1. HET VENIJN ZIT ’M IN DE START
KRITISCHE
SUCCESFACTOREN VOOR
PROJECTBEHEERSING
FRANK FONDSE EN PETER VAN MUIJEN
Twee fiNext specialisten bewegwijzeren de route naar solide projectbeheersing:
> Projectcontrol levert inzicht in lopende en geplande projecten
> Projectmonitoring levert naast inzicht ook noodzakelijke besturing
> De ‘trias projectica’ helpt bij realisatie besturing
Herkent u dit? Alle projecten die lopen én die in het gang wordt bewaakt en projecten worden afgesloten.
verschiet liggen zijn inzichtelijk en gepland. Het is In de meeste gevallen is projectcontrol dan financieel
bovendien bekend welke bijdrage ze leveren aan de en reactief. Projectcontrol wordt opgevat als project-
strategie. Uw projectmanagers zorgen samen met u controle. Een goed inzicht en overzicht is belangrijk
voor een gestructureerd en beheerst projectverloop. voor grip, sterker nog het is een noodzakelijke eerste
Dit wil zeggen: er is vooraf bekend wat met welke stap. Als deze basishygiëne op orde is, kan de
middelen wanneer opgeleverd gaat worden. volgende stap gezet worden. Naar sturen, met dat
Sterker nog, uiteindelijk wordt precies opgeleverd verkregen inzicht.
wat afgesproken is en iedereen is nog tevreden ook.
U herkent dit niet? PRIORITERING
Wij ook niet. Voor dit ideaalplaatje zal de werkelijk- Wanneer de basishygiëne op orde is, kan de samen-
heid altijd roet in het eten gooien. Neemt niet weg hang tussen projecten en de bedrijfsdoelstellingen
dat je een eind in de goede richting kan komen. bepaald worden. Met het verkregen inzicht wordt
Met projectmonitoring. immers de samenhang tussen projecten en de relatie
met de bedrijfsdoelstellingen zichtbaar en is het
BASISHYGIËNE mogelijk afgewogen keuzes te maken. Welke project
Er is op dit moment veel vraag naar projectcontrol draagt het meeste bij aan uw bedrijfsdoelstelling?
om grip op projecten te krijgen. Enerzijds omdat het Hoe gaat u uw beschikbare middelen inzetten? De
aantal projecten in bedrijven toeneemt door zaken antwoorden op deze vragen bepalen welke projecten
als een snel veranderende markt, compliancy, wet- wel en niet worden uitgevoerd. Keuzes dus.
en regelgeving en reorganisaties. Anderzijds lopen Maar waarop zijn die keuzes dan gebaseerd? Zijn er
projecten nog altijd uit in termen van tijd en budget. prioriteiten vastgesteld? Een voorbeeldprioritering
Projectcontrol appelleert aan het gevoel snel grip op zou kunnen zijn: 1. Beheer, onderhoud en wet- en
de zaak te krijgen. “Maak even een procesje.” regelgeving, 2. verbeterslagen en 3. innovatie.
“Stel een lijstje op.” “Fix een mooie rapportage.” Om een goede keuze te kunnen maken is het essenti-
Het resultaat is een goed overzicht in het projecten- eel dat de aandacht wordt gericht op de start van de
portfolio. De projecten worden aangemeld, de voort- projecten, dan valt er nog te kiezen. Met het
15
FRANK FONDSE EN PETER VAN MUIJEN

2. proces. Met de projectuitvoering heeft het nog niets
te maken. In termen van Prince2 zit je vòòr de fase WAAR EERST ONOVERZICHTELIJKHEID
‘opstarten van een project’. Het gaat immers om het
BEDRIJFSBELANG periodiek vaststellen van de projectenlijst (kiezen) en
HEERSTE, WORDEN DE JUISTE PROJECTEN
het per project bepalen of er gestart kan worden NU ‘IN CONTROL’ UITGEVOERD
(besluiten). De benodigde ingrediënten: een lijst met
KLANTBELANG alle projecten in de organisatie – zowel de lopende
als de toekomstige - en een duidelijke doelstelling
Trias “Projectica” op basis waarvan geprioriteerd kan worden. PROJECTMONITORING: DE PRAKTIJK
Even concreet: een voorbeeld van projectmonitoring
TRIAS PROJECTICA in de praktijk. Recent introduceerde het facilitaire
Het wie gaat over het belangenspel binnen dat bedrijf van een grootbank een nieuw besturings-
keuze- en besluitvormingsproces. Voor een effectief model voor projecten. Door het sterk toegenomen
proces is het noodzakelijk dat alle belangen ver- aantal projecten verloor de organisatie namelijk de
tegenwoordigd zijn. Van iedereen moet duidelijk zijn grip. Er was geen duidelijk overzicht van de lopende
PROJECT EN DIENSTBELANG
welk belang hij of zij vertegenwoordigt. Ook dient projecten, daarnaast was de voortgang in tijd en
iedereen hier daadwerkelijk zijn of haar verantwoor- geld niet bekend. De grootbank vond het tijd voor
krachtenspel delijkheid in te nemen. Wij onderscheiden: een nieuw besturingsmodel. Er moest overzicht
(checks & balances) komen: project x wordt gedaan in opdracht van y
