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Corporación José R. Lindley S.A.



Postulación al Premio Nacional a la Calidad 2008



           Empresas de Producción
TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE CONTENIDO ................................................................................................................... II
INDICE DE CUADROS ..................................................................................................................... IV
RESUMEN DE POSTULACIÓN: PERFIL ORGANIZACIONAL ...................................................... VI
     1.         DESCRIPCIÓN ORGANIZACIONAL .................................................................................. VI
          A.    AMBIENTE ORGANIZACIONAL ....................................................................................................... VI
          B.    RELACIONES ORGANIZACIONALES ........................................................................................... VIII
     2.         DESAFÍOS ORGANIZACIONALES .................................................................................... IX
          A.    AMBIENTE COMPETITIVO .............................................................................................................. IX
          B.    DESAFÍOS ESTRATÉGICOS ............................................................................................................ X
          C.      SISTEMA DE MEJORA DEL DESEMPEÑO .................................................................................. X
GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES.......................................................................... XII
1.        LIDERAZGO ............................................................................................................................... 1
     1.1        LIDERAZGO ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 1
          A.    MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ........................................................................................................... 1
          B.    COMUNICACIÓN Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL .................................................................. 2
     1.2        GOBIERNO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL ..................................................................... 3
          A.    GOBIERNO ORGANIZACIONAL ....................................................................................................... 3
          B.    CONDUCTA LEGAL Y ÉTICA ........................................................................................................... 3
          C.      RESPALDO A LAS COMUNIDADES CLAVE ................................................................................ 5
2         PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................................................ 8
     2.1        DESARROLLO DE ESTRATEGIAS .................................................................................... 8
          A.    PROCESO DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS .......................................................................... 8
          B.    OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................................................................ 10
     2.2        DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS .................................................................................... 11
          A.    DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE PLANES DE ACCIÓN ........................................................... 11
          B.    PROYECCIÓN DEL DESEMPEÑO ................................................................................................. 12
3.        ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE Y EL MERCADO .......................................................... 13
     3.1        CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Y DEL MERCADO ....................................................... 13
          A     CONSTRUCCION DE RELACIONES CON CLIENTES .................................................................. 15
          B.    DETERMINACION DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE ............................................................ 16
4         MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................................................... 17
     4.1        MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL ......... 17
          A.    MEDICION DEL DESEMPEÑO ....................................................................................................... 17
          B.    ANALISIS Y EVALUACION DEL DESEMPEÑO .............................................................................. 19
     4.2        INFORMACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ....................................................... 20
          A.    DISPONIBILIDAD DE DATOS E INFORMACION ........................................................................... 20
          B.    GESTION DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL ................................................................... 21
          C.      CALIDAD DE LOS DATOS, LA INFORMACION Y EL CONOCIMIENTO ................................... 21
5.        ORIENTACION HACIA EL PERSONAL .................................................................................. 22
     5.1        SISTEMAS DE TRABAJO ................................................................................................. 22
          A.    ORGANIZACION Y GESTION DEL TRABAJO ............................................................................... 22
          B.    SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES....................................... 22
          C.      CONTRATACION Y DESARROLLO DE CARRERA ................................................................... 23
     5.2        APRENDIZAJE Y MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES .......................................... 25
          A.    CAPACITACION, ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE LOS TRABAJADORES..................... 25
          B.    MOTIVACION Y PLAN DE CARRERA ............................................................................................ 26
     5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DE LOS TRABAJADORES ................................................ 26
          A.    AMBIENTE DE TRABAJO ............................................................................................................... 26
          B.    RESPALDO Y SATISFACCION DE LOS TRABAJADORES ........................................................... 27
6         GESTIÓN DE PROCESOS....................................................................................................... 28




                                                                                                                                                    ii
6.1     PROCESOS DE CREACIÓN DE VALOR ......................................................................... 28
      A.    PROCESOS DE CREACION DE VALOR ........................................................................................ 28
    6.2     PROCESOS DE SOPORTE Y PLANEAMIENTO OPERACIONAL .................................. 30
      A.    PROCESOS DE SOPORTE ............................................................................................................ 30
      B.    PLANEAMIENTO OPERACIONAL .................................................................................................. 31
7     RESULTADOS ......................................................................................................................... 33
    7.1     RESULTADOS DE ORIENTACIÓN HACIA AL CLIENTE................................................. 33
    7.2     RESULTADOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ............................................................ 33
    7.3     RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO ............................................................ 34
      A.    RESULTADOS FINANCIEROS ....................................................................................................... 34
      B.    RESULTADOS DE MERCADO........................................................................................................ 34
    7.4     RESULTADOS DEL PERSONAL ...................................................................................... 35
    7.5     RESULTADOS DE EFICIENCIA ORGANIZACIONAL ...................................................... 37
    7.6     RESULTADOS DE LIDERAZGO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL .................................. 37




                                                                                                                                            iii
INDICE DE CUADROS

Cuadro 1: Valores organizacionales .................................................................................................. vi
Cuadro 2: Visión y misión CJRLSA 2007 .......................................................................................... vii
Cuadro 3:Modelo de Planeamiento y Gestión Organizacional (MPGO) ........................................... vii
Cuadro 4:Pilares del sistema de calidad de CJRLSA ...................................................................... viii
Cuadro 5: Requerimientos y expectativas del cliente ...................................................................... viii
Cuadro 6: Share de Gaseosas ........................................................................................................... ix
Cuadro 7: Share de Aguas ................................................................................................................. ix
Cuadro 8: Share de Néctares............................................................................................................. ix
Cuadro 9: Plantas a Nivel Nacional.....................................................................................................x
Cuadro 10: Modelo de Aprendizaje Organizacional .......................................................................... xi
Cuadro 11: Marco conceptual del modelo de gobierno corporativo .................................................. 1
Cuadro 12: Evolución de Gestión en Valores .................................................................................... 1
Cuadro 13: Campaña compromiso con el agua promovida en todas las plantas de CJRLSA ......... 4
Cuadro 14: Movimiento bienestar patrocinado por el sistema Coca Cola ......................................... 4
Cuadro 15: Evolución de las visitas a las plantas .............................................................................. 5
Cuadro 16: Evolución de participantes en concursos ........................................................................ 6
Cuadro 17: Clínica deportiva Coca-Cola ............................................................................................ 6
Cuadro 18: Voluntarios de CJRL celebrando el día del niño ............................................................. 7
Cuadro 19: Campaña "Abriguemos corazones" ................................................................................ 7
Cuadro 20: Arquitectura de Solución de Planes Estratégicos y Operativos ...................................... 8
Cuadro 21: Planeamiento estratégico ................................................................................................ 8
Cuadro 22: Análisis de situación y detección de oportunidades ........................................................ 9
Cuadro 23: Assessment de Capacidades Organizacionales ............................................................. 9
Cuadro 24: Mapa Estratégico 2008 ................................................................................................. 11
Cuadro 25: Modelo de tecnologías de información.......................................................................... 17
Cuadro 26: Plataforma de sistemas en CJRLSA ............................................................................. 17
Cuadro 27: Tableros de mando corporativos ................................................................................... 17
Cuadro 28: Reportes de estado de proyectos ................................................................................. 18
Cuadro 29: Integración con el sistema de distribución .................................................................... 18
Cuadro 30: Sistema de gestión del desempeño .............................................................................. 23
Cuadro 31: Modelo de gestión del desempeño ............................................................................... 23
Cuadro 32: Competencias JR LINDLEY .......................................................................................... 23
Cuadro 33: Gestión del talento......................................................................................................... 24
Cuadro 34: Inputs para evaluación de desempeño ......................................................................... 25
Cuadro 35: Plan de desarrollo.......................................................................................................... 25
Cuadro 36: Gestión de aprendizaje.................................................................................................. 25
Cuadro 37: Evolución del enfoque de procesos .............................................................................. 28
Cuadro 38: Mapa de procesos ......................................................................................................... 28
Cuadro 39: Sistema electrónico de control de documentos (SECDOC) ......................................... 29
Cuadro 40: Evolución de certificaciones .......................................................................................... 30
Cuadro 41: Planeamiento operativo en CJRL .................................................................................. 31
Cuadro 42: Planeamiento de financiero ........................................................................................... 32
Cuadro 43: Satisfacción de CJRLSA ............................................................................................... 33
Cuadro 44: Reclamos calidad consumidor ...................................................................................... 33
Cuadro 45: Quejas por inocuidad de producto (consumidor) .......................................................... 33
Cuadro 46: Penetración marcas líderes Mercado de Gaseosas ..................................................... 33


                                                                                                                                          iv
Cuadro 47: Percepción del consumidor Marca Favorita .................................................................. 34
Cuadro 48: Calidad de producto ...................................................................................................... 34
Cuadro 49: Calidad de empaque ..................................................................................................... 34
Cuadro 50: Resultados Financieros ................................................................................................. 34
Cuadro 51: Evolución de volumen en cajas (MMCU) ..................................................................... 34
Cuadro 52: Share de mercado gaseosas ........................................................................................ 35
Cuadro 53: Share de mercado aguas .............................................................................................. 35
Cuadro 54: Share de mercado néctares .......................................................................................... 35
Cuadro 55: Share de valor / SOM ................................................................................................... 35
Cuadro 56: Número de promociones internas ................................................................................. 35
Cuadro 57: Reclutamiento externo vs. interno ................................................................................. 35
Cuadro 58: % empleados con compensación variable (bono por desempeño) .............................. 36
Cuadro 59: Posicionamiento compensación total - JRL vs. mercado.............................................. 36
Cuadro 60: Porcentaje de colaboradores con evaluación de desempeño ...................................... 36
Cuadro 61: Habilidades gerenciales: horas de capacitación per cápita .......................................... 36
Cuadro 62: Identificación con la empresa – encuesta Grate Place To Work .................................. 37
Cuadro 63: Participación en programas de integración ................................................................... 37
Cuadro 64: Eficiencia distributiva ..................................................................................................... 37
Cuadro 65: Assessment de capacidades ......................................................................................... 37
Cuadro 66: Inversión en Responsabilidad Social Empresarial (RSE en MUS$) ............................. 37




                                                                                                                                         v
RESUMEN DE POSTULACIÓN: PERFIL ORGANIZACIONAL
1.   DESCRIPCIÓN ORGANIZACIONAL


A. AMBIENTE ORGANIZACIONAL                          permitieran optimizar las operaciones y el
Corporación José R. Lindley S.A. es el mayor        desarrollo de largo plazo.
fabricante de bebidas gaseosas, aguas               Con el apoyo de una Consultora internacional
carbonatadas, funcionales y no carbonatadas,        se desarrolló el Proyecto Centenario, con el
bebidas re hidratantes y jugos de fruta del         objeto de lograr una fusión exitosa y la
Perú, operando mediante franquicia otorgada         transformación empresarial.
por The Coca Cola Company, el mayor                 Se detallan los aspectos más relevantes del
operador de bebidas no alcohólicas del mundo.       cambio iniciado en el año 2004 y sobre el cual
Fue fundada en 1910 por don José R. Lindley y       se viene construyendo los nuevos retos:
Martha Stoppanie de Lindley. Inició sus
operaciones en el mismo local donde tiene
                                                    Cultura      organizacional:      Dos     equipos
actualmente su sede y principal instalación
                                                    humanos que habían competido en el mercado
productiva, el Distrito del Rímac, siendo la
                                                    se unían en un solo objetivo en una sola
razón social inicial la Fábrica de Aguas
                                                    dirección, lo que implicó la definición de nuevos
Gasificadas Santa Rosa.
                                                    Valores     Organizacionales,      generados    y
En 1928 la empresa familiar se transforma en        definidos luego de una amplia convocatoria.
la sociedad anónima José R. Lindley e hijos
                                                    En el año 2007 se revisaron nuevamente éstos
S.A. y en el año 1935, con motivo del Cuarto
                                                    por la Alta Dirección y los Agentes de Cambio,
Centenario de la fundación de Lima, lanza al
                                                    centrándose ahora en cinco fundamentales, los
mercado el producto INCA KOLA, marca de
                                                    que se muestran a continuación.
bebidas gaseosas que se ha constituido en el
tiempo como un símbolo de la peruanidad.              Cuadro 1: Valores organizacionales
Durante los siguientes 25 años la empresa
                                                    Pasión por la     “Ponemos la creatividad en acción
continúa modernizándose e incrementando su          excelencia        en cada detalle de nuestro trabajo
capacidad de producción. Lanza una nueva                              para lograr la excelencia”
presentación de Inca Kola, empleando botellas
de vidrio con el logotipo y la imagen del inca en   Orientación al    “Siempre estamos un paso
alto relieve. En 1962 inicia la expansión de su     servicio          adelante de las expectativas de
                                                                      nuestros clientes internos y
marca Inca Kola en el territorio nacional.
                                                                      externos,  buscando    servirlos
En 1997 las empresas del Grupo Lindley se                             mejor”
disuelven sin liquidarse y se constituye la
                                                    Trabajo      en   “Somos un sólo equipo orgulloso
Corporación José R. Lindley S.A. razón social
                                                    equipo            de compartir una historia de éxito,
que perdura a la fecha. En 1999 la Corporación                        que sumamos nuestro talento para
realiza una alianza estratégica con The Coca                          hacer realidad nuestra visión.”
Cola Company, ampliando su portafolio de
marcas con Coca Cola, Fanta, Sprite y Crush         Resultados        “Logramos cada reto de la manera
entre otras.                                                          más eficaz y eficiente, afianzando
                                                                      nuestro liderazgo”
En el 2004, la empresa adquiere Embotelladora
Latinoamericana S.A (ELSA), empresa de              Respeto           “Mostramos consideración hacia
sólida trayectoria en el mercado de gaseosas                          nosotros     mismos,      nuestros
                                                                      clientes, nuestro planeta y otros
con más de 100 años de vida institucional, que
                                                                      grupos     de     interés   siendo
producía y distribuía los productos de la marca                       responsables y consecuentes en
Coca Cola en el centro, norte y sur del Perú,                         palabra y acción.”
conformando el grupo embotellador líder del
Perú del mercado de bebidas no alcohólicas.         Visión y Misión empresarial: La consolidación
La unión de estas dos empresas entrañaba no         de actividades comerciales y productivas, no
solo un incremento cuantitativo de sus              solo implicaba administrar el crecimiento de sus
operaciones, sino un replanteamiento integral       operaciones, sino el ejercicio responsable de
del negocio.                                        su rol de líder del mercado, para lo cual el
                                                    equipo humano debía tener un solo norte. Se
Es en ese contexto que los accionistas              determinó una nueva Visión y Misión de la
plantearon     cambios      trascendentes     que   Compañía, la que ha sido revisada nuevamente



                                                                                                        vi
en el año 2007 para recoger los nuevos retos           empresarial, como parte del planeamiento de
organizacionales, ésta vez teniendo como               largo plazo establecido, comprendiendo la
horizonte    de   referencia   el   mercado            modernización productiva de todas las plantas
latinoamericano.                                       del país.


    Cuadro 2: Visión y misión CJRLSA                   Planeamiento Estratégico y Operativo: Se
                                                       estableció un Modelo de Planeamiento y
                   2007                                Gestión      Organizacional       (MPGO),   con
Visión                                                 características propias, que consideraba un
Ser la organización líder en la región, en             horizonte de proyección de tres años. En el año
rentabilidad y servicio a sus clientes y               2006 se amplió el alcance del Modelo a 10
consumidores, ofreciendo bebidas de la más alta        años, dándole una perspectiva de largo plazo,
calidad y prestigio.                                   lo que permitió el desarrollo de planes de
                                                       infraestructura y desarrollo de los Recursos
Misión
                                                       Humanos. Los componentes del Modelo se
Satisfacer a nuestros consumidores en todas sus        detallan en la siguiente ilustración:
ocasiones de consumo de bebidas, creando valor
de manera sostenida para nuestros accionistas:          Cuadro 3:Modelo de Planeamiento y
   Produciendo y distribuyendo eficientemente           Gestión Organizacional (MPGO)
    bebidas de la más alta calidad y seguridad
    alimentaria;                                          Módulo                   Contenidos
   Potenciando el desarrollo y bienestar de nuestro   Planeamiento     Marco estratégico
    personal;                                          estratégico      Análisis de situación y detección
   Promoviendo el desarrollo de nuestros
                                                                        de oportunidades de mejora
    proveedores, distribuidores y clientes;
   Fortaleciendo el vínculo con la comunidad, en                       Formulación estratégica
    nuestro rol de ciudadano responsable”.             Planeamiento     Planeamiento            operativo
                                                       operativo        (expectativas y pautas / planes
                                                                        operativos)
Estructura Organizacional: Se redefinió la
estructura con el objeto de ubicarse más cerca                          Planeamiento comercial
del mercado, mediante la definición de                                  Planeamiento de RH
unidades de operación en cada territorio                                Planeamiento financiero
dirigidas con políticas y coordinaciones
                                                       Arquitectura     Organigrama
centrales, soportadas en un sólido sistema de          organizacional   Misiones básicas y perfiles de
información. La estructura orgánica fue
                                                                        puesto
modificada el año 2004 y luego el 2006, como
se ha mostrado en el Cuadro No 1.                                       Compromiso       anual      de
                                                                        performance
Modelo de Negocio: La variable Distribución,
es el factor crítico en el negocio de bebidas no       Desarrollo de    Gestión del desempeño
alcohólicas, para llegar con oportunidad y             los RH           Planeamiento del desarrollo
eficiencia al punto de venta con un nivel optimo                        Gestión del talento
de costos y con un diálogo de mutua                                     Sistema de compensaciones
conveniencia con el Punto de Venta (PDV).
Luego del análisis se confirmó el Modelo               Gestión          Indicadores    de    objetivos  y
Lindley:                                               organizacional   performance
                                                                        Administración y monitoreo del
 Fuerza de Distribución a través de Centros                            planeamiento
   de Distribución Autorizados (CDAs), con las
                                                                        Desarrollo   y    ejecución    del
   marcas líderes en una misma ruta de venta,
                                                                        planeamiento
   a cargo de operadores especializados de
   gran tamaño (07 en el mercado de Lima),
   utilizando un sistema de toma de pedidos            Financiamiento: La adquisición de ELSA, en
   mediante celulares comunicados en línea             2003 fue realizada mediante financiamiento
   con la Base de Datos.                               bancario de largo plazo. Como parte de su
 Servicio de transporte y distribución masiva         estrategia de financiamiento, en el 2008
   a cargo de Operadores Logísticos                    participa en el mercado de Capitales con dos
   especializados                                      emisiones de Bonos en Soles por un monto de
Inversiones: Un plan sostenido de inversiones          US$ 30’000,000 y 20’000,000 respectivamente,
de activos de mercado, maquinaria, equipos y           con el objeto de reperfilar su deuda y financiar
envases acompañó el proceso de desarrollo              nuevas inversiones que aseguren la expansión



