Nezeditovaná ukázka z připravované knihy Jána Košturiaka "Vlastní cestou"

1. Vlastní cestou
Jak rozvíjet výkonnost, výjimečnost a vášeň v podnikání
Ján Košturiak
Úvod
Setkal jsem se s moudrým člověkem, který procestoval celý svět. Řekl mi: „Náš život je hledání
vlastní cesty. Byl by hřích přestat cestu klestit a prosekávat, čekat nebo plýtvat vymezeným časem,
doufat v něco či v někoho, že nám cestu ukáže a jeho šlépěje budeme prostě následovat. Neznám
jiný úspěch než žít svůj život po svém a kráčet svojí vlastní cestou. Každému z nás patří pouze
jeden příběh – ten náš.“ Milan Zelený mě hodně naučil. I moje zkušenosti z mnohých podniků mi
ukázaly, že nemá smysl osvojovat si a kopírovat ani ty nejlepší praktiky – nepodaří se vytvořit

2. druhou Toyotu, Kyoceru, Apple nebo firmu Baťa. Potom jsem potkal Standu Bernarda. Popíjeli
jsme spolu pivo a vyprávěli si o jeho vlastní cestě, kterou se společnost Rodinný pivovar Bernard
stala výjimečnou a úspěšnou v konkurenci s globálními hráči. Poslání „vlastní cestou k poctivému
českému pivu“ vycházelo z ověřených hodnot – otevřenosti, důvěry, spolupráce, odpovědnosti a
pozitivity –, které Standa Bernard se svými spolupracovníky ve společnosti definoval.
Četl jsem i takové knihy, které popisovaly „zaručenou cestu k úspěchu“, a navštěvoval jsem
„manažerské a podnikatelské“ kurzy, které však byly víc školou manipulace s lidmi než skutečným
hledáním vlastní cesty. Učili nás tam, aby jsme neříkali slovo „problém“ ale úspěch, nebo aby jsme
hloupost označili za „originální“ myšlenku a jídlo, které se nedá jíst za „zajímavé.“ Tu blázni nám
říkali jak se máme oblíkat, gestikulovat a pracovat s hlasem. Já sem se ale nechtěl stát
manipulátorem ani animátorem.
A tak jsem vykročil na svoji vlastní cestu. Začátkem devadesátých let jsem měl možnost pracovat
ve firmě AESOP GmbH, kde jsme tehdy v absolutně svobodném prostředí s vášní vyvíjeli
výjimečný simulační program Simple++. Neměli jsme pracovní dobu, zápisy z porad a vlastně ani
porady. Byla to dobrá firma, kde jsme dělali to, co nás bavilo nejlépe jak smě uměli.
Firma byla velmi úspěšná a její zakladatelé – Bernd a Reinhard Beckerovi – ji po nějaké době
předali nadnárodní společnosti, která v ní pak postupně zabila svobodu i kreativitu. Jsem však rád,
že náš produkt Simple++, i když pod jiným názvem (PlantSimulation), patří dodnes ke světové
špičce. Později mi Bernd sdělil, že založil další firmu, a požádal mě o spolupráci. To už jsem měl na
Slovensku svoji vlastní společnost IPA Slovakia a Bernd společnost iQvolutions. Vyvinul 3D skener
a speciální program na 3D skenování a modelování stavebních objektů. Dva studenti z třetího
ročníku vysoké školy v Žilině si za dva týdny tuto technologii osvojili; koupili jsme stoly, židle a
dva počítače. Studenti se s radostí pustili do práce – než skončili se studiem, měli patnáct
spolupracovníků a za sebou projekty v automobilkách po celé Evropě. Bez potřeby studovat
management a podnikovou organizaci. Jejich firma dnes patří v oblasti 3D skenování a modelování
ke světové špičce. Nečetli žádné knížky o cestách k úspěchu ani nezískali titul MBA – našli si svoji
vlastní cestu.
Později jsem se setkal s mladou dámou Ivanou Tvrdovskou, která to měla našlápnuto na dobrou
kariéru v oblasti managementu kvality a norem ISO 9000. Jediný problém, který měla, že jí to
vůbec nebavilo, i když na toto téma napsala dizertaci. Chtěla podnikat, ale měla strach, protože ji
profesoři na univerzitě (kteří nikdy nepodnikali) pět roků vykládali o různých metodách a
postupech, které jsou pro podnikání nezbytné. Ptala se mně jak začít a měla na mysli různé SWOT
analýzy, matice a podnikatelské plány. „Jak začít? Začít!“ byla má odpověď. A začala. Odešla
z práce, k titulu PhD si dodělal učňovku a začala péct zákusky, dorty a hledat svou vlastní cestu.
Nedávno sem seděl v její kavárně, vzpomínali jsme na začátky a klikatou cestu, která stále
pokračuje a Ivana byla šťastná. Běhali kolem ní její, tři děti, manžel pomáhá s opravou prostor a
rozvozem cukroví, ve výrobě u ní pracuje paní, která má 9 dětí a jen těžko by si hledala práci
v nadnárodním koncernu.
Mezitím se naše firma IPA rozrostla a stala se lídrem na trhu. Někteří lidé nás začali kopírovat a
napodobovat a to nás v povzbuzovalo v tom, že jdeme správnou cestou – když jsme měli pocit, že
už nemůžeme dál, nepolevili jsme, ale naopak jsme přidali. V Česku si nás někdy pletou
s podobnou firmou, která používá název naší společnosti pozpátku a zahájila svoji činnost s našimi
materiály. Nevadí, každý má svoji cestu.
A potom přišly roky, kdy jsem měl možnost setkat se s větším počtem úspěšných lidí, kteří šli svou
vlastní cestou a vybudovali úspěšné firmy. Byli mezi nimi například Zbyněk Frolík (Linet), Ivan
Boruta (Borcad), Miloslav Karaffa (Elcom), Vlado Levársky (OMS), Ivan Baťka (Fosfa), Julo

3. Berith (VRM), Miro Kunsch (Ipesoft), Mišo Meško (Martinus), Igor Kočiš (GA Drilling), Štefan
Súkeník (Kinekus), Jozef Antošík (Preto), Štefan Kassay (IDC Holding), Mišo Hrabovec (Anasoft)
nebo Miro Trnka (Eset).
Setkal jsem se i s úspěšnou ředitelkou, která dnes vyrábí bylinková lízátka, manažerem, který vrátil
firmě služební auto BMW a začal prodávat e-biky, i s top manažery, kteří opustili zlatou klec a našli
svobodu a svoji vlastní cestu.
Potkal sem Tomáše Hajzlera a úžasnou komunitu lidí kolem něho, pro které jsou těžkopádné
hierarchie, byrokratické korporace a šplhání do zlatých klecí něco nepředstavitelného, aby tam
mrhali svými talenty a životy. I do naši Podnikatelské univerzity někdy nastoupí manažeři z velkých
nadnárodních firem a po roce opouštějí jistoty a vstupují do světa rizika a podnikání. Když se je
ptám, proč to dělají, říkají mi, že se jim otevřeli oči a chtějí žít a nacházet v životě v v práci smysl,
ne jenom peníze.
Všichni úspěšní podnikatelé, které jsem potkal měli tři společné vlastnosti:
– Výkonnost. Tím však nemám na mysli, že nepřetržitě pracovali a padali únavou, ale
schopnost rozlišovat důležité věci, věnovat se jim a eliminovat všechno ostatní. Měli fokus
na důležité věci a schopnost bez velkých prognóz a plánů rychle vyhodnocovat situaci,
zkoušet, opravovat, učit se a jít dopředu.
– Vášeň pro to, čemu se věnují, které je poháněla víc než vydělávání peněz, které jako by bylo
jenom vedlejším produktem.
– Snahu o absolutní mistrovství v daném oboru. Nespokojili se s průměrem nebo
napodobováním konkurence a sbírky „nejlepších praktik“ a nekompromisně se zaměřili na
výjimečnost a dokonalost.
Všichni hledali svoji vlastní cestu, měli odvahu učinit kroky, jejichž výsledek byl riskantní, a někdy
se ukázal dokonce jako chybný. Dokázali však takový krok rychle napravit, poučit se a znovu
vykročit správným směrem. Jsou lidé, kteří jdou vlastní cestou, a jsou lidé, kteří mají strach
vykročit, a tak raději analyzují a kritizují kroky a cesty druhých. Co myslíte, kteří z nich jsou
úspěšnější? Kdo posouvá svět napřed?
Inovace a pokrok nevznikají na stolech byrokratů, kteří rozdělují peníze, které sami nevydělali, ani
přednáškách univerzitních profesorů, kteří o inovacích píšou knihy, ani v prezentacích a reportech
konzultantů, kteří často radí druhým to, co sami nikdy nedělali. Pokrok světu přinášejí často
nedoštudovaní technici a podnikatelé, kteří nepotřebují zkoumat budoucnost a analyzovat proč něco
nejde, ale snaží se pochopit měnící se věci kolem sebe a reagovat na ně. Jedni se chtějí pojistit proti
změnám a riziku, ti druzí ze změn a nejistoty čerpají, učí a rozvíjejí se. Úspěšné české a slovenské
firmy, které znám, neměli podle příruček a „moudrých“ knih místo na přeplněném trhu. Jejich
zakladatelé věděli o do byznysu, do kterého se chtěli pustit velice málo. Měli však odvahu, vášeň,
ochotu riskovat a experimentovat. Měli mnohem více než mnozí manažeři velkých korporací, kteří
počítají fazolky, hrají na jistotu a berou za to slušné bonusy. A když je vyhodí, přestoupí do jiného
družstva.
„Když se bojíte udělat chybu, nikdy nepřijdete s ničím originálním,“ řekl Ken Robinson.
V posledních dvaceti letech jsem prošel mnoho firem, ve kterých manažeři často dělají mnoho
hloupostí s dobrým úmyslem. Kromě toho, že tak zbytečně utrácejí svůj čas a energii, snižují i
výkonnost svých spolupracovníků, i když ji chtějí ve skutečnosti zvýšit.
Svět se změnil. Musíme se naučit spoustu nových věcí, ale i odnaučit mnohé věci, které nás naučili
na manažerských školách. Svět podnikání prochází transformací – odstraňují se zbytečné

