crecimiento de las empresas desde dos factores principales: en primer lugar, por la eficiencia de costes que produce la introducción de una nueva tecnología en la empresa, mejorando considerablemente el margen que antes explicábamos, y en segundo lugar, porque nos permite conectar con multitud de agentes participantes de un mercado a través de nuevas y poderosas formas de comunicación. El smartphone, y la tecnología mobile en general, es uno de los máximos exponentes de la evolución tecnológica en la que nos encontramos, y que no ha hecho más que empezar. Otras tecnologías a seguir que nos pueden ayudar en el crecimiento de nuestros negocios son el Internet of Things (IoT), la realidad virtual o aumentada, la impresión 3D o el Big Data. Además, la tecnología ha permitida la aparición de las plataformas, un modelo de negocio con tasas de crecimiento de más del doble de aquellas empresas que crecen en base a recursos propios exclusivamente.
  66. 66. PALANCAS – El contexto del crecimiento Entorno empresarial. A nivel empresarial, los cambios que estamos viviendo en este momento son espectaculares. Estamos en un mundo en red, y las empresas están tejiendo la suya propia. Así, vamos hacia un mundo en red, conectado por la tecnología, en el que cada vez más existirán pequeñas empresas y profesionales independientes que colaboraran en la misma cadena de valor de un producto, sumando ventajas competitivas individuales. En este caso, la suma de las ventajas es mayor a cada una de ellas de forma individual.
  67. 67. PALANCAS – El contexto del crecimiento Economía colaborativa. Las implicaciones de la nueva economía colaborativa son mayores de lo que se aprecia a primera vista. En primer hay que decir que se está produciendo un cambio de cultura en el que las personas valoran más el hecho de tener acceso a “cosas” en lugar de poseerlas. Este cambio cultural también es causa de que ahora más que nunca, los clientes se están implicando en las fases de diseño y fabricación de los productos que más tarde adquirirán. Estamos viendo verdaderos prosumers, es decir, consumidores y productores al mismo tiempo. Es tiempo de la cocreación. Otro de los efectos de este cambio cultural, y que se puede utilizar como técnica de crecimiento es la Open Innovation, es decir, la externalización fuera de la empresa de los procesos de innovación que una empresa necesita.
  68. 68. PALANCAS – La cadena de valor de Porter
  69. 69. PALANCAS – Las 5 palancas de crecimiento Conectar Conectar con lo social. Conectar nuestro modelo de negocio e integrarlo de alguna forma con las redes sociales existentes pueden ser una buena estrategia. Esta la estrategia de éxito que siguió Spotify al permtir conectar su servicio con los más de 800 millones de usuarios de Facebook en 2011. Conectar con lo mobile es otra gran estrategia a explotar por las empresas en crecimiento. La tecnología mobile tiene la capacidad de producir innovación disruptiva en multitud de sectores, en especial en aquellos más tradicionales. Este ha sido el éxito de Wallapop, el modelo tradicional de compra venta de segunda mano llevado al canal mobile. Conectar con las cosas. A este respecto hay que decir que el Smarphone, por ejemplo, en el futuro inmediato se utilizará más para hablar con cosas que con personas. El Internet de las cosas o IoT, está en plena revolución de nuestro de comunicación. En 10 años, habrá sensores que lo medirán todo, y quizás nuestro crecimiento pueda venir por esta tendencia de comunicación.
  70. 70. PALANCAS – Las 5 palancas de crecimiento Agregar Otra de las leyes del crecimiento empresarial es que cuanto menos esfuerzo interno realice una organización para ampliar su oferta y sus activos, mayor es su potencial crecimiento. Agregación de inventario. Ya sea de un modo centralizado o distribuido, una forma de crecer es ampliar nuestra oferta a través del inventario de otros. Las ventajas son muchas, entre ellas mejoramos nuestro posicionamiento de marca, y por otro, obtenemos unos ingresos adicionales con los que mejorar nuestro ciclo de efectivo. Agregación de componentes libres, como el software abierto. Hace unos años, Elon Musk liberó todas sus patentes sobre sistemas de impulso eléctrico para vehículos. La estrategia de Elon es generar un sector en el que él es puntero, pero que aún no existía como sector. Liberando las patentes Elon consigue que mucha gente se ponga a investigar y a trabajar gratuitamente para él generando nuevos productos y servicios sobre su tecnología. Es un “win to win” en el que todos ganan.
