Coaching influye motivación RRHH Grambs

ÍNDICE
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
1.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.2.1 Problema General
1.2.2 Problemas Específicos
1.3 JUSTIFICACIÓN
1.3.1 Justificación Teórica
1.3.2 Justificación Práctica
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo General
1.42 Objetivos Específicos
II. MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN
2.2 BASES TEÓRICAS
2.3 GLOSARIO DE TÉRMINOS
III. HIPÓTESIS Y VARIABLES
3.1 HIPÓTESIS
3.1.1 Hipótesis General

3.1.2 Hipótesis Específicas
3.2 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES
3.3 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
3.4 MATRIZ DE CONSISTENCIA (VER ANEXO).
IV. METODOLOGÍA
4.4 TIPO DE INVESTIGACIÓN
4.2 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
4.3 UNIDAD DE ANÁLISIS
4.4 POBLACIÓN DE ESTUDIO
4.5 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
4.6 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN
V. BIBLIOGRAFÍA
PRESENTACIÓN

La presente investigación “La efectividad del coaching en la motivación y el
desarrollo de los RRRHH de la empresa Grams S.A. en el 2012” tiene como
finalidad dar a conocer los efectos y mejoras en la empresa con un proceso de
coaching para lograr la motivación mediante un desempeño adecuado.
En la actualidad, las organizaciones buscan potencializar el desempeño de
suscolaboradores para lograr resultados extraordinarios. Se busca resaltar
lascapacidades individuales, conocimientos y aptitudes de cada empleado, con
elpropósito de unir fuerzas y crear equipos de trabajo cuyos resultados
seanóptimos.
Para lograr la conformación de estos equipos de trabajo sobresalientes,
esnecesario fundamentar todo el proceso de aprendizaje, capacitación y
adaptaciónde los individuos, en un modelo con bases muy sólidas que procure
elmejoramiento continuo tanto en las personas como en los procesos, ese
modeloes el coaching.
El coaching se convierte en una base sólida para la conformación de equipos
dealto rendimiento, toda vez que está presente desde el inicio y en las
diferentesetapas de la formación del equipo.
El coach tiene el conocimiento y la experiencia necesaria para
guiaradecuadamente a su entrenado a descubrir sus capacidades y alinearlas
con losobjetivos establecidos por la empresa. Al seguir paso a paso las etapas
deentrenamiento con cada uno de los integrantes del grupo, se obtiene
comoresultado un equipo conformado por personal de optimo desempeño,
todos con elmismo objetivo en mente y uniendo sus esfuerzos a favor de los
resultados.
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
Coachinges adoptado por las organizaciones para lograr el alto
rendimiento en los equipos de trabajo mediante la intervención de un

coach que instruirá, alentará y exigirá el máximo desempeño de su
equipo.
La presente investigación quiere establecer la importancia de la
efectividad del coaching basado en un programa, actividades a realizar y
herramientas que se pueden utilizar.
La falta de estrategia en la empresa Grambs S.A., para evaluar las
condiciones y necesidades particulares del servicio deimprenta como el
conocer la estructura y funciones generales de la empresa, sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, la cultura
organizacional, los roles y funciones que deben poseer y qué
condiciones debe haber para que se dé el coaching.
Lo que queremos establecer es lograr la transformación organizacional,
el desarrollo de equipos y estrategia de movimiento.
Para Lyons uno de los fundamentos del coaching es precisamente la
estrategia de integrar los objetivos del individuo, los del equipo de
trabajo y los de la organización, mediante el equilibrio entre la
organización y la persona lo cual se logrará mediante la adaptación
individualizada de las necesidades y aspiraciones de cada quien con la
estrategia, visión y valores de la organización.
Es necesario evaluar desempeños y buscar talentos saberclaramente
cuáles van a ser la estrategia, los procesos, la tecnología,
loscomportamientos y las políticas de la organización en cuanto a los
recursoshumanos, para que estos arrojen óptimos resultados; por esto
la labor directa delcoach no es solo centrarse en sistemas y procesos,
sino en las personas y suscomportamientos.
El coaching nos llevará a un logro de liderazgo productivo, participativo
ymotivacional, especialmente en las organizaciones del presente en
donde serequieren gerentes proactivos, innovadores, creativos y
competitivos.
Lo que se quiere es generar en los colaboradores autodescubrimiento de
suscapacidades y determinar el impacto que tiene su labor en el

objetivo corporativo.Con la conformación de equipos de alto rendimiento
se garantiza que a esteobjetivo corporativo se le van a aportar los
conocimientos más amplios de cadaindividuo; cada empleado miembro
de un equipo puede explotar todo su potencialal servicio de la empresa
y, además, se busca enriquecer intelectualmente ydar más facultades a
los empleados.
1.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.2.1 Problema General
¿En qué medida la efectividad del coaching influye en la motivación y el
desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012?
1.2.2 Problemas Específicos
¿De qué manera la identificación verbalmente repercute en la
motivación y el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el
2012?
¿En qué medida la atención de la acción influyeen la motivación y el
desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012?
¿De qué manera la descripción de la función repercute en la motivación
y el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012?
¿En qué medida el conocimiento influye en la motivación y el desarrollo
de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012?
1.3 JUSTIFICACIÓN
1.3.1 Justificación Teórica
En la empresa no ha existe trabajo en equipo ni capacitación, ya que no
se puede dar ese nivel de autoridad a individuos que no tengan claro
sus objetivos y que no estén en capacidad de poder solucionar

problemas, o proponer buenas ideas para el correcto funcionamiento
del grupo y por ende, de la empresa.
Precisamente es donde el COACHING juega un papel fundamental, en la
medida que la capacitación, el entrenamiento y el acompañamiento del
nuevo colaborador hayan cumplido sus expectativas, en esta misma
medida el equipo resultante generara su desempeño.
1.3.2 Justificación Práctica
Proponiendo manuales para el miembro del equipo o los manuales de
entrenamiento asistido, la asociación de actividades del miembro del
equipo, en vez de la asociación de actividades del empleado y ya no
existirán empleados de planta sino miembros del equipo.
La gran ventaja de los equipos es que existe ayuda y contribución para
alcanzar las metas de una organización. Cada uno de los miembros
depende de alguien más y la confianza que se les otorga no debe ser
defraudada jamás.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo General
Determinar si la efectividad del coaching influye en la motivación y el
desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012.
1.4.2 Objetivos Específicos
Analizar si la identificación verbalmente repercute en la motivación y el
Analizar si la atención de la acción influyeen la motivación y el
Determinar si la descripción de la función repercute en la motivación y
el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012.

Determinar si el conocimiento influye en la motivación y el desarrollo de
los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012.

II. MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN
Título: Implementación de los métodos de coaching en el ambiente
laboral. Universidad Los Ángeles.
Autor: José Osmos Montalvo. 2007.
Resumen
Los resultados que se obtuvieron, luego de implementar los métodos
deCoaching o Mentoring con los empleados de la Organización
CASSINELLI fueronbastante satisfactorios, porque se logró cambiar de
alguna manera el ambientelaboral que tenían, así como también se ha
logrado mejorar la relación entrejefe colaborador, la cual estaba un
tanto deficiente y deteriorada. Tambiénse obtuvieron óptimos resultados
en cuanto a la autoestima que presentabanlos colaboradores, ya que se
encontraba en muy bajo nivel, asimismo fuedisminuyendo la
frustración con la que contaban los empleados.
Así que debido a los resultados obtenidos, se puede decir que se
rechazala hipótesis nula, la cual establecía que Con los Métodos de
Coaching oMentoring la Organización CASSINELI no alcanza la
productividad y el crecimientopersonal deseado de los que integran del
Departamento de Centro deOperaciones, ya que se logró
satisfactoriamentealcanzar todo lo contrario a este planteamiento,
debido a que los empleados seencuentran satisfechos con su puesto de
trabajo y al mismo tiempo lograronuna comunicación adecuada con su
jefe e inclusive consideran a éste como unlíder positivo en quien pueden
confiar y tienen la certeza de que sus ideasserán escuchadas y tomadas
en cuenta.
El resultado que se obtuvo por parte del jefe inmediato fue
muysatisfactorio, se pudo observar grandes cambios de actitudes
ycomportamientos de él hacia los colaboradores, ya que antes de

implementarlos métodos de Coaching o Mentoring nos dimos cuenta
que no existía unabuena comunicación, confianza, coordinación,
respeto y sobre todo comprensióny paciencia para poder explicarles a
los colaboradores cuando no comprendíanalgo o cometían algún error.
Con la implementación de estos métodos se logró mejorar el
ambientelaboral y la comunicación, ya que anteriormente lo hacía por
medio de algúncolaborador o vía telefónica, ahora han iniciado a
hacerla de forma personal; elnivel de confianza y tolerancia también
fueron elementos que mejoraron, yaque se toma el tiempo para poder
explicar con paciencia si hay algo que nocomprendieron o no les quedó
muy claro, asimismo se logró mejorar laautoestima, las relaciones
interpersonales, y sobre todo el respeto de toma dedecisiones de cada
uno. El jefe considera que los trabajadores a su cargo sonlos idóneos y
está dispuesto a ser tolerable y apoyar a cada uno para quealcancen la
superación en el ámbito personal y laboral.
Título: Proceso de coaching para generar un liderazgo. Universidad Alas
Peruanas.
Autor: Miriam Mendoza Milla. 2009.
Resumen
Lacomunicación como herramienta que ayuda a potencializar
competencias de losindividuos en la empresa. Y así mismo el proceso de
Coaching como relaciona estas dospara lograr generar un liderazgo en
las áreas de la compañía, y de esta manera un mejortrabajo en equipo;
se requiere comprender la empresa a analizar con claridad y
exactitud,conociendo sus comportamientos, valores, objetivos, metas,
estrategias, que han logradola evolución de Revestimientos Corona.
Al realizar un análisis ycaracterización de la realidad institucional y la
corporativa. Luego se estudiaran las cincofuerzas del entorno actual. Se
identificará y clasificará las necesidades comunicacionales,se analizará
la identidad e imagen corporativa y el papel del DirCom dentro de
laorganización. Después se construirá un mapa de públicos y de medios
y finalmente setendrá un Mapa Integral de Comunicación. La creación

