Jorge Abel Peres Brazil
Especialista no desenvolvimento e gerenciamento multicanal para produtos financeiros e de seguros.
O executivo foi convidado, em 2008, a ser sócio, presidente e CEO da Veganet S.A., liderando o processo de reinvenção da empresa. A estratégia adotada foi de total foco em cliente e pessoas, posicionamento construído após um processo evolutivo da companhia que durou alguns anos e passou por vários ciclos de transformação. Um dos processos mais importantes desta transformação foi apresentar ao cliente, por meio da revitalização da marca, o novo posicionamento da Veganet, que deixava definitivamente de ser uma empresa de Contact Center para se tornar um forte player no mercado de BPO – Business Process Outsorcing, com foco nas indústrias financeira e de seguros.
O executivo é vice-presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Telesserviços (ABT) e membro da Academia Nacional de Seguros e Previdência (ANSP).
Antes, foi diretor executivo da USS Tempo; CEO do Grupo Santander Seguros no Brasil, coordenando o processo de integração e fusão dos negócios de seguros dos bancos Noroeste, Bozano e Meridional com a Santander Seguros; foi diretor de operações da HSBC Seguros para o Estado de São Paulo e, ainda, CEO da BRB Seguros na Argentina. Iniciou carreira no mercado de seguros na Bamerindus Cia de Seguros.
2. Cenário Competitivo
A ARENA COMPETITIVA
COMPORTAMENTO DE COMPRA
mercado concentrado e dominado (mais de
80%) por empresas ligadas a bancos;
troca de favores, estimulada pela
esperança de ganhar o sorteio;
mercado bastante agressivo, em produtos
ligados à capitalização;
clientes de agências bancárias
fazendo “um jogo”;
o atrativo é o sorteio; o preço é feito para a
“bitola” do Cliente;
cliente compra o produto do seu
tamanho, para o seu “cacife”.
queda expressiva nas receitas e no lucro
líquido das empresas não ligadas a bancos.
CONDIÇÕES MACROECONÔMICAS
AMBIENTE REGULATÓRIO
cliente buscando facilidade de acesso à
compra;
volume de reclamação elevado na
SUSEP e PROCON;
estímulos a iniciativas de dar oportunidades
de acesso a classes excluídas;
possibilidade de exame de habilitação
para vendedores de capitalização;
busca de serviços tangíveis, com
diferenciação;
possibilidade de nova regulamentação
facilitar o produto: “compra programada”.
a capitalização pode ser a ferramenta;
outras ferramentas começam a aparecer.
3. Análise do Cenário
janeiro a agosto
2003
Capitalização
Seg.
Vida
Seg.
Auto
Seg.
Saúde
Seg.
Incêndio
Total
Seg.
Receita
3,8 Bi
6,8 Bi
5,8 Bi
4,4 Bi
1,9 Bi
23,6 Bi
No quadro acima, pode-se ver a relevância dos valores arrecadados pela
Capitalização, frente aos principais ramos de seguro.
Dentro da carteira de vida, o VGBL foi responsável por R$ 3,5 Bi, mais de
50% dos prêmios arrecadados.
janeiro a agosto
2003
Capitalização
Previdência
VGGL
Receita
3,8 Bi
5,1 Bi
3,5 Bi
Crescimento
17%
22%
100% (1)
Reservas
8,0 Bi
32,2 Bi
10,0 Bi (1)
Fonte : Susep. (1) – dados aproximados.
Comparação dos três principais produtos de acumulação (reservas).
Importância do poder de gestão de reservas.
4. Análise do Cenário
Companhias
Market
Share Capit.