  71. 71. PALANCAS – Las 5 palancas de crecimiento Dar poder al usuario - Empowerment Cuantas más capacidades de sus usuarios aprovechen las empresas, mayor será el potencial crecimiento. Poder productor, como por ejemplo, el rol que la plataforma Taskrabbit ofrece a sus usuarios para que éstos ofrezcan su propio tiempo para dar servicios a otras personas. Es el modelo de negocio P2P (Peer To Peer) en su máximo exponente. Otro poder que las empresas pueden dar a sus usuarios es el poder de compartir parte de sus activos. Así por ejemplo, la empresa Fon ofrece la posibilidad al usuario de que comparta libremente para de su ancho de banda contratado de internet mediante un aparato wifi llamado “fonera”. Otras empresas llegan más lejos brindado el poder de innovar al propio usuario. Algunas empresas lo hacen a través de los retos, es decir, de concursos de innovación en los que las empresas retan a los usuarios a resolver grandes problemas reales a cambio de una remuneración económica.
  72. 72. PALANCAS – Las 5 palancas de crecimiento Instrumentar Cuanto más faciliten las empresas a terceros que desarrollen su oferta, mayor será el potencial crecimiento de las primeras. Una de las líneas a instrumentar es como proveedor de servicios que mejoren la calidad de terceros. Es el ejemplo de Airbnb que entendió que un servicio de fotos profesionales aumentaba el ratio de reserva de terceros. Instrumentar la creación de un mercado común es lo que hizo la gente de Apple al permitir la creación de aplicaciones móviles a los desarrolladores que más tarde pudiesen ser vendidas en un único mercado, el suyo, por supuesto. Instrumentar la cocreación es otra herramienta para estimular el crecimiento. Este es el ejemplo de Arduino, una de las mayores plataformas de hardware libre utilizada por miles de usuarios que desarrollan aplicaciones para su propio uso.
  73. 73. PALANCAS – Las 5 palancas de crecimiento Compartir Cuántos más recursos y conocimientos ponga una organización a disposición de los demás, mayor será su potencial crecimiento. Las empresas pueden compartir conocimiento propietario para apoyar el crecimiento. Este el caso del comentado Tesla y Elon Musk, en el que su sector no era lo suficientemente fuerte por lo que decidió compartir su tecnología con el resto del mundo para acelerar el crecimiento. Muchas empresas de software pasan sus creaciones a software libre para que se conviertan en estándares sobre los cuáles ofrecer sus servicios. Las empresas también pueden compartir su inventario de forma condicionada para ganar en crecimiento. Este es el caso de Getty Images que permite que su inventario sea utilizado por blogueros para conseguir mayor difusión y tracción de clientes que paguen por sus servicios.
  74. 74. PALANCAS ACTIVIDAD Realizar los siguientes entregables: • Crea una estrategia a 90 días sobre una palanca de crecimiento identificada • Ver si es necesario actualizar Plan Estratégico y Cuadro de Mando
  75. 75. CRECIMIENTO INDISCIPLINADO
  76. 76. CRECIMIENTO INDISCIPLINADO Indicadores de crecimiento indisciplinado: • Saltos discontinuos por las áreas por las que no sentimos gran pasión • Acciones no coherentes con nuestros valores esenciales • Invertir de forma considerable en áreas en las que no podemos ser más fuertes que nuestros competidores • Lanzarnos de cabeza hacia actividades que no forman parte de nuestro motor económico. • Adicción al tamaño. • Descuidar nuestro Core Business mientras nos lanzamos a otras excitantes aventuras
  77. 77. ¡¡ GRACIAS !! www.pascualparada.com

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