Casos de marketing del 1 al 5

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Casos de marketing del 1 al 5

  1. 1. José Loaiza Torres 1Módulo: Marketing Caso 01 LA PIRAGUA ELECTRICA PLUMA: COMO MOVERSE CON EL FLUJO DE LA MERCADOTECNIALa compañía fin and Feather Products Company (literalmente, "productos de aleta y pluma") de Marshall, Texas,produce una línea de pequeños botes ligeros muy versátiles llamados Piragua Eléctrica Pluma. El término “pluma"(feather, en Inglés) se eligió para subrayar la ligereza del bote, y se llama “eléctrica” porque está propulsada por unmotor eléctrico. El nombre piragua alude a aquellos pequeños botes que se utilizaban en los brazos pantanosos delos ríos de luisiana. Este bote, en forma de kayak, tiene 4 metros de largo, 95 cm de ancho y 30 cm de profundidad.Viene equipado con motor y posee una capacidad de carga de unos 300 kg. la energía proviene de una bateríaestándar de 12 voltios como las de automóvil. El motor integrado, de la casa Shakespeare, existe en dos tamaños:con un empuje de 18 o de 24 libras. El casco es de fibra de vidrio trabajada a mano, sólidamente construido por, unprocedimiento de ensamblado manual.Esta piragua, estable y de fondo plano, puede desplazarse en aguas muy poco profundas, y resulta Ideal parapescar, cazar patos, mirar pájaros o sencillamente para pasear por el río. La hélice se encuentra a salvo de losobjetos sumergidos gracias a los protectores de diseño especial colocados a cada lado de la parte expuesta. Parauna mejor flotación, el fondo contiene una capa de espuma de poliuretano de una pulgada y media. Este boteresulta muy sencillo de manejar. El tablero, situado justo debajo de la borda, contiene dos interruptores: Uno paraadelante-apagado-reversa y otro para velocidad baja-media-afta. La palanca vertical situada justo encima del tablerosirve para guiar la dirección. En todo el sistema de control no existe más que una parte móvil. El motor de tresvelocidades y un empuje de 18 libras permite una velocidad máxima de unos 16 kilómetros por hora, y con el de 4velocidades y empuje de 24 libras, es posible llegar a 20 kilómetros por hora. La compañía proporciona una garantíalimitada de un año para el bote, y la compañía Shakespeare garantiza el motor por el mismo periodo.La compañía produce un sólo modelo básico de bote, pero ofrece un equipo optativo que proporciona ciertavariabilidad dentro de la línea. Los precios al consumidor van de unos 490 a 650 dólares, dependiendo del tamañodel motor y el equipo optativo.Aunque está diseñado para llevar a dos personas, el modelo estándar no tiene más que un asiento de plásticomoldeado. El segundo asiento, los sillones giratorios de lujo, la alfombra marina y el techo constituyen losprincipales artículos optativos. No se requiere trailer, ya que el bote cabe perfectamente en el techo de cualquier,auto, hasta el más pequeño, o en la parte trasera de una camioneta o pickup. Sin su batería, la Piragua no pesamás que unos 40 kilos y una sola persona puede manejarla sin problema.En el año 1 (año base), Mr. Hill Wadlington compró la mayoría de las acciones y asumió la dirección de Fin andFeather Products Company, que contaba con siete años de vida. Una de sus primeras medidas fue adoptar unaestricta política de pago al contado: los suministros y el equipo se pagaban en el momento mismo de la compra, ytodas las ventas se realizaban con pago al contado previo al envío, fuera éste al distribuidor o al cliente. Todos losprecios de envío se fijaban en la modalidad de Franco a bordo desde la fábrica misma en Marshall, en Texas. Elresultado fue que la empresa no tenía cuentas por cobrar y casi ninguna por pagar. Mr. Wadlington preveía unaventa de entre 800 y 1 000 unidades en el primer año. Este volumen era prácticamente el de capacidad de la plantay habría de producir una venta al mayoreo de entre 350 000 y 400 000 dólares. Después de sólo seis meses deoperaciones, Mr Wadlington no estaba dispuesto a predecir la ganancia neta anual, pero veía las perspectivas conoptimismo. También resultaba, difícil prever con exactitud cual seria el volumen futuro, pero las ventas se habíanincrementado uniformemente durante la primera mitad del año. El flujo solicitudes de información provenientes detodo el país y el extranjero prometía un futuro brillante.La compañía no contrató vendedores externos y Mr. Wadlington era el único perteneciente a la compañía. Existían15 distribuidores independientes en todo el país, y estos compraban al mayoreo y aplicaban un aumento estándar.