                                                                                                        vii
Estándares de operación: Se incrementaron            y sub canales; ubicados en todo el territorio
los estándares de calidad en la producción y         nacional.
comercialización de los productos y en general,     Los consumidores finales.
de las operaciones de la empresa;                    Si bien cada canal, sub canal y clúster de
implementándose y certificándose los Sistemas        clientes,     presenta     características  y
de Gestión de Calidad, Ambiente y Seguridad,         requerimientos particulares, los que son
bajo las normas ISO 9001, ISO 14001, ISO             cubiertos de manera segmentada mediante
18001, HACCP y OSHAS 18001 en todas las              propuestas de valor especificas, los
plantas.                                             requisitos y expectativas generales de los
                                                     detallistas, son los siguientes:
Cuadro 4:Pilares del sistema de calidad                   Cuadro 5: Requerimientos y
             de CJRLSA                                      expectativas del cliente
                                                       Necesidades o             Atributos del servicio
                                                        expectativas
                                                   Contar con la cantidad      Entrega de la cantidad
                                                   de producto solicitada      correcta del producto
                                                                               solicitado
                                                   Contar con el producto      Cumplimiento en la
                                                   en      el    momento       entrega
                                                   requerido                   Frecuencia de visitas
                                                   Recibir buen trato del      Trato:    amabilidad        y
                                                   personal de distribución    cordialidad
                                                                               Lenguaje: correcto          y
                                                                               educado
                                                   Recibir orientación para    Cumplimiento de        los
                                                   el manejo del producto      pasos de ventas
                                                   Estar informado sobre       Cumplimiento de los
                                                   los            precios,     pasos de ventas
                                                   promociones y servicios     Entrega oportuna de
                                                   brindados                   información     sobre
                                                                               ventas
Resultados: La mayor eficiencia de las
operaciones y los niveles de preferencia           Recibir  lo     ofrecido:   Cumplimiento oportuno
alcanzados en el mercado, han permitido            promociones,                de lo ofrecido
generar un crecimiento sostenido de la             descuentos, etc.
rentabilidad.                                      Contar con un canal de      Atención        telefónica:
                                                   comunicación       eficaz   rápido y eficaz
                                                   para     consultas      y   Atención a contactos:
                                                   reclamos                    Justa, eficaz y oportuna
B. RELACIONES ORGANIZACIONALES
Estructura de la Organización y Sistema de         Proveedores y asociados
gobierno                                           Con los proveedores, especialmente con los
La relación entre el Directorio y la Alta          que atienden insumos estratégicos, se ha
Dirección se encuentra enmarcada dentro de         desarrollado una relación de largo plazo,
las Buenas Prácticas de Gobierno Corporativo       mediante mecanismos como los siguientes:
establecidas e informadas a CONASEV                 Homologación de Proveedores: Certificación
anualmente con la Memoria Institucional Cada         periódica de sus capacidades, lo que
entidad mantiene su necesaria independencia          acelera y enriquece la relación comercial.
para el ejercicio de sus funciones. El Plan         Suscripción de contratos marco: Contratos
Anual de Negocios aprobado por el Directorio,        de largo plazo, que predefinen las
establece los objetivos y metas a desarrollar en     condiciones en las que se van a generar en
un ejercicio determinado y se da cuenta de su        el tiempo las órdenes de compra
cumplimiento al cierre del mismo.
                                                    Contratos especiales para la producción de
Clientes y segmentos de Mercado                      bienes intermedios en las Plantas.
CJRLSA tiene dos tipos de clientes:                 Sistema de Intercambio Electrónico de
 Los puntos de venta, distribuidos en canales       Datos (EBIZ) para la información y pago de
                                                     obligaciones generadas.


                                                                                                          viii
Los Centros de Distribución Autorizados                  Cuadro 6: Share de Gaseosas
(CDAs), que son empresas independientes,
son considerados por CJRLSA como socios
estratégicos de negocio, al formar parte de su                           Gaseosas
cadena de distribución y comercialización. Y                      CJRL          AMBEV        AJE
constituirse en un eje fundamental de su
negocio.

                                                             17%               16%          12%
Comunicación y relación con proveedores y                                      12%          11%
                                                             13%
clientes
La comunicación y administración de la relación
con los clientes detallistas por excelencia, es la          61%                64%          68%
visita periódica del vendedor - tres veces por
semana - , proceso al que se suma la periódica
visita del Supervisor, así como del personal de             2005           2006            2007
Aseguramiento de Calidad, Control de
Mercado, Trade Marketing y otras áreas de                   Cuadro 7: Share de Aguas
apoyo y supervisión.
La estructura comercial se encuentra                                     Aguas
interconectada a través de las redes privadas
de telefonía móvil con más 1500 celulares. Las            CJRL   AMBEV   AJE    BACKUS   PANIZO    OTROS
operaciones al mercado están soportadas por
el Sistema de Información OROS y SIPAN, que                  6%                 8%           7%
                                                            16%                9%            9%
se comentaran más ampliamente en criterio 3.
El Sistema de Atención al Consumidor y Cliente                                              35%
(SACC) a través de la línea abierta 0800 1                                     39%
                                                            37%
4000, recibe reclamos, sugerencias e
información del mercado a nivel nacional.
Procesa en línea la información recibida y                                     38%          43%
cuenta con un sistema de seguimiento y
                                                            32%
monitoreo hasta la conclusión satisfactoria del
contacto.                                                   2005               2006         2007
La entrega de materiales de punto de venta,
constituye igualmente un mecanismo de
comunicación con los clientes detallistas.
                                                          Cuadro 8: Share de Néctares
Los CDAs mantienen contacto y relación
permanente a través de un Jefe de Ventas
asignado a la operación y conectados a través
de los Sistemas OROS y SIPAN.
Con los proveedores en general se mantiene
una relación permanente vía teléfono, email e
intercambio electrónico de datos, en función a
las necesidades y requerimientos de la
relación.

2.   DESAFÍOS ORGANIZACIONALES
A. AMBIENTE COMPETITIVO
Posición competitiva de la Organización
CJRLSA, mantiene el liderazgo en la
participación de mercado, participación del          Sus 10 plantas ubicadas en distintas ciudades
ingreso, cobertura y distribución a nivel de las     del país, permiten cubrir las necesidades del
principales categorías de productos. Su nivel        mercado, como se muestra en la ilustración
de     participación  se     ha   incrementado       siguiente:
progresivamente en los últimos años, como se
muestra a continuación.




                                                                                                           ix
Cuadro 9: Plantas a Nivel Nacional               Información comparativa y competitiva
                                                   dentro y fuera de la industria
                                                   Una operación exitosa en el mercado de
                                                   bebidas no alcohólicas, desde la perspectiva
                                                   del Embotellador, puede ser medida por:
                                                    los niveles de participación de mercado
                                                      (market share) que registre,
                                                    la participación del ingreso por punto de
                                                      venta (market of value),
                                                    Per cápita de consumo de los productos del
                                                      portafolio vs la oferta total
                                                   A su vez, para el canal, será importante:
                                                    La cobertura eficiente del mercado
                                                    Los niveles de distribución de productos.
                                                   CJRLSA muestra los mejores resultados en
                                                   estos   indicadores     y   viene   mejorando
Factores críticos de éxito y Tendencias de la      sostenidamente su posición dentro del contexto
Industria                                          de embotelladores de Latinoamérica.
Los principales factores que determinan el éxito
de CJRLSA son:
                                                   B. DESAFÍOS ESTRATÉGICOS
 Portafolio     de    productos,   amplio    y    Desafíos estratégicos y sustentabilidad
   prestigioso, que le permite atender las         organizacional
   distintas    ocasiones     de  consumo     y
   preferencias del consumidor y cliente.          CJRLSA en su Visión Organizacional plantea,
                                                   ser el líder o referente en la Región
 Sistema de distribución equipado con
                                                   (Latinoamérica) en rentabilidad (accionistas) y
   sistemas de venta remota, interconectados
                                                   servicio (clientes y consumidores), habiéndose
   a nivel nacional, que le permite mantener
                                                   propuesto alcanzar este objetivo hacia el 2010,
   información en línea del desarrollo y
                                                   año en que cumplirá su primer Centenario.
   requerimientos del mercado.
 Inversión en equipos de frío y material de       El desafío estratégico se concreta de esta
   punto de venta, para asegurar una atención      manera en lo siguiente:
   óptima al consumidor y mejores negocios          Alcanzar una rentabilidad similar a la que
   para el cliente minorista.                        obtienen los mejores embotelladores de la
CJRLSA mantiene un permanente monitoreo              Región, medido por sus indicadores de
de los nuevos requerimientos y preferencias del      ROIC, EBITDA y Utilidad Operativa.
consumidor el canal. Las principales tendencias     Alcanzar el más eficiente nivel de servicio al
en relación con el consumidor son las                mercado,       mediante     una     ejecución
siguientes:                                          segmentada que cubra satisfactoriamente
                                                     los requerimientos del cliente y consumidor,
 Creciente preferencia de bebidas sin
                                                     mediante      una    propuesta     de   valor
   azúcar,
                                                     personalizada.
 Incremento del consumo de aguas
                                                    Alcanzar un alto nivel de eficiencia y costos
   naturales, carbonatadas y funcionales,
                                                     óptimos, a través del mejoramiento continuo
 Desarrollo de nuevas categorías de                 de sus procesos
   bebidas,
                                                    Desarrollar el talento de su equipo humano
 Generación de nuevas ocasiones de                  a     niveles     compatibles     con      las
   consumo                                           organizaciones      de     clase     mundial,
 Requerimiento de nuevos formatos y                 asegurando un sistema de atracción,
   empaques                                          retención y motivación del talento.
En relación con el canal, las tendencias y
nuevos requerimientos son las siguientes:
                                                   C.  SISTEMA        DE     MEJORA         DEL
 Crecimiento de los formatos de retail                DESEMPEÑO
  moderno,                                         La mejora de desempeño y el aprendizaje
 Nuevos requerimientos de servicio por las        organizacional.
  bodegas, etc.
                                                   La política de CJRLSA, es el sostenimiento de
                                                   un programa de mejoramiento continuo de los



                                                                                                 x
procesos, soportado en esfuerzos sistemáticos    y que éste se transforme en un motor de la
de capacitación y motivación del recurso         innovación y el desarrollo del capital humano.
humano. En el año 2007 en virtud al desarrollo
de su Programa de Proyectos de Mejora,             Cuadro 10: Modelo de Aprendizaje
alcanzó el Reconocimiento a la Gestión de                  Organizacional
Proyectos de Mejora otorgado por la Sociedad
Nacional de Industrias con ocasión de la
Semana de la Calidad. En el 2008 ha
implementado el Programa de Mejora e
Innovación    Continua     (PROMIC),       que
recogiendo experiencias anteriores, continuará
impulsando el desarrollo de esta línea de
trabajo.

Desde el año 2006, realiza un esfuerzo
sistemático para generar, almacenar, compartir
y replicar el conocimiento organizacional,
mediante la creación y sostenimiento del
Centro de Aprendizaje y Desarrollo Lindley
(CAD Lindley), programa dentro del cual ha
formado Analistas del Conocimiento, definido
indicadores de medición, objetivos proyectos
orientados a asegurar su vigencia en el tiempo




                                                                                             xi
GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES
CCSP: Nombre abreviado de Coca Cola Servicios del Perú
Site: Sitio o dirección electrónica en el Portal Intranet
CDA: Centro de Distribución autorizado. Atiende en la provisión de los productos a los detallistas
de la compañía.
CRJLSA: Nombre abreviado de la Corporación José R. Lindley S.A.
DMAIC - Six Sigma: Método de solución de problemas que busca la reducción consistente de los
defectos, apoyado en herramientas estadísticas.
EBITDA: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization – EBITDA. Mide la
capacidad de la empresa para generar flujos de fondos y muestra el nivel de rentabilidad
financiera de la misma.
EBIZ: Herramienta de Software para gestión con Proveedores.
HACCP: Sigla en Ingles “Hazard Analysis and Critical Control Points". En español significa Análisis
de Peligros y Puntos Críticos de Control
LTIR: Sigla en Ingles “Lost Time Injuries”. En español significa Ratio de accidentes con
incapacidad laboral.
LTIRS: Sigla en Ingles “Lost Time Injuries Several”. En español significa Ratio de Severidad de
accidentes con incapacidad laboral.
MAPEO: Herramienta de Software del Modelo MPGO:
MPGO: Modelo de Planeamiento y Gestión Organizacional implementado en CJRLSA.
Operating Income (OI): Mide el beneficio resultante de las operaciones propias del negocio, luego
de gastos de explotación y depreciación.
PDV: Punto de Venta
RED: Siglas en Ingles “Readly Execution Daily”, Herramienta OLAP, para el control de ejecución
en el Punto de Venta.
ROIC: Return On Investment Capital - ROIC, mide el retorno de la inversión sobre el costo de
capital.
SECDOC: Centro de Documentos o repositorio de la información de normas de la compañía,
ubicado en un ambiente web de acceso personalizado.
SACC: Servicio de Atención a Clientes y Consumidores. Call Center a nivel nacional que captura,
registra los contactos con los clientes por teléfono y monitorea la solución planteada para cada
caso.
SAP: Herramienta de Software Base, para el planeamiento y gestión de los recursos
empresariales (ERP).
SED: Sistema de Evaluación del Desempeño.
TARGETED SELECTION: Metodología para la selección eficaz de personal, implementada en
CJRLSA.
TCCC: Nombre abreviado de “The Coca Cola Company”




                                                                                                xii
1. LIDERAZGO                                        Planta y Gerencia Corporativa.
                                                    Al cierre del período la Gerencia Corporativa de
1.1 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
                                                    Recursos Humanos organiza el reconocimiento
A. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES                         público en Ceremonia presidida por el Gerente
Como se aprecia en el siguiente cuadro, la          General y Gerentes Corporativos, como lo
misión, visión y valores de la empresa, forman      muestra la imagen que se muestra.
parte de los Principios y Políticas Corporativas
del Modelo de Gobierno Corporativo que se             Cuadro 12: Evolución de Gestión en
tiene implementado.                                                Valores
    Cuadro 11: Marco conceptual del                 Año        Evolución de la gestión de valores

    modelo de gobierno corporativo                  2005       Definición de los      nuevos    valores
                                                               organizacionales
                                                    2006       Premiación de los valores en todos los
                                                               niveles y unidades de la organización
                                                    2007       reconocimiento a los valores del mes
                                                               mediante     democrática      elección/
                                                               Revisión formal del Cuadro de Valores
                                                    2008       Aprobación de nueva versión de valores
                                                               corporativos

                                                    Los CDAs, compañías distribuidoras de los
                                                    productos y socios estratégicos de la
                                                    operación, reconocen y practican estos
(1) La misión, visión y los valores corporativos
                                                    principios, comunicados por los representantes
se establecen y actualizan dentro del proceso
                                                    de ventas y patentizados por las visitas que
de planeamiento anual definido en el Modelo
                                                    realiza el Equipo Corporativo a sus sedes y el
de Planeamiento y Gestión Organizacional
                                                    mercado.
(MPGO),        Módulo     Marco      Estratégico
Organizacional, el que es dirigido e impulsado      Las visitas programadas al mercado de
por la Alta Dirección.                              Gerentes Corporativos y Gerentes, para tomar
                                                    contacto con los clientes y tener un
El marco estratégico define y recoge los
                                                    conocimiento directo del nivel de atención y
fundamentos centrales del accionar de la
                                                    servicio, forman parte de un programa
empresa, sus aspiraciones y objetivos, por lo
                                                    sistemático    y    formalmente     establecido.
que se busca que sea difundida e internalizada
                                                    Originalmente el Programa se denominó el
por todos los estamentos y unidades. El
                                                    Plan Calle y hoy se ha renombrado como el
mantenimiento y actualización de la misión y
                                                    Plan Padrino, dado que en esta siguiente
visión organizacional es responsabilidad de la
                                                    versión se ha personalizado el apoyo, al
Alta Dirección; en tanto que la definición o
                                                    establecerse la visita periódica de un Gerente
ajuste de los valores se realiza a partir de
                                                    una zona de distribución predeterminada,
consultas efectuadas con el personal, con el
                                                    estableciendo compromisos de apoyo con el
apoyo de los Agentes de Cambio. Estos
                                                    equipo de trabajo a fin de contribuir
colaboradores apoyan en la internalización y
                                                    efectivamente con la optimización de sus
discusión de su contenido a fin de que la
                                                    operaciones.
propuesta final sea aprobada por la Dirección.
                                                    (2) Para asegurar la promoción de una
En el 2005 se definió este marco estratégico
                                                    conducta ética y responsable al interior de la
renovado. Durante el año 2006 se desplegó en
                                                    empresa se ha implementado la siguiente
toda la empresa, continuándose con el
                                                    mecánica:
mantenimiento en tanto en el año 2007 como
en el 2008, con ocasión de presentar el Plan de      Al momento de ingresar un trabajador a la
Negocios y los Objetivos del año a todos los          empresa, recibe el Manual de Inducción,
trabajadores.                                         que contempla las principales prácticas
                                                      laborales que debe observar en su relación
Siguiendo con las mejoras al proceso
                                                      futura en la empresa.
implementado, se estableció en el año 2007 un
Programa       de    Reconocimiento     a     los    Presentación formal del Código de
colaboradores que mejor representaran el valor        Conducta a todos los trabajadores, en
a ser reconocido en el mes. La elección fue           distintas jornadas realizadas dentro del
democráticamente ejercida por todos los               horario de trabajo en cada unidad o planta
trabajadores, premiándose a colaboradores por         de la Empresa, por un grupo de Gerentes
                                                      seleccionado e instruido previamente.