4. zprostředkovatelské mezičlánky, prosazuje se masová kustomizace a „samoobsluha“. Milan Zelený
doporučuje strategii 3P: pochopit, co se děje, přizpůsobit se novému světu a využít příležitostí,
které transformace přináší.
„Udělej první krok. Zasaď strom. Zamysli se, rozhlédni se – pak zasaď další strom a ještě třeba keř.
Přemýšlej. Každým krokem přetváříš své prostředí i okolí – ale hlavně sebe. Pak je náhle jasné,
kam přijdou konvalinky, kam patří jezírko a kam krmítko. Až konečně víš – intuitivně a bezpečně –,
co s tím a jak dál. Nevstoupíš dvakrát do stejné, neměnné řeky, protože ses po svém prvním
osmělení tolik změnil. Každým krokem měníš sám sebe. Nejtěžší je ten první krok...
[...] Hledej si vlastní cestu – jen tak obohatíš svět, jen tak rozšíříš jeho (a tak i své) možnosti. Každé
kopírování, opisování a napodobení cest druhých náš svět ochuzuje, zestejňuje, zužuje náš
potenciál, vytváří monokulturu. Hledej svoji cestu. Pak už nebude cesta, ale jen tvé šlépěje. Buď
sám sebou; neposlouchej taktovku, přestaň už skákat […] (Milan Zelený)
„Je šílenství neustále a opakovaně dělat stejné věci, a očekávat odlišné výsledky,“ řekl kdysi Albert
Einstein. A řekl také, že informace nejsou znalosti. Jsou firmy, kde sbírají, analyzují a prezentují
informace (popisují a plánují akce), a jsou firmy, kde rozvíjejí znalosti (soustřeďují se na akce a na
schopnost úspěšné realizace). Které firmy jsou úspěšnější? Půjdete na oběd ke kuchaři, který si jen
čte v kuchařských knihách, nebo raději k takovému, který umí perfektně vařit?
V posledních patnácti letech jsme v naší společnosti IPA detailně analyzovali potenciál výkonnosti
ve více než 210 českých a slovenských firmách a provedli jsme rešerše stovek nejvýznamnějších
knih a článků z oblasti inovací a výkonnosti podniku. Většina popisovaných metod byla využívána
na konci minulého století ve velkých amerických firmách a jejich využití je dnes u nás diskutabilní.
Setkávám se s podnikateli a vrcholovými manažery firem a říkám jim: „Přestaňte blbnout, podnik
není stroj, nespoléhejte se na to, že informační systém za vás něco vyřeší – budete dělat nadále
hlouposti, jenom rychleji než předtím.“
Benchmarking a nejlepší praktiky vás přivedou tam, kam vás vedly mnohé učitelky, když jste
chodili do školy – k šedému průměru. Udělejte si benchmarking a shromážděte všechny metody,
které využívají ostatní firmy – a budete všichni stejní. Pokuste se oslovit svým produktem nebo
službou široké masy – a vytvoříte nudný produkt nebo průměrnou službu. Neuděláte nic
výjimečného, nic, co by vám dávalo naději na dlouhodobý úspěch a na právo na přežití.
První část této knihy hovoří o tom, kterých chyb se v podnicích opakovaně dopouštíme ve snaze
dosáhnout úspěchu. Jak se ubíráme o výkonnost tím, že chceme být co nejvýkonnější, a přitom
mnoho věcí děláme zbytečně a plýtváme časem. Ve druhé časti jsou texty o tom, jak se odlišit,
výjimečný, jak dělat věci jinak. Seth Godin mluví o fialové krávě, Steve Jobs se držel hesla „think
different“ a firma Toyota se řídí heslem „nic není nemožné“. Dělat věci jinak je zábavné. A to je
třetí prvek této knížky. Jak dělat věci, které nás baví, s vášní a s dobrým pocitem. Jak najít práci,
která nás naplňuje a posouvá od zaměstnání, kde jenom vyděláváme peníze, k povolání, kde
nacházíme smysl a svobodu a ve kterém se stáváme mistry.
Mnoho lidí žije ve světě „potom“. Od osmé do čtvrté to nějak přetrpět v práci a pak být se svou
rodinou nebo koníčky. Celé měsíce chodí do práce a pak jdou na dovolenou, kde si to všechno
vynahradí. Celý život tvrdě pracují a šetří a až v důchodu budou žít tak, jak si představovali. První
chybou je protiklad, do kterého někdy stavíme svoji práci a život. Práce je nutné zlo, jehož
prostřednictvím vyděláváme peněz, které „pak“ můžeme utratit za příjemnější věci. Druhou chybou
je, že rodinu, dovolenou a důchod máme až „na potom“, kdy budeme mít čas a peníze. Je to
podobné jako člověk, který se chtěl zbavit svého stínu a utíkal před ním tak dlouho, až padl
vyčerpáním a zemřel.