Sem 1 de 03
Cresc. %
Market
Share VGBL
Jan / ago 03
BRASILCAP
22,8%
23,1%
0%
BRADESCO
19,3%
30%
52%
ITAÚ
13,7 %
11,8%
25%
ICATU
9,6%
-6,4%
CAIXA
9,5%
5,5%
SUL AMÉRICA
5,9%
23,2%
UNIBANCO
4,5%
0,1%
LIDERANÇA
4,4%
-2,0%
REAL
3,3%
76,9%
HSBC
2,0%
80%
OUTRAS
5,0%
113,8%
8% (1)
TOTAL
R$ 2,9 Bi
19,1 %
R$ 3,5 Bi
Cresc. %
Obs.
Cia. Só
de Capit.
Inclui
Banespa
7%
8%
100% (1)
(1) – distribuição entre companhias não disponível.
Na arena de Capitalização, as companhias ligadas à Bancos respondem por
80% das vendas.
O canal de distribuição para o modelo atual de produto representa uma
vantagem competitiva verdadeira.
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5. Análise do Cenário
2000
Volume de Vendas
(nominais)
2001
2002
2003
(previsão)
4,4 Bi
4,7 Bi
5,0 Bi
6,0 Bi
Fonte : Susep
O Setor Bancário vislumbrou o grande potencial deste Mercado.
“Sensibilizados” pelos argumentos de “troca de favores” dos gerentes de
bancos e “apaziguados” na sua consciência pela atratividade do
componente de “Sorteio”, os clientes compram.
A Sul América Capitalização – SULACAP, ousou inovar neste mercado,
lançando produtos de compra programada.
A utilização da “Ferramenta” capitalização para a aquisição de bens, tem
demonstrado enorme potencial
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6. Análise do Cenário
A situação atual de “despertar” do povo brasileiro para um espírito de
“Você Pode”.
Pesquisa da Pythia Research, aponta que 15 % das famílias brasileiras
pretende adquirir algum equipamento eletrônico no último trimestre do ano.
Micro Crédito (Bancos)
Empréstimo – Consignado
Possível exigência da SUSEP sobre exame de habilitação do vendedor de
capitalização.
Nova regulamentação de utilização da capitalização para “Compra Programada”
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8. Criando uma Nova Empresa de Capitalização
Pontos Fortes
credibilidade e transparência
para o mercado;
controle financeiro total das
reservas matemáticas;
desenho de produtos
alinhados ao público-alvo definido;
controle da base de clientes
(capital intangível);
menor exposição jurídica.
Pontos Fracos
tempo de constituição e
aprovação da empresa junto à
SUSEP (120 dias);
capital mínimo de
(R$ 10.800.000,00);
montagem de plataforma
tecnológica (custo);
estruturação e aprovação de
produtos com consistência
atuarial (custo) ;
estrutura técnica e
profissional
(head count).
Ameaças
devido ao tempo, perder
oportunidades de mercado;
tempo para compor o
capital mínimo necessário;
disponibilidade de profissionais
de bom nível técnico no mercado.
Oportunidades
credibilidade diante de
investidores;
oportunidade de alianças
estratégicas complementares;
permissão de visão de futuro ao
realizar cross-selling na base de
clientes;
definição de capital mínimo,
escalonada por região.
Ex. R$ 1.800.000,00 (fixo +
regiões definidas).
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9. Aquisição de uma Empresa de Capitalização
Pontos Fortes
credibilidade e transparência
Pontos Fracos
para o
tempo de transferência
e aprovação
mercado;
da empresa junto à SUSEP (120 dias);
controle financeiro total das reservas
matemáticas;
desenho de produtos
valor de aquisição;
alinhados ao
público-alvo definido;
administração do run-off;
controle da base de clientes;
produtos não aderentes à nova
menor exposição jurídica;
estratégia;
estrutura organizacional e operacional.
imagem institucional constituída.
Ameaças
devido ao tempo, perder
Oportunidades
credibilidade diante de investidores;
oportunidades de mercado;
investimento da aquisição;
oportunidade de alianças estratégicas
complementares;
avaliação e adequação do quadro
funcional;
regiões aprovadas para operação.
permissão de visão de futuro ao
realizar
cross-selling na base de clientes.