  2. 2. José Loaiza Torres 2Módulo: MarketingNo existía un acuerdo o contrato formal entre la compañía y los distribuidores pero para convertirse en uno de éstos,el pedido Inicial debía ser de un mínimo de cinco botes. Los pedidos subsiguientes serian de cualquier cantidad quedesearan. Los pedidos de los distribuidores debían ir acompañados de un cheque que cubriera la cantidad total.Además de los distribuidores, la compañía tenía 20 agentes autorizados para recibir pedidos en zonas ajenas alterritorio de los distribuidores. Estos agentes tomaban pedidos de envío directo a los clientes y recibían unacomisión por cada bote que vendieran. No se las asignaba un territorio específico, pero no podían vender en lasáreas otorgadas a los distribuidores. Al igual que con todas las demás ventas, los pedidos de los agentes debíanpagarse por adelantado. La planta aceptaba pedidos directos de los clientes cuando éstos vivían fuera del territoriode los distribuidores. La mayor parte de las ventas directas eran resultado de los anuncios de la compañía enrevistas como Ducks Unlimited, Qutdoor Life, Argosi, Field and stream y Better Homes and Gardens, Mr. Wadlingtonno había establecido un programa promocional sistemático. Se utilizaron los servicios de una agencia de publicidadde otro estado para crear y colocar anuncios y ayudar con los folletos y demás material de promoción. Casi todaslas negociaciones con la agencia se llevaron a cabo por teléfono o correo. La cantidad de publicidad en un momentodado dependía del volumen de ventas: a medida que éstas disminuían, aumentaba la publicidad, y se limitabacuando los pedidos correspondían a la capacidad de la planta. Las revistas constituían el principal mediopublicitario. Los distribuidores y agentes contaban con llamativos folletos preparados por profesionales. Lacompañía había exhibido sus productos, o tenía planes para hacerlo, en exposiciones de botes en Texas, Ohio eIllinois. Ya se habían ultimado los arreglos para que las Piraguas constituyeran los premios de uno de los programasde competencias más famosos de la televisión.No se había realizado un análisis detallado de las ventas, en términos de quién compraba los botes y para qué. Sinembargo, lo que Mr. Wadlington sabía era que uno de los anuncios más efectivos era el de Better Homes andGardens. Un estudio de los pedidos provocados por el anuncio Indicó que provenían principalmente de mujeres, quecompraban los botes para uso de familia. Existían informes de que se utilizaban como auxiliares para barcosvivienda o yates grandes, pero se desconocía hasta qué punto. Aunque se habían recibido pedidos de todo el país,las mejores áreas de venta habían sido el este y sureste de los Estados Unidos. Mr. Wadlington lo atribuyó, almenos en parte al hecho de que, en el pasado, los esfuerzos de ventas se habían concentrado casi exclusivamenteen el sur y suroeste del país.Cuando comenzó a utilizar los medios de difusión nacionales, la compañía captó mercados totalmente nuevos. LaPiragua no tenía prácticamente ninguna competencia, sobre todo fuera del área de Texas y Luisiana.Preguntas1. ¿Practica Mr. Wadlington el concepto de la marketing? SI no es así, ¿cuál de las filosofías de marketing sigue?.2. ¿Cuáles son las características de la gente que constituye el mercado de la Piragua? Qué necesidades satisface?.3. Mr. Wadlington parece estar en contra de cambiar su sistema de marketing actual. Por lo visto, piensa que su plan funciona, puesto que las ventas son elevadas y las ganancias satisfactorias; su pregunta sería: ¿Por qué no quedarse con lo que si sirve? ¿Cómo respondería usted a los supuestos de Mr. Wadlington?.4. ¿Qué recomendaciones haría usted a Mr. Wadlington si él quisiera adoptar el concepto de marketing?Fuente: Este estudio de caso fue preparado por Robert H. salomon y janette C. Wtky. de la Universidad E Estatal Stephen F. Austin, como base para unadiscusión en clase. Se reproduce aquí con previa autorización.