1. Het bedrijfsbelang. Logischerwijs wordt dit belang door projectleider z met een budget van e euro en
door de directeur behartigd. Zijn vraag hierbij: moet gereed zijn op tijdstip t. Door de processen te
in hoeverre past dit project bij mijn visie en draagt standaardiseren, één standaard manier van project-
het bij aan de realisatie van onze strategie? aanvragen en een goede administratieve vastlegging
SOMMIGE OPDRACHTGEVERS EN PROJECT- Deze weerstand mag geen belemmering zijn om 2. Het klantbelang. Dit belang kan door een waaier in te voeren is eerst de basis op orde gebracht, het
vorm te geven aan een structurele inrichting van aan functies vertegenwoordigd worden. Sales, overzicht. Vervolgens is een projectportfolio com-
MANAGERS VINDEN BEMOEIENIS ‘VAN BOVEN’ het keuzeproces. Met projectcontrol beschikt de supply, SLA-managers, account managers of missie met de juiste belanghebbenden in het leven
NIET NODIG OF ZELFS VERVELEND organisatie over inzicht: de lijstjes en rapportages. interne lijnmanagers. Hun leidende vraag: is mijn geroepen. Daarna is de organisatie getraind in de
Met projectmonitoring introduceert de organisatie klant met dit project gebaat? nieuwe manier van werken. Deze uniforme manier
besturing: een board die keuzes maakt en prioritei- 3. Het product- of dienstbelang. Dit belang wordt van werken en het inzicht in de stand van zaken,
ten stelt. Afhankelijk van de organisatie kan dit een door product- of lijnverantwoordelijken behartigd. zorgen nu voor samenhang en consistentie in de
vooraf maken van businesscases, de zakelijke recht- serieuze mentaliteitsverandering betekenen, met Hun hoofdvraag is of het project binnen de kaders keuzes. Waar eerst onoverzichtelijkheid heerste,
vaardiging voor elk project, is het mogelijk om op een grote impact. De introductie van sturing zal te realiseren valt. En of het eindresultaat onder- worden de juiste projecten nu ‘in control’ uitge-
doelmatigheid te sturen. Alle kosten en baten per vaak worden ervaren als bureaucratisch en formeel. houdbaar is. voerd. Kortom, wat levert het op als je de project-
project zijn zo inzichtelijk en er kan een afgewogen En laten we reëel zijn, zonder afstemming en sturing monitoringaanpak volgt? Je doet niet alleen de
beslissing gemaakt worden voor de besteding van verloopt een project ook makkelijker. Het scheiden van bovenstaande belangen is nodig dingen goed, maar je doet ook de goede dingen.
beschikbare resources. De laatste stap is het plannen Maar of dat project gaat opleveren wat nodig is? om tot de juiste afweging te komen. De inrichting De ideale situatie uit de eerste alinea van dit artikel
van alle projecten in de komende periode. Door Hoogstwaarschijnlijk niet. van die belangen noemen we de ‘trias projectica’. zal erg lastig te realiseren zijn, onvoorziene zaken
deze rolling forecast is het altijd duidelijk wat er op Aan de projectcontroller de taak om binnen de arena zijn inherent aan de werkelijkheid. Dat doet niets af
de organisatie af komt. HANDVATTEN van de ‘trias projectica’ de lijst met alle organisatie- aan het feit dat er met een gestructureerde aanpak
Hoe is projectmonitoring te realiseren binnen een projecten gevuld, geprioriteerd, bewaakt en geac- meer grip op projecten komt. Zet u deze volgende
WEERSTAND organisatie, welke handvatten hebben we hiervoor? cordeerd te krijgen. Zijn taak verschuift hiermee stap?
Dat klinkt erg logisch maar waarom zien we het in De ervaring en de theorie leren dat er twee zaken feitelijk van projectcontrol naar projectmonitoring.
de praktijk dan nog weinig? De scheiding van be- ingericht dienen te worden: Hij wordt de onafhankelijke adviseur die zorgt voor
sturing en uitvoering wordt nog vaak gezien als een een beheerste projectenportefeuille. Als luis in de Frank Fondse is business consultant bij fiNext.
bedreiging. Sommige opdrachtgevers en project- 1. Het hoe: een keuze- en besluitvormingsproces pels en het geweten van de (project)organisatie. Hij specialiseerde zich de afgelopen zeven jaar in
managers vinden bemoeienis ‘van boven’ niet nodig 2. Het wie: de juiste belangen identificeren en in dat projectmonitoring. Peter van Muijen is consultant bij
of zelfs vervelend. Weer anderen vinden het best proces introduceren fiNext en heeft zich gespecialiseerd in projectcontrol.
comfortabel als niet precies duidelijk is wat er Het hoe, het inrichten van een keuze- en besluit- frank.fondse@finext.nl; peter.van.muijen@finext.nl
gebeurt en hoe het ervoor staat. vormingsproces, gaat feitelijk om een management-
16 17