de éste, permitirá encontrar lasfortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas comunicacionales en RevestimientosCorona. He identificar
claramente las actuales limitantes más fuertes que nos ayudarán
arealizar las herramientas del diagnóstico.
Además, al concluir este análisis situacional permitió que se
encuentren también laslimitantes en la estrategia de comunicación que
generaron amenazas para el proceso deCoaching implementado como
nueva iniciativa en la empresa. De esta forma por mediode un
diagnóstico, proponer una nueva estrategia para que el procesos de
Coaching logrelas expectativas previstas y permita que se potencialice,
con mayor fuerza, la gestión decompetencias, el trabajo en equipo,
fomentando el liderazgo trasformador en losempleados de la
organización; para convertir a este proceso en algo a largo
plazopotencializado e informado por Comunicaciones.
Para logra encontrar las limitantes, fortalezas, amenazas y
oportunidades del proceso deCoaching implementado en Revestimientos
Corona se identificaron los siguientespúblicos: Gerente de segunda y
tercera línea de cada sección del área, PersonalAdministrativo, Jefe de
Recursos Humanos, Dircom, Coaches.Estos fueronidentificados ya que
son las personas que estuvieron directamente relacionadas con todoel
proceso de Coaching y las que brindan información clara y precisa de
las necesidadesque encontraron durante el proceso.
La administración de todos los departamentos de la empresa. Son los
que coordinan lostrámites, pagos, motivación, comunicación, finanzas,
aspectos legales, abastecimientos,distribución, estrategias de venta, etc.
El 64% de los trabajadores viven en capitales dedepartamento mientras
que el 34% en zonas municipales. La media de estabilidad laboralestá
entre los 11 a los 15 años seguidos por una permanencia de 16 a 20
años. La mayoríadel personal administrativo son hombres. Cuentan con
la posibilidad de acceder a unapóliza colectiva de seguros para
vehículos, y la facilidad del cobro por nómina. Les paganpor sistema de
valoración de cargos. Se les da para la familia y los hijos
auxilioeducativo, de vivienda, computador y para vehículo. Se les
reconoce los siguientesbeneficios extralegales: prima por antigüedad,

auxilio de vacaciones, bonificaciónextralegal de Diciembre, aporte del
2% al fondo de pensiones, auxilios de anteojos,nacimiento, defunción de
pariente, medico familiares, seguro de vida, entre otros.
Los coachesson fundamentales para demostrar los objetivos que tiene la
ejecución delCoaching en la empresa, así mismo como fue toda la
implementación y pasos delCoaching en Revestimientos Corona y
cuáles fueron las limitantes que encontraron parala ejecución del
proyecto.

2.2 BASES TEÓRICAS
2.2.1 LA EFECTIVIDAD DEL COACHING
EVOLUCION
Desde hace unos cinco años, pensadores de las ciencias de la
administración deempresas comienzan a interesarse por el tema del
coaching, a darle formaconceptual e integral. En 1994 son presentadas
las teorías de Ken Blanchardsobre la experiencia de uno de los coaches
mundialistas más famosos: Don Shula,quien fuera coach del equipo de
la liga de fútbol americano los Dolphins de Miami,y quien los dirigió
durante 22 años, llevándolos a las finales (el famoso
SuperBowlamericano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don
Shula ha sidoexponente del coaching en los Estados Unidos, coach de
coaches.
En la cultura de trabajo se cambia también el lenguaje, la actitud;
lacontractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una
relación deasociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el
crecimiento mutuo,el desarrollo y el aprendizaje con un destino común:
el liderazgo.
Es probable que el Coaching tenga su origen en la prehistoria, pero no
se sabe aciencia cierta. Sin embargo, trasladándonos al siglo veinte,
entre la década 1950 y1960, se dio cita un hecho que nos sirve como
referencia para saber cómo se haformado y evolucionado el método del
Coaching.
Durante esas décadas se desarrollaron unos programas de educación
paraadultos realizados en la ciudad de New York, los cuales se basaban
en algunosprincipios de aprendizaje. Estos principios establecen que el
auto concepto de losadultos tiende hacia la orientación personal en
lugar de la dependencia de otros.

Además, afirman que el aprendizaje de los adultos está motivado por la
necesidadde afrontar las situaciones de la vida real de una forma más
eficaz. Estosprogramas educativos sirvieron de base para el desarrollo
de la técnicadenominada Coaching.
Además de estos programas relacionados con la educación y el
aprendizaje, elCoaching tienen especial vínculo con la psicología
deportiva la cual basa algunosde sus principios en rendir al máximo
nuestro potencial, establecer y alcanzarnuestros objetivos y convertirse
en un magnífico jugador de equipo.
La Psicología Deportiva suele tomar como base el modelo triunfo-
derrota; sinembargo, muchos entrenadores contemporáneos prefieren
adoptar la filosofía deprimero los atletas, y después ganar; es
precisamente este último el que estárelacionado con el Coaching.
Por otra parte, hay que mencionar que los principios del Coaching no
son nuevos.Lo que tal vez si lo sea es su enfoque hacia la tutoría en sus
tres aspectos:personal, ejecutivo y empresarial. Estos dos últimos
remontan sus términos en losprogramas de liderazgo de la década de
1980.
Podemos decir que el Coaching aplicado al mundo empresarial ha
tenido su augedesde la segunda mitad de los años ochenta
aproximadamente. Cuando algunospensadores de las ciencias de
administración de empresas comenzaron ainteresarse en la forma como
los entrenadores o coach dirigían a jugadores yequipos deportivos.
Además de buscar la mejor manera de poner en práctica losmétodos
deportivos en el campo empresarial.
Este auge surgió como resultado de las constantes demandas de
asesoríassolicitadas por diversas empresas, compañías y
organizaciones, y comoconsecuencia de los cambios rápidos exigidos
por el mercado global.
En la actualidad, el Coaching no está enmarcado en una sola área
delconocimiento, sus técnicas y herramientas aplican a diferentes
camposprofesionales y empresariales; con el propósito de responder

exitosamente antelas necesidades y los requerimientos de las
organizaciones y de su entorno engeneral.
DEFINICIÓN
El coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras,
procesos,herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos
de personas;comprende también un estilo de liderazgo, una forma
particular de seleccionargente o crear grupos de personas en desarrollo.
A su vez ayuda a los empleadosa mejorar sus destrezas de trabajo a
través de elogios y retroalimentación positivabasado en observación.
Además es una actividad que mejora el desempeño en forma
permanente.Específicamente, es una conversación que involucra al
menos dos personas ennuestro caso a un supervisor y a un individuo;
aunque en ocasiones puede serentre un superior y su equipo.
Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de
conversaciones enlas cuales intentan mejorar algún aspecto del
desempeño individual o del equipo.Pero si no ocurre alguna mejora,
entonces lo que ocurrió fue alguna interacción dealgún tipo, pero no
alguna interacción de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos
conceptos, nuevossistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas
tecnologías de gestiónempresarial que se centran en:
Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas
característicasespecíficas de su liderazgo que resultan novedosas
para el desarrollo de líderesen la administración de las empresas.
Una metodología de planificación continua en el tiempo más
mediato, enestrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una
mayor visión empresarial.
Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el
desarrollo de lostalentos individuales de las personas en el trabajo,
conectado con la medición deldesempeño individual, con los
resultados del equipo y la presencia de amor por eltrabajo y pasión
por la excelencia.

Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más
lascompetencias individuales en beneficio de mejores resultados
para el equipo.
Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia
el trabajoentrenamiento, alegría y desarrollo.
La traducción literal de la palabra "Coach" es ENTRENADOR. En parte
podemosentender mejor el significado de "Coach" comparándola con la
del "Entrenador",pero inevitablemente podríamos caer en el error de
hacer una comparación literalde estos términos, si no sabemos
distinguir las diferencias entre uno y el otro.
Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha
estudiado, hatenido que replantearse su manera de observar la vida, a
los otros, al trabajo.
Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los oídos, pero los seres
humanosmás que oír, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que
oímos, y enautomático, toda una interpretación.
Un coach está muy atento a este fenómeno. No sólo para darse cuenta
de cómoescucha él / ella a su coachee, sino también para mostrarle al
coachee cómoescucha a los demás.
CARACTERÍSTICAS DEL COACH
CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de
otraforma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor
aún, comienzan aasumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta
tiempo y dinero.
APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan,
biensea información, materiales, consejos o simplemente comprensión.
CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su
equiposepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos
ocurridos. Revisecon ellos las causas de tales éxitos y otorguen
reconocimiento hacia la excelenciadetrás de cada victoria.

MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes.
Paraasegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en
detalle susmetas. Asegúrese que los miembros de su equipo puedan
responder preguntastales como: ¿Por qué esta meta es tan buena para
el equipo o para laorganizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse
para lograr las metas?,¿Cuándo?.
PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los
subordinados.
Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la
realidad delos miembros del equipo. Mientras más preguntas hagan,
mas comprenderá lo quesucede en el interior de los individuos. No
asuma que ya sabe lo que piensan ysienten, pregúnteles.
RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores
no vana ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo
aprenda deellos.
PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el
coachsimplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse
respuestas“viscerales”, ya que pueden minar la confianza de su equipo
en su habilidad parapensar y reaccionar.
CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran
mantenerla boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la
información individualrecolectada, es la base de la confianza y por ende,
de su credibilidad como líder.
RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia
losindividuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus
miembros delequipo, pero si eso está en contradicción con su poca
disposición a involucrarse,su poca habilidad para ejercer la paciencia,
para su deficiencia en compartirmetas, etc, hace que comunique poco
respeto.