  3. 3. José Loaiza Torres 3Módulo: Marketing CASO 02 ECOTURISMOEl ecoturismo ha tomado fuerza en los últimos años. Algunos países de América latina han promovido losservicios turísticos en esta modalidad.La agencia de viajes Ecotours, fundada hace 12 años en la Ciudad de Tarija y con oficinas operativas enSanta Cruz, rio de janeiro Brasil ha buscado destacar la calidad de sus servicios de viaje especializados enel ecoturismo en Bolivia y Brasil. Sin embargo, los resultados no han sido del todo alentadores: en el últimoaño, sus ventas disminuyeron más de un 18% y la especialidad del ecoturismo ha decrecido en un 34%.La agencia requiere implementar nuevas estrategias de de marketing para recuperar su participación demercado y fomentar el ecoturismo.Una de las grandes debilidades de la agencia es el desconocimiento del perfil psicológico de susconsumidores, hasta la fecha no ha realizado un estudio que le permita conocer gustos, hábitos,costumbres de compra y perfil de sus clientes.La agencia ofrecerá un paquete de viajes para practicar el ecoturismo en San Cruz y para ello, requiereconocer el comportamiento de sus consumidores. 1. ¿Qué recomendaciones podrían hacerse a Ecotours para conocer el comportamiento de sus consumidores potenciales? 2. ¿Cuáles son las características de compra(es decir, los factores o características que afectan el comportamiento del consumidor) que contrata un servicio turístico de este tipo? 3. ¿A qué segmentos de edad debería dirigir la agencia su esfuerzo mercadológico?Fuente: Elaboración propia en base a Zikmund.
  4. 4. José Loaiza Torres 4Módulo: Marketing Caso 03 RELOJES DE LUJO: Comprendiendo las actitudes de los compradores potenciales.Arturo García, un exitoso comerciante de Cochabamba-Bolivia, se encuentra estudiando la posibilidad deconvertirse en el representante exclusivo de una marca internacional de relojes de pulsera de alto precio eimagen exclusiva. Para ello ha contratado a una empresa de investigación de mercados, que ha deofrecerle información sobre las actitudes de los consumidores potenciales de su segmento-meta (personasmayores de 20 años, con ingresos mensuales superiores a los 3.000 usd y ocupaciones profesionales oadministrativas) hacia la compra de relojes costosos.A partir de varias sesiones del trabajo con grupos focales, la empresa de investigación encontró que lossiguientes atributos tendían a ser utilizados por los consumidores a la hora de evaluar los relojes finos: 1. Diseño/Estilo: “Si el reloj tiene una apariencia distinguida”. 2. Estatus: “Si otros reconocen fácilmente al reloj como exclusivo”. 3. Precisión: “SI el reloj marca la hora con exactitud”. 4. Duración: “Si el reloj dura mucho sin necesidad de reparaciones”. 5. Precio sobre los 1,000 usd: “Si el reloj tiene un precio superior a los 1,000 usd”.Las preguntas que empleó la empresa de investigaciones de mercado para medir cada uno de loselementos componentes del modelo de actitud hacia el objeto, en términos de los cinco principalesatributos seleccionados aparecen en la siguiente figura:Los principales resultados obtenidos al respecto, señalaban que los dos atributos más importantes eran:Diseño/Estilo (+3), Estatus(+3), le siguen Duración (+2) y Precios(+2) y en último lugar estaba la Precisióncon (+1). e Determinación del Componente Evaluativo ( i): 1. Un reloj que tiene una buena apariencia (diseño) es: Muy Bueno (+3) (+2) (+1) (0) (-1) (-2) (-3) Muy Malo 2. Un reloj que otros reconocen con facilidad como exclusivo es: Muy Bueno (+3) (+2) (+1) (0) (-1) (-2) (-3) Muy Malo 3. Un reloj que marca con exactitud la hora es: Muy Bueno (+3) (+2) (+1) (0) (-1) (-2) (-3) Muy Malo 4. Un reloj que dura mucho sin necesidad de reparaciones es: Muy Bueno (+3) (+2) (+1) (0) (-1) (-2) (-3) Muy Malo 5. Un reloj de alta precio (por encima de 500 usd es: Muy Bueno (+3) (+2) (+1) (0) (-1) (-2) (-3) Muy MaloLuego de este paso la empresa de investigación de mercados llevó a cabo entrevistas de intersección enCentros Comerciales con 350 compradores potenciales del segmento meta que reunían los requisitos
  5. 5. José Loaiza Torres 5Módulo: Marketingsociodemográficos señalados; en ellas se le preguntaba a los clientes sobre sus criterios de cómo tresmarcas de relojes de lujo cumplían los requisitos señalados. De los 350 cuestionarios recogidos, sedeterminó una respuesta promedio para cada creencia (b) y cada medida evaluativa (e). A continuación sepresentan los principales resultados obtenidos en cuanto a actitudes respecto a relojes finos: Creencias ( bi ) Atributos Evaluación (ei) Seiko Kinetic Pater Phillipe Omega Diseño/Estilo +3 +1 +3 +2 Estatus +3 +1 +2 +3 Precisión +1 +2 +2 +3 Duración +2 -1 +2 +3 Precio elevado +2 -1 +2 +1Nota: Seiko Kinetic es un reloj de procedencia japonesa, en tanto que las otras dos marcas (Omega y Pater Phillipe) son suizos.PREGUNTAS:1. Explique las actitudes de las personas entrevistadas respecto a los relojes de lujo.2. ¿Qué consideraciones que se desprenden de la evaluación que han hecho los clientes de las diferentes marcas de relojes?. Explique.3. ¿Cómo se posiciona cada una de las marcas?. ¿Cuál es el mejor posicionado?.