5. Nedávno jsem četl jeden příběh. Manažer velké firmy pozoroval jednou v malé vesničce rybáře,
který ráno vytáhl úlovek z moře a šel za svou rodinou. Dali se do řeči a rybář mu vyprávěl, že ráno
nachytá pár ryb, pak si hraje se svými dětmi, odpoledne drží siestu se svou ženou, večer si zahrají,
zazpívají a dají si sklenku vína s přáteli. Manažer se rozhodl, že mu tento „neproduktivní“ život
pomůže zlepšit, a začal mu radit, jak nachytat více ryb, koupit si větší loď, zaměstnat pracovníky,
vybudovat další firmy na zpracování a konzervaci ryb a jak tento koncern řídit z velkého města. „A
jak dlouho by to celé trvalo?“ zeptal se rybář. „Možná dvacet nebo dvacet pět let, ale pak bys mohl
všechno prodat na burze a byl bys velmi bohatý,“ řekl mu manažer. „A co bych z toho měl?“ zeptal
se rybář. „Mohl by ses z velkého města přestěhovat do malé vesničky, chytat si ryby jen tak pro
zábavu, hrát si s dětmi, držet odpoledne siestu se svou ženou a večer si dát sklenku vína s přáteli a
zazpívat si,“ řekl mu manažer s titulem MBA.
Nevím, kdo vymyslel, že by lidé měli pracovat právě osm hodin denně v budově, která je k tomu
určena oblečeni v oblecích a kravatách, nebo jiných úsměvných úborech. Já jsem před časem
pracoval doma na zahradě a zároveň jsem si léčil polámané kosti po pádu z kola. Oddechl jsem si a
udělal jsem mnohem víc, než kdybych chodil do práce. Ne potom, ale nyní žijeme svůj život. Nás,
méně chápavé, je možná třeba shodit z kola, abychom se zastavili a sedli si na zahradě. Udělejte si
dovolenou každý měsíc, jděte do důchodu čtyřikrát do roka a užijte si ho. Zrušte rozpor mezi svým
životem a prací. Kdy? Udělejte to teď, ne potom...Tyto řádky píšu v Thajsku na terase hotelu u
moře po koupání v moři a jde mi to lépe než někde v kanceláři.
Staří Řekové měli dva bohy. Jmenovali se Chronos a Kairos. Ten první je zobrazován jako mocný
zuřivec, který zabíjí své děti, tak jako nezadržitelně plynoucí čas ničí to, co v něm kdysi vzniklo,
aby mohlo přijít na svět něco nového. Kairos (Chronův vnuk) má vzhled mladíka s holou hlavou a
vpředu s hustou kšticí vlasů. Říká se, že příležitost je třeba chytit na pačesy. Chronos symbolizuje
neustálý pohyb všech těles ve vesmíru a rovnoměrné plynutí času. Kairos je ponoření se do
přítomného okamžiku, čas rozpoznání jedinečné příležitosti, čas důležitých rozhodnutí, ale i čas
vychutnání neopakovatelné chvíle života.
„Snadno se ti to píše, ale není jednoduché mít práci, která tě baví, pracovat občas doma nebo si
udělat jen tak volno, když se ti zachce,“ říkají mi někdy lidé. Mají pravdu. Když se jich ptám, kdy
to chtějí změnit, odpovědí mi, že potom. A o tom je třetí část této knížky – jak být svobodný
v životě a v práci, jak dělat věci, které dávají smysl a přinášejí nám radost, jak dělat velké věci,
které obohacují tento svět a lidi kolem nás.
Knihu jsem tedy rozdělil do tří částí, které začínají písmenem V:
1. Výkonnost.
2. Výjimečnost.
3. Vášeň.
Pokud jde o úspěšné podnikání a život, tyto tři oblasti považuji za důležité. Výkonnost znamená
především zjednodušovat a odstraňovat to, co je zbytečné (to, kde každý den plýtváme a zbytečně
ztrácím čas na hlouposti). Je tedy důležité umět poznat důležité věci a věnovat se jim a všechno
ostatní eliminovat.
Mnohé firmy i lidé se při rozvoji své výkonnosti zabývají otázkami, co a jak mají dělat. Důležitá
otázka je však, proč. Můžete mít nejvýkonnější firmu na světě, která vyrábí psací stroje nebo
telefonní ústředny, ale když každý píše na počítači a telefonuje za použití mobilního telefonu, nemá
taková firma žádný smysl. Můžete být výkonný člověk, který dokáže za den udělat mnoho věcí a
vydělat mnoho peněz, ale na sklonku života třeba přijdete na to, že jste rychle lezli po žebříku, který
byl opřený o nesprávnou stěnu. A už nemáte čas změnit to...

6. Výjimečnost znamená pochopit světové trendy a najít vlastní cestu. Nejde o slepý benchmarking a
napodobování nejlepších praktik, ale o hledání něčeho jedinečného, v čem můžeme být nejlepší na
světě. Ano, mluvíme o kreativitě, inovacích a schopnosti experimentovat a hledat nová řešení. Je to
cesta hledání, riskování a pokusů – všechno třeba nevyjde hned napoprvé, a něco možná nevyjde
vůbec. Důležitá je i vytrvalost, trpělivost a opravování chyb a omylů na cestě k výjimečným
řešením.
Všechny velké věci na světě dělají lidé s vášní. Ani výkonnosti a výjimečnosti nelze dosáhnout bez
vášně – stačí si vzpomenout na velké umělce, vynálezce, inovátory a podnikatele. Velké věci
nevznikají s vidinou peněz – lidi motivuje svoboda a touha dělat je. Kdyby měli v minulosti
psychiatři a farmaceutické firmy takovou moc jako dnes, tak by krotili vášně Van Gogha,
Baudelaira, Modiglianiho, Mozarta, Balzaca, Tolstojě, Dickense, Rachmaninova nebo Zolu
psychofarmaky a my by jsme byly ochuzeny o jejich geniální díla.
Zvu vás do světa inspirace a impulzů, které jsem posbíral na své cestě, s nadějí, že vám snad
pomohu objevit vaši vlastní cestu.
1. Výkonnost
1.1 Kde ztrácíme výkonnost a proč je management plný „pravd“, které většinou
neplatí?
Všimli jste si, že knihy o managementu a o řízení podniků píší obvykle lidé, kteří manažery nikdy
nebyli? Kolik skutečných manažerů a podnikatelů učí na univerzitních kurzech management? I
kdyby manažery skutečně byli, nic to nepomůže, protože staré metody a postupy většinou nefungují
v nových podmínkách. Více expertů analyzovalo pád stovek podniků a konstatovalo, že jejich
šéfové postupovali přesně podle toho, co je učili v manažerských kurzech. Když uvaříte jídlo přesně
podle receptu, a výsledek je špatný, chyba musí být v receptu. Zdá se tedy, že mnohé manažerské
recepty nejsou správné. Chyba může být i v tom, že některé recepty přečtou konzultanti a manažeři
příliš povrchně, a výsledek se tedy nedostaví. Základním problémem však je, že podniky nelze řídit
podle receptů, které napsal někdo jiný, protože v receptu není možné zachytit všechny podmínky a
kontext dané podnikové situace. Výsledky jsou často velmi tragické – manažeři se snaží používat
„nejlepší praktiky“, a výsledky nepřicházejí. Nastávají dvě možná řešení – vyzkoušejí se jiné
„nejlepší praktiky“ (obvykle s podobným výsledkem) nebo se dosažené výsledky prezentují jako
excelentní, i když k excelentnosti mají daleko. Avšak nejhorší na těchto postupech je systematické a
důsledné vytlačování zdravého rozumu z ekonomiky i z firem. Moderní ekonomové nás učí, že je
třeba zvyšovat spotřebu všemi prostředky, že není třeba vytvářet úspory a že je nutné žít na dluh.
Státní intervence do ekonomiky a finanční spekulace byly povýšeny nad principy fungování
svobodného trhu. Tvrdí nám, že když ceny klesají, je to špatně, a když se znehodnocuje měna, je to
dobře. Blázni, kteří popírají zdravý rozum našich dědů a systematicky ničí hospodářství. Čím méně
fungují fiskální a monetární nástroje, tím tvrdohlavěji je ekonomičtí zaslepenci používají. Evropské
podpůrné programy, šrotovné, vládní injekce, stimuly a intervence – to je ničení ekonomiky a
svobodného trhu, vyhazování peněz (místo šetření), narušování přirozeného vývoje trhu, ale i
nekonečné korumpování celé společnosti. V mnoha podnicích to však funguje podobně.
Mnozí majitelé soukromých firem se vracejí do výkonného managementu svých firem. Jako důvod