COACHING ES UNA PERSONA
CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El
coachutiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que está
haciendo“coacheada” a ser específica. Se focaliza en los aspectos
objetivos y descriptivosdel desempeño. El desempeño puede ser
mejorado solamente cuando puede serdescrito en forma precisa que
ambas partes entiendan exactamente lo mismo quese está discutiendo.
INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia
información. Sedan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con
el total involucramiento deambas partes.
TIENE RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como
elsubordinado tienen una responsabilidad compartida para trabajar
juntos en lamejora continua del desempeño. Todos los participantes
comparten laresponsabilidad de lograr que la conversación sea lo más
útil posible y por lamejora del desempeño que sigue a la conversación.
ESPECIFICA: Esta forma está determinada por dos factores
primordiales: lameta de la conversación está claramente definida y el
flujo de la conversaciónimplica una primera fase en la cual se amplía la
información, para luego focalizarlaen aspectos específicos en la medida
en que los participantes logran la metapautada al inicio de la
conversación.
RESPETUOSA: El líder que utiliza este modelo comunica en todo
momento surespeto por la persona que recibe el coaching.
ELEMENTOS DEL COACHING
VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes
queya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie
de trucosconductuales o algunas técnicas de comunicación interesante.
RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que
tienecomo consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea
individual o grupal.

DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de
lograr lameta de la mejora continua, un coach debe ser lo
suficientemente disciplinadocomo para crear las condiciones esenciales,
aprender, desarrollar y utilizar lashabilidades criticas y manejar
adecuadamente una conversación de coaching.
ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales,
serequiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la
simplememorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que
se lleve a caboconversaciones orientadas a mejorar el desempeño.
COACHING EN EL NUEVO LIDERAZGO
Se tendrá que construir una visión de liderazgo que inspire al equipo a
cumplirobjetivos trascendentales. Existen muchas frases
trascendentales como “ser el número uno en la satisfacción total de los
clientes”. Esta frase y muchas deben seruna visión inspiradora de
liderazgo, visión que debe ser compartida por todos losmiembros del
equipo.
Para todo esto existen tres lecciones que son:
Que el trabajo debe ser visto como algo importante.
Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.
Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y
lasactualizaciones.
La conducción de equipos triunfadores es el arte de la visión
trascendente, de lasatisfacción por los logros superiores.
El proceso de coachingestá centrado en el desempeño, proporciona
herramientaspara el logro de los propósitos designados para los
gerentes y supervisores.
Consiste en cuatro fases que son:
Desarrollar una relación de Sinergia.

Utilizar los cuatro roles del Coaching centrado en el
desempeño:entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el
desempeño y Mantenerdesempeño.
Desarrollo de empleados.
Administrar incentivos que construyan el compromiso y fomentar el
logro deresultados.
Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y
danfeedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a
lograr el éxito.Esto último lo realizan anticipando problemas y
obstáculos que podrán enfrentarlos subordinados, así como proveyendo
de los recursos necesarios. Esto significaque les ayuda a evitar el
fracaso, igual que al logro del éxito. Removiendoobstáculos y asignando
recurso los buenos coaches promueven el éxito.
FUNCIONES EL COACH
Entre las principales tenemos:
Liderazgo visionario inspirador.
Seleccionador de talentos.
Entrenados de equipos.
Acompañamiento de vendedores en el campo.
Consultor del desempeño individual de los vendedores.
Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
Gestor del trabajo en equipo y estratega innovador.

CONDUCTA DEL COACH
Para que los valores citados anteriormente sean puestos en práctica, el
coachdebe traducirlos en conductas específicas. Estas conductas están
referidas a lassiguientes habilidades:
ATENCIÓN: Este término se refiere a lo que hacen los coaches para
transmitir queestán escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales
en esta actividad. Losaspectos no verbales incluyen conductas como:
Dar la cara a la otra persona,Mantener contacto visual, Gestos de
asentimiento, Evitar conductas distractorastales como ver papeles,
interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabrasy expresiones
de asentamiento. La habilidad principal que subyace es la deescuchar
sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona está planteando.
Significa tratar de comprender lo que la otra persona está
comunicando, en vez deevaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o
de si usted está de acuerdo o no.
Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la
informacióny se comunica una falta de respeto por la otra persona, lo
cual destruye lanaturaleza de un conversación de coaching.
INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de
desarrollarla suficiente información para lograr resultados positivos.
Los coaches puedenayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la
forma en que esas otraspersonas entienden el problema, lo que han
hecho para resolverlo y la forma enque piensan en que puede ser
resuelto.
REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener
información esreflejar. De esta forma se comunica que se está
escuchando, que se comprende loue la otra persona dice o siente, que
no se está juzgando y que se desea que laotra persona proporcione
información que considere importante. Reflejar significaexpresar lo que
se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otrapersona
ha expresado.

AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del
coaching; lamejora continúa del aprendizaje. Expresa la creencia del
coach sobre el deseo dela gente de ser competentes. Refuerza el sentido
de logro en la otra persona ycontribuye al compromiso de la mejora
continua. El realizar afirmaciones duranteuna interacción de coaching
puede dirigir la atención hacia dos grupos decompetencias demostradas
por la persona, como aquellas competencias que lapersona ha
demostrado en el trabajo y aquella competencia que la
personademuestra durante una interacción de coaching.
DISCIPLINA: La última herramienta critica es esta, consiste en la
habilidad parautilizar las otras cuatro, a fin de crear las características
esenciales de una reuniónde coach. Esto significa: Asumir la
responsabilidad por su propia conducta yaceptar la responsabilidad por
el resultado de la interacción de coaching. En otraspalabras: “si resulto,
tuve responsabilidad en ello”. Comprender y estarcomprometido a crear
las condiciones esenciales de coaching durante cadainteracción como
coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la formabásica
de conversación durante cada sección de coach.
Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el
manejo de losfundamentos de la conversación.
La forma de una conversación de coaching es la forma fundamental a la
cual nosreferimos y consiste en un proceso inicial de ampliación de
información, seguidode la focalización de la información.
En la primera fase o de ampliación el coach hace fundamentalmente
dos cosas:
Proporcionar la información que posee en referencia al propósito de la
interacción.Ayudar a la otra persona a desarrollar información
relacionada.
En la segunda fase, el coach aplica la información obtenida en la
primera fase, enel logro de un resultado positivo.

La aplicación práctica de los conceptos de ampliar y focalizar, varía de
acuerdo altipo de conversación que se desea realizar.
Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del
desempeño.
DIFERENCIAS ENTRE GERENTES Y COACHES
El coaching y el empowerment no son sólo lindas ideas que resultan
buenas parala gente. Se están convirtiendo en una necesidad
estratégica para compañíascomprometidas con el éxito. Siempre
necesitaremos del gerenciamiento, sinembargo su estilo se está virando
del control y la predicción, al empowering y lacreación del futuro que
queremos.
A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con los
deportes o lasartes ligadas a la interpretación, como el director de una
obra de teatro o de unaorquesta. El interés y el entusiasmo por llevar el
coaching al ámbito de lasorganizaciones de negocios le ha dado un
reconocimiento a nivel organizacionalcomo una metodología válida para
formar equipos de alto rendimiento.
El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que
las cosassean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una
nueva manera deobservar, una nueva manera de pensar y una nueva
"manera de ser".
La economía global y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las
compañíasno se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las
compañías que tienenéxito son aquellas que pueden responder
rápidamente a los cambios de losmercados, tecnologías, políticas
gubernamentales y actitudes sociales.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma y
responderinstantáneamente a lo que se necesita y desea, como en una
competenciainternacional.

Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma, que
searesponsable de todo lo que ocurre en su empresa porque así lo
sienten. ElCoaching se ha transformado en una necesidad estratégica
por el valor agregadoque aporta el modelo a la organización en términos
de competitividad; contar conpersonal que pueda autodirigirse es el
factor diferenciador que hace que lascompañías sobresalgan y
produzcan resultados sin precedentes.
El coaching es una metodología moderna. Nos acerca al logro de
nuestrosobjetivos permitiendo desarrollarnos personal y
profesionalmente. Es un conjuntode competencias como la facilidad en
la comunicación, la adaptación al cambio, ladisposición para compartir
conocimientos, que ayudan a pensar de formadiferente de como se hace
habitualmente.
El coaching es el arte de trabajar con los demás para que obtengan
resultadosfuera de lo común y mejoren su forma de hacer las cosas.
Genera nuevasposibilidades de acción y permite la obtención de
resultados extraordinarios.El Coaching es una alianza entre coach y
coachee, un acuerdo entre ambaspartes, a través de la cual se
establecen los objetivos a alcanzar, la forma dellevar adelante el
programa de ejecución, la agenda de trabajo y la evaluación delos
resultados que el coachee va alcanzando, resultados que fueron de
mutuoacuerdo entre las partes.
El coaching es mucho más que una herramienta para la gestión, es un
modo deser y de hacer las cosas de forma cotidiana, lo que lo convierte
en unaherramienta genial en la gestión de empresas y de valor
incalculable en eldesarrollo personal para obtener metas tanto
personales como profesionales.Esto significa que el coach tiene una
manera peculiar de escuchar, donde escapaz de darse cuenta de sus
propias opiniones, y de las opiniones que elcoachee traiga en su relato.
El coach sabe que la acción está en el lenguaje, Por lo tanto le pedirá
acción a sucoachee y se focalizará en sus resultados. Esto significa la
ejecución permanentede actividades, no solo de entender la teoría sino
de aplicarla en la práctica.A veces los coaches trabajan también con los

estados de ánimo. Pero si bien estees un tema que afecta la percepción
de cualquier ser humano, los coaches sabenque el compromiso tiene
que ser más grande que el estado de ánimo, o sóloharíamos aquello que
“nuestros días buenos” nos permitan.
El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, se
compromete consu logro, cómo quien inicia un juego tiene por objetivo
ganar. Establece reglas,establece cómo se hace un gol y cómo se gana el
juego. También hace que,cuando ese juego se termina, se declare así y
llama a un juego nuevo másgrande. En el ámbito laboral se compara
con establecer una meta y luego deconseguirla, se entregan los
resultados y se busca un nuevo reto que impliquemayor compromiso.
El COACH es el líder que se preocupa por planear el crecimiento
personal yprofesional de cada una de las personas del equipo y del suyo
propio. Posee unavisión inspiradora, ganadora y trascendente y que
mediante el ejemplo, ladisciplina, la responsabilidad y el compromiso,
orienta al equipo en el caminarhacia esa visión convirtiéndola en
realidad, es decir, es un líder que promueve launidad del equipo, sin
preferencias individuales y consolida la relación dentro delequipo para
potencializar la suma de los talentos individuales.
VALORES
Los coaches son personas que comparten creencias sobre:
Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en las
personas, creenen sus capacidades individuales, creen en aptitudes
personales, desean sercompetentes y buscan mejorar continuamente
esas competencias.
Desempeño Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia
eldesempeño superior, buscan que el coachee alcance su máximo
potencialindividual y la sumatoria de estos potenciales da como
resultado equipos de altodesempeño con resultados excepcionales.
Estos resultados se logran gracias aque:

Las personas comprenden que están haciendo y porque es
importante.
Las personas tienen las competencias para desempeñar los trabajos
y tareasque se esperan de ellos.
Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.
Las personas se sienten retadas por sus trabajos.
Las personas tienen la oportunidad de mejorar o corregir cuando
cometenerrores.
Los coaches mantienen valores comunes, característicos entre si; como
porejemplo el permitir que las personas actúen libremente según sus
convicciones, elcoach no exige un comportamiento preestablecio, pero si
guía el comportamientopropio del individuo para que sea coherente con
los resultados esperados.
MODELO DE COACHING QUE APOYAN SUIMPLEMENTACIÓN
Empowerment
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de
todos losniveles sientan que tienen una influencia real sobre los
estándares de calidad,servicio y eficiencia del negocio dentro de sus
áreas de responsabilidad. Estogenera un involucramiento por parte de
los trabajadores para alcanzar metas de laorganización con un sentido
de compromiso y autocontrol y por otra parte, losadministradores están
dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional yentregarla a
trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para
la toma dedecisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica
aceptación de responsabilidadpor sus acciones y tareas.
Fundamento:
Según koontz y weichrich, funciona así:
Poder = responsabilidad (p=r)

Si poder > responsabilidad (p >r). El resultado sería una conducta
autocrática porparte del superior, a quien no se hace responsable pos
sus acciones.Si responsabilidad > poder (r >p). El resultado sería la
frustración por parte de lossubordinados, ya que carecen del poder
necesario para desempeñar lasactividades de las que son responsables.

Características:
Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino
por hacerque la organización funcione mejor.
El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus
problemas.
El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador
deórdenes.
Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de
susintegrantes.
Acciones a seguir:
Definir los elementos claves de cada trabajo.
Establecer y revisar periódicamente los indicadores.
Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
Potenciar, enseñar, retro -alimentar.
Resultados:
Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.
Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas
sobre hechosconcretos.
Incrementa la satisfacción de los clientes.
Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las
empresas.
Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de
laempresa.
Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas
ante cambiosen el medio ambiente de a empresa.
Favorece la rápida toma de decisiones.
Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
Mejora los servicios.
Faculta al empleado para tomar decisiones.
Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte
importante en lasactividades.

Desarrollando una actitud de empowerment:
De los errores se aprende.
Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser
escuchados,tienen opinión, quieren ser responsables.
La delegación es exitosa. Establezca misiones y confíe.
Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empatía,
jerarquía,etc.
Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.
BalancedScorecard
Según Robert Kaplan y David Norton, el Bsc es la representación en
unaestructura coherente, de la estrategia del negocio a través de
objetivos claramenteencadenados entre sí, medidos con los indicadores
de desempeño, sujetos allogro de unos compromisos (metas)
determinados y respaldados por un conjuntode iniciativas o proyectos.
Un buen BalancedScocerard debe "contar la historia desus estrategias",
es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.Con ello se quiere
destacar que el bsc es más que una lista de indicadores decualquier
índole.
Componentes básicos de un BSC (Kaplan y Norton):
Cadena de relaciones de causa efecto: que expresen el conjunto de
hipótesis dela estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro
mediante indicadores dedesempeño.
Enlace a los resultados financieros: los objetivos del negocio y sus
respectivosindicadores, deben reflejar la composición sistémica de la
estrategia, a través decuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos
internos, y aprendizaje ycrecimiento. Los resultados deben traducirse
finalmente en logros financieros queconlleven a la maximización del
valor creado por el negocio para sus accionistas.
Balance de indicadores de resultados e indicadores guías: fuera de los
indicadoresque reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un
conjunto deindicadores que muestren las cosas que se necesita "hacer

bien" para cumplir conel objetivo. Estos miden el progreso de las
acciones que acercan o que propicianel logro del objetivo. El propósito
es canalizar acciones y esfuerzos orientadoshacia la estrategia del
negocio.
Mediciones que generen e impulsen el cambio: la medición motiva
determinadoscomportamientos, asociados tanto al logro como a la
comunicación de losresultados organizacionales, de equipo e
individuales. De allí que un componentefundamental es el de definir
indicadores que generen los comportamientosesperados,
particularmente aquellos que orienten a la organización a
laadaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de los
objetivosestratégicos: cada proyecto que exista en la empresa debe
relacionarsedirectamente con el apalancamiento de los logros esperados
para los diversosobjetivos expresado a través de sus indicadores.
Consenso del equipo directivo de la empresa u organización: el BSC, es
elresultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para
lograr reflejar laestrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cómo
medir y respaldar lo que esimportante para el logro de dicha estrategia.
Implantación del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases:
Fase 1: concepto estratégico: incluye misión, visión, desafíos,
oportunidades,orientación estratégica, cadena del valor, plan del
proyecto.
Fase 2: objetivos, vectores y medidas estratégicas: incluye objetivos
estratégicos,modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos,
vectores estratégicos ypalancas de valor.
Fase 3: vectores, metas e iniciativas: incluye objetivos estratégicos
detallados,modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores
estratégicos, metas porindicador, iniciativas estratégicas.

Fase 4: comunicación, implantación y sistematización: incluye
divulgación,automatización, agenda gerencial con BSC, planes de
acción para detalles, plande alineación de iniciativas y objetivos
estratégicos, plan de despliegue a toda laempresa
Mentoring
Odiseo encomendó al sabio mentor que durante su ausencia, cuidara
de su hijotelémaco y se ocupara de su educación. De ahí que el término
mentor comenzaraentonces a aplicarse a todas aquellas personas
instruidas, maestros responsablesy consejeros, de alguien con mucha
experiencia.
El mentoring en el sentido empresarial u organizacional será una
relación deasesoría entre un mentor y su pupilo.
El mentor ofrecerá sus conocimientos y experiencias como guía frente a
lasdificultades que atraviese el pupilo aspectos centrales que
constituyen unarelación de mentoring.
Ideas claves:
Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo
de otro.
Es una relación habitual entre superior y subordinado y que puede
ir más alláde la relación meramente laboral.
Es una relación en la que pueden tener lugar el aprendizaje de
nuevosaspectos y su puesta en marcha.
Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar así el potencial
individual delmentee (protegido).
Pretende optimizar los desempeños del mentee mediante el
aprovechamientode la experiencia del mentor y las propias.
Permite incidir en el resto de la organización a través de las
sugerencias ytutelaje que el mentor realiza sobre el desarrollo global
de su pupilo.

Al diseñar un esquema de mentoring se busca la necesaria
adecuación de lapertinencia con la realidad de la administración
empresarial.
Funciones del mentoring:
Coaching.El mentor como entrenador es un líder activo, y estimula al
menteepara desarrollar cualidades y actitudes para el futuro.
Consejo. El mentor ayuda al mentee en la solución de problemas y toma
dedecisiones.
Ayuda. El mentor proporciona los contactos que pueden permitir al
mentee aalcanzar sus metas.
Establecimiento de redes. El mentor le enseña a aprovecharse de los
contactosinformales fuera de su entorno profesional.
Un proceso básico de mentoring: El proceso de mentoring es una
herramientabásica y fundamental para los procesos de cambio,
especialmente si se trata depasar desde una estructura altamente
jerarquizada a una liviana, matricial y fluida.
Primera etapa:Se busca identificar al mentor y al mentee (protegido,
pupilo). Sebusca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos
partícipes.
Segunda etapa:Se centra en la formación del mentor como del pupilo.
Se buscasacar un mejor provecho de las competencias del mentor
mediante su preparaciónpara el ejercicio de la tarea. Al pupilo se le
proporciona la información acerca delos objetivos del programa y las
actitudes que deberá desarrollar.
Tercera etapa:Se trata de la planificación y ejecución. Se diseñan las
distintasactividades, se programan, se asignan los recursos y se
establecen los vínculos yredes de trabajo.

Cuarta etapa:Se establece una fase de análisis de los resultados. En
todo casono hay que olvidar que el proceso de retroalimentación ha de
ser permanente.
IMPLEMENTACIÓN DE COACHING QUE PUEDE SERAPLICADO EN
DIFERENTES EMPRESAS
Para implementar el modelo, utilizaremos la técnica de los 4 pasos
queenumeramos a continuación y que desarrollamos en la práctica.
EL COACH REALIZA LA LABOR Y EXPLICA VERBALMENTE, EL
COACHEESOLO OBSERVA: Luego de tener identificado el objetivo y
haber establecido unarelación de confianza entre coach y coachee, se
continúa con la etapa practica;para desarrollar este paso, que es la base
del modelo, se exige que el coach hayarealizado anteriormente y con
éxito, la labor que está enseñando, de lo contrariosolo se convertiría en
un ayudante. Por su parte, el coachee debe tener toda laatención
enfocada en lo que el coach dice y en la forma de realizar la actividad,
está recibiendo toda la información teórica y práctica, de este paso
depende eloptimo desarrollo del modelo.
EL COACH DICE QUE HACER, EL COACHEE ESCUCHA Y ACTUA: en
estepaso el coachee pasa de la atención a la acción, ya ha visto la forma
en que elcoach realiza la actividad, pero esta vez es el turno para él. El
coach va guiandopaso a paso el proceso, haciendo énfasis en las labores
de mayor importancia. Eneste paso damos cumplimiento al refrán: Lo
que escucho, olvido; Lo que veo,recuerdo; Lo que hago, aprendo.
EL COACHEE REALIZA LA LABOR Y DESCRIBE COMO LO HACE,
ELCOACH LE OBSERVA Y RETROALIMENTA: Es el momento para que
el coachevalúe que tanto aprendió su coachee, conocer en cual
actividad tiene mayoresdificultades y su mayor potencial, compartir
opiniones, buscar la mejor forma delograr la meta, corregir errores; el
coach se autoevalúa la manera en que estacompartiendo su
conocimiento, que tanto le esta asimilando adecuadamente sucoachee.
Este paso debe repetirse cuantas veces sea necesario, hasta que
laactividad se realice de una manera optima.