                                                                                                     1
 Refuerzo anual de capacitación través de un       desarrollado con el soporte de un sistema de
   programa de sensibilización.                     gestión y monitoreo de los resultados, proceso
El Código de Conducta CJRLSA, aprobado el           formal liderado personalmente por el Gerente
2007, cubre los siguientes tópicos:                 General con el apoyo de la Gerencia de
                                                    Planeamiento Estratégico y Financiero.
 exactitud e integridad de los registros
    contables,                                      El cumplimiento del Presupuesto Anual
                                                    aprobado, es monitoreado de manera
 conflictos de interés,
                                                    detallada; sin embargo, mensualmente y a
 trato con funcionarios públicos, clientes y       partir de las oportunidades de mercado
    proveedores,                                    detectadas, se revisan los requerimientos de
 contribuciones políticas y humanitarias y         gasto e inversión adicionales, a efectos de
 la administración del Código                      considerar ajustes en la programación (Rolling),
Para asegurar la eficacia de la comunicación        asegurándose los recursos necesarios para el
sobre     aspectos     relacionados    con     el   cumplimiento de los objetivos estratégicos.
cumplimiento del Código de Conducta se ha           La Dirección participa de la puesta en marcha
establecido un acceso web en la intranet y un       del Programa de Capacitación, aprobándolo y
usuario de correo electrónico, a fin de que la      asegurando los recursos. La organización
información anónima o nominada que se desee         cuenta con salas, auditorios, equipos
hacer llegar sea derivada directamente al           audiovisuales, sala de cómputo para los cursos
Gerente General y Gerente Corporativo de            que     requieren     soporte     informático   y
Finanzas, representante de la Dirección para el     herramientas de capacitación a distancia (e
análisis y tratamiento de estos asuntos.            learning) que facilitan y apoyan el proceso.
Para asegurar el cumplimiento de normas             La Dirección participa activamente en los
legales y regulatorias así como el necesario        programas de motivación, bienestar y
control interno de las operaciones, la Dirección    generación de un ambiente adecuado para
de la Empresa elevó en el año 2007 a nivel de       trabajar, así como la definición de los planes de
Gerencia el anterior Departamento de Auditoría      sucesión.
Interna, reforzando su estructura, así como su      Es preocupación de la Dirección el impulsar la
nivel de autoridad y decisión.                      revisión periódica de los procesos y la
(3) Los líderes de CJRLSA, privilegian la           implementación de tecnologías de información
perspectiva de largo plazo, participando            que los soporten adecuadamente. Microsoft
activamente en:                                     considera a CJRLSA como “early adopter” por
 La interpretación de las tendencias del           ser un innovador temprano de sus productos.
    consumidor a nivel de gustos y preferencias,    El Programa de Innovación y Mejora Continua
 La generación de infraestructura y                de los Procesos (PROMIC), promueve la
    capacidades         para      responder    al   participación activa de equipos de mejora en
    requerimiento del mercado y de la sociedad,     todos     los   niveles     organizacionales    y
 La búsqueda de la eficiencia operacional,         proporciona nuevas oportunidades para la
    individualizando las responsabilidades de       optimización de los procesos y contribuye a la
    sus colaboradores.                              motivación del personal y mantenimiento de un
                                                    clima de desarrollo y bienestar laboral.
 Asegurando         la    tecnología   adecuada
    requerida para el tamaño y necesidades de
    la empresa, en especial la relacionada con      B.   COMUNICACIÓN           Y      DESEMPEÑO
    las tecnologías de información                       ORGANIZACIONAL
El proceso de Planeamiento descrito en el           (1) El Equipo Corporativo, formado por el
criterio 2, contiene los objetivos estratégicos a   Gerente General y Gerentes Corporativos,
cubrir en el ejercicio. Las Expectativas y Pautas   tiene establecida una reunión semanal donde
del Gerente General, bajadas a los miembros         evalúa la marcha de la empresa, analiza y
del Equipo Corporativo, constituyen el punto de     define      los     nuevos        requerimientos.
partida para el planeamiento operativo del          Mensualmente, se informan los el avance de
ejercicio                                           objetivos y planes a través de la Reunión
Esta misma mecánica la utilizan posteriormente      Mensual      de    Resultados,      anteriormente
los Gerentes Corporativos con sus reportes          comentada. Las Gerencias Corporativas
inmediatos y así sucesivamente, hasta el nivel      mantienen permanente contacto con sus
de supervisión de la compañía, asegurándose         Gerencias y éstas con sus Jefaturas y niveles
la consistencia entre los objetivos y los           de supervisión a fin de alinear las acciones con
recursos disponibles.                               los objetivos empresariales.
El cumplimiento del Plan de Negocios es             La Alta Dirección comunica en forma masiva a



                                                                                                   2
través de comunicados, preparados con el
apoyo del Área de Comunicaciones Internas de            1.2 GOBIERNO         Y    RESPONSABILIDAD
la Gerencia Corporativa de RR HH, difundidas                SOCIAL
a través del correo electrónico y vitrinas de
difusión. La dirección toma conocimiento de             A. GOBIERNO ORGANIZACIONAL
requerimientos generales de los colaboradores           (1) CJRLSA gestiona un Programa que tiene
a través de las Áreas de Recursos Humanos y             como componentes principales, los siguientes:
de los Agentes de Cambio, respecto del cual se           El Modelo de Gobierno Corporativo. En él,
ha comentado en el Perfil Organizacional.                  se han establecido líneas de trabajo
CJRLSA mantiene políticas de reconocimiento                definidas para proteger el derecho de los
al personal para impulsar su desempeño y                   accionistas y de los grupos de interés,
orientación hacia clientes y el negocio, siendo            dentro de los que se incluye a los
un elemento central el Sistema de Evaluación               trabajadores y a la comunidad en general.
del Desempeño, que mide las Competencias                 Las Buenas Prácticas de Gobierno
(de todo el personal) como el cumplimiento de              Corporativo establecidas por CONASEV
objetivos individuales (colaboradores hasta el             que rigen la relación entre la Dirección y los
nivel de supervisión). Este sistema es                     accionistas, la que es incluida dentro de la
complementado        con     el     Sistema       de       Memoria Anual de la Compañía, presentada
Remuneración Variable que reconoce el                      a los accionistas y entidades regulatorias. El
cumplimiento de los objetivos individuales en              Directorio de la Compañía, tiene entre sus
función a los objetivos organizacionales                   miembros        Directores      profesionales,
establecidos en el Plan de Negocios.                       independientes de la representación de
Anualmente se realiza un Acto formal de                    grupos accionarios.
reconocimiento a aquellos colaboradores que              Sus operaciones se encuentran auditadas
dan un tiempo extra a sus labores diarias                  por la Gerencia de Auditoría Interna, quien
realizando funciones de Agentes de Cambio,                 opera en el marco del Plan Anual de
Instructores Internos, Auditores de Calidad y              Auditoría aprobado por la alta dirección. La
Facilitadores de Proyectos de Mejora.                      auditoría externa es realizada por firmas de
(2) El desarrollo del Modelo de Planeamiento y             prestigio internacional, lo que garantiza la
Gestión Organizacional que se comentará en                 transparencia y veracidad de la información
detalle    en    el    desarrollo     del    criterio      de los estados financieros y procesos
correspondiente,      impulsa      el     necesario        internos.
alineamiento        entre       los        objetivos     La relación entre colaboradores y éstos con
organizacionales y el cumplimiento de la                   los otros grupos de interés, es normada por
promesa de valor con clientes y grupos de                  el Código de Conducta y las directivas
interés.                                                   establecidas para asegurar su aplicación
Los objetivos de rentabilidad van aparejados               eficaz
con el cumplimiento de altos estándares de              (2) El desempeño de la Alta Dirección guarda
servicio, sin cuya condición no es posible el           estricta relación con el cumplimiento del Plan
desarrollo del proyecto de largo plazo.                 de Negocios aprobado por el Directorio de la
El Mapa Estratégico de la Organización                  Compañía. Así, se establecen compromisos y
expresa el adecuado balance entre los                   objetivos específicos para el Gerente General y
objetivos de los Accionistas y de los clientes y        Gerentes Corporativos. El sistema de
en el ámbito interno, de los procesos y del             compensaciones y beneficios de la Dirección,
recurso humano, como se detallará más                   está alineado con el cumplimiento de los
ampliamente en el capítulo correspondiente.             objetivos organizacionales y los objetivos
                                                        establecidos individualmente en el Plan
La Alta Dirección asegura que se generen                Operativo.
iniciativas que cubran los requerimientos de
todos los grupos de interés:
                                                        B. CONDUCTA LEGAL Y ÉTICA
 Clientes: Escuela Desarrollo de Negocios,
  Desarrollo de Programas de Valor para                 (1) CJRLSA ha establecido y certificado un
  clientes minoristas                                   Sistema Integrado de Gestión de la Calidad,
 Colaboradores: Programas de motivación,               Ambiente y Seguridad, bajo las normas
  integración para promover un adecuado                 internacionales ISO 9001 y 14001, OSHAS
  clima laboral.                                        18001, así como la Norma Análisis de Peligros
                                                        y Control de Puntos Críticos (HACCP)
 Comunidad: Certificación del ISO 14,000,
                                                        exclusiva para Alimentos.
  Planta de Tratamiento de Efluentes y
  Voluntariado Corporativo



                                                                                                       3
Tiene implementado un Sistema de Atención al         Cuadro 14: Movimiento bienestar
Cliente y Consumidor (SAAC), call center con
servicio gratuito a nivel nacional y mantiene un   patrocinado por el sistema Coca Cola
sistema de gestión para resolver cualquier
incidente que pudiera presentarse con la
calidad e inocuidad de los productos que
elabora.
Los sistemas de gestión indicados están
implementados en los Centros de Distribución
Autorizados.        Estos       establecimientos
administran los mismos estándares              y
parámetros de medición que los exigidos en las
instalaciones internas de la empresa.
Las tendencias         y preocupaciones del
consumidor son evaluadas sistemáticamente a
fin de proveer alternativas de consumo que
cubran sus nuevas necesidades. En línea con        Es preocupación permanente de CJRLSA la
lo indicado, en los últimos años ha                reducción de emisiones y el control de los
implementado líneas de productos light en          efluentes o vertimientos industriales. Para ello
gaseosas,     categoría     de    productos   re   ha implementado proyectos de protección de
hidratantes, aguas naturales y funcionales,        fuentes de agua y conversión de energía
jugos con elementos nutricionales.                 eléctrica a gas, detallándose dentro de estos
                                                   los siguientes:
Cuadro 13: Campaña compromiso con                  El sistema de Gestión de Calidad Ambiente y
el agua promovida en todas las plantas             Seguridad, considera los siguientes indicadores
            de CJRLSA                              clave:
                                                    Consumo de Agua: Ratio que relaciona el
                                                       volumen total de agua por el volumen neto
                                                       de bebida producida
                                                    Consumo de Energía: Ratio que relaciona la
                                                       cantidad de energía utilizada por el volumen
                                                       de la producción de bebida (embotellado
                                                    Residuos sólidos: Ratio que relaciona el
                                                       peso total de residuos sólidos generados
                                                       por el volumen neto de bebida producida
                                                    Cumplimiento        de     Legislación    sobre
                                                       Efluentes: Teniendo como meta que todas
                                                       las plantas alcancen el 100% del
                                                       cumplimiento de la legislación vigente.
                                                   Las exigencias que se ha impuesto CJRLSA
Asimismo como parte del Sistema Coca Cola a        son mayores que las que obliga la Legislación
nivel mundial, ha implementado el Movimiento       Nacional, al ser parte del Sistema Coca Cola a
Bienestar, que impulsa el desarrollo de una        nivel mundial, responsabilidades ambientales
vida sana mediante el ejercicio físico y           asumidas con la Comunidad como miembros
prácticas saludables de vida. Este movimiento      del CERES (Coalición de Compañías
busca mejorar la calidad de vida bajo la           Ambientalmente responsables) y por medio de
filosofía de que un cuerpo saludable requiere      la GRI (Iniciativas de Informes Globales).
de una alimentación balanceada, una                CJRLSA desarrolla programas ambientales
hidratación adecuada y la práctica regular de      para dotar de Plantas de tratamiento de
actividades     físicas,    constituyendo     un   Efluentes, recuperar Aguas de lluvia (Iquitos)
compromiso con la Comunidad, el brindar            para usos diversos, convertir con provisión de
respuestas a ese interés.                          energía eléctrica a uso de gas en las plantas,
El movimiento Bienestar desarrolla intensa         reciclaje de materiales, etc., buscando la
actividad    de    divulgación    de   prácticas   reducción de emisiones y efluentes, así como
saludables de vida, dentro de los trabajadores     la reducción del uso de recursos no renovables.
de CJRLSA, trabajadores de los CDAs y
actividades de difusión con grupos de
consumidores y público en general.
                                                   Tiene implementado un Comité de de Manejo



                                                                                                  4
de Incidentes a cargo de la Gerencia de             problemática de las comunidades, aportando
Seguridad Integral, que administra un Plan de       en proyectos e iniciativas de responsabilidad
Gestión de Riesgos, con el objeto de reducir o      social, con un profundo respeto a las
mitigar cualquier incidente que se produzca por     costumbres y la diversidad cultural de las
responsabilidad de la empresa, con ocasión de       poblaciones.
la producción, comercialización y manipulación      El Área de Relaciones con la Comunidad
de los productos                                    participa en actividades vecinales convocadas
(2) Los Programas de Sensibilización sobre          por los municipios (elaboración del presupuesto
Valores refuerzan e internalizan las buenas         participativo, plan estratégico del distrito, etc.) y
prácticas sobre el comportamiento personal e        otras organizaciones de base. La información
institucional.                                      obtenida es incorporada las decisiones de
La Gerencia de Auditoría Interna, en                gestión, y en los programas de responsabilidad
cumplimiento del Plan Anual de Auditoría,           social empresarial, los que se orientan a
desarrolla el monitoreo sistemático de los          generar iniciativas auto sostenible para cubrir
procesos para asegurar el cumplimiento de la        las    necesidades       identificadas     en     las
normatividad vigente en el empresa, mediante        comunidades.
procedimientos estándar de verificación y           Como       miembros       de      “Coca-Cola       en
pruebas.                                            Comunidad”, CJRLASA enfoca estos proyectos
El sistema de información establecido (línea        sociales en cinco áreas prioritarias, procurando
directa telefónica y correo web) entre la           el desarrollo sostenible de las comunidades
Gerencia General, Gerencia Financiera y todo        beneficiadas:
el personal complementan la estructura de            Educación, Medio Ambiente, Creatividad,
control implementada.                                   Vida Sana y Solidaridad.
Las violaciones a la conducta ética son             Los principales proyectos son los siguientes:
sancionadas de acuerdo al Reglamento Interno        EDUCACION
de Trabajo y la regulación nacional.
                                                    Programa de Visitas a Planta: Visitas guiadas
                                                    a las plantas de embotellado, donde se instruye
C.    RESPALDO A LAS COMUNIDADES                    sobre los procesos de fabricación de las dos
      CLAVE                                         marcas core: Inca Kola y Coca-Cola.
(1) De acuerdo con el esquema de Comunidad          Un promedio de 30 mil visitantes al año, en las
promovido por el Sistema Coca Cola, se              plantas de Rímac, Frutos y Arequipa, la gran
prioriza el establecimiento de relaciones con las   mayoría escolares provenientes de más de 500
comunidades vecinas a los centros de                instituciones educativas estatales y privadas.
operación industrial, específicamente las
plantas de embotellado.                              Cuadro 15: Evolución de las visitas a
Se consideran como comunidades clave a los                       las plantas
siguientes grupos:                                            Año                   Total Visitantes
 Las poblaciones y los organismos vecinales                  2004                       32833
   y de base;
 Las autoridades municipales, regionales, y                  2005                       30228
   policiales;                                                2006                       30162
 Las agrupaciones gremiales y civiles como
                                                              2007                       30461
   colegios     profesionales,   asociaciones
   empresariales,      clubes,   ONG’s,       e     Escuela de Desarrollo de Negocios:
   instituciones especializadas relacionadas        Programa dirigido a apoyar a los detallistas a
   con los campos de acción comunitaria;            incrementar sus ingresos y mejorar la gestión
 Medios de comunicación locales y                  de sus pequeños negocios, mediante la
   nacionales;                                      capacitación en técnicas efectivas de
 Organismos reguladores especializados y           administración, finanzas y marketing, y en
   supervisores del estado (ej. INDICI,             atención al cliente. Desde el 2004 se han
   CONAM, Ministerios, etc.);                       capacitado a más de 6000 propietarios de
 Otras organizaciones estatales y/o locales.       bodegas,      panaderías,   minimarkets,     y
                                                    restaurantes.
CJRLSA cuenta con un Jefe de Relaciones con
la Comunidad el que despliega sus programas         Proyecto La Caja del Saber: dedicada a
de trabajo a nivel nacional, siendo el Área         mejorar las condiciones de aprendizaje de los
encargada de administrar la relación con los        niños en temprana edad, de los sectores en
grupos de interés, involucrándose con la            extrema pobreza del país. Este Proyecto,