7. uvádějí, že najatí „profesionální“ manažeři a konzultanti vyhnali z jejich firem za pár let zdravý
rozum. Znáte to? Máme problém, a tak vytvoříme nový formulář, workshop nebo projekt. Místo
abychom vyřešili problém podle zdravého rozumu, zadáme popis jeho řešení do systému. Co to je?
Sofistikovaný nástroj na zapisování problémů. Někdy je už tak sofistikovaný, že nezůstává čas na
jeho řešení.
Místo zdravého rozumu organizujeme workshopy, kde se pětkrát ptáme proč, kreslíme „rybí kosti“,
připravujeme powerpointové prezentace a sestavujeme katalogy opatření. Nemám nic proti
projektům ani workshopům, nesouhlasím však s tím, když se jednoduché věci řeší zbytečně
složitým způsobem.
Někdy pročítám normy, předpisy, auditové formuláře a mám pocit, že je vytvořili lidé, kteří ztratili
zdravý rozum anebo se s daným procesem neseznámili. Byl jsem v mnoha firmách, kde mají na
řešení problémů „sofistikované“ systémy. Mají projekt, v jehož rámci několik měsíců řeší problém,
jak snížit náklady na firemní školení. Jedním z řešení bylo snížit náklady na občerstvení. Za několik
měsíců je metodický postup DMAIC dovedl k tomu, že vaří řidší kávu. Sbohem, zdravý rozume.
Uveďme několik manažerských „pravd“, které pravdami nejsou.
Dobré výkonnosti podniku dosáhneme procesním řízením. Procesní řízení může fungovat v
automatizovaných procesech, v nichž řízením vstupů dosáhneme přesně očekávaných výstupů.
Podnik však není stroj, ale živý organismus. Živé systémy se adaptují a dané vstupy způsobují vždy
jiné výstupy. Pro řízení živých systémů jsou nutné úplně jiné principy než pro řízení neživých
strojů. Je zábavné sledovat, jak tvrdohlavě procesní inženýři a analytici překreslují své procesní
diagramy a mapy a doufají, že jimi dokážou „optimalizovat“ živý organismus. Potom nastupuje
skupina auditorů, certifikátorů a dalších alibistů, kteří kontrolují, zda „podnik pracuje podle
procesních popisů“, a celý nesmyslný systém obvykle doplňují dalšími zbytečnými činnostmi, které
postupně znemožní podniku normálně pracovat. Připomeňme, že původním záměrem je zvyšovat
výkonnost podniku. Zeptejte se procesních inženýrů, jak přiřadit k procesním popisům vlastnosti,
jako je např. adaptabilita, sebeobnova, učení se a sebezáchova. Popisování procesů je potřebné,
abychom jim lépe porozuměli a mohli je zjednodušit, zlepšit. Procesní řízení je však řízení stroje, k
řízení živého organismu je třeba přistupovat jinak.
Podnikoví manažeři a jejich poradci s oblibou hledají „optimální organizační strukturu“. Už
sám pojem organizační struktura je nesmysl. Organizace je vnitřní fungování prvků v systému,
vazby a interakce mezi nimi a struktura je vnější projev organizace. Často si pleteme následek s
příčinou. Když nakreslíme „optimální“ strukturu, ještě to neznamená, že budeme mít fungující
organizaci. Jinými slovy – můžeme kreslit organizační diagramy, ale podstatné je, jací lidé v této
struktuře budou, jak budou vzájemně komunikovat, spolupracovat, učit se, jaký společný jazyk
budou používat.
Důležité je mít správnou vizi a strategii. Manažeři ročně prosedí celé dny na workshopech a
definují vize, strategické plány a cíle. Většinou konstatují, že až na problémy s jejich realizací
všechno funguje. Je to úsměvné. Strategie není to, co manažeři říkají, plánují a prezentují, ale to, co
skutečně dělají a co dokážou realizovat. Ve chvilce upřímnosti každý manažer přiznává, že jeho
hlavním problémem je rozdíl mezi plány a realitou. Problémem může být i tvrdohlavé setrvávání na
naplnění strategie, protože okolí podniku, podmínky na trhu, aktivity konkurentů a mnoho dalších
faktorů se mění tak rychle, že důležitou schopností podniku se stává strategická flexibilita –
schopnost reagovat na změny, korigovat strategii, rychle napravovat chyby a učit se. V mnoha
firmách jsou reakcí na nesplnění strategických plánů nové vize a plány místo poučení se z minulosti
a zlepšení realizační schopnosti.

8. Všechna rozhodnutí managementu je třeba zbavit rizika. Mnozí podnikatelé se usmívají při
vzpomínkách na začátky své firmy, když rostla neskutečnou rychlostí a oni ani nevěděli, co nevědí.
Měli však odvahu, nadšení a energii. Určitě není namístě, aby firma uváděla na trh nevyzkoušené
výrobky a vystavovala riziku své zákazníky i svou pověst. Bude-li se však firma zbavovat
inovativních nápadů tak, že je bude propouštět sítem analýzy rizika a návratnosti investic, může se
stát, že nejlepší myšlenky zabije hned na začátku. Naše firmy jsou plné ustrašených alibistů, kteří
posílají stovky mailů a analýz, nebo raději neudělají nic, než by se odhodlali k zahájení velkého a
odvážného projektu.
Musíme víc naslouchat zákazníkovi. Toto tvrzení je pravdivé, otázkou však je, zda skutečně
posloucháme zákazníka, nebo za něho necháme hovořit někoho jiného – papírové průzkumy trhu,
sebevědomého a „neomylného“ manažera, analytiky od stolu, vývojové pracovníky, kteří živého
zákazníka a jeho procesy někdy ani neviděli. Zákazníkovi musíme naslouchat a výrobky, služby a
procesy přizpůsobovat jeho představám. Na druhé straně ho však nesmíme poslouchat. Kdyby
Pablo Picasso poslouchal své zákazníky, neměli bychom kubismus, a kdyby se Steve Jobs před pěti
lety ptal lidí, jak si představují iPhone nebo iPad, dnes bychom pravděpodobně stále ťukali do
klasické klávesnice. Mimochodem – před uvedením iPhonu na trh vyšly marketingové analýzy,
týkající se tohoto přístroje, v porovnání s ostatními telefony velmi špatně. Problém byl v tom, že se
použila tradiční kritéria, která platila pro trh v oblasti tradičních telefonů. iPhone tato kritéria
změnil.
Důležité jsou neustálá změna a inovace. Kromě otázek, co měnit, čeho se má změnou dosáhnout a
jak ji provést, jsou možná ještě důležitější otázky: co neměnit, co zachovat, co je neměnné jádro
našeho podnikání, co jsou základní hodnoty a naše identita. Základem změny je konzervace.
Každou klíčovou změnu musíme do nového stavu zafixovat, stabilizovat, dostat do podnikové
DNA. Mnozí najatí manažeři nastupují do špičkových pozic v podnicích a předkládají majitelům
plány na velké změny. Jen málo z nich se ptá svých předchůdců, co funguje, co je zásadní, jaké jsou
„geny zakladatele“, co je skála, na které je třeba stavět. Konzultanti postupují podobně – redukují
počty lidí o 10–15 %, vykonají personální rošády, centralizují a decentralizují, změní ukazatele a
systém odměňování, překreslí procesní mapy a organizační schémata – a odejdou. Po čase přijdou
další poradci a udělají přesný opak. Tak, jak musí firmy umět kombinovat neustálé zlepšování s
inovacemi, musí umět kombinovat i evoluční změny se změnami radikálními.
Důležité jsou investice do zaměstnanců a jejich spokojenost. Hlavní je mít ve firmě špičkové
zaměstnance – podnikatele a zlepšovatele. Mít ve firmě egocentriky, příživníky a lidi, kteří neumí
nebo nechtějí investovat, a snažit se o jejich spokojenost, to je ta nejlepší cesta, jak firmu
zlikvidovat. Jsou firmy, v nichž jsou pracovníci až tak spokojení, že se jim už ani nechce pracovat.
Jsou firmy, v nichž se do zaměstnanců nenávratně investovaly miliony. V příběhu ze španělsko-
americké války ve druhé polovině 19. století potřeboval americký prezident William McKinley
doručit depeši vůdci kubánské povstalecké armády Calixtemu Garciovi, který se skrýval na
neznámém místě v kubánské džungli před španělskými vojáky. Prezident zavolal nadporučíka
Andrewa Summerse Rowana a dal mu úlohu najít Garciu a doručit mu zprávu. Rowan se neptal,
kdo je Garcia, kde ho má najít nebo jak se k němu dostane. Převzal úlohu, odešel a za tři týdny se
vrátil do Washingtonu – splnil úkol a to umožnilo spojit americkou a kubánskou armádu. Svět
podniků a podnikání bude jiný. Nebude možné detailně popsat strategické cíle a přesné postupy k
nim. Pracovníci, kteří budou vyžadovat přesné instrukce, nebudou potřební, protože strategie bude
často formulovaná následovně: „Najděte Garciu!“ Ti, kteří ho najdou a splní svou misi, se stanou
lídry. Chybějí nám lidé Rowanova typu. V podnicích i ve společnosti. Téměř každý chce přesné
instrukce, analýzy a alibi pro případ selhání. Málo lidí má kreativitu, odvahu a schopnost převzít
zodpovědnost za svoje činy. Musíme hledat odvážné Rowany, kteří umí vyřešit problémy, jež nikdo