EL COACHEE ESTA EN POSICION DE REPLICAR SUS
CONOCIMIENTOSEN OTRO COACHEE, CONVIRTIENDOCE EN
COACH: Para que quien eraanteriormente el coachee se convierta en
coach, se debe adquirir experiencia enla parte practica y profundizar
conocimientos en la teoría; pero este cambio de roltoma tiempo y
requiere principalmente desarrollar habilidades de coach; conrealizar la
actividad a la perfección no es suficiente, de nada sirve si no tiene
lascondiciones para compartir su conocimiento y experiencia
adecuadamente.
El coaching es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto
decompetencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas
y las tareas.Evers, Rush y Berdrow (1998), definen competencia como
“Asegurar que serealice el trabajo que debe ser realizado, por las
personas apropiadas y midiendoy evaluando los resultados,
contrastándolos con los objetivos prescritos.
Gerenciar las personas va mas allá de la supervisión de la asistencia,
lapuntualidad y la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los más
altos nivelesde productividad exigidos por el ambiente competitivo. Para
alcanzar estosniveles, se requiere de compromiso, orientación a las
metas, alineación en elpropósito, motivación y percepción de igualdad y
justicia. Esto implica involucrar,compartir, aprobar y guiar. Aquellos
que son supervisados necesitan tener unsentido de dirección y los
recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan laautoridad para
tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades.
Igualmentenecesitan la información para evaluar sus resultados.
Hoy en día, la gerencia de las personas y de las tareas está basada en
un modelode beneficios mutuos y de cooperación. Hay un fuerte sentido
de responsabilidadsocial por el bienestar de los empleados.
La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinación, toma
dedecisiones, liderazgo influencia, planificación y organización, así
como el manejode conflictos.

La situación actual de nuestra economía y el desarrollo del mercado
global, hacenimperiosa la actualización permanente y crecimiento de
una fuerza laboralaltamente calificada y motivada. Para el logro de esto,
las empresas estándescubriendo que las competencias de Supervisores
y Gerentes deben cambiar.
Con el objeto de obtener un máximo desempeño de la fuerza de trabajo,
más quejefes necesitamos “coaches”.
Como Gerente o Supervisor, su rol es muy parecido al de un coach de
cualquierequipo deportivo. Todos los miembros de su equipo tienen
diferentes talentos ydistintos niveles de habilidades. Por eso se es
responsable de lograr resultadoscon esa mezcla especial de personas, es
decir, mantenerlos, inspirados,motivados y trabajando juntos para el
logro de los objetivos de su organización.Los mejores coaches son
aquellos que saben cómo motivar a los demás para quetengan éxito en
su desempeño laboral, como mantener el esfuerzo para el logrode los
objetivos, c omo creer en si mismo y como sobreponerse a los fracasos.
Después de haber analizado, discutido y elaborado e cada uno de los
puntos,concluimos que el COACHING se ha transformado en una
necesidad estratégicapara compañías comprometidas a producir
resultados sin precedentes. Lasorganizaciones necesitan gente que
pueda pensar por si misma, que searesponsable de todo lo que ocurre
en su empresa porque así lo sienten, porqueasí lo desean. A su vez el
COACHING, ayuda a los empleados a mejorar susdestrezas de trabajo a
través de elogios y retroalimentación positiva basado enobservación
El Coaching es una manera de buscar liderazgo, con una movilización
hacia eléxito de equipos ganadores. El COACHING se aplica cuando
existe unaretroalimentación pobre o deficiente sobre la mejora de los
empleados, causandoasí un bajo rendimiento laboral, cuando el
empleado necesita mejora algunadestreza dentro de sí trabajo.
El Coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza
y raravez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.
El Coaching esbueno para los empleados y para los gerentes, pues

mediante éste, el gerentedesarrolla sus relaciones, las cuales tendrán
como resultado un desempeñocontinuamente mejorado para el jefe y
sus empleados.
De hecho, otra de las principales metas del coaching efectivo es crear
unambiente en el cual los empleados estén dispuestos y puedan
compartir sus ideascon su superior.
El coaching efectivo cambia la actitud del empleado hacia una
perspectiva decooperación en equipo, lo que le permite al coach que sus
esfuerzos rindanresultados específicos.
Entre los beneficios del coaching efectivo podemos citar: desarrollo de
lashabilidades de los empleados, facilita el diagnostico y la corrección
de problemasde desempeño, fomenta relaciones laborales productivas,
mejora el desempeño yla actitud, entre otras.
En fin, los mejores coaches son aquellos que saben cómo motivar a los
demáspara que tengan éxito en su desempeño laboral, como mantener
el esfuerzo parael logro de los objetivos, como creer en sí mismo y como
sobreponerse a losfracasos.
El Coaching es un sistema integral que trata de cómo se hace en la
dirección ymovilización hacia el éxito de equipos ganadores en la
competición mundial.
CREAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Para conformar un equipo de altorendimiento, partimos de la selección
de un grupo de personas que cumplan conel perfil establecido para el
cargo, cada individuo con conocimientos básicossimilares a los de sus
compañeros, pero con aptitudes y destrezas propias. Elproceso de
selección de los candidatos, la definición precisa del perfil y el
procesode entrevistas es fundamental para lograr conformar un equipo
de altorendimiento.

Analizar el capital humano es el primer paso para conseguir equipos
de altorendimiento.
Identificar potencialidades: Aunque las personas seleccionadas
tengan un nivelsimilar de conocimientos teóricos, cada uno se va
destacando en actividades específicas también relacionadas con el
cargo. Por ejemplo: Las personas quetengan facilidades pedagógicas,
se les asignan las tareas de capacitación , otrosquienes tienen
habilidades técnicas se perfilan para ser ubicados en
cargospertenecientes al área de sistemas.
Cultura corporativa: Los integrantes del equipo deben desarrollar la
culturacorporativa, acatar las normas y procedimientos establecidos,
practicar losValores fundamentales.
Identificar las mejores prácticas y replicarlas: Este es un factor de
altaimportancia en los equipos de alto rendimiento, como lo
mencionamosanteriormente, cada integrante tiene habilidades
especiales que son compartidascon todos los compañeros, estos
aportes individuales logran un nivel deconocimientos del equipo
cada vez mayor; en este punto aplica perfectamente elmodelo de
coaching, pues es un integrante del equipo quien da entrenamiento
asus compañeros en las áreas de mayor dominio.
Promover iniciativas para descubrir talentos ocultos: La creatividad
de loscolaboradores es ilimitada, todas las ideas y aportes que
propongan losintegrantes deben ser validos, se deben compartir con
el personal paraadaptarlas, mejorarlas y ponerlas en práctica; en
muchos casos el participaractivamente en tareas poco comunes,
hace descubrir habilidades que el propiointegrante desconocía
poseer.
Liderar equipos de alto rendimiento.
Crear un clima potenciador del rendimiento: Las personas
reaccionamos adiferentes tipos de estímulos; el hecho de reconocer
públicamente ante suscompañeros una labor bien desarrollada,
genera en la persona a quien sedestacó, desarrollo de su autoestima
y un deseo de mejoramiento continuo en sudesempeño. Dado el caso

contrario, en el que no se logra con éxito el objetivo, seevalúan las
fallas en el procedimiento, pero no se critica ni ataca la persona.
Desarrollar el sentido de pertinencia: todos los seres humanos
tenemos lanecesidad básica de relacionarnos, de ser reconocidos y
formar parte de unacomunidad, en el ámbito laboral es igual, la
necesidad nos lleva a conformargrupos espontáneos, naturales y es
aquí donde surgen los equipos de altorendimiento.
PROCESO DE COACHING
Los pasos a seguir en el proceso de coaching según lo anterior son:
1. Entrevista personal
2. Se hacen preguntas poderosas donde:
Se analizan retos actuales
Identifican prioridades para la acción
3. Cronograma de sesiones a realizar
4. Crear lista de verificación de las acciones
5. Identifican modelos (de comunicación, entre otros) para lograr lo
objetivos
6. Evaluación
El coaching se inicia con una entrevista personal, en la que se analizan
oportunidades yretos actuales, se define hasta donde llegara la relación
y así, identificar prioridades parala acción, para establecer resultados
deseados específicos. Así mismo no hay que olvidar,que el cliente debe
estar seguro al contratar a un coach, que este es una persona acorde
alo que necesita y puede lograr una alianza para crear acciones que
permitan el logro de loobjetivos.Algunas de las preguntas que puede
hacerle al coach, para identificar su potencialidad,serian: ¿Cuál es su
experiencia en el coaching?, ¿Cuál es su entrenamientos especificocomo
coach?, ¿Cuál es su filosofía acerca del coaching?, ¿Éxitos suyos en el
coaching?.