                                                                                                       5
administrado por la Fundación Inca Kola, ha         Cuadro 16: Evolución de participantes
repartido material educativo en más 8,500
escuelas unidocentes de todo el Perú,                          en concursos
contribuyendo así a la educación de la niñez                Año                   Participantes
más necesitada. Las actividades de esta
                                                            2006                      946
Fundación se muestran en la dirección web:
http://www.fundacionincakola.com.pe/                        2007                     1268
MEDIO AMBIENTE
Arborización por Día Mundial del Ambiente:
Actividad de reforestación organizada cada 5
de Junio, con participación de los Voluntariados   VIDA SANA
de CJRL y Coca-Cola, para conmemorar el Día        Clínica Deportiva Coca-Cola: programa
Mundial del Ambiente. Con participación de las     deportivo que busca incentivar la actividad
municipalidades del Rímac y el Callao, y la        física, dirigido a personas de toda edad y
comunidad vecina.                                  condición de salud, con supervisión médica por
Proyecto de Educación Ambiental y                  parte del Dr. Jorge Alva, médico de la
reciclaje en Colegios de Lima y Callao:            Federación Peruana de Fútbol. En el 2008
Programa dirigido a sensibilizar al público        cumple 30 años de existencia.
escolar sobre la importancia de la clasificación   Cuadro 17: Clínica deportiva Coca-Cola
de los residuos sólidos para proteger el
ambiente. 14,100 estudiantes de secundaria de
Lima y Callao fueron capacitados en el 2007, y
participaron en la campaña de recolección de
envases de plástico.
Apoyo al Programa de Control ambiental de
la Municipalidad del Callao: Programa de
actividades específicas a realizar en convenio
con la Municipalidad del Callao, con ocasión de
celebrarse fechas ambientales específicas:
 Festival por día del agua (Marzo)
 Día de la Tierra (Abril)
 Festival recicla Callao (Septiembre)
 Día del árbol (Noviembre)
Planta de Tratamiento Biológico de                 SOLIDARIDAD
Efluentes: las aguas residuales de todos los       Voluntariado CJRL: Programa corporativo que
procesos de producción son sometidas a un          busca fomentar en los colaboradores su
proceso de recuperación avanzado antes de          vocación de servicio y la toma de conciencia
ser vertidas a la red pública. De este modo,       del rol de empresa socialmente responsable,
evitamos la contaminación de nuestros ríos y       promoviendo los Valores de la empresa,
mares, y cumplimos las normativas de la            mediante la realización de actividades
legislación nacional y del Sistema de Calidad      solidarias en beneficio de la comunidad. En la
de Coca-Cola.                                      actualidad cuenta con más de 200 trabajadores
CREATIVIDAD                                        voluntarios inscritos. El “Voluntariado CJRL” se
                                                   difunde a través de todos los medios de
Concurso Escolar de Dibujo CJRL: Dirigido a
                                                   comunicación interna de la empresa: portal
los escolares del 3° al 6° de primaria que
                                                   corporativo (intranet), mensajes de correo
visitaron nuestra planta de embotellado durante
                                                   electrónico, vitrinas, y en la revista interna.
el año, con el fin de promover la creatividad en
los niños y premiar la labor del docente. En el
2007 se presentaron 1268 trabajos y se
premiaron a 20 escolares talentosos y a sus
profesores.




                                                                                                  6
Cuadro 18: Voluntarios de CJRL celebrando el día
                     del niño




Desastres naturales: en el 2007, el sistema
embotellador    emprendió      la      campaña
“Abriguemos Corazones” para ayudar a la
población de Puno afectada por el friaje.


   Cuadro 19: Campaña "Abriguemos
              corazones"




Igualmente, los Voluntariados de CJRL y Coca-
Cola se solidarizaron con los damnificados por
el terremoto del sur, llevándoles miles de litros
de agua y jugos, y donando 512 camas en el
distrito de Humay, Pisco.




                                                    7
2    PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO                            2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
El proceso de planeamiento estratégico se                A.    PROCESO DE DESARROLLO DE
desarrolla en forma sistemática desde el año                   ESTRATEGIAS
2003, cuando se implementó la metodología                (1) En el segundo semestre de cada año se
del Balanced Scorecard. El horizonte de                  inicia el proceso de planeamiento, mediante
planeamiento era de un año y los planes tenían           una Reunión de Lanzamiento, en la que
limitada     relación     con     las    definiciones    participa la Alta Dirección, la Gerencia Media y
presupuestales.                                          Facilitadores nombrados por las Gerencias
Con ocasión de la fusión con ELSA S.A y la               Corporativas. El desarrollo del proceso se
realización del Proyecto Centenario (2004), se           muestra en el siguiente diagrama.
establecieron       lineamientos       y     políticas    Cuadro 21: Planeamiento estratégico
orientadas a asegurar la sostenibilidad del
negocio, la Dirección de la Empresa tomó la
decisión de implementar un modelo formal de
planeamiento e instaló el Modelo de
Planeamiento       y      Gestión     Organizacional
(MPGO), el que privilegia la consecución de
resultados a través de una mecánica
participativa, integrada con el Balanced
Scorecard.
La metodología fue formalmente implementada
con el Plan Estratégico del 2005 y consolidada
en el año 2006. El horizonte de planeamiento
comprendía 03 años. Con el objeto de dotar al
modelo de una perspectiva de mayor plazo, así
como       recoger      las    mejores      prácticas
implementadas por otras Organizaciones y con
el apoyo de una Consultoría Internacional se
revisó el Modelo e incorporó nuevos
instrumentos, proceso que estuvo disponible
para el desarrollo del Plan de Negocios del
2007.                                                    La Fase Marco Estratégico, es desarrollada en
En el 2008 se ha automatizado el modelo,                 talleres de trabajo, por la Alta Dirección asistida
desarrollándose el software propio nominado              por la Gerencia de Planeamiento Estratégico,
con     el    acrónimo      M.A.P.E.O.       (Modelo     donde los miembros deliberan, a partir de las
Automatizado de Planeamiento Estratégico y               formulaciones establecidas en el ejercicio
Operativo),      que      permitirá    una      mejor    anterior los ajustes necesarios para conseguir
participación de los usuarios y colaboradores,           el      alineamiento      de      los     objetivos
un adecuado almacenamiento de información y              organizacionales con los requerimientos del
correlación óptima de la información generada.           entorno.
Esta automatización está desarrollada bajo la            La segunda fase, Análisis de Situación y
siguiente arquitectura tecnológica:                      Detección de Oportunidades, es abordada por
                                                         el equipo gerencial con el apoyo de
Cuadro 20: Arquitectura de Solución de                   Facilitadores, en talleres por Gerencia
  Planes Estratégicos y Operativos                       Corporativa y plenarias con la alta dirección.
                                                         La tercera fase, Formulación Estratégica, la
                                                         lidera la Alta Dirección, revisando los objetivos
                                                         de largo plazo y formulando los objetivos para
                                                         el corto plazo
                                                         Se detalla a continuación una breve descripción
                                                         de cada uno de los pasos establecidos:
                                                         Misión, visión, valores: Revisión y ajustes a
                                                         partir de un cuestionario predeterminado.
                                                         Corredores estratégicos: Se revisan los
                                                         factores cuyos rendimiento determina la
                                                         supervivencia y crecimiento de la organización
                                                         y sobre los cuales se enfocarán todos los
                                                         esfuerzos gerenciales. Constituyen el marco de


                                                                                                          8
referencia definido por la organización, para el   horizonte de tiempo 2007/2016, revisándose
ordenamiento y clasificación de todos los          anualmente para corregir desviaciones e
aspectos tratados en el proceso de                 incorporar     cambios       y      oportunidades
planeamiento.                                      provenientes del entorno
Segmentos de resultado: aspectos de                Las definiciones de largo plazo condicionan y
particular relevancia que coadyuvan al logro del   definen los planes y objetivos del corto plazo,
objetivo     propuesto   en    cada    Corredor    de manera que en el tiempo puedan alcanzarse
Estratégico. Son una guía de ayuda, que            los primeros, con el menor nivel de recursos y
permite focalizar los esfuerzos de análisis.       la mayor efectividad. El Plan de Largo Plazo no
Están asociados a las capacidades clave            solo busca el logro de los objetivos
requeridas para llevar exitosamente la gestión     organizacionales establecidos, sino evalúa e
Estrategia del portafolio de negocios:             implementa el desarrollo de las capacidades
Identificación de los negocios en los que se va    organizacionales y los recursos que son
a actuar y las necesidades a satisfacer. Se        requeridos para el cumplimiento del plan,
desarrolla con el Franquiciador de las marcas      cerrando progresivamente las brechas que
TTCC.                                              pudieran existir en la gestión organizacional.
Ventajas competitivas sostenibles: aspectos        (2) En la Fase de Análisis de Situación y
principales que proporcionan una ventaja           Detección de Oportunidades se realiza un
significativa a la compañía respecto de la         análisis amplio del ambiente externo e interno,
competencia y que además son de difícil            considerando entre otras las siguientes
imitación en forma rápida y sobre los cuales se    herramientas:
deberán definir acciones que garanticen su         Assessment de Capacidades, que mide el
sostenimiento en el largo plazo.                   nivel    de    madurez      de    los    procesos
Análisis interno: Evaluación del cumplimiento      organizacionales. Esta evaluación está basada
de planes, programas y metas definidas para el     en un benchmark de las mejores prácticas de
ejercicio                                          empresas líderes en el rubro de bebidas,
                                                   validado por la Consultora Internacional
   Cuadro 22: Análisis de situación y              SINTEC. El resultado permite observar el nivel
     detección de oportunidades                    de avance de la Organización en el tiempo y a
                                                   su vez el área de oportunidad que existe y por
                                                   la que debe transitar para llegar a alcanzar los
                                                   niveles de clase mundial requeridos
                                                   Se muestra a continuación la gráfica resultante
                                                   de la última evaluación:
                                                         Cuadro 23: Assessment de
                                                        Capacidades Organizacionales




Análisis externo: Análisis del entorno desde el
punto de vista de las variables tecnológicas,
legales, económicas y sociales.                    Análisis de Gastos y Costos de Rentabilidad
El planeamiento estratégico abarca un              por    producto,      que    permite    analizar
horizonte de diez años y el planeamiento           desviaciones     y    establecer    áreas     de
operativo define los objetivos y planes para un    oportunidad, las que deben tenerse en cuenta
ejercicio   económico.       Las    definiciones   en la Detección de Oportunidades para la
estratégicas actualmente vigentes, fueron          generación de Iniciativas
definidas en el año 2006 y tienen vigencia en el



                                                                                                  9
Análisis de Macro tendencias: Se programan             homologación de proveedores, suscripción de
conferencias a cargo de Especialistas                  contratos marco, contratos de cobertura para
reconocidos en temas relacionados con la               asegurar costos y oportunidad en la
macro economía el desarrollo de mercados y             proveeduría y otros comentados en el Perfil
las tecnologías de información y se recibe             Organizacional.
información del análisis de tendencias sobre           Gestión de Incidentes e Incidencias con
gustos y preferencias del consumidor a cargo           productos: Administración central de todo tipo
del Franquiciador TCCC.                                de reclamos sobre la inocuidad o calidad de los
Análisis      de     fortalezas,      debilidades,     productos, a través de un Comité de Crisis
oportunidades y amenazas: Mediante el                  Gestión de seguridad de infraestructura y
desarrollo de matrices FODA a nivel de los             personas: Desarrollo sistemático y certificado
equipos de las Gerencias Corporativas, las que         (OSHAS) para asegurar y reducir los impactos
posteriormente con apoyo de los Facilitadores          por contingencias relacionadas con el recurso
es condensada en el FODA Compañía. La                  humano y las instalaciones de la empresa.
matriz FODA se desarrolla teniendo como
insumo       la    información       anteriormente
comentada, revisando los diez corredores               B. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
estratégicos a través de los segmentos de              (1) Los objetivos de largo plazo cubren las
resultado definidos y su relación con las              cuatro perspectivas estratégicas que plantea el
capacidades clave que se busca consolidar.             Modelo de Norton y Kaplan, cubriendo
Esta metodología garantiza mayor solidez en el         aspectos financieros, de clientes, procesos y
diagnóstico.                                           aprendizaje y crecimiento. Anualmente son
Los análisis desarrollados en el apartado              revisados para mantener su vigencia en el
anterior, permiten establecer de manera                tiempo y son el referente para la generación de
sistemática las oportunidades detectadas y las         los objetivos anuales, que son representados
posibilidades de sus emprendimiento, las que           en el Mapa Estratégico del ejercicio
son definidas en un proceso formal desde la
lluvia de ideas, pasando por la evaluación de          (2) Para asegurar un adecuado equilibrio entre
las mismas, hasta la definición de propuestas          los requerimientos de corto y largo plazo se
en términos de proyecto. Estas son priorizadas         revisan el avance de los Milestones
en     función     a    variables     y    criterios   predefinidos, puntos de revisión de avance
predeterminados           y         posteriormente     dentro de la estrategia establecida, a partir de
presupuestadas a efectos de asegurar su                cada uno de los corredores o línea de trabajo.
ejecución                                              Se compara el nivel de avance obtenido en
El Presupuesto Anual (Budget) y el Plan de             cada situación predefinida, con vista a los
Inversiones       (CAPEX)         recogen        los   proyectos e iniciativas ejecutadas el año
requerimientos económicos de las iniciativas           anterior
priorizadas, a fin de asegurar su ejecución.           (3) Los objetivos estratégicos aseguran un
Estos requerimientos se presupuestan y                 desarrollo equilibrado con todos los grupos de
monitorean en su ejecución de manera                   interés incluidos en el Modelo de Gestión de
independiente a los gastos ordinarios                  Gobierno Corporativo. De otro lado, Visión y la
establecidos para el sostenimiento del negocio.        Estrategia se alinean en las cuatro perspectivas
CJRLSA revisa información relacionada con el           básicas del Balanced Scorecard y los
Plan de Continuidad del Negocio, inicialmente          corredores        estratégicos      establecidos
concebido en el año 1999 para responder a los          contribuyen al planeamiento y desarrollo de
riesgos de la información generados por el             planes de trabajo en todas las dimensiones.
cambio del milenio. Este progresivamente ha
sido complementado con aspectos de:
                                                       Estos objetivos anualmente son revisados para
Seguridad de la Información: Desarrollo de             desplegar su aplicación para un ejercicio fiscal
actividades sistemáticas que aseguren la               determinado. Su representación se grafica en
confiabilidad, integridad y accesibilidad de los       el Mapa Estratégico del año, el que es
datos,                                                 compartido con todos los trabajadores de la
Infraestructura fabril: Desarrollo del Programa        Compañía y principales proveedores:
de renovación tecnológica de largo plazo, que
comprende su estructura descentralizada a
nivel nacional.
Insumos estratégicos: Desarrollo de Proyectos
orientados a asegurar la proveeduría en el
largo plazo, a partir de los programas de


                                                                                                    10
Cuadro 24: Mapa Estratégico 2008               El cumplimiento de los objetivos individuales
                                                    será materia de evaluación posterior a través
                                                    del Sistema de Evaluación del Desempeño
                                                    (SED) cuyo alcance será comentado con mayor
                                                    amplitud en el Criterio de Gestión de Personal
                                                    Paralelamente       a    la    asignación     de
                                                    responsabilidades para el cumplimiento de los
                                                    objetivos estratégicos, se desarrolla el proceso
                                                    de revisión de los requerimientos financieros y
                                                    de recursos humanos, a efectos de asegurar
                                                    que estos sean suficientemente cubiertos,
                                                    tópicos que se tratan más ampliamente los
                                                    Criterios de Procesos y Gestión de Personal
                                                    respectivamente.
                                                    (2) La Reunión Mensual de Resultados, es la
                                                    instancia formal de revisión periódica del
                                                    cumplimiento de objetivos y metas, la que es
                                                    convocada      por    la    Gerencia    General,
                                                    participando de ella la Alta Dirección y la
                                                    Gerencia. Permite evaluar de manera
                                                    sistemática el nivel de avance obtenido,
                                                    detectar desviaciones y establecer las
2.2 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS                       correcciones necesarias, lo que se documenta
A.   DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE                     en Actas de Reunión, accesibles para los
     PLANES DE ACCIÓN                               miembros de la Reunión a través del Portal
(1) E Mapa Estratégico, es el punto de partida      Intranet.
para el despliegue de la estrategia y               (3) La medición del cumplimiento de los
comprende las metas por objetivo estratégico        resultados por objetivo, se verifica a través de
medibles a través de los Indicadores Clave del      los KPIs, así como de las iniciativas
Negocio (KPIs) y de las Iniciativas Estratégicas    estratégicas; sin embargo si en el curso del
que contribuirán al logro de los objetivos de       ejercicio, producto de la evaluación y
corto y largo plazo.                                seguimiento establecido, se requiere incorporar
El Despliegue de la Estrategia se desarrolla en     nuevos indicadores o iniciativas, esta actividad
un segundo Módulo definido por el Modelo            se realiza ingresando la información en los
como Planeamiento Operativo, que tiene por          sistemas automatizados de control (Balanced
propósito posibilitar el cumplimiento de la         Scorecard y Project Server) establecidos
estrategia mediante un despliegue en cascada        (4) Los planes clave de personal derivados de
de objetivos y planes.                              los objetivos estratégicos, están incorporados
Este proceso se inicia con la definición de         en la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento del
Expectativas y Pautas del Gerente General,          Mapa Estratégicos y detallados en la Tabla
que permite asignar responsabilidades de            mostrada anteriormente
cumplimiento teniendo en cuenta su ámbito de        (5) Los indicadores para el desarrollo exitoso
responsabilidad funcional.                          de los proyectos, son:
El Gerente General, define a través de este          El control del tiempo, monitoreado a través
documento, de manera formal los objetivos y           de las cartas Gantt de la herramienta
planes que se encargan a cada uno de los              tecnológica Project Web Access.
Gerentes Corporativos. Adicionalmente cada           La relación beneficio costo del proyecto,
Gerente incluirá otros objetivos y metas              validada por la Gerencia de Planeamiento
operativas que son necesarias considerar en           Estratégico y Financiero y
cumplimiento de sus funciones, a fin de integrar     El control de calidad del proyecto a través
sus objetivos y metas individuales en un solo         del   entregable    final,  informado    en
documento denominado Plan Operativo, el               Presentación Mensual de Resultados.
mismo que se muestra a continuación:
Los Planes Operativos de la Alta Dirección
sirven de igualmente de punto de partida para
la generación de Planes Operativos de los
siguientes niveles de reporte (Gerentes, Jefes,
Supervisores),     utilizando   igualmente     el
documento Expectativas y Pautas.