9. před nimi ještě neřešil, a kteří k tomu nepotřebují slávu ani množství zbytečných slov.
Naším klíčovým problémem je komunikace, musíme lépe komunikovat. Takto definují v mnoha
podnicích svůj klíčový problém. Někteří si pod komunikací představují výměnu informací, další
integraci počítačových prostředků, otevřený dialog, zpětné vazby, empatii, vizualizaci informací
apod. Je těžké lépe komunikovat, nemáme-li společný jazyk. Na zlepšení komunikace se zavedou
formuláře, porady, workshopy, informační tabule, pozvou se psychologové, moderátoři nebo
mediátoři. Komunikace není výměna informací, konverzace ani schopnost vcítit se do pocitů
druhého člověka. Podle Milana Zeleného je to interakce, jejímž následkem je vzájemná koordinace
akce, činností a operací. Je to tedy základní podmínka jakékoliv změny nebo inovace. V podnicích,
ale i v celé naší společnosti dochází ke specializaci. Specialisté si vytvářejí své komunity, mají své
konference, časopisy, knihy, vzdělávací programy a jazyk. Výsledkem je, že se v podniku hovoří
různými jazyky, specializované týmy řeší specifické problémy a uniká nám to nejhlavnější –
fungování podniku jako celku. Při mnoha specializovaných jazycích je účinná koordinace akce
problematická. Podniky potřebují integrátory jazyka a systémů. Nejdřív si však je třeba ujasnit
základní pojmy. Dáte-li si na internetu vyhledat pojmy, jako je např. systém, znalost, management
znalostí, inovace, komunikace, řízení výkonnosti podniku, plánování a řízení, procesní řízení a
mnohé další, vyhledávač vás často zavede na stránky těch IT firem, které si za poslední desetiletí
vypůjčily mnohá slova, ale přitom zůstaly u nefunkčních informačních systémů. Specializace je
nebezpečná, potřebujeme propojovat obory a vytvářet společný jazyk. Největší inovace na nás
čekají na hranicích oborů a odvětví.
Důležité je mít dobrý systém odměňování a finančních bonusů. Stimulací zvenčí nikdy
nenahradíme vnitřní motivaci, která obvykle nevychází z dosahování finančních cílů. Definují-li
akcionáři podniku finanční cíle a ukazatele pro jejich dosažení, lidé udělají všechno, aby jich
dosáhli. Jsou-li definovány nesmyslné nebo nereálné cíle, lidé udělají všechno, aby jich dosáhli. I za
cenu zničení podniku, virtuálních restrukturalizací a podvodů. Většina podnikových fúzí dopadla
velmi špatně, ale jejich architektům byly vyplaceny vysoké finanční bonusy. Je-li výsledkem fúzí
koupě nevýkonné firmy, musí investor vynaložit velkou energii na její ozdravení a hrozí mu
„infekce“. Akvizice dobré a výkonné firmy vede často k poklesu její výkonnosti a někdy i k jejímu
zničení. Peníze nemotivují, ale často vedou lidi k nelogickým a nesmyslným trikům a projektům,
které můžeme vidět v současné ekonomice všude kolem nás. Lidi motivuje smysl toho, co dělají. I
když obchodní zákoník a živnostenský zákon definují podnikání jako soustavnou činnost
vykonávanou podnikatelem ve vlastním jménu a na vlastní zodpovědnost za účelem dosažení zisku,
je to trochu málo na to, aby lidem hořelo srdce. Co je tedy smyslem podnikání? Podnikání musí
přinášet užitek a dávat smysl –dát jíst hladovému, dát pít žíznivému, podat pomocnou ruku
pocestnému, obléct nahého, navštívit nemocného…
V podnicích je důležitý pořádek, dodržování standardů a disciplína. Albert Einstein kdysi řekl:
„Když je nepořádek na stole odrazem nepořádku v hlavě, co potom odráží prázdný stůl?“ Kromě
současných podniků, ve kterých jsme z lidí udělali stroje, pracující podle přesně definovaných
postupů a vyplňující excelovské tabulky a formuláře, budeme stále víc potřebovat podniky, kde
pracují kreativní lidé, kteří vidí svět jako celek, víc využívají pravou mozkovou hemisféru a umí
hledat netradiční řešení, navrhovat krásné výrobky, probouzet v jiných lidech radost a nacházet
smysl našich aktivit. Potřebujeme i lidi, kteří svou nedisciplinovaností, odvahou a volností
překonávají stará paradigmata. Tak jak řekl G. B. Shaw: „Rozumní lidé se přizpůsobují světu.
Nerozumní lidé se pokoušejí přizpůsobit si svět podle sebe. Celý pokrok tedy závisí na
nerozumných.“
I Gary Hamel, známý guru managementu a inovací, analyzuje škodlivé vlivy managementu
průmyslové éry, které v mnoha firmách přetrvávají dodnes. Nemůžete očekávat, že se vaše firma

10. stane příběhem úspěšnosti 21. století, když ji budete řídit pomocí technik a nástrojů, které vznikly v
19. století. Je nutné management a jeho principy a postupy znovu – od základů – promyslet. V
internetovém věku musíte management modernizovat, nebo skončíte na smetišti dějin jako
neúspěšní. „Zásadní inovace managementu má sílu vytvořit pro firmu dlouhodobou udržitelnou
výhodu,“ říká Hamel. Management průmyslového věku naučil lidi definovat procesy, procesní
standardy a cíle. Tento management naučil lidi tyto standardy i dodržovat a snažit se o splnění
definovaných cílů. Svobodní a myslící lidé se takto naučili disciplíně, ale někdy za cenu
nevyužívání vlastní tvořivosti, představivosti a iniciativy. Disciplína a standardizace se někdy
dostávají do rozporu se schopností pružně reagovat na změny v okolí. Průmyslový management
dosáhl vysoké efektivnosti v mnoha podnikových procesech, ale často za cenu zotročování lidí v
hierarchických strukturách. „Dnes omezuje výkonnost organizace hlavně její manažerský model,“
tvrdí Hamel, „musíme inovovat management, musíme vytvořit modely, které uvolní lidskou
tvořivost, aniž přitom ztratíme disciplínu a úspornost v nákladech. Musíme vytvořit organizace, ve
kterých se disciplína a volnost pro samostatnou tvořivou práci nebudou vzájemně vylučovat.“
Jsou manažerské pravdy, které pravdami vůbec nejsou. A jsou mnohé oběti těchto „pravd“. Lze
tomu předejít? Určitě. Stačí používat to, na co v managementu některých podniků už skoro
nezůstalo místo – zdravý rozum.
1.2. Informační systém
Prošel jsem mnoha firmami a zažil jsem v nich různé situace. Jedno však bývá často společné –
diskuse o informačním systému. Pokud firma nefunguje tak, jak má, lidé často definují dva důvody:
Právě instalujeme informační systém nebo právě jsme informační systém nainstalovali. Ten první
důvod říká, že firemní procesy nefungují proto, že se ještě nevyhodily statisíce korun na instalaci
informačního systému, který by měl vyřešit většinu problémů. Ten druhý důvod hovoří o tom, že
příčinou nefunkčních procesů je informační systém, za který se statisíce eur již vyhodily. Jediný
rozdíl je tedy v tom, že první situace dává naději, že to jednou bude fungovat, ta druhá situace říká,
že se utratilo ještě více, než se plánovalo, a že už se ví, že to fungovat nebude. V každé firmě se
však najdou optimisté, kteří hledají z této situace východisko – všechno jednou bude fungovat, jen
je třeba koupit a nainstalovat nový informační systém...
Pojďme pěkně popořádku. Ve firmě je chaos, chybí komponenty na výrobu a montáž, neustále se
mění sortiment materiálu a výrobků a nešťastní obchodníci se zaštiťují heslem „zákazník náš pán“.
Ti, kteří právě přišli z MBA kurzu, hovoří o masové kustomizaci. Nikdo přesně neví, co to je, ale
celofiremní chaos se tím zdůvodňuje jako moderní trend. Neustálé zákaznické změny vytvářejí
enormní tlak na techniky, kteří nestíhají připravovat dokumentaci a dělají v ní chyby. Výsledkem
jsou kusovníky, na jejichž základě nelze plánovat, a postupy, které produkují zmetky. Pak vznikají
známé situace, které výrobní manažeři označují slovy operativa, šturmování, přesčasy, repasy,
skluzy, neshody, vícenáklady nebo reklamace.
Tak už dost! Rozhodne vedení a všichni se shodnou, že řešením je nový informační systém.
Následuje výběrové řízení, při němž se řeší detaily genetických optimalizačních algoritmů a
obsluhování menu prstem levé ruky, i když nikdo neví, jak dát do pořádku špatné normy,
dokumenty a klíčová podniková data.
Přicházejí profesionálové. Postupují přesně podle smlouvy, která má stovky stran, jimž rozumí
jenom oni. Konečně je na světě první výsledek: procesní mapy, kterým nikdo nerozumí. A podle
těchto map se nastavuje a konfiguruje systém. Intelekt zákazníků končí a vše se nechává na