Entre otras que identificaran si el cliente siente que puede generar un
relación confacilidad y muy poderosa.
Luego de esto se comienza a realizar un cronograma de las sesiones a
realizar, de quemanera (teléfono o personal), y cuanto tiempo tendrá de
duración. En estas se puede pediral individuo completar algunas
acciones para realizar los objetivos jerarquizados o elcoach, da
herramientas como listas de verificación, evaluaciones o modelos para
apoyarlas acciones y pensamiento de la persona asesorada.
El tiempo que establezcan para las sesiones estará relacionado con los
tipos de objetivos,como les gusta trabajar al los individuos, la
frecuencia de las sesiones y los recursosfinancieros para seguir el
desarrollo el proceso.
Para apoyar el proceso de coaching la variedad de evaluaciones ayudan
dependiendo delas necesidades de la persona o grupo. Estas
suministran información objetiva quepermiten aumentar la
autoconciencia del individuo, y así crear objetivos de coaching
yestrategias que se puedan realizar, para luego tener un método de
evaluación del proceso.
El proceso involucra conceptos, modelos y principios para lograr el
objetivo de aumentarla autoconciencia del individuo y su conciencia de
los otros, promoviendo nuevosdescubrimientos y marco de referencia
para analizar las oportunidades y desafíos paraseguir en el camino
correcto de cumplir los objetivos y una satisfacción personal.
Finalmente un enfoque apreciativo que permite que el coach modele
habilidades ymétodos de comunicación que el individuo puede utilizar
para mejorar su efectividad enla comunicación. Es así como se puede
visualizar el éxito, permitiendo descubrir formasproactivas para
manejar oportunidades y retos personales. Con esto se logrará
promoverlos pensamientos de posibilidades y la acción para realizar los
objetivos identificados.A diferencia del entrenamiento que está basado
en adquirir nuevos objetivos deaprendizaje identificados por el
instructor, en el coaching, el cliente es quien identificasus objetivos a

lograr, sus resultados y aprendizaje, es menos lineal y no tiene un
planespecifico de currículo.
RAZONES PARA ELEGIR TRABAJAR CON UN COACH
Hay algo en juego (desafío, meta exigente u oportunidad), y es
urgente, atrae oentusiasma, o todo lo anterior.
Hay un bache en conocimiento, habilidades, confianza, o recursos.
Se está pidiendo o necesitando dar muchísimo más, y hay presión
por lograrlo enmenos tiempo.
Hay un deseo de acelerar los resultados.
Existe la necesidad de corregir el curso en el trabajo o en la vida
debido a un revéssufrido.
El individuo tiene un estilo para relacionarse que es inefectivo o que
no le estáapoyando en el logro de metas que le son relevantes.
Falta claridad y se deben generar opciones.
El individuo es extremadamente exitoso y el éxito ha comenzado a
resultarproblemático.
El trabajo y la vida están fuera de balance y esto está creando
consecuenciasindeseables.
Uno no ha identificado sus fortalezas centrales y cómo
aprovecharlas al máximo.
El individuo desea que el trabajo y la vida sean más simples, menos
complicados.
Existe una necesidad y un deseo de mejor organización y mayor
auto-manejo.
Al crear la alianza con el coach, según las necesidades del cliente, este
creará losobjetivos y temas a tratar dentro de la sesión. De esta manera
se le da gran importancia alcliente, puesto que el coach es una
herramienta para solucionar sus problemas más no es lasolución de
estos.
Importancia del coaching en las organizaciones:

Basados en lo anteriormente nombrado, el coaching está siendo
aplicado cada vez más enempresas y organizaciones de todo tipo. La
intervención de un coach profesional, engrupos de trabajo o en trabajo
personal sobre los directivos, está transformándoserápidamente en una
ventaja competitiva de la organización.
Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas
(según la CoachFederation):
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera
eficiente y eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin
precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas
humanos.
Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo
y la creación deconsenso.
Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar
objetivos que deotra manera son considerados inalcanzables.
Para Fernando Escallon coach profesional “Nosotros hacemos coaching
en lasorganizaciones, de hecho estamos descubriendo qué es realmente
el coaching. Lasorganizaciones de hoy en día tienen unos parámetros de
cosas que hacen, pero lo quedescubren es la medición de competencias
y entre esas hay de comunicación, entonces lasorganizaciones miden
estas competencias y habilidades para un cargo específico ybuscan a la
persona que cumpla las competencias en su mayoría, pero nunca en
sutotalidad.
Así que deben trabajar en esas competencias. Entonces lo que hacen es
contratar unacompañía que les ayude a desarrollar competencias,
entonces lo que hace la gente es queva y toma el taller de competencias
le dicen para relacionarse bien con sus subalternosentonces debe
escuchar y le sacan el checklist etc. Pero nunca le dicen cómo
debemejorar, si la persona no hace un proceso de transformación
personal no va a podermejorar esas competencias de comunicación. Si

es un jefe muy fuerte e inhumano, nohace un proceso de
transformación personal, y se da cuenta que hay un manera
derelacionarse diferente a la de exigir a todo el mundo, empieza a
entender que para sermejor jefe debe hacer un trabajo personal en
donde debe dejar esa manera de relacionarsey cambiar su manejo, y en
la nueva se va a desarrollar nuevas competencias, donde se dacuenta
de la productividad del empleado, si lo trata de una mejor manera.
EL ROL DEL COACH
Los coaches son personas que comparten creencias sobre (según Coach
Federation):
1. La competencia humana.
2. El desempeño superior.
3. Valores sobre la importancia del coaching.
El rol de este dentro del proceso es proveer evaluaciones y
observaciones objetivas quepermitan en el individuo en crecimiento en
la autoconciencia y conciencia de otros. Paraesto debe practicar una
escucha activa que le facilite la comprensión de lo que estaviviendo el
individuo, y así mismo ser un apoyo para pensar posibilidades, planear
ytomar decisiones conscientemente.
El coach estimula las oportunidades y el potencial, y de esta manera
animar a que de máspara lograr los desafíos de cumplir con las
aspiraciones personales. Promover a cambiosde pensamiento para
nuevas perspectivas y posibilidades para apoyar la creación decontextos
diferentes.
El coach debe tener como su principio fundamental mantener la
confidencialidad de lainformación y trabaja bajo el código de ética de la
profesión de coaching.
Y como lo considera Gloria Valenzuela coach profesional “Por ello
considero que elentrenamiento básico en el mundo es el mismo, los

fundamentos de comunicación, deaprender a formular preguntas
poderosas e inteligentes que inviten a su guiado
MODALIDADES DE COACHING
Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las
organizaciones segúnlas necesidades que estas tengan, frente a
diferentes procesos en la organización, en losque el coaching es una
herramienta fundamental para la eficiencia de esta, son lassiguientes:
Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo)
Coaching grupal (dinamización de equipos)
Formación en Coaching (desarrollo de competencias de coach)
Las sesiones de coaching personalizadoo desarrollo directivo abordan
situaciones deayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las
razones de intervención más habitualessuelen ser: toma de decisiones,
conflictos, estrés, búsqueda de recursos, desarrollo decompetencias,
apoyo a promociones, etc. Pueden ser sesiones de un minuto, o de
formaespontánea, puesto que la idea es lograr que el coaching se
convierta en el diario vivir dela empresa y con una simple pregunta,
desarrollar habilidades en los empleados, paraeficiencia en los procesos
de esta.
Las sesiones de coaching grupaltienen por objetivo dinamizar a un
grupo de personas odirectivos. Las intervenciones más habituales
pueden ser: solución de problemas, sesionesde creatividad, conflictos,
etc. Tanto masconciente sea un equipo tanto individual
comocolectivamente, mejor será su desempeño. Las decisiones dentro
del equipo deben sertomadas por todos los miembros de este, siendo el
líder quien las suministra ydemocráticamente se toma la decisión a
adoptar.
Finalmente las acciones de formación en coachingpermiten desarrollar
en losparticipantes (mandos y directivos) las competencias de coach
para que sepan impulsar elpotencial de sus colaboradores y mejorar su
rendimiento.

2.2.2 MOTIVACIÓN Y EL DESARROLLO DE LOS RRRHH
DEFINICIÓN
La motivación es unacaracterística de la psicología humana que
contribuyeal grado de compromiso de la persona;es un proceso que
ocasiona, activa, orienta,dinamiza y mantiene el comportamiento de
losindividuos hacia la realización de objetivos esperados.
A pesar que los patrones de comportamientovarían (necesidades de
individuo, valoressociales y capacidad individual) el procesoes el mismo
para todas las personas: el comportamientoes causado (causa interna o
externa,producto de la herencia y/o del medio ambiente);el
comportamiento es motivado, ya sea porimpulsos, deseos, necesidades
o tendencias, yel comportamiento está orientado, siempre estádirigido
hacia algún objetivo.
Debemos añadir que «no existe la personapromedio». Los individuos son
únicos: tienen distintasnecesidades, distintas ambiciones,
distintasactitudes, distintos deseos en cuanto a laresponsabilidad,
distintos niveles de conocimientoy habilidades así como distintos
potenciales.
Hay que entender la complejidad y la singularidadde las personas.
La motivación, dentro del ámbito laboral,es definida actualmente como
un proceso queactiva, orienta, dinamiza y mantiene el
comportamientode los individuos hacia la realizaciónde objetivos
esperados.
Por esto, en el ámbito laboral es importanteconocer las causas que
estimulan la acciónhumana, ya que mediante el manejo de la
motivación,entre otros aspectos, los administradorespueden operar
estos elementos a fin de quesu organización funcione adecuadamente y
losmiembros se sientan más satisfechos.

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
Existen muchas teorías de la motivación;cada una de ellas explica, en
cierta medida, loque las personas piensan les resulta importantey que
está ocurriendo en su derredor. Las teoríasde la motivación difieren en
cuanto al factor queconsideran tiene mayor importancia para lograrla
motivación, y con esta base realizan los pronósticosadecuados. La
Teoría de las Necesidadesy la Teoría de la Equidad se refieren a las
satisfaccionese insatisfacciones de las personas. La teoríade los
Refuerzos se refiere a que las consecuenciasde una conducta específica
pueden afectarsu repetición. La Teoría de las Expectativasdetalla el
proceso mediante el cual las personaspueden optar por distintas
acciones alternativas,en base a sus expectativas de lo que obtendránde
cada conducta. La Teoría de las Metas se concentraen el proceso de
establecerlas y la formaen que las metas mismas afectan la motivación.
No obstante, estas cinco posiciones tienen en comúnel papel crucial de
la conciencia de la personaen cuanto a lo que le resulta importante y
lascircunstancias en las que trabaja.
TEORÍA DE LAS NECESIDADES
De acuerdo con la teoría de las necesidades,una persona está motivada
cuando todavíano ha alcanzado ciertos grados de satisfacciónen su
vida. Una necesidad satisfecha no esmotivadora. Esta teoría se refiere a
aquello quenecesitan o requieren las personas para llevarvidas
gratificantes, en particular con relación asu trabajo.
Existen diversas teorías de las necesidades,las mismas que difieren en
cuanto a los gradosy el punto en que, de hecho, se alcanza la
satisfacción.
Entre las más importantes tenemos laJerarquía de las Necesidades de
Maslow; las TresNecesidades de David C. McClelland, y la Teoríade los
Dos Factores de la Motivación de F.Herzberg.
Según la opinión de Stanton y otroscada una de las teorías de las
necesidadessubraya la satisfacción de algunas necesidadesparticulares