                                                                                                 11
La evolución de los Planes estratégicos es
monitoreada mediante la Metodología de
Gestión de Proyectos bajo los estándares del
PMBOK,       establecidos   por    el    Project
Management Institute (PMI) y la herramienta
tecnológica de Microsoft Project Web Access,
que permite controlar semafóricamente el
avance en la programación de actividades, así
como       cargar    entregables,     establecer
comunicaciones entre los miembros del
proyecto y stakeholders, resolver riesgos y
problemas, controlar la asignación de recursos
y emitir reportes de estado de los proyectos,
como se muestra a continuación:
El Informe Mensual de Avance documenta y
registra los resultados parciales y finales, del
que se da cuenta a la Dirección en la Reunión
Mensual de Resultados, es la instancia a nivel
de la Dirección donde se revisa el avance y se
promueven las decisiones requeridas para
asegurar el cumplimiento de los planes o la
aceptación de cambios en los compromisos
establecidos.
B. PROYECCIÓN DEL DESEMPEÑO
(1) Las variables de Tiempo, Costo y Calidad
establecidas para medir el desempeño de los
planes de acción, son revisados en la forma
siguiente:
 Control de Tiempo: Los proyectos deben
  ejecutarse dentro del ejercicio, según los
  Gantt aprobados. Las variaciones se
  sustentan y documentan en la biblioteca de
  documentos de las herramientas web
  implementadas.
 Control de Beneficio/Costo: Los proyectos
  se validan por el área financiera
  correspondiente y su impacto se mide a
  través de la herramienta de control
  presupuestal.
 Control de Calidad del Proyecto: Mediante
  la revisión y aprobación de entregables bajo
  el sistema de control y monitoreo
  establecido     (Reunión    Quincenal    de
  Verificación de Avances y Reporte de
  Estado Mensual).