11. profesionálech – dodavatelích. Klienti však netuší, že dodavatelé mají o konečném výsledku ještě
mlhavější představu než oni. Člověkodny, protokoly, faktury a nevyřešené problémy přibývají. Čas
implementace se prodlužuje a termín odevzdání se stává noční můrou. Špatné svědomí mají všichni
– zákazník, který se v tom úplně ztratil a přišel o hodně peněz, i dodavatel, který se sice zase něco
naučil, ale jehož zaplatil klient.
Přichází předání díla. Každý má něco na svědomí: nedbalou přípravu a zadání, nedostatek času na
spolupráci, ignorování chybějících vstupů a systému práce, neplnění úkolů a špatnou disciplínu.
Nějaký čas probíhá hra, kterou všichni známe – „černý Petr“. Po ní následuje jiná hra, a to „na
slepou bábu“. Všichni se tváří, že to funguje. V nouzi pomůže stará excelovská tabulka. Najde se
také nějaký provokatér, který chce všechno předělat, nebo alespoň opravit. Až teď se ukáže, proč
byla smlouva tak obsáhlá. Z poplatků za další služby vystřízliví každý. Na čas se všechno uklidní a
běží jako předtím. Začne se šetřit na nový informační systém, dokud nepřijde nový ředitel nebo
nedojde k dalšímu velkému třesku.
1.3. Náklady dolů
Všichni snižují náklady. Supermarkety informují o nejnižších cenách, i když by mnozí zákazníci
raději uvítali vyšší kvalitu. Také firmy najímají experty typu Chucka Norrise, kteří slibují zázraky.
Víte, co udělají, když klesají objednávky? Otevřou excelovskou tabulku a zapíší do ní úspory.
Nejdříve se sníží náklady dodavatelů, potom se redukují „nadbyteční“ zaměstnanci, výrobní plochy,
zásoby…
Nic proti snižování nákladů. Mnohé projekty pod názvem „cost attack“ však spíš připomínají útok
na zdravý rozum. Ušetřím plochu, ohradím ji páskou a vyčíslím úsporu. Dosud jsem nepochopil,
jaká je úspora z prázdné plochy, kterou mám v hale a na které nestojí žádný stroj. Také nerozumím
tomu, jak je možné zvýšit celkovou efektivnost zařízení redukcí ztrátových časů, když klesají
objednávky, a tím i vytížení tohoto stroje. A když to nestačí, začnou se redukovat personální
náklady: od nákladů na vzdělání (stále nerozumím, proč se peníze určené na vzdělávání nazývají
náklady a peníze na stroje investice) až po propouštění zaměstnanců.
Excel je geniální nástroj. Můžeme do něho napsat cokoliv a šéfové tomu uvěří. Tabulka vypadá,
jako by ji někdo pečlivě vypočítal. Chybí objednávky? Napište je do Excelu. Že nakonec nepřišly?
Vymyslete si jiné. Nestačí, když ušetříte milion – potřebujete dva? Napište do tabulky dva. Že to
nejde? Napište katalog opatření. Že to nestačí? Uveďte odpovědné osoby – nejlépe ty, které nejsou
přítomny nebo nechápavě kroutí hlavou. Opatření se nesplnila? Zapište další. A tak to dělejte stále
dokola. Že to jednou praskne? No a co, Chuck Norris půjde šetřit do jiné firmy a bude mít o jednu
referenci víc.
Zapomínáme, že firmy nevydělávají na úsporách, ale na prodeji. Výsledky podnikání závisí více na
lidech ve firmě než na strojích. V řadě společností jsem v posledních měsících zaznamenal velké
úspory. Spočívaly v tom, že se lidé systematicky začali věnovat produktům, jejich konstrukci,
materiálu, technologii či výrobnímu procesu. Dosáhli nejen velkých úspor nákladů, ale také zvýšení
kvality. Mnohé výrobky se přitom vyráběly ve firmě déle než deset let a tyto úspory si mohla firma
připsat na své konto už dávno. Když se lidí ptám, proč to už dávno neudělali, odpovídají mi, že
nemají čas. Pracují pod časovým tlakem – stahují výrobu z jiného závodu, uvádějí na trh nové
výrobky, staví další linky. Málo lidí a ještě méně času – v důsledku se vše dělá rychle a nedůsledně.
Proč? Protože Chuck Norris dohlíží na to, aby firma neměla „nadbytečné zaměstnance“.

12. Co říci na závěr? Mohli bychom být mnohem efektivnější, kdybychom do firem nepouštěli
„odborníky“, kteří hledají rychle úspory, aniž by si dali práci porozumět celému systému. V jedné
firmě ušetřili na tom, že přestali jezdit kamiony do Švédska. „Super“ úspora, která vznikla tak, že si
Švédové přestali objednávat její výrobky. V další společnosti redukovali náklady na nákup tak
intenzivně, že zničili klíčového dodavatele, ale dnes ho musí za použití mnohem větších finančních
injekcí „resuscitovat“. A to nemluvím o systematické demotivaci lidí, kterým Chuck Norris a jemu
podobní svými hloupostmi berou veškerou energii. Normální lidé kroutí hlavou a odcházejí, hlupáci
a farizejové se tváří, že všechno funguje. Ano, funguje – v excelu a v powerpointových
prezentacích. Absurdní divadlo jednou skončí. Režisér též. Objednávky by byly, ale už je nemá kdo
vyřídit, neboť náklady jsou nulové. A Chuck Norris se připravuje na další roli v novém seriálu.
1.4. Nekřič a naslouchej
Ze všech stran se na nás valí reklama. Trochu hlučná, hloupá, nepravdivá, a často úplně
nesrozumitelná. Rád si kupuji naše domácí výrobky, ale nerozumím reklamě, která říká, že naše
sýry jsou plné něhy, máslo plné lásky a jogurty plné štěstí. Ptám se, co to zaměstnanci mlékáren
vlastně vyrábějí? Existují ještě české mlékárny? A české prášky, ze kterých se jogurty vyrábějí?
Odborníci prý v létě kontrolovali zmrzliny ze supermarketů. Nechali je 48 hodin na slunci v
červencových vedrech a čekali, že se smetana zkazí. Nestalo se tak. Pravděpodobně tam buď vůbec
nebyla, nebo ji přehlušily stabilizátory.
Proč tak často mluvíme o marketingu, a přitom máme na mysli letáky a reklamní kampaně? Proč
hraje televize hlasitěji, když běží reklama? Proč mobilní operátor nezvedá telefon na reklamační
lince, ale při objednávání nových služeb reaguje okamžitě? Proč všichni organizují hon na
zákazníka, bombardují ho informacemi o nákupu zboží, které vůbec nepotřebuje?
Kdybych si měl vybrat slovo, které je pro náš život a rozhodování, pro všechno, co děláme,
nejdůležitější – lhostejno, zda jde o podnikání, či o vztahy –, zvolil bych jedno: sloveso naslouchat.
Naslouchat signálům, které nám život přináší, naslouchat lidem ve svém okolí, hlasu svědomí
ukrytému hluboko v nás, který říká, co je naším posláním na tomto světě.
Místo naslouchání však často mluvíme, vykládáme, žvaníme a překřikujeme se. Myslíme si, že
všemu rozumíme, podceňujeme zákazníky, hovoříme, místo abychom jim naslouchali, a přitom
vůbec nerozpoznáme jejich skutečné potřeby. Největším zdrojem neúspěchu je úspěch, který přináší
pýchu, protože ta nás zbavuje schopnosti naslouchat.
Slovo naslouchat je základem vedení. Naslouchat svému vnitřnímu hlasu, svým spolupracovníkům,
zákazníkům, to znamená nahradit pýchu pokorou, křik tichem a svoje vlastní slova sdělením
druhých. Naslouchat zákazníkovi znamená učit se mu rozumět a pochopit jeho problémy. Tak
získáme šanci dát mu víc, než nabízí konkurence.
Každý podnikatel se snaží o to, aby měl spokojené zákazníky. To je dobré. Ale ještě lepší je mít
zákazníky nadšené, kteří o vás vyprávějí historky, zakládají fankluby a diskutují na internetu.
A víte, kdo může být ještě lepším zdrojem vašeho podnikatelského úspěchu než spokojený
zákazník? Nespokojený zákazník nebo nezákazník. Nezákazník je ten, kterého neobsluhujeme,
protože o naší nabídce neví, nebo ji odmítá, vyjadřuje svoje výhrady k produktu, službě nebo
způsobu obsluhy. Nabízí nám hned dvě příležitosti – informace o tom, co můžeme zlepšit nebo
inovovat, a možnost vyřešit jeho situaci tak, aby se stal naším příznivcem.