importantes que las personas hanconseguido con el tiempo. Cada una
de lasteorías también destaca que las personasdeciden cuál es el grado
de satisfacción,comparando, conscientemente sus circunstanciasy sus
necesidades. Por último, cadateoría da cabida a una variación
considerablede una persona a otra, y „en‟ una mismapersona, con el
tiempo».
TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES
Una de las teorías sobre motivación másampliamente mencionada es la
Teoría de la Jerarquíade las Necesidades, establecida por elpsicólogo
Abraham Maslow, partir de observacionesclínicas (Maslow, 1943). Este
autor proponeque la motivación humana se basa en lavoluntad de
satisfacer sus necesidades (fuerzainterna), identificando una jerarquía
de cinconecesidades, desde las necesidades fisiológicasbásicas hasta las
necesidades más altas de realizaciónpersonal. Las cinco necesidades
son necesidadesfisiológicas, necesidades de seguridad,necesidades de
pertinencia, necesidades de estimay necesidades de autorrealización.
Jerarquía de las necesidades de maslow
Según Maslow, las personas tendrán motivospara satisfacer cualquiera
de las necesidadesque les resulten más predominantes o poderosasen
un momento dado. El predominiode una necesidad dependerá de la
situación presentede la persona y de sus experiencias recientes.
A partir de las necesidades fisiológicas, queson las básicas, se debe ir
satisfaciendo cadanecesidad, antes de que la persona desee satisfacerla
necesidad del siguiente nivel superior.
Una Teoríade la Motivación Humana que presentamosa continuación:
a) Hay por lo menos cinco conjuntos de objetivosque pueden
denominarse necesidades básicas,son las necesidades fisiológicas, de
seguridad,de amor, de estima y de realización personal.

Además, estamos motivados por el deseo deconseguir o mantener las
condiciones que aseguranestas satisfacciones básicas y por
algunosdeseos más intelectuales.
b) Estos objetivos básicos están interrelacionadosy ordenados en una
jerarquía de prioridades.
Estos significan que el objetivo prioritariomonopolizará el conocimiento
conscientey tenderá, en sí mismo, a organizar la activaciónde las
diversas capacidades del organismo.
Las necesidades menos predominantesse minimizan, incluso pueden
olvidarseo negarse. Pero cuando una necesidad estásuficientemente
satisfecha, surge la siguientenecesidad (superior) prioritaria que, a
suvez, dominará la vida consciente y actuarácomo centro organizador
de la conducta, yaque las necesidades satisfechas dejan de
sermotivadores activos.
c) Grado de satisfacción relativa. Se puede dar laimpresión de que los
cinco grupos de necesidadestienen entre sí una relación escalonada,de
todo o nada. Hemos hablado en términosparecidos a esto: si se satisface
una necesidad,entonces surge otra. Esta afirmaciónpuede producir la
falsa impresión de que unanecesidad tiene que satisfacerse al ciento
porciento antes de que surja la próxima. En lavida real, la mayoría de
miembros normalesde nuestra sociedad están parcialmente
satisfechosyparcialmente insatisfechos en todassus necesidades básicas
al mismo tiempo.
d) Función de las necesidades satisfechas. Sinos interesa lo que de
verdad nos motiva yno lo que nos ha motivado o nos motivará,entonces
una necesidad satisfecha no es unelemento motivador y para todos los
finesprácticos debe considerarse que no existe,que ha desaparecido.
e) Necesidad de Realización Personaldiría sencillamente que un hombre
sanoestá motivado principalmente por sus necesidadesde desarrollar y
realizar todo su potencialy toda su capacidadse refiere al deseode
cumplir nuestros deseos más profundos,es decir, hacer realidad lo que

somos enpotencia es el deseo de ser cada vez más loque uno es, de
llegar a ser lo que uno es capazde llegar a ser.
Siendo importante y sugerentes estos planteamientos,sin embargo
existe la apreciaciónactual de que la Jerarquía de Necesidades
deMaslow no describe un proceso de motivaciónuniversal humano sino
que, más bien, sería ladescripción de un sistema de valores específicode
la clase media de Estados Unidos. Otros estudiosde carácter empírico,
como el de Lawler ySuttle15, aplicados a 187 administradores en
dosorganizaciones distintas durante un periodo de6 a 12 meses,
encontraron evidencia empírica dela existencia de dos niveles de
necesidades biológicasy otras, y que las necesidades biológicasemergen
solo cuando éstas no se ven razonablementesatisfechas, lo cual puede
ser congruentecon la idea del grado de satisfacción relativa quehemos
dicho anteriormente. Además, encontraronque, en un nivel superior, la
fuerza de las necesidadesvariaba de acuerdo con el individuo;en ciertos
individuos, las necesidades socialespredominaron, mientras que, en
otros, las necesidadesde autorrealización fueron más fuertes.
Teoría bifactorial de herzberg
Frederick Herzbergplantea que la psicología de la motivación
estremendamente compleja y reconoce que lo descifradocon un cierto
grado de seguridad es realmentepoco, que existe una enorme
desproporciónentre conocimiento y especulación,requiriéndose «ideas
que han sido puestas a pruebaen numerosas empresas y otras
organizaciones», y este enfoque es su aporte.
Satisfacción e insatisfacción laboral
Es necesario un breve repaso a mi teoría demotivación-higiene en las
actitudes en el trabajoantes de poder ofrecer sugerencias teóricasy
practicas. La teoría surgió de un examende ciertos sucesos en la vida de
ingenieros ycontables. Desde entonces se han completadopor lo menos
otras 16 investigaciones, utilizandouna extensa variedad de sujetos
(incluyendoalgunos en los países comunistas), haciendode aquel trabajo

original uno de los estudiosmás repetidos en el campo de las
actitudeslaborales.
Lo descubierto por estos estudios, corroboradopor muchas otras
investigaciones queutilizaron procedimientos diferentes, sugiereque los
factores implicados en producir satisfacción(y motivación) en el trabajo
son algo separadoy distinto de aquellos que llevan a la insatisfacciónen
el trabajo.
Puesto que tenemos que considerar factoresseparados, dependiendo de
si analizamos lasatisfacción o la insatisfacción en el trabajo, sededuce
que estos dos sentimientos no son opuestosentre sí. Lo opuesto a
satisfacción en el trabajono es insatisfacción sino, en cambio, faltade
satisfacción y, de forma pareja, lo opuesto deinsatisfacción no es
satisfacción, sino falta deinsatisfacción.
La teoríabifactorial de Herzberg afirma quela motivación se genera por
la búsqueda de unasatisfacción optima de ciertas necesidades, lasque
producen satisfacción laboral.
Dos necesidades diferentes de la persona
Podemos decir que un conjunto de necesidadesse derivan de nuestra
naturaleza animal:el instinto que nos lleva a evitar cualquierdolor
causado por el medio ambiente, sumado a todos los móviles que
adquirimos y quellegan a estar condicionados a las
necesidadesbiológicas básicas. El otro conjunto denecesidades se refiere
a esa característica singulardel ser humano, la capacidad de logro,y por
medio de ese logro, de conseguir el desarrollopsicológico.
Los estímulos para ese desarrollo son las tareasque lo inducen: en un
contexto industrial,son el contenido del trabajo. A la inversa,
losestímulos que fomentan una conducta encaminadaa evitar el dolor
se encuentran en elentorno laboral.
Sin embargo, en la realidad industrial siguesiendo una preocupación
gerencial el desarrollode la motivación intrínseca, pero se
requiererevisar las creencias acerca de las personasen la sociedad

industrial contemporánea (lagente solo trabaja para lograr beneficios
materiales;la gente solo trabaja por la remuneración);y en ese sentido es
válida la direccionalidad señaladapor Herzberg. Para este propósito,
lasorganizaciones (y empresas) actuales adoptanla disciplina de la
innovación. Con los nuevosparadigmas de la economía del
conocimientolas organizaciones deben aprender lo necesariopara ser
eficaces e innovar, para hacer cosas nuevases necesario contar con
personas altamentemotivadas y constituidas como
comunidades(conjunto de individuos que comparten un
propósitocomún). Sabemos que la búsqueda de larealización personal y
la fidelidad con los propósitosprocuran placer en el trabajo: estimulanla
pasión, la paciencia y la perseverancia, imprescindiblespara crecer
como persona y en elámbito de la organización. Sin embargo, en
elámbito industrial y laboral la gente es incapazde definir resultados
relacionados con sus pasionesmás hondas, a menos que los líderes
cultivenun ambiente donde esas pasiones se puedanarticular sin
peligro. Muchos tienen talento,pero el aprendizaje real requiere
disciplina,proceso mediante el cual logramos nuestro plenopotencial
gracias al compromiso, la pasión,la paciencia y la perseverancia.
Factores motivadores y de higiene
Los factores de desarrollo o motivadoresintrínsecos al trabajo son:
realización, eltrabajo mismo, responsabilidad y progreso odesarrollo.
Los factores que llevan a evitar lainsatisfacción o factores de higiene
extrínsecosal trabajo incluyen: la política y laadministración,
supervisión, relacionesinterpersonales, condiciones de trabajo,
salario,nivel laboral y seguridad vigentes en laempresa.
En las investigaciones recientes se ha tipificadoel entorno de la
organización, el que poseecuatro características que pueden servir
defuentes de resultados motivacionales a diferenciade enfoques como la
teoría de Herzberg yasimismo, el medio ambiente en general distingueel
medio ambiente externo del medio ambienteinterno; en el primero, la
eficacia se consideracomo el principal elemento para evaluarla relación
entre la organización y el medio ambiente,y en el segundo, para