  6. 6. José Loaiza Torres 6Módulo: Marketing CASO 04_1 JUGUETERÍA KANELÚ: Inclusión de una nueva línea de productos.Kane, fundadora y dueña de la “Juguetería Kanelú, está examinando la factibilidad de ampliar susactividades a los muebles infantiles. En la ciudad donde está situada su tienda de juguetes no cuenta conun establecimiento de muebles infantiles. Kane piensa que es el momento oportuno y que el mercado estálisto para introducir una nueva línea.La Juguetería está situada en la Ciudad de Tarija, centro comercial de tamaño mediano en Bolivia. Estaciudad, de la región sur de Bolivia, tiene una población de unos 170.000 habitantes y se halla a 900 Km deuna gran urbe (Santa Cruz) cuya población asciende a 1 millón aproximadamente. La tienda se habíainaugurado hacía poco más de 5 años.En el año anterior obtuvo una utilidad neta de 5% sobre ventas de 450 000 Bolivianos. La señora Kaneespera que el volumen de ventas del presente año rebasara la marca de medio millón. La razón principalde ese incremento proyectado es que uno de los principales competidores se ha trasladado a otra ciudad.Kane confía en conquistar la participación del mercado de ese competidor.Kane está convencida de que su tienda se halla en una buena posición financiera. Cada año las gananciasse reinvierten en la empresa. La mayor parte del préstamo bancario inicial ya ha sido liquidado. Ni Kane nisu esposo Jhony, quién le ayuda en la administración de la tienda, habían cobrado sueldo alguno desdeque se había abierto la tienda. Pero si este año todo marcha bien, la señora Kane piensa empezar acobrar su sueldo el próximo año.La tienda tenía y tiene solo los juguetes que encajan en la filosofía de Kane sobre los juguetes y los niños.Piensa que los “juguetes deberían ser sanos para los niños desde el punto de vista psicológico y algo queellos pudieran amar”. Así, por ejemplo, su tienda no vende pistolas ni soldados de juguete.La línea de productos que proyecta incorporar incluye una línea completa de muebles y accesorios paraniños menores de 14 años. El surtido abarcaría desde cunas, sillas altas para lactantes y mesas paraguardar los pañales hasta escritorios y vestidores. Entre los accesorios se contarían artículos de cama,lámparas y decoraciones de pared.La mayor parte del inventario reflejaría la imagen que “Juguetería Kanelú pretendía proyectar en suselección de juguetes. La señora Kane desea vender algunos artículos especiales y caros, aún cuandotardaran en comprarlos. Está segura de que los productos de esta naturaleza atraerían a una clientela dealtos ingresos y perpetuarían la imagen que deseaba darle a su establecimiento. Además, tiene laintención de almacenar también los artículos básicos que representarían el grueso del volumen de ventas.Quiere además atraer a consumidores de ingresos más bajos ofreciendo algunos artículos que lesgustarían. Planea importar de proveedores del extranjero y también comprar los productos de lasempresas Argentinas. Casi todo el inventario tendría un margen de utilidad de 50% sobre el precio deventa al menudeo, o sea el margen habitual en la venta al menudeo de los muebles.Para ampliar su negocio a los muebles de niños la tienda tendría que duplicar su espacio de 800 Metroscuadrados. Los planificadores del centro comercial aceptaron agregar este espacio adicional construyendoun nuevo edificio que se conectaría con la tienda actual. El espacio adicional se alquilaría a $20 dólares