13. Nevysvětlujme nespokojeným zákazníkům, že nemají pravdu. Naslouchejme jim. A přeměňme
jejich hněv a nespokojenost v pozitivní vztah. Všímám si lékařů i zdravotních sester, jak někdy
přehnaně reagují na kritiku. Pacient má ale více důvodů být přecitlivělý než lékař – profesionál.
Nezapomínejme, že zákazník nemusí být odborník v naší profesi a nemusí ovládat náš jazyk. My
ale potřebujeme porozumět jeho jazyku, musíme se naučit trpělivosti a velkorysosti. Mějme na
paměti, že naslouchat rozzlobenému zákazníkovi je naše nejlepší podnikatelská příležitost.
1.5. Svět se změnil – přežijí znalí, pružní a odvážní
„Když jsem pozoroval, že někteří z lidí se stejnými schopnostmi jsou velmi chudí, a někteří jsou
velmi bohatí, překvapilo mě to a zdálo se mi, že stojí za to zjistit, proč tomu tak je. Ukázalo se, že je
to celkem přirozené. Kdo neměl představu o budoucnosti, tomu se to vymstilo. Kdo se však pilně
snažil s využitím rozumu, ten pracoval rychleji, snáze a přinášelo mu to zisk.“ (Sokrates)
Několik faktů:
– Méně než 50 % pracovní doby pracují lidé na důležitých věcech a prioritách, které vedou
k dosažení strategických cílů.
– Ve zbylém čase se řeší věci, které nepřidávají žádnou hodnotu.
– Ve většině projektů se překročí rozpočet nebo termín anebo se nesplní plánované cíle.
– Lidé v podnicích si stěžují, že jsou přetížení, pracují stále víc, a přesto se jim nedaří splnit
naplánované úkoly.
– Neschopnost dotahovat věci do konce a proměnit plány v úspěšné akce je dnes jedním
z nejvýznamnějších problémů managementu. Manažeři podniků si stěžují na velké rozdíly
mezi plány a jejich realizací.
Co vlastně dělají mnozí dobře placení lidé v podnicích?
1. Spisují vize, poslání, strategické cíle – na úspěšnou akci a realizaci plánů jim už většinou
nezůstává čas
2. Vytvářejí příručky, standardy, manuály nejlepších praktik – místo toho, aby nejlepší praktiky
používali.
3. Prosedí hodiny a dny na poradách a schůzích, kde diskuse často nahrazuje čin.
4. Alibisticky sbírají tuny analýz, píší a čtou stovky mailů, místo toho, aby se správně rozhodli
ve správné době.
5. Množství energie vynakládají na zdůvodňování své užitečnosti a na hledání argumentů, proč
není něco možné nebo proč je to příliš složité či rizikové – většina podniků by neexistovala,
kdyby se při jejich vzniku takto chovali jejich zakladatelé.
6. Vytvářejí specializovaná oddělení, která mají „své“ cíle, úlohy, „úředníky a koordinátory“ –
chybí spolupráce, společný jazyk, společné nasazení za firmu, podnikatelský duch.
7. Nakupují analýzy pro marketing, připravují výstavy a propagační materiály, ale nikdo ve
firmě detailně nezná skutečné problémy a strategie zákazníků.
8. Stále něco začínají a nic nedotahují do konce
9. Vytvářejí nové formuláře a tabulky, které nikdo nepotřebuje

14. 10. Vytrvale zavádějí nové manažerské metody a „nejlepší praktiky“, které sice nikdy
nefungovaly, ale v neúspěšných pokusech pokračují, místo aby použili vlastní rozum
a hledali svou vlastní cestu.
Jsou podnikatelé, kteří se neustále dostávají do konfliktu se svými manažery, kteří je upozorňují na
to, že něco je těžké a složité. „Neplatím vás za to, abyste mi brali energii. Chci být nejlepší a vy
nehledejte argumenty, proč se něco nejde, ale pomozte mi hledat řešení, jak toho dosáhnout,“ křičí
jeden podnikatel často na své spolupracovníky.
Dobrý lídr by měl mít okolo sebe schopnější lidi, než je on sám – lidi, kteří mají odvahu, vytrvalost,
statečnost, energii a silnou motivaci dosahovat vrcholů. S poskoky a plniči příkazů se inovuje těžko.
Místo dlouhých analýz, vizí, strategických plánů je dnes lepší dělat rychlé a malé kroky, testovat,
ptát se zákazníků, rychle opravovat chyby a učit se.
Jsou to dva různé systémy – jeden, nazvěme ho „německý“, propracovaný, disciplinovaný,
orientovaný na eliminaci chyb a dokonalé naplánování akcí. Je vhodný spíše do stabilního prostředí.
Druhý, nazvěme ho „korejský“, připomíná metodu pokusu a omylu a sestává z jakoby chaotických
kroků, které však spolehlivě vedou k vytyčenému cíli. Zdá se, že tento agilní a adaptivní systém je
pro dnešní turbulentní svět vhodnější. Ten první přístup připraví dokonalý strategický plán. Když se
začne realizovat, je situace úplně jiná. Ten druhý rychle reaguje na nepředvídatelné změny, adaptuje
se. Výsledkem toho prvního jsou často informace v Powerpointu, výsledkem toho druhého znalosti.
Akce znamená rychlou reakci, možnost korekce a poučení se. Je to podobné, jako když jdete na
expedici do hor. Můžete přečíst stovky knih a rad, ale ke skutečné znalosti vás přivede až reálná
zkušenost. Mnohé věci nás život naučí až tehdy, když se vydáme na cestu, ne tehdy, když cestu
plánujeme.
Kolem nás je mnoho úspěšných podnikatelů. Jejich firmy dnes mají obrat v desítkách a stovkách
milionů eur. Mnozí z nich na začátku své cesty nevěděli o tom, co je čeká, téměř nic. A přesto, nebo
právě proto, se na této cestě naučili to, co je dnes posouvá dopředu. Tam, kde už nemají od koho
kopírovat, definují nové trendy a často bojují se žalobami nebo kopírováním od svých konkurentů.
Nevěděli, ale naučili se. Nemluvili o tom, jak začít, ale začali. Před dokonalým plánováním a
standardy upřednostnili intuici, zkoušení a učení se.
Jejich konkurenti mají dokonalé a systematické plánování, které jim přesně odpoví, jaká je míra
rizika a proč nezačít. Oni začnou, vyzkoušejí, opraví a nakonec mají zákazníky, znalosti i peníze. Je
lepší začít než nezačít. Ti, co začali, mají zkušenost, ti, co nezačali, mají nesplněný sen. Má vaše
firma nízkou výkonnost a nevíte, kde začít? Přestaňte dělat zbytečné věci, které nepřidávají
hodnotu. Přestaňte s prezentacemi virtuálních úkolů a projektů a začněte se věnovat skutečně
důležitým věcem.
1.6. Moderní management? Jak za socíku!
Potěmkinovy vesnice
Je zajímavé, kolik nesmyslů se dělá ve firmách, místo toho, aby se vytvářela skutečná hodnota.
Nejhorší je to často tam, kde je management velmi pracovitý a nemá míru. Spustí se programy 5S,
Lean Six Sigma, Kaizen, FMEA, Cost Attack a ještě mnohé další. Lidé běhají ze strategických
mítinků na různé workshopy a projektové schůzky. Každá iniciativa má svého metodika, který
připravuje příručky, formuláře a pečlivě rozšiřuje sbírky PowerPointu a excelovských souborů. Teď