                                                   12
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  • 1. Corporación José R. Lindley S.A. Postulación al Premio Nacional a la Calidad 2008 Empresas de Producción
  • 2. TABLA DE CONTENIDO TABLA DE CONTENIDO ................................................................................................................... II INDICE DE CUADROS ..................................................................................................................... IV RESUMEN DE POSTULACIÓN: PERFIL ORGANIZACIONAL ...................................................... VI 1. DESCRIPCIÓN ORGANIZACIONAL .................................................................................. VI A. AMBIENTE ORGANIZACIONAL ....................................................................................................... VI B. RELACIONES ORGANIZACIONALES ........................................................................................... VIII 2. DESAFÍOS ORGANIZACIONALES .................................................................................... IX A. AMBIENTE COMPETITIVO .............................................................................................................. IX B. DESAFÍOS ESTRATÉGICOS ............................................................................................................ X C. SISTEMA DE MEJORA DEL DESEMPEÑO .................................................................................. X GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES.......................................................................... XII 1. LIDERAZGO ............................................................................................................................... 1 1.1 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 1 A. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ........................................................................................................... 1 B. COMUNICACIÓN Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL .................................................................. 2 1.2 GOBIERNO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL ..................................................................... 3 A. GOBIERNO ORGANIZACIONAL ....................................................................................................... 3 B. CONDUCTA LEGAL Y ÉTICA ........................................................................................................... 3 C. RESPALDO A LAS COMUNIDADES CLAVE ................................................................................ 5 2 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................................................ 8 2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS .................................................................................... 8 A. PROCESO DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS .......................................................................... 8 B. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................................................................ 10 2.2 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS .................................................................................... 11 A. DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE PLANES DE ACCIÓN ........................................................... 11 B. PROYECCIÓN DEL DESEMPEÑO ................................................................................................. 12 3. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE Y EL MERCADO .......................................................... 13 3.1 CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Y DEL MERCADO ....................................................... 13 A CONSTRUCCION DE RELACIONES CON CLIENTES .................................................................. 15 B. DETERMINACION DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE ............................................................ 16 4 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................................................... 17 4.1 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL ......... 17 A. MEDICION DEL DESEMPEÑO ....................................................................................................... 17 B. ANALISIS Y EVALUACION DEL DESEMPEÑO .............................................................................. 19 4.2 INFORMACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ....................................................... 20 A. DISPONIBILIDAD DE DATOS E INFORMACION ........................................................................... 20 B. GESTION DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL ................................................................... 21 C. CALIDAD DE LOS DATOS, LA INFORMACION Y EL CONOCIMIENTO ................................... 21 5. ORIENTACION HACIA EL PERSONAL .................................................................................. 22 5.1 SISTEMAS DE TRABAJO ................................................................................................. 22 A. ORGANIZACION Y GESTION DEL TRABAJO ............................................................................... 22 B. SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES....................................... 22 C. CONTRATACION Y DESARROLLO DE CARRERA ................................................................... 23 5.2 APRENDIZAJE Y MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES .......................................... 25 A. CAPACITACION, ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE LOS TRABAJADORES..................... 25 B. MOTIVACION Y PLAN DE CARRERA ............................................................................................ 26 5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DE LOS TRABAJADORES ................................................ 26 A. AMBIENTE DE TRABAJO ............................................................................................................... 26 B. RESPALDO Y SATISFACCION DE LOS TRABAJADORES ........................................................... 27 6 GESTIÓN DE PROCESOS....................................................................................................... 28 ii
  • 3. 6.1 PROCESOS DE CREACIÓN DE VALOR ......................................................................... 28 A. PROCESOS DE CREACION DE VALOR ........................................................................................ 28 6.2 PROCESOS DE SOPORTE Y PLANEAMIENTO OPERACIONAL .................................. 30 A. PROCESOS DE SOPORTE ............................................................................................................ 30 B. PLANEAMIENTO OPERACIONAL .................................................................................................. 31 7 RESULTADOS ......................................................................................................................... 33 7.1 RESULTADOS DE ORIENTACIÓN HACIA AL CLIENTE................................................. 33 7.2 RESULTADOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ............................................................ 33 7.3 RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO ............................................................ 34 A. RESULTADOS FINANCIEROS ....................................................................................................... 34 B. RESULTADOS DE MERCADO........................................................................................................ 34 7.4 RESULTADOS DEL PERSONAL ...................................................................................... 35 7.5 RESULTADOS DE EFICIENCIA ORGANIZACIONAL ...................................................... 37 7.6 RESULTADOS DE LIDERAZGO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL .................................. 37 iii
  • 4. INDICE DE CUADROS Cuadro 1: Valores organizacionales .................................................................................................. vi Cuadro 2: Visión y misión CJRLSA 2007 .......................................................................................... vii Cuadro 3:Modelo de Planeamiento y Gestión Organizacional (MPGO) ........................................... vii Cuadro 4:Pilares del sistema de calidad de CJRLSA ...................................................................... viii Cuadro 5: Requerimientos y expectativas del cliente ...................................................................... viii Cuadro 6: Share de Gaseosas ........................................................................................................... ix Cuadro 7: Share de Aguas ................................................................................................................. ix Cuadro 8: Share de Néctares............................................................................................................. ix Cuadro 9: Plantas a Nivel Nacional.....................................................................................................x Cuadro 10: Modelo de Aprendizaje Organizacional .......................................................................... xi Cuadro 11: Marco conceptual del modelo de gobierno corporativo .................................................. 1 Cuadro 12: Evolución de Gestión en Valores .................................................................................... 1 Cuadro 13: Campaña compromiso con el agua promovida en todas las plantas de CJRLSA ......... 4 Cuadro 14: Movimiento bienestar patrocinado por el sistema Coca Cola ......................................... 4 Cuadro 15: Evolución de las visitas a las plantas .............................................................................. 5 Cuadro 16: Evolución de participantes en concursos ........................................................................ 6 Cuadro 17: Clínica deportiva Coca-Cola ............................................................................................ 6 Cuadro 18: Voluntarios de CJRL celebrando el día del niño ............................................................. 7 Cuadro 19: Campaña "Abriguemos corazones" ................................................................................ 7 Cuadro 20: Arquitectura de Solución de Planes Estratégicos y Operativos ...................................... 8 Cuadro 21: Planeamiento estratégico ................................................................................................ 8 Cuadro 22: Análisis de situación y detección de oportunidades ........................................................ 9 Cuadro 23: Assessment de Capacidades Organizacionales ............................................................. 9 Cuadro 24: Mapa Estratégico 2008 ................................................................................................. 11 Cuadro 25: Modelo de tecnologías de información.......................................................................... 17 Cuadro 26: Plataforma de sistemas en CJRLSA ............................................................................. 17 Cuadro 27: Tableros de mando corporativos ................................................................................... 17 Cuadro 28: Reportes de estado de proyectos ................................................................................. 18 Cuadro 29: Integración con el sistema de distribución .................................................................... 18 Cuadro 30: Sistema de gestión del desempeño .............................................................................. 23 Cuadro 31: Modelo de gestión del desempeño ............................................................................... 23 Cuadro 32: Competencias JR LINDLEY .......................................................................................... 23 Cuadro 33: Gestión del talento......................................................................................................... 24 Cuadro 34: Inputs para evaluación de desempeño ......................................................................... 25 Cuadro 35: Plan de desarrollo.......................................................................................................... 25 Cuadro 36: Gestión de aprendizaje.................................................................................................. 25 Cuadro 37: Evolución del enfoque de procesos .............................................................................. 28 Cuadro 38: Mapa de procesos ......................................................................................................... 28 Cuadro 39: Sistema electrónico de control de documentos (SECDOC) ......................................... 29 Cuadro 40: Evolución de certificaciones .......................................................................................... 30 Cuadro 41: Planeamiento operativo en CJRL .................................................................................. 31 Cuadro 42: Planeamiento de financiero ........................................................................................... 32 Cuadro 43: Satisfacción de CJRLSA ............................................................................................... 33 Cuadro 44: Reclamos calidad consumidor ...................................................................................... 33 Cuadro 45: Quejas por inocuidad de producto (consumidor) .......................................................... 33 Cuadro 46: Penetración marcas líderes Mercado de Gaseosas ..................................................... 33 iv
  • 5. Cuadro 47: Percepción del consumidor Marca Favorita .................................................................. 34 Cuadro 48: Calidad de producto ...................................................................................................... 34 Cuadro 49: Calidad de empaque ..................................................................................................... 34 Cuadro 50: Resultados Financieros ................................................................................................. 34 Cuadro 51: Evolución de volumen en cajas (MMCU) ..................................................................... 34 Cuadro 52: Share de mercado gaseosas ........................................................................................ 35 Cuadro 53: Share de mercado aguas .............................................................................................. 35 Cuadro 54: Share de mercado néctares .......................................................................................... 35 Cuadro 55: Share de valor / SOM ................................................................................................... 35 Cuadro 56: Número de promociones internas ................................................................................. 35 Cuadro 57: Reclutamiento externo vs. interno ................................................................................. 35 Cuadro 58: % empleados con compensación variable (bono por desempeño) .............................. 36 Cuadro 59: Posicionamiento compensación total - JRL vs. mercado.............................................. 36 Cuadro 60: Porcentaje de colaboradores con evaluación de desempeño ...................................... 36 Cuadro 61: Habilidades gerenciales: horas de capacitación per cápita .......................................... 36 Cuadro 62: Identificación con la empresa – encuesta Grate Place To Work .................................. 37 Cuadro 63: Participación en programas de integración ................................................................... 37 Cuadro 64: Eficiencia distributiva ..................................................................................................... 37 Cuadro 65: Assessment de capacidades ......................................................................................... 37 Cuadro 66: Inversión en Responsabilidad Social Empresarial (RSE en MUS$) ............................. 37 v
  • 6. RESUMEN DE POSTULACIÓN: PERFIL ORGANIZACIONAL 1. DESCRIPCIÓN ORGANIZACIONAL A. AMBIENTE ORGANIZACIONAL permitieran optimizar las operaciones y el Corporación José R. Lindley S.A. es el mayor desarrollo de largo plazo. fabricante de bebidas gaseosas, aguas Con el apoyo de una Consultora internacional carbonatadas, funcionales y no carbonatadas, se desarrolló el Proyecto Centenario, con el bebidas re hidratantes y jugos de fruta del objeto de lograr una fusión exitosa y la Perú, operando mediante franquicia otorgada transformación empresarial. por The Coca Cola Company, el mayor Se detallan los aspectos más relevantes del operador de bebidas no alcohólicas del mundo. cambio iniciado en el año 2004 y sobre el cual Fue fundada en 1910 por don José R. Lindley y se viene construyendo los nuevos retos: Martha Stoppanie de Lindley. Inició sus operaciones en el mismo local donde tiene Cultura organizacional: Dos equipos actualmente su sede y principal instalación humanos que habían competido en el mercado productiva, el Distrito del Rímac, siendo la se unían en un solo objetivo en una sola razón social inicial la Fábrica de Aguas dirección, lo que implicó la definición de nuevos Gasificadas Santa Rosa. Valores Organizacionales, generados y En 1928 la empresa familiar se transforma en definidos luego de una amplia convocatoria. la sociedad anónima José R. Lindley e hijos En el año 2007 se revisaron nuevamente éstos S.A. y en el año 1935, con motivo del Cuarto por la Alta Dirección y los Agentes de Cambio, Centenario de la fundación de Lima, lanza al centrándose ahora en cinco fundamentales, los mercado el producto INCA KOLA, marca de que se muestran a continuación. bebidas gaseosas que se ha constituido en el tiempo como un símbolo de la peruanidad. Cuadro 1: Valores organizacionales Durante los siguientes 25 años la empresa Pasión por la “Ponemos la creatividad en acción continúa modernizándose e incrementando su excelencia en cada detalle de nuestro trabajo capacidad de producción. Lanza una nueva para lograr la excelencia” presentación de Inca Kola, empleando botellas de vidrio con el logotipo y la imagen del inca en Orientación al “Siempre estamos un paso alto relieve. En 1962 inicia la expansión de su servicio adelante de las expectativas de nuestros clientes internos y marca Inca Kola en el territorio nacional. externos, buscando servirlos En 1997 las empresas del Grupo Lindley se mejor” disuelven sin liquidarse y se constituye la Trabajo en “Somos un sólo equipo orgulloso Corporación José R. Lindley S.A. razón social equipo de compartir una historia de éxito, que perdura a la fecha. En 1999 la Corporación que sumamos nuestro talento para realiza una alianza estratégica con The Coca hacer realidad nuestra visión.” Cola Company, ampliando su portafolio de marcas con Coca Cola, Fanta, Sprite y Crush Resultados “Logramos cada reto de la manera entre otras. más eficaz y eficiente, afianzando nuestro liderazgo” En el 2004, la empresa adquiere Embotelladora Latinoamericana S.A (ELSA), empresa de Respeto “Mostramos consideración hacia sólida trayectoria en el mercado de gaseosas nosotros mismos, nuestros clientes, nuestro planeta y otros con más de 100 años de vida institucional, que grupos de interés siendo producía y distribuía los productos de la marca responsables y consecuentes en Coca Cola en el centro, norte y sur del Perú, palabra y acción.” conformando el grupo embotellador líder del Perú del mercado de bebidas no alcohólicas. Visión y Misión empresarial: La consolidación La unión de estas dos empresas entrañaba no de actividades comerciales y productivas, no solo un incremento cuantitativo de sus solo implicaba administrar el crecimiento de sus operaciones, sino un replanteamiento integral operaciones, sino el ejercicio responsable de del negocio. su rol de líder del mercado, para lo cual el equipo humano debía tener un solo norte. Se Es en ese contexto que los accionistas determinó una nueva Visión y Misión de la plantearon cambios trascendentes que Compañía, la que ha sido revisada nuevamente vi
  • 7. en el año 2007 para recoger los nuevos retos empresarial, como parte del planeamiento de organizacionales, ésta vez teniendo como largo plazo establecido, comprendiendo la horizonte de referencia el mercado modernización productiva de todas las plantas latinoamericano. del país. Cuadro 2: Visión y misión CJRLSA Planeamiento Estratégico y Operativo: Se estableció un Modelo de Planeamiento y 2007 Gestión Organizacional (MPGO), con Visión características propias, que consideraba un Ser la organización líder en la región, en horizonte de proyección de tres años. En el año rentabilidad y servicio a sus clientes y 2006 se amplió el alcance del Modelo a 10 consumidores, ofreciendo bebidas de la más alta años, dándole una perspectiva de largo plazo, calidad y prestigio. lo que permitió el desarrollo de planes de infraestructura y desarrollo de los Recursos Misión Humanos. Los componentes del Modelo se Satisfacer a nuestros consumidores en todas sus detallan en la siguiente ilustración: ocasiones de consumo de bebidas, creando valor de manera sostenida para nuestros accionistas: Cuadro 3:Modelo de Planeamiento y  Produciendo y distribuyendo eficientemente Gestión Organizacional (MPGO) bebidas de la más alta calidad y seguridad alimentaria; Módulo Contenidos  Potenciando el desarrollo y bienestar de nuestro Planeamiento Marco estratégico personal; estratégico Análisis de situación y detección  Promoviendo el desarrollo de nuestros de oportunidades de mejora proveedores, distribuidores y clientes;  Fortaleciendo el vínculo con la comunidad, en Formulación estratégica nuestro rol de ciudadano responsable”. Planeamiento Planeamiento operativo operativo (expectativas y pautas / planes operativos) Estructura Organizacional: Se redefinió la estructura con el objeto de ubicarse más cerca Planeamiento comercial del mercado, mediante la definición de Planeamiento de RH unidades de operación en cada territorio Planeamiento financiero dirigidas con políticas y coordinaciones Arquitectura Organigrama centrales, soportadas en un sólido sistema de organizacional Misiones básicas y perfiles de información. La estructura orgánica fue puesto modificada el año 2004 y luego el 2006, como se ha mostrado en el Cuadro No 1. Compromiso anual de performance Modelo de Negocio: La variable Distribución, es el factor crítico en el negocio de bebidas no Desarrollo de Gestión del desempeño alcohólicas, para llegar con oportunidad y los RH Planeamiento del desarrollo eficiencia al punto de venta con un nivel optimo Gestión del talento de costos y con un diálogo de mutua Sistema de compensaciones conveniencia con el Punto de Venta (PDV). Luego del análisis se confirmó el Modelo Gestión Indicadores de objetivos y Lindley: organizacional performance Administración y monitoreo del  Fuerza de Distribución a través de Centros planeamiento de Distribución Autorizados (CDAs), con las Desarrollo y ejecución del marcas líderes en una misma ruta de venta, planeamiento a cargo de operadores especializados de gran tamaño (07 en el mercado de Lima), utilizando un sistema de toma de pedidos Financiamiento: La adquisición de ELSA, en mediante celulares comunicados en línea 2003 fue realizada mediante financiamiento con la Base de Datos. bancario de largo plazo. Como parte de su  Servicio de transporte y distribución masiva estrategia de financiamiento, en el 2008 a cargo de Operadores Logísticos participa en el mercado de Capitales con dos especializados emisiones de Bonos en Soles por un monto de Inversiones: Un plan sostenido de inversiones US$ 30’000,000 y 20’000,000 respectivamente, de activos de mercado, maquinaria, equipos y con el objeto de reperfilar su deuda y financiar envases acompañó el proceso de desarrollo nuevas inversiones que aseguren la expansión vii