  7. 7. José Loaiza Torres 7Módulo: Marketinganuales por metro cuadrado. Kane estimó que necesitaría un capital de Bs. 150 000 para el nuevoinventario y para el mobiliario y accesorios de su establecimiento.En el momento actual no hay tiendas de especialidades de muebles en Tarija. La mayor parte de ellasofrecen sólo líneas incompletas de esa mercancía, sin accesorios y generalmente de baja calidad. Losresidentes que quieren comprar muebles para niños tienen tres opciones: comprar mediante un pedidoespecial a las carpinterías y mueblerías, acudir a las tiendas locales o viajar al eje central del país. Comono hay establecimientos locales con líneas completas, casi todos prefieren ir a la ciudad más grande.Kane y Jhony están repasando algunos de los datos de mercado que habían reunido. En 1992 la ciudadde Tarija contaba con una población de 90.113 habitantes más o menos, en 2001 la Ciudad tenía 135783habitantes. Las proyecciones demográficas para 2007 y 2010 eran de unos 190 000 y 215 000 habitantes,respectivamente. En 1992 cerca de 2.000 niños nacieron en la Ciudad de Tarija. La ciudad es en lofundamental una comunidad de ingresos medios. Hay un gran número de profesionales jóvenes en ella. Labase económica de la ciudad la constituyen una universidad estatal, varias instituciones del estado y lasempresas privadas que se dedican sobre todo a la construcción y otras industrias ligeras.Al estudiar más detenidamente los datos demográficos del país, Kane advirtió que las ventas de mueblesinfantiles guardan relación directa con el número de mujeres que dan a luz a su primogénito. Cerca de lamitad de los primogénitos son hijos de padres que se han casado hace tres años o menos. Además, lamitad de las mujeres que dan a luz tienen menos de 25 años de edad. En muchas de las familias con hijospequeños ambos cónyuges trabajan. La natalidad en la década de 1992 permanecería, según lasestimaciones, en el nivel relativamente bajo de la década de 1980. Las dependencias del gobierno hanpronosticado un mercado de expansión lenta para las industrias relacionadas con los niños en la décadade 1992.Jhony no piensa que “Juguetería Kanelú debe agregar la propuesta línea de muebles para niños. Si bientanto los juguetes como los muebles están destinados a los mismos usuarios finales (los niños), cree queno son una combinación compatible en la misma tienda. Piensa que el público no está muy seguro de queuna tienda de juguetes tuviera buenos muebles. Más aún, teme que incorporar una línea de mueblesperjudicaría a la imagen del establecimiento como una tienda de juguetes de alta calidad. Duda que“Juguetería Kanelú tuviera el talento ejecutivo de saber comprar y construir muebles. “Tampoco el nombrede la compañía proyecta una imagen satisfactoria para la venta al menudeo de muebles”, dijo A él y aKane les preocupa además su flujo proyectado de efectivo y otras consideraciones de índole financiera. Sesolía considerar el mobiliario como un artículo caro (alto valor unitario) y la mueblería promedio tenía unabaja rotación de inventario.PREGUNTA¿Debería la “Juguetería Kanelú agregar la línea propuesta de muebles para niños?. Justifique
  8. 8. José Loaiza Torres 8Módulo: Marketing Caso 04_2
  9. 9. José Loaiza Torres 9Módulo: Marketing1. Explique en qué consiste el satisfactor, utilice el modelo de productototal.2. Proponga en qué consiste el riesgo para esta innovación.
  10. 10. José Loaiza Torres 10Módulo: Marketing CASO 04_3 FORMAS PLÁSTICASSuponga que se le ha encomendado diseñar la estrategia de comercialización ydistribución del producto “FORMAS PLÁSTICAS” (empresa que fabrica todo tipo deformas de plástico ej. Sillas, bañadores, platos, vasos, etc. Que acaba de serimplementada; es decir, está en la etapa de introducción al mercado tarijeño) en laCiudad de Tarija. a) Qué estrategia de comercialización utilizaría; es decir, qué tipo de canal. b) Qué tipo de motivación utilizaría a los intermediarios; es decir, estrategia PULL o PUSH. c) Qué estrategia de distribución: intensiva, exclusiva o selectiva utilizaría?. Justifique su respuesta.