incrementar la eficienciase requiere utilizar la responsabilidadcolectiva
y el espíritu de cooperación.
Y en general:
El trabajo mismo puede proporcionar resultadosintrínsecos o a
través de las tareas.
Las políticas y prácticas de personal referidasa las recompensas,
constituyen una fuente deresultados.
Las relaciones interpersonales con el supervisory la medida en que
éste reconozca loslogros del individuo y le permita participar,son
también fuentes de resultados.
Los compañeros de trabajo son habitualmenteuna fuente de
resultados.
Para emprender un nuevo diseño organizacionalse deben considerar
cuatro dimensionesde cambio: personal, interpersonal, de dirección yde
organización. Se trata de «un amplio ecosistemainterrelacionado e
interdependiente.
Eficacia de la Teoría de la Higiene-Motivación
La teoría de la Higiene- Motivación sugiereque el trabajo debe
enriquecerse para conseguiruna eficaz utilización del personal.
Elenriquecimiento de la tarea ofrece al empleadola oportunidad de
desarrollarse psicológicamenteeste artículo se limita a sugeriraquellos
principios y medidas prácticas que sededucen de diversos experimentos
realizadoscon éxito en la industria.
Es lo que denomina F. Herzberg como eldesarrollo vertical del puesto de
trabajo mediantela creación de factores motivadores.En la época actual
donde las empresas luchanpor transitar de una economía basada enla
producción a otra fundada en el conocimiento,en la que la creación del
valor depende cadavez más de las ideas y la innovación, ya no
essuficiente el enriquecimiento del puesto. Actualmentese diseñan
diversas herramientas administrativaspara propiciar actitudes y
comportamientosindispensables para el alto desempeño:generar
confianza, desencadenar nuevasideas, y asimismo obtener la

cooperación voluntariade los empleados implicados con procesosy
resultados que también les favorezcanen su desarrollo personal. Y
asimismo, tambiéndebería remarcarse que los directivos
delmanagement deben desarrollar su motivaciónintrínseca, con énfasis
en la responsabilidad,desarrollo, trabajo mismo, etc., y no ser
soloconsiderado como un factor de acompañamiento,de soporte al
trabajo operativo de los empleados.
Función de la Dirección de Personal
El reto de la Dirección es lograrlos resultados deseados, con eficiencia,
calidade innovación, y la motivación laboral esun factor básico para el
rendimiento eficienteque se espera. Con este propósito presentamosla
teoría de Herzberg sobre el enriquecimientodel trabajo.
El enriquecimiento de un puesto de trabajo nopuede ser una propuesta
de un momento dado,sino una función continuada de dirección.
Noobstante, los cambios iniciales deberían durarun largo periodo de
tiempo.
Diversas razones para ello:
Los cambios deberían elevar el trabajo hastaun nivel de dificultad
equiparable a la capacidadexigida al efectuar la contratación de
unempleado;
Aquellos que tengan aún más conocimientos,podrán demostrarlos
mejor y conseguir la promocióna un puesto de más alto nivel;
La naturaleza misma de los motivadores, a diferenciade los factores
de higiene, es que tienen unefecto a mucho más largo plazo en las
actitudesde los empleados. Puede que haya que enriquecerel trabajo
de nuevo, pero esto no sucederá contanta frecuencia como en el caso
de los factoresde higiene.
Una concepción más actual relacionada conel enriquecimiento de
puestos de Herzberg esel enfoque de Calidad de la Vida Laboral,
éstecontiene una propuesta sistémica aplicada aldiseño de puestos,
combinada con una cimentaciónen el enfoque socio técnico, que
comohemos indicado anteriormente combinasicología y sociología

industriales y de la organización,diseño industrial, teoría y desarrollode
organización, teoría de la motivación yliderazgo y relaciones
industriales. Este es unenfoque interesante, actualmente hay cientos
deestudios modelos y programas prácticos, principalmenteen Gran
Bretaña y Escandinavia.
DIAGNÓSTICO DE FACTORES MOTIVACIONALESEN EMPLEADOS
El punto de partida es la opinión que lasdiferentes teorías sobre
motivación no siempreson enteramente aplicables a todas las
realidadesy en todos los países. Dependerá de la cultura,costumbres,
valores, situaciones sociales yeconómicas que condicionarán el modo de
pensary actuar de los trabajadores, situación queincide en los estudios
que se realiza con relacióna la motivación.
2.3 GLOSARIO DE TÉRMINOS
Satisfacción: Es básicamente una liberación de tensión, una descarga
tensional que permite el retorno al equilibrio anterior. (Chiaventato,
1996, P. 133).
Tareas: Son las actividades individualizadas y ejecutadas por el
ocupante del cargo general. (Chiavenato, 1988, P.343).
Actitudes: Son proporciones evaluativas, favorables o negativas respecto
a personas, objetos o acontecimientos. (Robbins, 1987, P.99).
Ambiente: Suma total de las condiciones externas incluyendo los
factores sociales y físicos, que tienen el poder o la capacidad de influir en
un organismo. (Rosenberg, 1998, P. 321).
Ambiente de Trabajo: Todas las condiciones naturales y psicológicas
existentes en el sitio o lugar dentro del cual el trabajador se desenvuelve
al ejecutar su jornada de trabajo diaria. (INCE, Higiene y Seguridad
Industrial, P. 36-37).

Eficiencia: Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos,
el logro de objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas.
(Koontz, 1999, P.12.).
Eficacia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos
de calidad y tiempo (Koontz, 1999, P.20).
Incentivo: “Alicientes” son “pagos” hechos por la organización a sus
trabajadores. (Salarios, Premios, beneficios Sociales, oportunidades de
Progreso, estabilidad en el cargo, Supervisión abierta, elogios, entre
otros) (Chiavenato, 1994, P. 82).
Motivación: Es el deseo de hacer muchos esfuerzos para alcanzar las
metas de la organización, condicionado por la posibilidad de satisfacer
alguna necesidad individual. (Robbins, 1987, P.123).
Organización: Es la identificación y clasificación de las actividades
requeridas (Koontz, 1999, P. 246).
III. HIPÓTESIS Y VARIABLES
3.1 HIPÓTESIS
3.1.1 Hipótesis General
Si la efectividad del coachinges adecuada, entonces influye
favorablemente en la motivación y el desarrollo de los RRHH de la
empresa Grambs S.A. en el 2012.
3.1.2 Hipótesis Específicas
La identificación verbalmente repercute considerablemente en la
motivación y el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el
2012.
La atención de la acción influye adecuadamente en la motivación y el

La descripción de la función repercute favorablemente en la motivación
y el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012.
El conocimiento influye favorablemente en la motivación y el desarrollo
de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012.
3.2 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES
Variable Independiente:
Efectividad del Coaching
Variable Dependiente
Motivación y el desarrollo en RRHH
3.3 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Variable Independiente: Efectividad del Coaching
Dimensiones Indicadores
Identificación verbalmente Explicación del objetivo
Relación de confianza
Atención a la acción Guía el proceso
Labor de importancia
Descripción de la labor Evalúa
Actividad con mayor dificultad
Actividad con mayor potencial
Opiniones para lograr meta
Corrige errores
Conocimiento Comparten conocimiento

Comparten experiencias
Variable Dependiente: Motivación y el desarrollo en RRHH
Dimensiones Indicadores
Necesidades básicas Necesidad fisiológicas (seguridad,
amor, estima).
Necesidad de realización personal.
Jerarquía de prioridades Interrelación
Organización de capacidades
Función de la necesidades
satisfechas
Interés por saber lo que motiva
Necesidad satisfecha
Realización personal Realizar su potencial
Necesidades a desarrollar
IV. METODOLOGÍA
4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
La investigación será descriptiva, porque estará apoyada en un
conjunto de teorías y material bibliográfico que permitieron analizar la
cultura organizacional y su relación con la comunicación del personal
adscrito a la empresa GRAMBS SA.
Sabino (1986), dice acerca de la investigación descriptiva lo siguiente:
“Su preocupación primordial radica en describir algunas características

fundamentales de conjuntos homogéneos de fenómenos, utilizando
criterios sistemáticos que permitan poner de manifiesto su estructura o
comportamiento. De ésta forma se pueden obtener las notas que
caracterizan a la realidad estudiada.”
4.2 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
El diseño de investigación que se llevará a cabo en esta
investigación es transeccional descriptiva y transeccional correlativa
ya que los diseños transaccionales descriptivos tienen como objetivo
indagar la incidencia y los valores en que se manifiestan una o más
variables.
4.3 UNIDAD DE ANÁLISIS
La unidad de análisis son los empleados de la empresa GRAMBS SA.
4.4 POBLACIÓN DE ESTUDIO
Estará constituido por 40 empleados de la empresa GRAMBS SA.
4.5 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Las siguientes técnicas fueron de gran utilidad para adquirir la
información necesaria en la culminación de la investigación:
La encuesta Éste instrumento de investigación se aplicará al personal
de GRAMBS SA. lo cual permitió recabar la información necesaria.
Tamayo dice que la encuesta: “es de gran utilidad en la investigación
científica, ya que constituye una forma concreta de la técnica de
observación, logrando que el investigador fije su atención en ciertos
aspectos y se sujeten a determinadas condiciones”.

4.6 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Los datos recolectados fueron tabulados en una matriz de doble entrada
a través de un procedimiento manual y presentados en números
absolutos y porcentuales. El análisis de los resultados se presentan de
de forma cuantitativa y cualitativa.
V. BIBLIOGRAFÍA
HAMMER Michael & CHAMPÚ, James. "Reingeniería". Ed. Norma.1994.
KAPLAN Robert, NORTON David. "Balanced Score Card" Editorial Gestión
2000
PERRY, Zeus y SKIFFNGTON Suzanne. Guía completa de Coaching en
eltrabajo. Editorial Mc Graw- Hill Interamericana. Año 2002. España. p.233
SOLER, María Rosa "Mentoring" Editorial Gestión 2000Chiavenato,
Adalberto“Administración de Recursos Humanos”, Editorial McGraw –
Colombia, 2000.
Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano.Editorial McGraw – Hill,
Colombia, 2004.
Davis, Keith / Newstro, John.Comportamiento Humano en el Trabajo”,
Editorial McGraw – Hill Companies,Inc. Décima Edición México, 1999. Páginas
647
ROBBINS, M.Comportamiento Organizacional. Editorial Mc. Graw- Hill 1987

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