  • 8. Estándares de operación: Se incrementaron y sub canales; ubicados en todo el territorio los estándares de calidad en la producción y nacional. comercialización de los productos y en general,  Los consumidores finales. de las operaciones de la empresa; Si bien cada canal, sub canal y clúster de implementándose y certificándose los Sistemas clientes, presenta características y de Gestión de Calidad, Ambiente y Seguridad, requerimientos particulares, los que son bajo las normas ISO 9001, ISO 14001, ISO cubiertos de manera segmentada mediante 18001, HACCP y OSHAS 18001 en todas las propuestas de valor especificas, los plantas. requisitos y expectativas generales de los detallistas, son los siguientes: Cuadro 4:Pilares del sistema de calidad Cuadro 5: Requerimientos y de CJRLSA expectativas del cliente Necesidades o Atributos del servicio expectativas Contar con la cantidad Entrega de la cantidad de producto solicitada correcta del producto solicitado Contar con el producto Cumplimiento en la en el momento entrega requerido Frecuencia de visitas Recibir buen trato del Trato: amabilidad y personal de distribución cordialidad Lenguaje: correcto y educado Recibir orientación para Cumplimiento de los el manejo del producto pasos de ventas Estar informado sobre Cumplimiento de los los precios, pasos de ventas promociones y servicios Entrega oportuna de brindados información sobre ventas Resultados: La mayor eficiencia de las operaciones y los niveles de preferencia Recibir lo ofrecido: Cumplimiento oportuno alcanzados en el mercado, han permitido promociones, de lo ofrecido generar un crecimiento sostenido de la descuentos, etc. rentabilidad. Contar con un canal de Atención telefónica: comunicación eficaz rápido y eficaz para consultas y Atención a contactos: reclamos Justa, eficaz y oportuna B. RELACIONES ORGANIZACIONALES Estructura de la Organización y Sistema de Proveedores y asociados gobierno Con los proveedores, especialmente con los La relación entre el Directorio y la Alta que atienden insumos estratégicos, se ha Dirección se encuentra enmarcada dentro de desarrollado una relación de largo plazo, las Buenas Prácticas de Gobierno Corporativo mediante mecanismos como los siguientes: establecidas e informadas a CONASEV  Homologación de Proveedores: Certificación anualmente con la Memoria Institucional Cada periódica de sus capacidades, lo que entidad mantiene su necesaria independencia acelera y enriquece la relación comercial. para el ejercicio de sus funciones. El Plan  Suscripción de contratos marco: Contratos Anual de Negocios aprobado por el Directorio, de largo plazo, que predefinen las establece los objetivos y metas a desarrollar en condiciones en las que se van a generar en un ejercicio determinado y se da cuenta de su el tiempo las órdenes de compra cumplimiento al cierre del mismo.  Contratos especiales para la producción de Clientes y segmentos de Mercado bienes intermedios en las Plantas. CJRLSA tiene dos tipos de clientes:  Sistema de Intercambio Electrónico de  Los puntos de venta, distribuidos en canales Datos (EBIZ) para la información y pago de obligaciones generadas. viii
  • 9. Los Centros de Distribución Autorizados Cuadro 6: Share de Gaseosas (CDAs), que son empresas independientes, son considerados por CJRLSA como socios estratégicos de negocio, al formar parte de su Gaseosas cadena de distribución y comercialización. Y CJRL AMBEV AJE constituirse en un eje fundamental de su negocio. 17% 16% 12% Comunicación y relación con proveedores y 12% 11% 13% clientes La comunicación y administración de la relación con los clientes detallistas por excelencia, es la 61% 64% 68% visita periódica del vendedor - tres veces por semana - , proceso al que se suma la periódica visita del Supervisor, así como del personal de 2005 2006 2007 Aseguramiento de Calidad, Control de Mercado, Trade Marketing y otras áreas de Cuadro 7: Share de Aguas apoyo y supervisión. La estructura comercial se encuentra Aguas interconectada a través de las redes privadas de telefonía móvil con más 1500 celulares. Las CJRL AMBEV AJE BACKUS PANIZO OTROS operaciones al mercado están soportadas por el Sistema de Información OROS y SIPAN, que 6% 8% 7% 16% 9% 9% se comentaran más ampliamente en criterio 3. El Sistema de Atención al Consumidor y Cliente 35% (SACC) a través de la línea abierta 0800 1 39% 37% 4000, recibe reclamos, sugerencias e información del mercado a nivel nacional. Procesa en línea la información recibida y 38% 43% cuenta con un sistema de seguimiento y 32% monitoreo hasta la conclusión satisfactoria del contacto. 2005 2006 2007 La entrega de materiales de punto de venta, constituye igualmente un mecanismo de comunicación con los clientes detallistas. Cuadro 8: Share de Néctares Los CDAs mantienen contacto y relación permanente a través de un Jefe de Ventas asignado a la operación y conectados a través de los Sistemas OROS y SIPAN. Con los proveedores en general se mantiene una relación permanente vía teléfono, email e intercambio electrónico de datos, en función a las necesidades y requerimientos de la relación. 2. DESAFÍOS ORGANIZACIONALES A. AMBIENTE COMPETITIVO Posición competitiva de la Organización CJRLSA, mantiene el liderazgo en la participación de mercado, participación del Sus 10 plantas ubicadas en distintas ciudades ingreso, cobertura y distribución a nivel de las del país, permiten cubrir las necesidades del principales categorías de productos. Su nivel mercado, como se muestra en la ilustración de participación se ha incrementado siguiente: progresivamente en los últimos años, como se muestra a continuación. ix
  • 10. Cuadro 9: Plantas a Nivel Nacional Información comparativa y competitiva dentro y fuera de la industria Una operación exitosa en el mercado de bebidas no alcohólicas, desde la perspectiva del Embotellador, puede ser medida por:  los niveles de participación de mercado (market share) que registre,  la participación del ingreso por punto de venta (market of value),  Per cápita de consumo de los productos del portafolio vs la oferta total A su vez, para el canal, será importante:  La cobertura eficiente del mercado  Los niveles de distribución de productos. CJRLSA muestra los mejores resultados en estos indicadores y viene mejorando Factores críticos de éxito y Tendencias de la sostenidamente su posición dentro del contexto Industria de embotelladores de Latinoamérica. Los principales factores que determinan el éxito de CJRLSA son: B. DESAFÍOS ESTRATÉGICOS  Portafolio de productos, amplio y Desafíos estratégicos y sustentabilidad prestigioso, que le permite atender las organizacional distintas ocasiones de consumo y preferencias del consumidor y cliente. CJRLSA en su Visión Organizacional plantea, ser el líder o referente en la Región  Sistema de distribución equipado con (Latinoamérica) en rentabilidad (accionistas) y sistemas de venta remota, interconectados servicio (clientes y consumidores), habiéndose a nivel nacional, que le permite mantener propuesto alcanzar este objetivo hacia el 2010, información en línea del desarrollo y año en que cumplirá su primer Centenario. requerimientos del mercado.  Inversión en equipos de frío y material de El desafío estratégico se concreta de esta punto de venta, para asegurar una atención manera en lo siguiente: óptima al consumidor y mejores negocios  Alcanzar una rentabilidad similar a la que para el cliente minorista. obtienen los mejores embotelladores de la CJRLSA mantiene un permanente monitoreo Región, medido por sus indicadores de de los nuevos requerimientos y preferencias del ROIC, EBITDA y Utilidad Operativa. consumidor el canal. Las principales tendencias  Alcanzar el más eficiente nivel de servicio al en relación con el consumidor son las mercado, mediante una ejecución siguientes: segmentada que cubra satisfactoriamente los requerimientos del cliente y consumidor,  Creciente preferencia de bebidas sin mediante una propuesta de valor azúcar, personalizada.  Incremento del consumo de aguas  Alcanzar un alto nivel de eficiencia y costos naturales, carbonatadas y funcionales, óptimos, a través del mejoramiento continuo  Desarrollo de nuevas categorías de de sus procesos bebidas,  Desarrollar el talento de su equipo humano  Generación de nuevas ocasiones de a niveles compatibles con las consumo organizaciones de clase mundial,  Requerimiento de nuevos formatos y asegurando un sistema de atracción, empaques retención y motivación del talento. En relación con el canal, las tendencias y nuevos requerimientos son las siguientes: C. SISTEMA DE MEJORA DEL  Crecimiento de los formatos de retail DESEMPEÑO moderno, La mejora de desempeño y el aprendizaje  Nuevos requerimientos de servicio por las organizacional. bodegas, etc. La política de CJRLSA, es el sostenimiento de un programa de mejoramiento continuo de los x
  • 11. procesos, soportado en esfuerzos sistemáticos y que éste se transforme en un motor de la de capacitación y motivación del recurso innovación y el desarrollo del capital humano. humano. En el año 2007 en virtud al desarrollo de su Programa de Proyectos de Mejora, Cuadro 10: Modelo de Aprendizaje alcanzó el Reconocimiento a la Gestión de Organizacional Proyectos de Mejora otorgado por la Sociedad Nacional de Industrias con ocasión de la Semana de la Calidad. En el 2008 ha implementado el Programa de Mejora e Innovación Continua (PROMIC), que recogiendo experiencias anteriores, continuará impulsando el desarrollo de esta línea de trabajo. Desde el año 2006, realiza un esfuerzo sistemático para generar, almacenar, compartir y replicar el conocimiento organizacional, mediante la creación y sostenimiento del Centro de Aprendizaje y Desarrollo Lindley (CAD Lindley), programa dentro del cual ha formado Analistas del Conocimiento, definido indicadores de medición, objetivos proyectos orientados a asegurar su vigencia en el tiempo xi
  • 12. GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES CCSP: Nombre abreviado de Coca Cola Servicios del Perú Site: Sitio o dirección electrónica en el Portal Intranet CDA: Centro de Distribución autorizado. Atiende en la provisión de los productos a los detallistas de la compañía. CRJLSA: Nombre abreviado de la Corporación José R. Lindley S.A. DMAIC - Six Sigma: Método de solución de problemas que busca la reducción consistente de los defectos, apoyado en herramientas estadísticas. EBITDA: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization – EBITDA. Mide la capacidad de la empresa para generar flujos de fondos y muestra el nivel de rentabilidad financiera de la misma. EBIZ: Herramienta de Software para gestión con Proveedores. HACCP: Sigla en Ingles “Hazard Analysis and Critical Control Points". En español significa Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control LTIR: Sigla en Ingles “Lost Time Injuries”. En español significa Ratio de accidentes con incapacidad laboral. LTIRS: Sigla en Ingles “Lost Time Injuries Several”. En español significa Ratio de Severidad de accidentes con incapacidad laboral. MAPEO: Herramienta de Software del Modelo MPGO: MPGO: Modelo de Planeamiento y Gestión Organizacional implementado en CJRLSA. Operating Income (OI): Mide el beneficio resultante de las operaciones propias del negocio, luego de gastos de explotación y depreciación. PDV: Punto de Venta RED: Siglas en Ingles “Readly Execution Daily”, Herramienta OLAP, para el control de ejecución en el Punto de Venta. ROIC: Return On Investment Capital - ROIC, mide el retorno de la inversión sobre el costo de capital. SECDOC: Centro de Documentos o repositorio de la información de normas de la compañía, ubicado en un ambiente web de acceso personalizado. SACC: Servicio de Atención a Clientes y Consumidores. Call Center a nivel nacional que captura, registra los contactos con los clientes por teléfono y monitorea la solución planteada para cada caso. SAP: Herramienta de Software Base, para el planeamiento y gestión de los recursos empresariales (ERP). SED: Sistema de Evaluación del Desempeño. TARGETED SELECTION: Metodología para la selección eficaz de personal, implementada en CJRLSA. TCCC: Nombre abreviado de “The Coca Cola Company” xii
  • 13. 1. LIDERAZGO Planta y Gerencia Corporativa. Al cierre del período la Gerencia Corporativa de 1.1 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Recursos Humanos organiza el reconocimiento A. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES público en Ceremonia presidida por el Gerente Como se aprecia en el siguiente cuadro, la General y Gerentes Corporativos, como lo misión, visión y valores de la empresa, forman muestra la imagen que se muestra. parte de los Principios y Políticas Corporativas del Modelo de Gobierno Corporativo que se Cuadro 12: Evolución de Gestión en tiene implementado. Valores Cuadro 11: Marco conceptual del Año Evolución de la gestión de valores modelo de gobierno corporativo 2005 Definición de los nuevos valores organizacionales 2006 Premiación de los valores en todos los niveles y unidades de la organización 2007 reconocimiento a los valores del mes mediante democrática elección/ Revisión formal del Cuadro de Valores 2008 Aprobación de nueva versión de valores corporativos Los CDAs, compañías distribuidoras de los productos y socios estratégicos de la operación, reconocen y practican estos (1) La misión, visión y los valores corporativos principios, comunicados por los representantes se establecen y actualizan dentro del proceso de ventas y patentizados por las visitas que de planeamiento anual definido en el Modelo realiza el Equipo Corporativo a sus sedes y el de Planeamiento y Gestión Organizacional mercado. (MPGO), Módulo Marco Estratégico Organizacional, el que es dirigido e impulsado Las visitas programadas al mercado de por la Alta Dirección. Gerentes Corporativos y Gerentes, para tomar contacto con los clientes y tener un El marco estratégico define y recoge los conocimiento directo del nivel de atención y fundamentos centrales del accionar de la servicio, forman parte de un programa empresa, sus aspiraciones y objetivos, por lo sistemático y formalmente establecido. que se busca que sea difundida e internalizada Originalmente el Programa se denominó el por todos los estamentos y unidades. El Plan Calle y hoy se ha renombrado como el mantenimiento y actualización de la misión y Plan Padrino, dado que en esta siguiente visión organizacional es responsabilidad de la versión se ha personalizado el apoyo, al Alta Dirección; en tanto que la definición o establecerse la visita periódica de un Gerente ajuste de los valores se realiza a partir de una zona de distribución predeterminada, consultas efectuadas con el personal, con el estableciendo compromisos de apoyo con el apoyo de los Agentes de Cambio. Estos equipo de trabajo a fin de contribuir colaboradores apoyan en la internalización y efectivamente con la optimización de sus discusión de su contenido a fin de que la operaciones. propuesta final sea aprobada por la Dirección. (2) Para asegurar la promoción de una En el 2005 se definió este marco estratégico conducta ética y responsable al interior de la renovado. Durante el año 2006 se desplegó en empresa se ha implementado la siguiente toda la empresa, continuándose con el mecánica: mantenimiento en tanto en el año 2007 como en el 2008, con ocasión de presentar el Plan de  Al momento de ingresar un trabajador a la Negocios y los Objetivos del año a todos los empresa, recibe el Manual de Inducción, trabajadores. que contempla las principales prácticas laborales que debe observar en su relación Siguiendo con las mejoras al proceso futura en la empresa. implementado, se estableció en el año 2007 un Programa de Reconocimiento a los  Presentación formal del Código de colaboradores que mejor representaran el valor Conducta a todos los trabajadores, en a ser reconocido en el mes. La elección fue distintas jornadas realizadas dentro del democráticamente ejercida por todos los horario de trabajo en cada unidad o planta trabajadores, premiándose a colaboradores por de la Empresa, por un grupo de Gerentes seleccionado e instruido previamente. 1
  • 14.  Refuerzo anual de capacitación través de un desarrollado con el soporte de un sistema de programa de sensibilización. gestión y monitoreo de los resultados, proceso El Código de Conducta CJRLSA, aprobado el formal liderado personalmente por el Gerente 2007, cubre los siguientes tópicos: General con el apoyo de la Gerencia de Planeamiento Estratégico y Financiero.  exactitud e integridad de los registros contables, El cumplimiento del Presupuesto Anual aprobado, es monitoreado de manera  conflictos de interés, detallada; sin embargo, mensualmente y a  trato con funcionarios públicos, clientes y partir de las oportunidades de mercado proveedores, detectadas, se revisan los requerimientos de  contribuciones políticas y humanitarias y gasto e inversión adicionales, a efectos de  la administración del Código considerar ajustes en la programación (Rolling), Para asegurar la eficacia de la comunicación asegurándose los recursos necesarios para el sobre aspectos relacionados con el cumplimiento de los objetivos estratégicos. cumplimiento del Código de Conducta se ha La Dirección participa de la puesta en marcha establecido un acceso web en la intranet y un del Programa de Capacitación, aprobándolo y usuario de correo electrónico, a fin de que la asegurando los recursos. La organización información anónima o nominada que se desee cuenta con salas, auditorios, equipos hacer llegar sea derivada directamente al audiovisuales, sala de cómputo para los cursos Gerente General y Gerente Corporativo de que requieren soporte informático y Finanzas, representante de la Dirección para el herramientas de capacitación a distancia (e análisis y tratamiento de estos asuntos. learning) que facilitan y apoyan el proceso. Para asegurar el cumplimiento de normas La Dirección participa activamente en los legales y regulatorias así como el necesario programas de motivación, bienestar y control interno de las operaciones, la Dirección generación de un ambiente adecuado para de la Empresa elevó en el año 2007 a nivel de trabajar, así como la definición de los planes de Gerencia el anterior Departamento de Auditoría sucesión. Interna, reforzando su estructura, así como su Es preocupación de la Dirección el impulsar la nivel de autoridad y decisión. revisión periódica de los procesos y la (3) Los líderes de CJRLSA, privilegian la implementación de tecnologías de información perspectiva de largo plazo, participando que los soporten adecuadamente. Microsoft activamente en: considera a CJRLSA como “early adopter” por  La interpretación de las tendencias del ser un innovador temprano de sus productos. consumidor a nivel de gustos y preferencias, El Programa de Innovación y Mejora Continua  La generación de infraestructura y de los Procesos (PROMIC), promueve la capacidades para responder al participación activa de equipos de mejora en requerimiento del mercado y de la sociedad, todos los niveles organizacionales y  La búsqueda de la eficiencia operacional, proporciona nuevas oportunidades para la individualizando las responsabilidades de optimización de los procesos y contribuye a la sus colaboradores. motivación del personal y mantenimiento de un clima de desarrollo y bienestar laboral.  Asegurando la tecnología adecuada requerida para el tamaño y necesidades de la empresa, en especial la relacionada con B. COMUNICACIÓN Y DESEMPEÑO las tecnologías de información ORGANIZACIONAL El proceso de Planeamiento descrito en el (1) El Equipo Corporativo, formado por el criterio 2, contiene los objetivos estratégicos a Gerente General y Gerentes Corporativos, cubrir en el ejercicio. Las Expectativas y Pautas tiene establecida una reunión semanal donde del Gerente General, bajadas a los miembros evalúa la marcha de la empresa, analiza y del Equipo Corporativo, constituyen el punto de define los nuevos requerimientos. partida para el planeamiento operativo del Mensualmente, se informan los el avance de ejercicio objetivos y planes a través de la Reunión Esta misma mecánica la utilizan posteriormente Mensual de Resultados, anteriormente los Gerentes Corporativos con sus reportes comentada. Las Gerencias Corporativas inmediatos y así sucesivamente, hasta el nivel mantienen permanente contacto con sus de supervisión de la compañía, asegurándose Gerencias y éstas con sus Jefaturas y niveles la consistencia entre los objetivos y los de supervisión a fin de alinear las acciones con recursos disponibles. los objetivos empresariales. El cumplimiento del Plan de Negocios es La Alta Dirección comunica en forma masiva a 2
  • 15. través de comunicados, preparados con el apoyo del Área de Comunicaciones Internas de 1.2 GOBIERNO Y RESPONSABILIDAD la Gerencia Corporativa de RR HH, difundidas SOCIAL a través del correo electrónico y vitrinas de difusión. La dirección toma conocimiento de A. GOBIERNO ORGANIZACIONAL requerimientos generales de los colaboradores (1) CJRLSA gestiona un Programa que tiene a través de las Áreas de Recursos Humanos y como componentes principales, los siguientes: de los Agentes de Cambio, respecto del cual se  El Modelo de Gobierno Corporativo. En él, ha comentado en el Perfil Organizacional. se han establecido líneas de trabajo CJRLSA mantiene políticas de reconocimiento definidas para proteger el derecho de los al personal para impulsar su desempeño y accionistas y de los grupos de interés, orientación hacia clientes y el negocio, siendo dentro de los que se incluye a los un elemento central el Sistema de Evaluación trabajadores y a la comunidad en general. del Desempeño, que mide las Competencias  Las Buenas Prácticas de Gobierno (de todo el personal) como el cumplimiento de Corporativo establecidas por CONASEV objetivos individuales (colaboradores hasta el que rigen la relación entre la Dirección y los nivel de supervisión). Este sistema es accionistas, la que es incluida dentro de la complementado con el Sistema de Memoria Anual de la Compañía, presentada Remuneración Variable que reconoce el a los accionistas y entidades regulatorias. El cumplimiento de los objetivos individuales en Directorio de la Compañía, tiene entre sus función a los objetivos organizacionales miembros Directores profesionales, establecidos en el Plan de Negocios. independientes de la representación de Anualmente se realiza un Acto formal de grupos accionarios. reconocimiento a aquellos colaboradores que  Sus operaciones se encuentran auditadas dan un tiempo extra a sus labores diarias por la Gerencia de Auditoría Interna, quien realizando funciones de Agentes de Cambio, opera en el marco del Plan Anual de Instructores Internos, Auditores de Calidad y Auditoría aprobado por la alta dirección. La Facilitadores de Proyectos de Mejora. auditoría externa es realizada por firmas de (2) El desarrollo del Modelo de Planeamiento y prestigio internacional, lo que garantiza la Gestión Organizacional que se comentará en transparencia y veracidad de la información detalle en el desarrollo del criterio de los estados financieros y procesos correspondiente, impulsa el necesario internos. alineamiento entre los objetivos  La relación entre colaboradores y éstos con organizacionales y el cumplimiento de la los otros grupos de interés, es normada por promesa de valor con clientes y grupos de el Código de Conducta y las directivas interés. establecidas para asegurar su aplicación Los objetivos de rentabilidad van aparejados eficaz con el cumplimiento de altos estándares de (2) El desempeño de la Alta Dirección guarda servicio, sin cuya condición no es posible el estricta relación con el cumplimiento del Plan desarrollo del proyecto de largo plazo. de Negocios aprobado por el Directorio de la El Mapa Estratégico de la Organización Compañía. Así, se establecen compromisos y expresa el adecuado balance entre los objetivos específicos para el Gerente General y objetivos de los Accionistas y de los clientes y Gerentes Corporativos. El sistema de en el ámbito interno, de los procesos y del compensaciones y beneficios de la Dirección, recurso humano, como se detallará más está alineado con el cumplimiento de los ampliamente en el capítulo correspondiente. objetivos organizacionales y los objetivos establecidos individualmente en el Plan La Alta Dirección asegura que se generen Operativo. iniciativas que cubran los requerimientos de todos los grupos de interés: B. CONDUCTA LEGAL Y ÉTICA  Clientes: Escuela Desarrollo de Negocios, Desarrollo de Programas de Valor para (1) CJRLSA ha establecido y certificado un clientes minoristas Sistema Integrado de Gestión de la Calidad,  Colaboradores: Programas de motivación, Ambiente y Seguridad, bajo las normas integración para promover un adecuado internacionales ISO 9001 y 14001, OSHAS clima laboral. 18001, así como la Norma Análisis de Peligros y Control de Puntos Críticos (HACCP)  Comunidad: Certificación del ISO 14,000, exclusiva para Alimentos. Planta de Tratamiento de Efluentes y Voluntariado Corporativo 3