Recursos Humanos de bom nível
técnico.
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10. Tercerização do Negócio de Capitalização
Pontos Fortes
início imediato da operação;
Pontos Fracos
falta de controle e gestão das reservas
matemáticas;
sem necessidade de aportes de
recursos;
negociação de margens de
comercialização;
falta de segurança quanto ao capital
intangível (idéias, produtos, canais e
conceitos);
apoio financeiro para imagem
institucional e de produto.
falta de consistência atuarial dos
produtos (possibilidades).
Ameaças
fragilidade na relação jurídica;
Oportunidades
exposição da imagem institucional
“Você Pode”;
formalização de oportunidades
latentes;
acessibilidade à base de dados
(clientes);
investimento focado em canais de
distribuição;
negociação de produtos
complementares com parceiro
terceirizado.
reavaliação das margens dos produtos.
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11. Opções de Mercado
Empresas Ligadas e Conglomerados Financeiros
Vantagem: dariam credibilidade ao projeto.
Desvantagem: estabelecem restrições ao vincularem títulos de
capitalização a produtos.
Tradicionais Operadoras do Mercado
Vinculando Capitalização a Produtos
Vantagem: experiência e infra-estrutura.
Desvantagem: como operam com vários canais de distribuição, existe o
risco de cópia dos nossos produtos.
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12. Quais os Fatores-Chave de Sucesso
no Desenvolvimento de Alianças?
Existem quatro fatores fundamentais para o sucesso no desenvolvimento
de alianças estratégicas:
Possuir uma estratégia clara para a aliança.
A definição de seu sucesso deverá estar resumida de forma simples, por exemplo:
Quais são os objetivos estratégicos do negócio?
Que objetivos financeiros e econômicos devem ser atingidos?
Escolher cuidadosamente o parceiro.
É importante escolher um parceiro com sólida posição financeira, e que apresente
alguma habilidade complementar.
Outro aspecto relevante é a afinidade cultural. Os valores culturais, objetivos e
estilos de gestão costumam ser algumas das principais fontes de conflito durante a
gestão de uma aliança.
Definir detalhadamente a relação comercial.
É muito importante levar em consideração como poder de negociação de ambos os
parceiros irá evoluir com o tempo.
Existem caminhos possíveis relacionados à provável evolução de uma aliança. No
entanto, somente um leva ao sucesso, e é precisamente aquele que consegue
manter o equilíbrio adequado do poder entre os parceiros.
Planejar a evolução e o desenvolvimento da aliança.
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13. Joint Venture
Pontos Fortes
tempo de busca e negociação;
cessão de parte do controle acionário;
projeto com atrativos mercadológicos
para investidores;
Pontos Fracos
valor de aporte de capital.
parceiro agregando valor institucional;
menor exposição jurídica;
controle financeiro total das reservas
matemáticas;
controle da base de clientes (capital
intangível).
Ameaças
Oportunidades
devido ao tempo, perder oportunidades
de mercado;
parceiro agregando canais de
distribuição;
tempo para compor o capital
necessário;
parceiro com know-How e expertise
regional;
exposição dependendo da participação
acionária.
credibilidade do mercado.
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14. Opções de Mercado
O processo de procura dos parceiros para uma joint venture passa por diversas variáveis:
A) parceiro investidor:
Bancos, Fundos de Investimentos;
B) parceiro com habilidades complementares:
Indústria;
C) parceiro hibernado:
Empresas de capitalização com aprovação da SUSEP, mas inoperantes;
D) parceiro já atuando, mas necessitando de incrementação de mercado:
Empresas de capitalização em operação, mas com pouca produção.
Todas estas possibilidades são reais e dependem de diretrizes que serão tomadas para
definição do projeto, levando-se em conta o menor tempo para início das atividades, menor
investimento imediato e maior capacidade de complementação ao projeto
Os investimentos necessários dependerão de qual alternativa se mostre viável ao projeto.
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