  11. 11. José Loaiza Torres 11Módulo: Marketing CASO 04_4 JOYAS SILVERADO: LA PARADOJA DE LOS PRECIOSLa Joyería Silverado, situada en el centro de Tempe, Arizona, se especializa en alhajas hechas a manopor indígenas estadounidenses. Sheila Becker, dueña de Silverado y recién regresada de un viaje paracomprar mercancía, está analizando un interesante fenómeno de los precios con Mary Meindl, lasubgerente de la tienda.Hace algunos meses, la tienda había recibido una serie de pulseras, aretes y collares de madreperla yplata. A diferencia de los tonos azul-verdoso de los diseños típicos de las alhajas de turquesa, lamadreperla es rosada y tiene un fondo blancuzco. En términos de tamaño y estilo, la selección incluía todauna variedad de artículos. Algunos eran objetos con diseños pequeños, redondos y bastante sencillos,otros eran diseños más grandes, bastante intrincados. Además, la colección incluía una serie depisacorbatas de estilo tradicional para caballero.Sheila había comprado la colección de madreperla a un precio muy razonable y estaba muy contenta conla variedad de productos diferentes. Pensó que las alhajas le gustarían, sobre todo, a los compradores engeneral, a los que buscaban algo diferente de las piezas de turquesa que ofrecían casi todas las tiendasde Tempe. Sheila puso los precios de las joyas pensando en que los compradores obtuvieran el valor desu dinero, pero también sumó un recargo suficiente para cubrir los costos de sus actividades más unmargen promedio de utilidad.Los artículos estuvieron en exhibición durante un mes, más o menos, y las ventas habían decepcionado aSheila, por lo que decidió aplicar diversas tácticas de comercialización que había aprendido cuandoestudiaba en la Universidad de Nevada. Por ejemplo, consciente de que la ubicación de un artículomuchas veces influye en que los clientes contemplen la mercancía o no, cambió las joyas de madreperla auna exhibidor de vidrio a la derecha, justo a la entrada de la tienda.Como las ventas de la mercancía de madreperla seguían lentas después de la reubicación, decidió hablarcon los dependientes de la tienda al respecto durante la reunión semanal. Les sugirió que dedicaran másesfuerzo a "impulsar" esta línea particular y les ofreció una descripción detallada de la madreperla,dándoles una breve charla por escrito, para que se la aprendieran de memoria y se la recitaran a losclientes.Desgraciadamente, este enfoque también fracasó. A estas alturas, Sheila estaba preparando otro viaje decompras. Frustrada por las ventas flojas de las joyas de madreperla y deseosa de reducir los inventarioscorrientes para hacer espacio para las colecciones nuevas que compraría, decidió tomar medidasdrásticas: reduciría los precios de la madreperla a la mitad. Al salir de la tienda, de prisa, le dejó una nota aMay Meind1 que decía: Mary Everithing in Case X 2 Sheila
  12. 12. José Loaiza Torres 12Módulo: MarketingCuando volvió, Sheila recibió la grata sorpresa de que se había vendido toda la colección de joyas demadreperla. "En realidad no entiendo por qué -le comentó a Mary Maeindl-, pero los objetos de madreperlasimplemente no le gustaron a los clientes. Tendré que tener más cuidado la próxima vez que trate deaumentar la variedad de piedras". Mary contestó que aunque no acababa de entender por qué Sheilahabía querido aumentar el precio de una mercancía que casi no se movía, le asombró la velocidad con laque se vendió a un precio más alto. Sheila no entendió:-¿Qué precio más alto? -preguntó- Mi nota decía que redujeras los precios a la mitad.-¿A la mitad? -repuso la desconcertada Mary- Pensé que tu nota decía "¡Todo lo de la vitrina al doble!"Por tanto, Mary había duplicado los precios en lugar de bajarlos a la mitad.PREGUNTAS1. Explique qué ocurrió en este caso. ¿Por qué se vendieron las joyas con tanta rapidez, al doble de su precio normal?2. ¿Cuál era la hipótesis de Shiela Becker en cuanto a la curva de la demanda de los objetos de madreperla? ¿Cómo se vería en realidad la curva de la demanda de este producto específico?3. ¿En qué tipo de mercado está operando la joyería Silverado (competencia perfecta, competencia oligopólica o monopolio puro)? ¿Cómo llegó usted a tal conclusión?4. ¿Cómo podría aprovechar Sheila Becker el concepto de los precios psicológicos? ¿Qué le aconsejaría usted para las decisiones sobre precios que tome en el futuro?