  • 16. Tiene implementado un Sistema de Atención al Cuadro 14: Movimiento bienestar Cliente y Consumidor (SAAC), call center con servicio gratuito a nivel nacional y mantiene un patrocinado por el sistema Coca Cola sistema de gestión para resolver cualquier incidente que pudiera presentarse con la calidad e inocuidad de los productos que elabora. Los sistemas de gestión indicados están implementados en los Centros de Distribución Autorizados. Estos establecimientos administran los mismos estándares y parámetros de medición que los exigidos en las instalaciones internas de la empresa. Las tendencias y preocupaciones del consumidor son evaluadas sistemáticamente a fin de proveer alternativas de consumo que cubran sus nuevas necesidades. En línea con Es preocupación permanente de CJRLSA la lo indicado, en los últimos años ha reducción de emisiones y el control de los implementado líneas de productos light en efluentes o vertimientos industriales. Para ello gaseosas, categoría de productos re ha implementado proyectos de protección de hidratantes, aguas naturales y funcionales, fuentes de agua y conversión de energía jugos con elementos nutricionales. eléctrica a gas, detallándose dentro de estos los siguientes: Cuadro 13: Campaña compromiso con El sistema de Gestión de Calidad Ambiente y el agua promovida en todas las plantas Seguridad, considera los siguientes indicadores de CJRLSA clave:  Consumo de Agua: Ratio que relaciona el volumen total de agua por el volumen neto de bebida producida  Consumo de Energía: Ratio que relaciona la cantidad de energía utilizada por el volumen de la producción de bebida (embotellado  Residuos sólidos: Ratio que relaciona el peso total de residuos sólidos generados por el volumen neto de bebida producida  Cumplimiento de Legislación sobre Efluentes: Teniendo como meta que todas las plantas alcancen el 100% del cumplimiento de la legislación vigente. Las exigencias que se ha impuesto CJRLSA Asimismo como parte del Sistema Coca Cola a son mayores que las que obliga la Legislación nivel mundial, ha implementado el Movimiento Nacional, al ser parte del Sistema Coca Cola a Bienestar, que impulsa el desarrollo de una nivel mundial, responsabilidades ambientales vida sana mediante el ejercicio físico y asumidas con la Comunidad como miembros prácticas saludables de vida. Este movimiento del CERES (Coalición de Compañías busca mejorar la calidad de vida bajo la Ambientalmente responsables) y por medio de filosofía de que un cuerpo saludable requiere la GRI (Iniciativas de Informes Globales). de una alimentación balanceada, una CJRLSA desarrolla programas ambientales hidratación adecuada y la práctica regular de para dotar de Plantas de tratamiento de actividades físicas, constituyendo un Efluentes, recuperar Aguas de lluvia (Iquitos) compromiso con la Comunidad, el brindar para usos diversos, convertir con provisión de respuestas a ese interés. energía eléctrica a uso de gas en las plantas, El movimiento Bienestar desarrolla intensa reciclaje de materiales, etc., buscando la actividad de divulgación de prácticas reducción de emisiones y efluentes, así como saludables de vida, dentro de los trabajadores la reducción del uso de recursos no renovables. de CJRLSA, trabajadores de los CDAs y actividades de difusión con grupos de consumidores y público en general. Tiene implementado un Comité de de Manejo 4
  • 17. de Incidentes a cargo de la Gerencia de problemática de las comunidades, aportando Seguridad Integral, que administra un Plan de en proyectos e iniciativas de responsabilidad Gestión de Riesgos, con el objeto de reducir o social, con un profundo respeto a las mitigar cualquier incidente que se produzca por costumbres y la diversidad cultural de las responsabilidad de la empresa, con ocasión de poblaciones. la producción, comercialización y manipulación El Área de Relaciones con la Comunidad de los productos participa en actividades vecinales convocadas (2) Los Programas de Sensibilización sobre por los municipios (elaboración del presupuesto Valores refuerzan e internalizan las buenas participativo, plan estratégico del distrito, etc.) y prácticas sobre el comportamiento personal e otras organizaciones de base. La información institucional. obtenida es incorporada las decisiones de La Gerencia de Auditoría Interna, en gestión, y en los programas de responsabilidad cumplimiento del Plan Anual de Auditoría, social empresarial, los que se orientan a desarrolla el monitoreo sistemático de los generar iniciativas auto sostenible para cubrir procesos para asegurar el cumplimiento de la las necesidades identificadas en las normatividad vigente en el empresa, mediante comunidades. procedimientos estándar de verificación y Como miembros de “Coca-Cola en pruebas. Comunidad”, CJRLASA enfoca estos proyectos El sistema de información establecido (línea sociales en cinco áreas prioritarias, procurando directa telefónica y correo web) entre la el desarrollo sostenible de las comunidades Gerencia General, Gerencia Financiera y todo beneficiadas: el personal complementan la estructura de  Educación, Medio Ambiente, Creatividad, control implementada. Vida Sana y Solidaridad. Las violaciones a la conducta ética son Los principales proyectos son los siguientes: sancionadas de acuerdo al Reglamento Interno EDUCACION de Trabajo y la regulación nacional. Programa de Visitas a Planta: Visitas guiadas a las plantas de embotellado, donde se instruye C. RESPALDO A LAS COMUNIDADES sobre los procesos de fabricación de las dos CLAVE marcas core: Inca Kola y Coca-Cola. (1) De acuerdo con el esquema de Comunidad Un promedio de 30 mil visitantes al año, en las promovido por el Sistema Coca Cola, se plantas de Rímac, Frutos y Arequipa, la gran prioriza el establecimiento de relaciones con las mayoría escolares provenientes de más de 500 comunidades vecinas a los centros de instituciones educativas estatales y privadas. operación industrial, específicamente las plantas de embotellado. Cuadro 15: Evolución de las visitas a Se consideran como comunidades clave a los las plantas siguientes grupos: Año Total Visitantes  Las poblaciones y los organismos vecinales 2004 32833 y de base;  Las autoridades municipales, regionales, y 2005 30228 policiales; 2006 30162  Las agrupaciones gremiales y civiles como 2007 30461 colegios profesionales, asociaciones empresariales, clubes, ONG’s, e Escuela de Desarrollo de Negocios: instituciones especializadas relacionadas Programa dirigido a apoyar a los detallistas a con los campos de acción comunitaria; incrementar sus ingresos y mejorar la gestión  Medios de comunicación locales y de sus pequeños negocios, mediante la nacionales; capacitación en técnicas efectivas de  Organismos reguladores especializados y administración, finanzas y marketing, y en supervisores del estado (ej. INDICI, atención al cliente. Desde el 2004 se han CONAM, Ministerios, etc.); capacitado a más de 6000 propietarios de  Otras organizaciones estatales y/o locales. bodegas, panaderías, minimarkets, y restaurantes. CJRLSA cuenta con un Jefe de Relaciones con la Comunidad el que despliega sus programas Proyecto La Caja del Saber: dedicada a de trabajo a nivel nacional, siendo el Área mejorar las condiciones de aprendizaje de los encargada de administrar la relación con los niños en temprana edad, de los sectores en grupos de interés, involucrándose con la extrema pobreza del país. Este Proyecto, 5
  • 18. administrado por la Fundación Inca Kola, ha Cuadro 16: Evolución de participantes repartido material educativo en más 8,500 escuelas unidocentes de todo el Perú, en concursos contribuyendo así a la educación de la niñez Año Participantes más necesitada. Las actividades de esta 2006 946 Fundación se muestran en la dirección web: http://www.fundacionincakola.com.pe/ 2007 1268 MEDIO AMBIENTE Arborización por Día Mundial del Ambiente: Actividad de reforestación organizada cada 5 de Junio, con participación de los Voluntariados VIDA SANA de CJRL y Coca-Cola, para conmemorar el Día Clínica Deportiva Coca-Cola: programa Mundial del Ambiente. Con participación de las deportivo que busca incentivar la actividad municipalidades del Rímac y el Callao, y la física, dirigido a personas de toda edad y comunidad vecina. condición de salud, con supervisión médica por Proyecto de Educación Ambiental y parte del Dr. Jorge Alva, médico de la reciclaje en Colegios de Lima y Callao: Federación Peruana de Fútbol. En el 2008 Programa dirigido a sensibilizar al público cumple 30 años de existencia. escolar sobre la importancia de la clasificación Cuadro 17: Clínica deportiva Coca-Cola de los residuos sólidos para proteger el ambiente. 14,100 estudiantes de secundaria de Lima y Callao fueron capacitados en el 2007, y participaron en la campaña de recolección de envases de plástico. Apoyo al Programa de Control ambiental de la Municipalidad del Callao: Programa de actividades específicas a realizar en convenio con la Municipalidad del Callao, con ocasión de celebrarse fechas ambientales específicas:  Festival por día del agua (Marzo)  Día de la Tierra (Abril)  Festival recicla Callao (Septiembre)  Día del árbol (Noviembre) Planta de Tratamiento Biológico de SOLIDARIDAD Efluentes: las aguas residuales de todos los Voluntariado CJRL: Programa corporativo que procesos de producción son sometidas a un busca fomentar en los colaboradores su proceso de recuperación avanzado antes de vocación de servicio y la toma de conciencia ser vertidas a la red pública. De este modo, del rol de empresa socialmente responsable, evitamos la contaminación de nuestros ríos y promoviendo los Valores de la empresa, mares, y cumplimos las normativas de la mediante la realización de actividades legislación nacional y del Sistema de Calidad solidarias en beneficio de la comunidad. En la de Coca-Cola. actualidad cuenta con más de 200 trabajadores CREATIVIDAD voluntarios inscritos. El “Voluntariado CJRL” se difunde a través de todos los medios de Concurso Escolar de Dibujo CJRL: Dirigido a comunicación interna de la empresa: portal los escolares del 3° al 6° de primaria que corporativo (intranet), mensajes de correo visitaron nuestra planta de embotellado durante electrónico, vitrinas, y en la revista interna. el año, con el fin de promover la creatividad en los niños y premiar la labor del docente. En el 2007 se presentaron 1268 trabajos y se premiaron a 20 escolares talentosos y a sus profesores. 6
  • 19. Cuadro 18: Voluntarios de CJRL celebrando el día del niño Desastres naturales: en el 2007, el sistema embotellador emprendió la campaña “Abriguemos Corazones” para ayudar a la población de Puno afectada por el friaje. Cuadro 19: Campaña "Abriguemos corazones" Igualmente, los Voluntariados de CJRL y Coca- Cola se solidarizaron con los damnificados por el terremoto del sur, llevándoles miles de litros de agua y jugos, y donando 512 camas en el distrito de Humay, Pisco. 7
  • 20. 2 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS El proceso de planeamiento estratégico se A. PROCESO DE DESARROLLO DE desarrolla en forma sistemática desde el año ESTRATEGIAS 2003, cuando se implementó la metodología (1) En el segundo semestre de cada año se del Balanced Scorecard. El horizonte de inicia el proceso de planeamiento, mediante planeamiento era de un año y los planes tenían una Reunión de Lanzamiento, en la que limitada relación con las definiciones participa la Alta Dirección, la Gerencia Media y presupuestales. Facilitadores nombrados por las Gerencias Con ocasión de la fusión con ELSA S.A y la Corporativas. El desarrollo del proceso se realización del Proyecto Centenario (2004), se muestra en el siguiente diagrama. establecieron lineamientos y políticas Cuadro 21: Planeamiento estratégico orientadas a asegurar la sostenibilidad del negocio, la Dirección de la Empresa tomó la decisión de implementar un modelo formal de planeamiento e instaló el Modelo de Planeamiento y Gestión Organizacional (MPGO), el que privilegia la consecución de resultados a través de una mecánica participativa, integrada con el Balanced Scorecard. La metodología fue formalmente implementada con el Plan Estratégico del 2005 y consolidada en el año 2006. El horizonte de planeamiento comprendía 03 años. Con el objeto de dotar al modelo de una perspectiva de mayor plazo, así como recoger las mejores prácticas implementadas por otras Organizaciones y con el apoyo de una Consultoría Internacional se revisó el Modelo e incorporó nuevos instrumentos, proceso que estuvo disponible para el desarrollo del Plan de Negocios del 2007. La Fase Marco Estratégico, es desarrollada en En el 2008 se ha automatizado el modelo, talleres de trabajo, por la Alta Dirección asistida desarrollándose el software propio nominado por la Gerencia de Planeamiento Estratégico, con el acrónimo M.A.P.E.O. (Modelo donde los miembros deliberan, a partir de las Automatizado de Planeamiento Estratégico y formulaciones establecidas en el ejercicio Operativo), que permitirá una mejor anterior los ajustes necesarios para conseguir participación de los usuarios y colaboradores, el alineamiento de los objetivos un adecuado almacenamiento de información y organizacionales con los requerimientos del correlación óptima de la información generada. entorno. Esta automatización está desarrollada bajo la La segunda fase, Análisis de Situación y siguiente arquitectura tecnológica: Detección de Oportunidades, es abordada por el equipo gerencial con el apoyo de Cuadro 20: Arquitectura de Solución de Facilitadores, en talleres por Gerencia Planes Estratégicos y Operativos Corporativa y plenarias con la alta dirección. La tercera fase, Formulación Estratégica, la lidera la Alta Dirección, revisando los objetivos de largo plazo y formulando los objetivos para el corto plazo Se detalla a continuación una breve descripción de cada uno de los pasos establecidos: Misión, visión, valores: Revisión y ajustes a partir de un cuestionario predeterminado. Corredores estratégicos: Se revisan los factores cuyos rendimiento determina la supervivencia y crecimiento de la organización y sobre los cuales se enfocarán todos los esfuerzos gerenciales. Constituyen el marco de 8
  • 21. referencia definido por la organización, para el horizonte de tiempo 2007/2016, revisándose ordenamiento y clasificación de todos los anualmente para corregir desviaciones e aspectos tratados en el proceso de incorporar cambios y oportunidades planeamiento. provenientes del entorno Segmentos de resultado: aspectos de Las definiciones de largo plazo condicionan y particular relevancia que coadyuvan al logro del definen los planes y objetivos del corto plazo, objetivo propuesto en cada Corredor de manera que en el tiempo puedan alcanzarse Estratégico. Son una guía de ayuda, que los primeros, con el menor nivel de recursos y permite focalizar los esfuerzos de análisis. la mayor efectividad. El Plan de Largo Plazo no Están asociados a las capacidades clave solo busca el logro de los objetivos requeridas para llevar exitosamente la gestión organizacionales establecidos, sino evalúa e Estrategia del portafolio de negocios: implementa el desarrollo de las capacidades Identificación de los negocios en los que se va organizacionales y los recursos que son a actuar y las necesidades a satisfacer. Se requeridos para el cumplimiento del plan, desarrolla con el Franquiciador de las marcas cerrando progresivamente las brechas que TTCC. pudieran existir en la gestión organizacional. Ventajas competitivas sostenibles: aspectos (2) En la Fase de Análisis de Situación y principales que proporcionan una ventaja Detección de Oportunidades se realiza un significativa a la compañía respecto de la análisis amplio del ambiente externo e interno, competencia y que además son de difícil considerando entre otras las siguientes imitación en forma rápida y sobre los cuales se herramientas: deberán definir acciones que garanticen su Assessment de Capacidades, que mide el sostenimiento en el largo plazo. nivel de madurez de los procesos Análisis interno: Evaluación del cumplimiento organizacionales. Esta evaluación está basada de planes, programas y metas definidas para el en un benchmark de las mejores prácticas de ejercicio empresas líderes en el rubro de bebidas, validado por la Consultora Internacional Cuadro 22: Análisis de situación y SINTEC. El resultado permite observar el nivel detección de oportunidades de avance de la Organización en el tiempo y a su vez el área de oportunidad que existe y por la que debe transitar para llegar a alcanzar los niveles de clase mundial requeridos Se muestra a continuación la gráfica resultante de la última evaluación: Cuadro 23: Assessment de Capacidades Organizacionales Análisis externo: Análisis del entorno desde el punto de vista de las variables tecnológicas, legales, económicas y sociales. Análisis de Gastos y Costos de Rentabilidad El planeamiento estratégico abarca un por producto, que permite analizar horizonte de diez años y el planeamiento desviaciones y establecer áreas de operativo define los objetivos y planes para un oportunidad, las que deben tenerse en cuenta ejercicio económico. Las definiciones en la Detección de Oportunidades para la estratégicas actualmente vigentes, fueron generación de Iniciativas definidas en el año 2006 y tienen vigencia en el 9
  • 22. Análisis de Macro tendencias: Se programan homologación de proveedores, suscripción de conferencias a cargo de Especialistas contratos marco, contratos de cobertura para reconocidos en temas relacionados con la asegurar costos y oportunidad en la macro economía el desarrollo de mercados y proveeduría y otros comentados en el Perfil las tecnologías de información y se recibe Organizacional. información del análisis de tendencias sobre Gestión de Incidentes e Incidencias con gustos y preferencias del consumidor a cargo productos: Administración central de todo tipo del Franquiciador TCCC. de reclamos sobre la inocuidad o calidad de los Análisis de fortalezas, debilidades, productos, a través de un Comité de Crisis oportunidades y amenazas: Mediante el Gestión de seguridad de infraestructura y desarrollo de matrices FODA a nivel de los personas: Desarrollo sistemático y certificado equipos de las Gerencias Corporativas, las que (OSHAS) para asegurar y reducir los impactos posteriormente con apoyo de los Facilitadores por contingencias relacionadas con el recurso es condensada en el FODA Compañía. La humano y las instalaciones de la empresa. matriz FODA se desarrolla teniendo como insumo la información anteriormente comentada, revisando los diez corredores B. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS estratégicos a través de los segmentos de (1) Los objetivos de largo plazo cubren las resultado definidos y su relación con las cuatro perspectivas estratégicas que plantea el capacidades clave que se busca consolidar. Modelo de Norton y Kaplan, cubriendo Esta metodología garantiza mayor solidez en el aspectos financieros, de clientes, procesos y diagnóstico. aprendizaje y crecimiento. Anualmente son Los análisis desarrollados en el apartado revisados para mantener su vigencia en el anterior, permiten establecer de manera tiempo y son el referente para la generación de sistemática las oportunidades detectadas y las los objetivos anuales, que son representados posibilidades de sus emprendimiento, las que en el Mapa Estratégico del ejercicio son definidas en un proceso formal desde la lluvia de ideas, pasando por la evaluación de (2) Para asegurar un adecuado equilibrio entre las mismas, hasta la definición de propuestas los requerimientos de corto y largo plazo se en términos de proyecto. Estas son priorizadas revisan el avance de los Milestones en función a variables y criterios predefinidos, puntos de revisión de avance predeterminados y posteriormente dentro de la estrategia establecida, a partir de presupuestadas a efectos de asegurar su cada uno de los corredores o línea de trabajo. ejecución Se compara el nivel de avance obtenido en El Presupuesto Anual (Budget) y el Plan de cada situación predefinida, con vista a los Inversiones (CAPEX) recogen los proyectos e iniciativas ejecutadas el año requerimientos económicos de las iniciativas anterior priorizadas, a fin de asegurar su ejecución. (3) Los objetivos estratégicos aseguran un Estos requerimientos se presupuestan y desarrollo equilibrado con todos los grupos de monitorean en su ejecución de manera interés incluidos en el Modelo de Gestión de independiente a los gastos ordinarios Gobierno Corporativo. De otro lado, Visión y la establecidos para el sostenimiento del negocio. Estrategia se alinean en las cuatro perspectivas CJRLSA revisa información relacionada con el básicas del Balanced Scorecard y los Plan de Continuidad del Negocio, inicialmente corredores estratégicos establecidos concebido en el año 1999 para responder a los contribuyen al planeamiento y desarrollo de riesgos de la información generados por el planes de trabajo en todas las dimensiones. cambio del milenio. Este progresivamente ha sido complementado con aspectos de: Estos objetivos anualmente son revisados para Seguridad de la Información: Desarrollo de desplegar su aplicación para un ejercicio fiscal actividades sistemáticas que aseguren la determinado. Su representación se grafica en confiabilidad, integridad y accesibilidad de los el Mapa Estratégico del año, el que es datos, compartido con todos los trabajadores de la Infraestructura fabril: Desarrollo del Programa Compañía y principales proveedores: de renovación tecnológica de largo plazo, que comprende su estructura descentralizada a nivel nacional. Insumos estratégicos: Desarrollo de Proyectos orientados a asegurar la proveeduría en el largo plazo, a partir de los programas de 10
  • 23. Cuadro 24: Mapa Estratégico 2008 El cumplimiento de los objetivos individuales será materia de evaluación posterior a través del Sistema de Evaluación del Desempeño (SED) cuyo alcance será comentado con mayor amplitud en el Criterio de Gestión de Personal Paralelamente a la asignación de responsabilidades para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, se desarrolla el proceso de revisión de los requerimientos financieros y de recursos humanos, a efectos de asegurar que estos sean suficientemente cubiertos, tópicos que se tratan más ampliamente los Criterios de Procesos y Gestión de Personal respectivamente. (2) La Reunión Mensual de Resultados, es la instancia formal de revisión periódica del cumplimiento de objetivos y metas, la que es convocada por la Gerencia General, participando de ella la Alta Dirección y la Gerencia. Permite evaluar de manera sistemática el nivel de avance obtenido, detectar desviaciones y establecer las 2.2 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS correcciones necesarias, lo que se documenta A. DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE en Actas de Reunión, accesibles para los PLANES DE ACCIÓN miembros de la Reunión a través del Portal (1) E Mapa Estratégico, es el punto de partida Intranet. para el despliegue de la estrategia y (3) La medición del cumplimiento de los comprende las metas por objetivo estratégico resultados por objetivo, se verifica a través de medibles a través de los Indicadores Clave del los KPIs, así como de las iniciativas Negocio (KPIs) y de las Iniciativas Estratégicas estratégicas; sin embargo si en el curso del que contribuirán al logro de los objetivos de ejercicio, producto de la evaluación y corto y largo plazo. seguimiento establecido, se requiere incorporar El Despliegue de la Estrategia se desarrolla en nuevos indicadores o iniciativas, esta actividad un segundo Módulo definido por el Modelo se realiza ingresando la información en los como Planeamiento Operativo, que tiene por sistemas automatizados de control (Balanced propósito posibilitar el cumplimiento de la Scorecard y Project Server) establecidos estrategia mediante un despliegue en cascada (4) Los planes clave de personal derivados de de objetivos y planes. los objetivos estratégicos, están incorporados Este proceso se inicia con la definición de en la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento del Expectativas y Pautas del Gerente General, Mapa Estratégicos y detallados en la Tabla que permite asignar responsabilidades de mostrada anteriormente cumplimiento teniendo en cuenta su ámbito de (5) Los indicadores para el desarrollo exitoso responsabilidad funcional. de los proyectos, son: El Gerente General, define a través de este  El control del tiempo, monitoreado a través documento, de manera formal los objetivos y de las cartas Gantt de la herramienta planes que se encargan a cada uno de los tecnológica Project Web Access. Gerentes Corporativos. Adicionalmente cada  La relación beneficio costo del proyecto, Gerente incluirá otros objetivos y metas validada por la Gerencia de Planeamiento operativas que son necesarias considerar en Estratégico y Financiero y cumplimiento de sus funciones, a fin de integrar  El control de calidad del proyecto a través sus objetivos y metas individuales en un solo del entregable final, informado en documento denominado Plan Operativo, el Presentación Mensual de Resultados. mismo que se muestra a continuación: Los Planes Operativos de la Alta Dirección sirven de igualmente de punto de partida para la generación de Planes Operativos de los siguientes niveles de reporte (Gerentes, Jefes, Supervisores), utilizando igualmente el documento Expectativas y Pautas. 11
  • 24. La evolución de los Planes estratégicos es monitoreada mediante la Metodología de Gestión de Proyectos bajo los estándares del PMBOK, establecidos por el Project Management Institute (PMI) y la herramienta tecnológica de Microsoft Project Web Access, que permite controlar semafóricamente el avance en la programación de actividades, así como cargar entregables, establecer comunicaciones entre los miembros del proyecto y stakeholders, resolver riesgos y problemas, controlar la asignación de recursos y emitir reportes de estado de los proyectos, como se muestra a continuación: El Informe Mensual de Avance documenta y registra los resultados parciales y finales, del que se da cuenta a la Dirección en la Reunión Mensual de Resultados, es la instancia a nivel de la Dirección donde se revisa el avance y se promueven las decisiones requeridas para asegurar el cumplimiento de los planes o la aceptación de cambios en los compromisos establecidos. B. PROYECCIÓN DEL DESEMPEÑO (1) Las variables de Tiempo, Costo y Calidad establecidas para medir el desempeño de los planes de acción, son revisados en la forma siguiente:  Control de Tiempo: Los proyectos deben ejecutarse dentro del ejercicio, según los Gantt aprobados. Las variaciones se sustentan y documentan en la biblioteca de documentos de las herramientas web implementadas.  Control de Beneficio/Costo: Los proyectos se validan por el área financiera correspondiente y su impacto se mide a través de la herramienta de control presupuestal.  Control de Calidad del Proyecto: Mediante la revisión y aprobación de entregables bajo el sistema de control y monitoreo establecido (Reunión Quincenal de Verificación de Avances y Reporte de Estado Mensual). 12