15. si asi řeknete, že jsem se zbláznil, vždyť kritizuji právě to, čím se částečně živí i naše firma. Nemám
nic proti uvedeným programům, pouze říkám, že méně je více. Méně projektů dotažených do konce
přinese mnohem více, než množství paralelních iniciativ, které skončí jako Potěmkinovy vesnice
(správně bychom měli mluvit o Poťomkinových vesnicích podle knížete Grigorije Alexandroviče
Poťomkina) - na nástěnkách a v prezentacích.
Pionýrské tábory
Když se věci nedaří podle plánu, třeba prý lidi "namotivovat." Ještě jsem sice nezažil motivaci
zvenčí, vždy šlo většinou pouze o manipulování, strašení nebo kupování si lidí. Motivace vychází
zevnitř člověka, pokud nachází ve věcech smysl, svobodu nebo mistrovství. Někdy se zorganizují
různé akce, které se jmenují "team building." Lidé se šplhají na lanech, sjíždí řeky, hrají různé hry a
večer se někdy opijí. Ta poslední aktivita dává největší smysl, neboť často si při víně řeknou pravdu
do očí. Se skutečným budováním týmu, důvěry a spolupráce však tyto zábavné aktivity většinou
nemají mnoho společného. Je to dobrý relax, rozptýlení, možná i bližší poznání spolupracovníků,
ale jsou to pouze hry. Skutečný tým se buduje v tvrdé práci, v krizových situacích a při řešení
"neřešitelných" problémů.
Nejlepší praktiky
Firmy sbírají nejlepší praktiky. Někdy jsou to metody a postupy vytržené z prostředí jiné firmy,
jindy praktiky popsané v manažerských bestsellerech. Někdy si kladu otázky: Jak může být nejlepší
praktikou to, co už všichni znají z knih? Může vyrůst a dozrát třeba banán v České republice? Je
možné zasadit jeden den brambory a na druhý den je vykopávat? Na třetí otázku prý existuje
pozitivní odpověď, za předpokladu, že hovoříme o Sovětském svazu v době hladu. Samozřejmě, že
je správné zkoumat metody, které se osvědčily v jiných firmách. Nejlepší praktiky jsou však ty,
které nám fungují lépe než jiným a oni je neznají. Hledat svou vlastní cestu je lepší než kopírovat
cestu někoho jiného. Vše, co je napsáno v knihách a prezentuje se na konferencích, je v dnešním
světě relativně staré a všeobecně známé. Namísto filozofování a teoretizování můžeme každý
vymýšlet a testovat vlastní praktiky, které nás odliší od našich konkurentů.
Procesní řízení a KPI
Zábavnou částí podniku je takzvané procesní řízení. Podnik se popíše čtverečky a šipkami a definují
se očekávané ukazatele (takzvané Key Performance Indicators). Existují na to i speciální programy,
kterými podnik rozkreslíme do hierarchických map, kterým většinou rozumí jen jejich tvůrce, ale
tvoří dobré podklady pro různé audity a certifikace. Někdy si je manažeři rádi zavěšují na stěnu v
kanceláři. Nemám nic proti procesním mapám, sám jsem několik vytvářel a právě diskuse při tvorbě
mapy nám často pomohly odhalit různé duplicity a plýtvání v podniku. Ve svém životě jsem se však
nesetkal ani s jedním případem, kde podnik fungoval tak, jak to popisovali procesní diagramy a
mapy. Takto fungují stroje, které dokáží podle přesného programu změnit daný vstup na definovaný
výstup. Podnik funguje jiným způsobem - jako živý organismus. Lidé v procesech se adaptují, učí,
mění se jejich návyky a motivace, vytvářejí se živá společenství a vazby - mluvíme o živé
autopoietické organizaci, od níž jsou šipky a procesní diagramy velmi vzdálené.
Šetřit je snadnější než vydělávat
Všimli jste si, jak se často chovají vrcholoví manažeři a majitelé podniku? Hledají rezervy,
nadbytečné lidi, se zanícením dokáží hodiny diskutovat o nedostatečně využité obsluze vozíku nebo
montážní linky, rádi optimalizují firemní procesy tak, aby byly náklady co nejnižší. Záslužná práce,
měli by ji však dělat lidé, kteří jsou v podnikové hierarchii o dvě úrovně níže - mistři a manažeři
jednotlivých procesů. Vrcholoví manažeři mají dost dobré platy na to, aby pracovali na nových
příležitostech, aby připravovali a dotahovali do konce inovační projekty a nové byznysy. Ruku na

16. srdce - kolik času věnují operativě (na kterou tak nadávají, ale mají ji vlastně rádi) a kolik
vydělávání peněz? Tvrdí, že nemají čas a přitom mají v podniku nejvíce svobody rozhodování o
tom, co budou dělat dnes nebo zítra. Vylepšovat známé (firemní procesy) je zároveň jistější práce
než objevovat neznámé (nové příležitosti na trhu). Přiznejme si, že mnozí vysocí šéfové mají
panický strach z neúspěchu.
Plány a prezentace místo skutečných akcí
Podniky mi někdy připomínají diskusní kluby nebo kavárny. Mnoho moudrých řečí, propracované
prezentace, místnosti olepené barevnými papírky, popsané flipcharty, propracované zápisy ze
schůzek - a nic! Věru nic, žádná akce, žádný výsledek. Proč? Neboť všechno to, co se řeklo a
napsalo, skončí "na serveru." Někdy si kladu otázku, zda má server takovou funkci uvést věci do
pohybu, realizovat krásné plány a dosáhnout skutečné výsledky. Server však slouží jako alibi - když
se někdo zeptá na stav řešení daného problému, šikovní projektoví manažeři vždy najdou příslušný
adresář nebo tabulku na serveru. A jde se dál. Pokud vznikne nějaký problém, svoláme další poradu,
případně rozšíříme kapacitu serveru.
Co s tím?
Vím, moje tvrzení jsou trochu přehnaná, možná zjednodušená, ale přiznejme si, že se vyskytují -
někde více a někde méně. Nechci vůbec zesměšňovat budování týmů, workshopy ani procesní
řízení a další manažerské nástroje. Chci pouze vyjádřit svou zkušenost s obrovskou dávkou
povrchnosti, pokrytectví a simulování práce a výsledků v mnoha firmách. Na mistrovství světa ve
fotbale viděly miliony lidí hodně lží a podvodů v přímém přenosu od vrcholových sportovců -
filmování, zapírání hry rukou, faulu nebo posledního dotyku s míčem. Kde se poděla sportovní
čest? Utopila se v megabyznysu, kde účel světí prostředky? Ale podobně je to ve firmách. Jak si
mohou podřízení vážit své šéfy, kteří dělají věci jen tak, aby byly - formálně, povrchně a na papíře?
Kde se poděly poctivost, čestnost a důvěra? Proč někdo na poradě otevřeně neřekne, že je to
nesmysl, když to všichni vědí? Proč lidé slibují věci, o kterých vědí, že je nesplní. Proč se všichni
tváří, že si splnili své úkoly a vše běží podle plánu, když to tak není? Proč se šéfům říkají věci, které
chtějí slyšet? A oni jsou spokojeni s tím, že jim druzí lžou? Odsuzujeme politiky za populismus, ale
v mnoha firmách je to podobné. U politiků to má logiku, jejich práce je postavena na lži. V
podnicích však lžeme sami sobě.
Co tak vrátit se ke kořenům? Dokážeme ještě splnit svůj závazek nebo roli vůči spolupracovníkovi
nebo zákazníkovi i bez zápisu? Dokážeme se dohodnout a splnit dohodu s obchodním partnerem i
bez právníků? Umíme si před všemi přiznat chybu a poučit se z ní? Najdeme v sobě odvahu
překročit svůj stín a hledat vlastní cestu, nevymlouvat se, jaké je všechno těžké a složité a vytvořit
něco výjimečného, co ještě není na světě i když jsou s tím spojené velké riziko a práce? Je lepší
udělat deset chybných kroků, které mi ukážou správnou cestu, dají mi vlastní zkušenost a znalost,
jak napsat sto podnikatelských nápadů, nalepit je na zeď a přepsat do počítače.
Podnikání je o neustálém ladění podnikatelských modelů v reálném byznysu s konkrétními akcemi
a výsledky. Co vám říkají tyto hodnoty - charakter, moudrost, svoboda, smysl, víra a důvěra, naděje,
láska, úcta a respekt, statečnost, střídmost, vytrvalost, spravedlnost a štěstí? Že patří do knih o
rytířích a do filmů pro pamětníky? Zapomeňte na to! Bez nich nebude dlouhodobě fungovat žádná
organizace - ani s nejlepšími procesními mapami na světě a serverem plným krásných prezentací.