  13. 13. José Loaiza Torres 13Módulo: Marketing CASO 04_5 LAS FRUTAS TARIJEÑAS INTENTAN “DESPERTAR”.La Asociación de Fruticultores Tarijeños (AFT), es una organización no gubernamental que agrupa adiferentes productores locales de durazno, ciruelos, manzanas y peras, que lucha por el establecimientode estándares de calidad superiores, patrocinan investigaciones y promocionan sus frutas.A finales del verano de 2010 la AFT patrocinó 10 dinámicas de grupo en las cinco principales capitalesdepartamentales (Santa Cruz, La Paz, Cochabamba, Sucre y la propia Tarija), en cada una se eligieronclientes y se dividieron dos grupos: Clientes Fuertes y Clientes Ligeros. Los clientes fueron nivelados encuanto a sexo y se comprobó que todos realizaban como mínimo el 50% de las compra de frutas para suhogar. Las conclusiones del estudio fueron las siguientes: 1. La agrupación de todas estas frutas bajo una marca única patrocinada por AFT no proporcionaría una percepción común sobre ellas. 2. Estas frutas de árboles son percibidas como jugosas y de sabor especial frente a otras frutas comunes; lo que se encuentra fuertemente vinculado al hecho de que sólo están disponibles durante un corto período de tiempo. Aún así, no es suficiente este atributo para que tales frutas sobresalgan sin ayuda. 3. Comer frutas de este tipo es agradable, aunque no es en sí misma altamente proyectiva del ego. 4. Una compra típica de estas frutas suele incluir dos o en ocasiones más de estas variedades. 5. Tanto los usuarios fuertes como los ligeros, parecen estar bastante seguros de qué tipos de frutas de árboles les gustan y cuáles no. En ambas categorías de usuarios, el disgusto se basa generalmente en las percepciones imprecisas acerca de una o varias de tales frutas. 6. Los usuarios ligeros consideran la compra de estas frutas como una compra más arriesgada que la de bananas, piñas, naranjas y mandarinas (frutas tropicales) y sobretodo porque creen que serían más difíciles de madurar apropiadamente. 7. Los encuestados de todo tipo muestran una gran ignorancia acerca de cómo deben madurarse las frutas, con excepciones encontradas en los usuarios fuertes y aquellas personas que vivieron en el campo en su niñez o juventud. 8. Los usuarios fuertes parecen saber más y ser menos quisquillosos acerca de la selección de frutas. 9. El usuario ligero es comúnmente víctima de un ciclo autoperpetuador que desalienta la compra de estas frutas (manzanas, duraznos, peras y ciruelos), cuando se considera la compra frutas. 10. Una proporción significativa de estos encuestados -pero sobretodo los usuarios ligeros- dejan de hacer compras de estas frutas, cuando no encuentran a esta lista para ser comida inmediatamente. 11. Los criterios con respecto a la colocación de materiales informativos en los puntos de ventas y la capacitación a las vendedoras sobre como orientar a los compradores con consejos para la maduración o la elección misma son bien recibidos, aunque se señaló la necesidad de hacer énfasis en el sabor de las frutas y las formas en que estas pueden ser usadas. 12. No existen artículos de revistas o periódicos que ofrezcan información sobre estas frutas, sus ventajas o que asesoren como deben ser compradas y consumidas.
  14. 14. José Loaiza Torres 14Módulo: Marketing 13. Los restaurantes ofrecen pocas opciones de estas frutas en sus ofertas de postres o entremeses. 14. En Cochabamba, Sucre y en menor medida La Paz, las frutas tarijeñas no son tan bien recibidas como en Santa Cruz o la misma Tarija. Sin embargo, no existe rechazo hacia la fruta tarijeña. 15. En cuanto a todas estas frutas, son percibidas como de menor tamaño y apariencia externa menos atractiva que sus similares argentinas. No obstante, se consideran de un sabor muy superior. 16. A excepción del durazno, las demás frutas no son usadas para su conservación con vistas a un consumo “fuera de estación”. 17. De todos los nichos demográficos que surgieron de esta investigación (mujeres conscientes de su peso, adultos jóvenes conscientes de la salud, mujeres trabajadoras en general, amas de casa chapadas a la antigua y que cocina intensamente), tal vez el de mayor potencial parece ser el conformado por las familias con niños pequeños. 18. De todos los enunciados aplicados en la investigación como tema de una campaña de comunicación, el que consistentemente probó poseer el mayor potencial en todos los grupos implicaba el sabor sobresaliente de estas frutas. Otros temas también mostraron fuerza, incluyendo la calidad refrescante, lo saludable que son y lo-buena-para-usted, el ser el refrigerio ideal y su asociación con el buen tiempo y el verano. 19. Los más fuertes temas banderas que se probaron, se enfocaban en los atributos de “naturalmente deliciosas”, “frutas frescas del verano” y la asociación integral con “verano” y “luz del sol”. 20. Los temas publicitarios en proceso para ser convertidos en comerciales de televisión mostraron cierta debilidad en el componente emocional, si bien la música mostró fuerza notable y capacidad para memorizarse. El posicionamiento que enfatiza en el sabor fue bien aceptado. PREGUNTAS: 1. Basado en estas conclusiones y en los conocimientos del comportamiento del consumidor desarrolle:  Defina el mensaje que emitirá en la estrategia de comunicación y el público(s) objetivo  Un conjunto de anuncios para periódicos (indicar a que audiencia iría dirigido y los objetivos).  Un conjunto de lanzamiento promocional (indicar a que audiencia iría dirigido y los objetivos).  Un conjunto de anuncios de radio (indicar a que audiencia iría dirigido y los objetivos).  Un conjunto de anuncios de TV (indicar a que audiencia iría dirigido y los objetivos).  Un conjunto de muestrarios en los puntos de venta (indicar a que audiencia iría dirigido y los objetivos).  Un programa para incrementar el consumo en familias con niños pequeños.
  15. 15. José Loaiza Torres 15Módulo: Marketing CASO 5 CUESTIONES ÉTICASAnalice las situaciones de marketing que presentan problemas morales y responda lasinterrogantes. 1. Usted trabaja para una compañía tabacalera. Los debates de política pública durante los últimos años no dejan duda en su mente de que el hábito de fumar y el cáncer están estrechamente relacionados. ¿Qué haría? 2. Su departamento de investigación y desarrollo modificó ligeramente uno de sus productos. No se trata realmente de producto “nuevo y mejorado”, pero usted sabe que colocar esta afirmación en el empaque y en la publicidad aumentará las ventas. ¿Qué haría? 3. Se le ha pedido que agregue un modelo austero a su línea, el cual podría anunciarse para atraer clientes a la tienda. El producto no será muy bueno, pero los vendedores serán capaces de convencer a los consumidores de cambiar a unidades de mayor precio. Le piden a usted que dé luz verde a la inclusión de la versión austera. ¿qué haría? 4. Usted está pensando en contratar a una gerente de producto que acaba de salir de la compañía de un competidor. Ella estaría más que feliz de contarle los planes que el competidor tiene para el próximo año. ¿Qué haría?. 5. Uno de sus principales distribuidores en un territorio importante tuvo problemas familiares recientemente, y sus ventas han bajado. Parece que le tomará un tiempo resolver su problema familiar. Mientras tanto, usted está perdiendo muchas ventas. Legalmente, usted puede cancelar la franquicia del distribuidor y sustituirlo. ¿Qué haría? 6. Usted escuchó que un competidor tiene una nueva característica de un producto que marcará una diferencia en las ventas. El competidor demostrará la característica en una reunión privada de distribuidores en la feria comercial anual. Usted podría enviar fácilmente a un espía a esa reunión para conocer la nueva característica. ¿Qué haría? 7. Usted debe elegir entre tres campañas publicitarias creadas por su agencia. La primera a) es una campaña de baja presión, honesta, con información directa. La segunda b) utiliza exhortaciones sexuales y exagera a los beneficios del producto. La tercera c) incluye un comercial ruidoso y hasta cierto punto irritante, que con seguridad captará la atención del público. Algunas pruebas piloto indican que la eficacia de las campañas tiene el siguiente orden: c, b y a. ¿Qué haría?. 8. Usted está entrevistando a una solicitante capaz que busca un empleo de vendedora. Ella está mejor calificada que los hombres que acaba de entrevistar. Sin embargo, usted sabe que algunos de sus clientes importantes prefieren tratan con hombres, y que tal vez pierda algunas ventas si la contrata. ¿Qué haría?.

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